公文筐测评评分表（共3篇）
姓名：
所在公司：
亲爱的同学，您正在进行人力资源经理的专业技能甄选测评，将采用公文筐测试形式。为了让您熟悉即将进行的测试形式，您将首先看到一个公文筐测试题示范，包括情境介绍、文件一样本、参考答案一份。在接下来的正式公文筐测试开始时，您将有2小时时间完成相应的测试内容。请在每份文件下面直接写出您的处理意见。测试时间到时，无论您是否完成，都请停笔交卷。公文筐测试题示范
【情境】
今天是2015年9月1日，恭喜您有机会在以后的1个小时里担任中宏贸易公司人力资源部经理的职务，由于该部的刘经理正在外地分公司视察，因此，你将在他回来之前，全权代理他的职务。中宏贸易公司是一家中型民营企业，其人力资源部除了刘经理以外，还有三个人，分别处理岗位设定和人力资源招聘、薪酬福利和考核、培训兼行政管理等各项工作。
现在是上午9点，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室，已经将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的。你必须在2个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟在会议室还有一个重要的会议需要你主持。在这2个小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，将没有任何人来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的 处理意见、办法等，做书面表述，最后由你的秘书负责传达。
【文件一】 刘经理，您好！我是××软件开发公司技术主管李文，我们为贵公司定制的人力资源管理软件系统的试运行正在进行。按照协议规定，在9月20 日之前完成试运行。按照合同规定，我们曾商定过，九月份之前完成对于贵公司使用者的培训。由于贵公司一直无法安排时间进行培训，贵公司主管人员以此为由，拒绝支付剩余款项。我们希望，能否与您见面协商一下费用的支付问题及其他事宜？谢谢您。
参考答案：
1．授权下属进行详细情况调查（1）2．了解软件实际运行情况（1）3．了解培训未能进行的原因（1）
4．要求下属提供详细书面调查报告，就合同做沟通准备（1）
5．建议财务等相关部门做好实际准备，注意该项目实施对公司整体计划的影响（1）
6．要求下属为培训实施做准备（1）
7．遵守合同条款，同时也为本公司不能履行合同做谈判准备或相应措施（1）8．能考虑到该项目属于长期合作项目，要和对方保持良好合作（1）
公文筐测试开始
【情境】
华鹏公司是一家中型民营公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，公司的组织架构如下图所示。你（李明翔）原来担任行政主管，公司有意向把你提升为人力资源经理。今天是2015年9月9 日，你有机会在接下来的2个小时里担任公司人力资源经理的职务，主持公司的人力资源日常管理工作。现在是上午9点，你提前来到办公室，助手已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在2个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这2小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰。
你的上级是方亮总经理，他是一个具有远见卓识，讲求效率，并且对下级要求严格的领导。你的助手包括一个人力资源专员陈明和两个助手李燕与何佳。李与何都是附近一所综合性大学企业管理专业的在校大学生，她们只有在假期才能全日制上班，平时只能利用课余时间来处理工作。
【任务】
在接下来的2小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。
具体答题要求是：
（1）确定并写明您所选择的回复方式；
（2）请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图；（3）在处理文件的过程中，请注意文件之间的相互联系。
分析提示：公文筐处理要能分清轻重缓急，要识别职权范围，要恰当授权,尽可能采用多种有效方式解决问题（如集中召开会议、电话、签批、暂时搁置等）。处理时应体现出积极正向的态度。【文件一】 类 别：电子邮件
来电人：常 进 销售经理 接受人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月7 日 李经理：
最近公司新产品不断发布，我们营销部销售人员需要大力开发市场。新产品有很多技术方面的创新，因为太专业，销售人员都不太熟悉。这会影响我们市场推广中进度和客户服务能力。我们希望研发部能给全体销售人员做个产品技术方面的培训。希望李经理能协助安排一下。非常感谢。
常 进
【文件二】 类 别：电子邮件
来电人：孙平财务经理 接受人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月8 日
李经理：
最近，从财务部的部分员工那里反映上来的一些情况引起了我的担忧。您知道，前两个月人力资源部刚刚从其他公司调入了一位具在丰富管理经验和特长的刘东林任财务副经理，目的是为了进一步开展财务部的工作。但近来我也发现，因为多种原因使得原来的财务部主管在与刘东林的工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起一些反映，并对工作和人员的情绪产生了不利的影响。这件事如何处理，想听听您的意见。
财务处 孙平
【文件三】 类 别：便函
来件人：方 亮 总经理 收件人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月8 日 小李：
9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些新项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。
方亮
【文件四】 类 别：电子邮件
来件人：陈 明 人力资源专员 收件人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月8 日
李经理：
有件事需要向你反映：作为一名招聘专员，我经常收到一些推荐的简历，有些是条件不错的，但大多都不符合要求。他们往往都和直线部门的经理提前打好了招呼的。我曾给公司领导反映过这个问题，一概不同意接收。现在问题到了我的头上，有些部门经理扬言说你小王不给我们面子，凭什么我们一定要给你面子。现在我的很多事情推行不下去了。还请你指 点我一下。
陈明
【文件五】 类 别：电话记录
发件人：刘小波 车间主任 接受人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月7日
李经理：
前些天，一个机床操作工小王把大量的机油洒在他机床周围的地面上。我叫小王把洒掉的机油清扫干净，他却拒绝了，理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。我查看工作说明书上的原文是：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作状态，但并未提及清扫地面。我叫服务工来做清扫，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。我查看服务工的工作说明书规定的是：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，确实也没有明确写明包括清扫工作。另外勤杂工也负责各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。我感觉这类没有具体人负责的职责在公司其他部门也存在。这类职责划分人力资源部最专业，是不是能统一对这类职责落实到人。
刘小波
【文件六】 类 别：便函
来电人：张晓丽 总经理秘书 接受人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月8 日 星期二
李经理：
下周五方总想召开一次全体中层管理者的会议.这次会议的主题是有关下一公司的新项目人员配备和管理人员补充方案,因为会议参与的人员齐全，方总希望你能提早将工作安排好，拿出完整的计划。
张晓丽
【文件七】 类 别：电子邮件
发件人：胡文强 行政部部长 接受人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月7日 老李：
你好！首先祝贺你的高升。有一件事要麻烦你，行政部的事情你是明白的，部里事情多，人手少，大家经常象消防员一样。以前我们就有招聘计划，但以前的人力资源经理一直以我们部门人员定额己满为由，拖延招聘进程。你调到人力资源部后，工作更加繁忙，问题也更加严重。现在应该好办了，咱们能否找时间聊一下？
你的老下级：文
【文件八】 类 别：电话录音
来电人：刘增 国际事业部总监 接受人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月6 日
李经理：
您好！我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2015年的大学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。
但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总经理通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。
刘增
1：授权下属对于公司近五年内职工的招聘、流失、薪酬等方面做出详细的情况分析。
2：授权下属调查公司各部门员工对自己职位与薪酬的看法与意见，并做出书面报告。
3：同国际事业部进行沟通，了解他们所需要的员工的任职要求。
4：通过对下属所做出的两项报告进行分析，同人力资源部门开会，提出如何制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才的方案。
5：将人力资源部门做出的方案上报给总经理，等待总经理批示。6：关于招聘的问题，请看文件七。
【文件九】 类 别：电子邮件 来件人：何 佳 人事助理 收件人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月8 日
李经理：
今天下午，公司外方经理比尔在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡，他极为恼火，操着生硬的中国话用粗鲁的语言训斥、谩骂小王，语言极为难听，并决定扣发小王的当月工 资并罚款100元。这件事引起全车间工人的强烈反响。他们议论说：“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩罚也太重了。解放前，我们工人受尽洋人的欺凌，现在再也不能受洋人的气。”有的工人说：“再发生这类事，我们要罢工。”请问该如何处理这件事？
何佳
1：授权下属对于该事件的起因、过程、参与人员、后果进行调查。2：将调查情况同国际事务部、生产部进行反馈，希望共同协商解决该事件。3：通过电话联系事件双方，安抚双方的情绪。
4：人力资源部当联系人，将事件双方、相关部门负责人进行协商，讨论出事件的解决方案。
5：将事件的解决方案上报给总经理，等待总经理批示。6：将事件的处理结果公布，安抚员工的情绪。
【文件十】 类 别：电话录音 来电人：常 进 销售经理 接受人：李明翔 人力资源经理 日 期：9月5日
李经理：
您好！上月销售副经理王晓华离职之后，又陆续流失3名销售主管，业务人员数量严重不足，人力资源部至今没有补充到位，部门内士气低落、人心思动。同时，部门内多名营销骨干要求与人力资源部就业务提成额度问题进行沟通，我们是否可以就此沟通一下。
常 进
1：授权下属对于公司近五年内职工的招聘、流失、薪酬等方面做出详细的情况分析。（同文件八共用）
2：授权下属调查公司各部门员工对自己职位与薪酬的看法与意见，并做出书面报告。
3：同销售部门进行沟通，了解他们所需要的员工的任职要求。4：通过对下属所做出的两项报告进行分析，同人力资源部门开会，提出如何制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才的方案。
5：同销售部门进行会议，就关于业务提成额度问题进行沟通与协商，制度相关方案。
7：将上述所说两个方案上报给总经理，等待总经理批示。8：关于招聘的问题，请看文件七。
测试中需要处理的公文可多可少, 一般不少于5份, 不多于30份。被试者的表现可以反映其领导才能和个性品质。主考官将考察被试者对该文件的处理是否有轻重缓急之分, 是否有条不紊地处理, 是否在必要时请示上级后授权下属, 还是拘泥于细节、不抓重点、杂乱无章的处理。由此测试被试者的组织、计划、分析、决策、分派任务的能力以及对于工作环境的理解与敏感程度。
一、公文筐测评的困境
公文筐测评在国外运用得较为广泛, 一般由专门的测评公司或机构负责。由于涉及到商业利益的问题, 所以测评的核心部分———评分模式, 作为机密往往无法为外界所知晓。目前所能涉及到的国内外资料, 几乎都没有介绍具体详细的评分操作步骤。国内比较通行的做法是由情境模拟测评专家进行评分, 这里主要是根据测评指标的要求 (如测评组织能力则要求能准确认识自己的工作责任, 善于分配工作与权利, 并能积极传授工作和知识, 引导、督促部属高效地完成任务。) 作为评分基准由专家主观评分。每一位被试者都需要经过全体专家的评分。
这就使公文筐测评陷入了困境:由于评分的主观性必然降低测评的信效度;同时由于需要专家进行评分, 无形中加大了测评的成本, 测评难以得到推广和应用。一方面实际用人单位迫切需要公文筐测评这样能够体现出被试人员实际能力并且贴近实战的人事测评工具;另一方面由于其烦琐的评分过程和昂贵的测试成本以及信效度问题使实际应用部门不得不放弃而另选它法。公文筐测评的评分模式严重制约了测评自身的发展。
二、公文筐测评实用评分的操作步骤
首先, 针对测评职位的要求, 广泛搜集涉及该职位的各种信息, 然后将这些信息分类汇总作为编制公文筐测评的基础。编制好整套测评试题后, 将其中每一份公文所涉及到的资料再汇总, 由主考人员从中整理出一些可能的答案, 逐条列出。因为编制公文筐所用的信息很多都来源于实际工作, 包括一些文件资料以及实际案例, 这些都已经产生了结果, 或成功或失败, 其中涉及到一些具体做法以及针对某些方面的改进措施。从这些资料中就可以总结归纳出测试所需要的部分答案, 包括采取怎样的措施能够成功, 哪些方法会导致失败, 这样整套测评试题便具备了初步的答案。
其次, 将正式施测得到的所有答案再进行汇总, 这里必须包括每一个人每一份文件的答案。同第一步的做法相同, 由主考人员将这些答案进行整理, 编制出每一份文件的答案要点。这样, 在第一步工作的基础上测评答案得到了进一步充实。通过第一步工作虽然能够得到部分测评的答案, 但毕竟不是很完善。正式施测时针对的面更为广泛, 在大量的答卷中有可能存在着更好的想法或一些具体措施。因此通过这一步的工作将测评的答案进一步充实、完善, 使之更接近现实。
第三, 参照传统公文筐测评的能力指标和这些能力指标的评价要素, 聘请部分情境模拟测评专家集体研究进一步完善并最终确定测评的答案。
参照以上标准, 由专家组对前两步工作所收集到的测试答案进行集体商讨研究, 对进行修改增补, 最终确定出评分人员 (非专业人员) 能够实际操作的参考答案, 将之逐条列出。根据答案的条目, 对被试的答卷以采点得分的方式进行评分。也就是说, 每一份文件的答案都制定出若干得分点, 由评分人员依据参考答案的得分点来对被试者进行评分。
三、公文筐测评实用评分模式的优点
首先, 通过以上做法能够确定出评分的参考答案并且量化, 这样就使得评分工作简单易行, 公文筐测评也就成为一种真正可实际操作的人才测评工具。因为有了参考答案, 所以可以由实际用人单位组织实施测评, 然后依据参考答案来对个人测试结果进行评分, 以确定被试的实际能力状况。避免了以往评分工作完全依靠专家或专业人员承担的弊端, 正是这个弊端制约了公文筐测评的推广和实际应用。参照以上实用评分模式, 能够使公文筐测评真正走向应用层面。在实际应用过程中可以通过建立题库的方式, 每次使用随机抽取题目组合成一套完整的公文筐测评题, 对考核对象进行测试, 然后对照参考答案进行评分。
第二, 通过事先制定好的参考答案进行采点评分, 能够避免评分过程中的主观臆断, 保证评分结果的公正客观。传统的评分方法往往没有参考答案, 主要是依据一些基本的评价指标由评分人员根据被试者处理文件的情况进行主观判断, 然后给出每一题的得分。因此不可避免地使被试者的得分带有主观随意性, 受人为因素影响较大。同一位测试者的答卷, 在不同的评分者手中结果可能出入很大。因此评分需要专家或从事此方面工作的专业人员来承担, 但即便如此, 在实际操作中还是难以避免因个人的理解不同而出现评分结果差异的问题, 甚至会出现同一评分者由于情绪等生理状态的波动而对同一份试卷前后两次评分结果出现差异的现象。但是, 如果按照评分模式制定出参考答案进行采点得分的话, 一般不会存在这样的问题, 保证了评分结果的客观性和公正性。
第三, 依据以上步骤确定评分标准制, 定出参考答案进行评分, 可以大大提高工作效率, 适合于进行大规模施测。由于以往测试评分不可避免地带有一定的主观臆断性, 为了减少这种主观性, 保证评分结果的公正客观, 就需要全体评分人员对每一份答卷都进行评分, 然后将评分结果进行综合才能得出最后的成绩, 这样就加剧了评分工作的工作量, 使得测评难以推广, 只能针对少数人进行。另外为了保证评分结果的公正客观性, 所有被试者的答卷评分完毕后还要进行评分者信度检验, 一旦出现信度系数过低, 也就是不同的评分者对同一批被试者的评分结果差异超过一定限度的话, 那么整批评分结果只能作废, 需要重新评分。这也加大了评分工作的难度和工作量, 使得评分工作的效率相当低。如果采取对照参考答案进行采点评分, 则工作效率可以成倍提高。因为这种评分方法, 避免了主观臆断性, 每份答卷只需要一位评分人员进行评分, 这样多位评分人员可以同时展开评分工作, 大量的答卷能够在短期内很快批阅完成。
今天是2013年11月23日（周一），恭喜你有机会在此之后的一个半小时内担任所应聘的主席工作，由你全权处理该职位的有关事宜。
现在是上午9:00，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排后，你来到办公室。学生会办公室主任小刘已经将你需要处理的文件整理好，放在一个文件筐内。文件的顺序是随机排列的，你必须在一个小时内处理好这些文件，并做出批示。至10:30，你必须参加校团委的一个重要会议。
在这一个小时内，你将没有一切杂事，也没有人会来打扰你。另外，很遗憾地告诉你，你到办公室后突然发现你的手机没有电了，现场也借不到其他电话，你无法通过电话与外界通话，所以你需要以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见和办法，做出书面表述，最后交给办公室主任传达执行。请你务必记住，处理意见处的任何涂改，当事人是会看得到的，因此，请你务必深思熟虑，非常谨慎地写下你的处理意见，尽量不要涂改。
大家叫你张主席。好了，你现在可以开始工作了，祝你好运。
文件二
文件六
