花旗银行的企业文化

花旗银行的企业文化（精选8篇）

花旗银行的企业文化 篇1

浅谈花旗银行企业文化对中国银行企

业的启示作用

【摘要】

企业文化是企业的根本，是企业长时间形成的精神粮食产物。良好的企业文化是企业基业常青的保障。本文浅浅谈谈花旗银行的企业文化及其对中国银行业的启示作用。

【关键字】企业文化人本管理启示

一、企业文化的含义

企业文化，用简单的语言表达，[1]即是指企业的全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化由理念、物质和制度形态文化组成，依据这三个组成部分即可把企业文化科学的分为三个层次：精神层、物质层和制度层。精神层主要是企业全院共价值观念的标准，也是企业文化的核心部分；物质层也即表层文化，是企业的公司和全体员工的面貌的体现，物质层是企业文化得以存在的必要条件；制度层介于精神层和物质层之间，是连接内外的桥梁，也对企业文化的建设和发展起着不小的作用。

二、企业文化及其建设犹如培养一棵果树

1、如下面的麦肯锡模型[2]，企业的文化的共同价值观是企业文化的核心，是企业发展的灵魂。而价值观也正是这棵将被培养的果树的根，树的根对于一棵树的成长是很关键的。它吸收了土壤中的营养，将营养传输到树的每个部位，根、茎、叶，茎和叶由围绕价值观的其他部分组成，茎和叶通过光合作用产生了二氧化碳和糖类等植物产生存所需的营养供根部吸收继续提供营养。培养一个企业的文化也是如此。价值观是企业的核心部分，而结构、战略、技能、人员、风格、制度等是每个企业根据自身的特点和与其他行业或企业的不同而采取和决策的不同体系，他围绕着价值观的体系而运转，由企业文化核心价值观指导着企业的发展方向，由不同的决策制度等为企业生产利益，共同影响，相互支持，朝着培养一棵硕果累累的树，培养一个有能力有影响力的优秀银行企业。

2、企业文化建设要注意避免[3]“三化”，共性化、表面化和片面化。要根据企业自身的使命和特点，进行个性化的企业文化建设；企业文化的根本是思想，要杜绝表面化，把思想深入到每位员工的心中，建设你知我知大家知的企业文化思想并传承下去；企业文化要有具体的思想和愿景，不能是简单的片面的陈述，要深刻认识企业的文化，认识这种本质的、内在的、隐性的强大力量和作用。文化具有传承性，具有很强的凝聚力，要从企业的特色方向，个性角度出发，从企业自身的角度去思考问题建设的企业文化，真实可靠，这才能使企业在竞争激烈的市场环境中独树一帜，走自己的风格。

麦肯锡7S模型[3]

7S模型指出了企业在发展过程中心肺全面地考虑各方面的情况，结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观，只有这棵树茁壮成长了，公司的业绩和效益也才会有进展和收获。

三、花旗银行的企业文化

（一）花旗银行企业文化以人为本

花旗银行企业文化以人为本，体现企业核心价值观，让每位员工都知道企业的愿景，都为企业未来的发展而付出自己的一份力量。花旗银行为什么能不断发展壮大，成为全球特具竞争力的和价值创造力的最大银行。是花旗银行自身的企业文化及其价值观的引导作用。

1、花旗银行的核心文化是人本文化。[4]花旗在其发展中就逐步形成“前途留人，薪酬留人，温情留人”的好氛围好环境，让员工和花旗一起成长，让员工感受家的温暖，让员工做的开心愉快，让员工觉得在花旗是一种荣誉并对组织和事业有很大的信心。

花旗银行把“顾客至上”作为企业文化的灵魂。花旗银行拔高的服务质量和客户为中心作为其核心战略。通过品牌的创新使花旗在世界上很有名气。

花旗的文化中少不了创新，从上到下，从大到小，花旗都一直在创新，创新无止境，创新没有时间的限制。

（二）花旗银行企业文化有其自身的特点

1、花旗的核心价值观是有柔软性的，是可塑的，不会让人感觉有压力，但是很受员工的爱戴和喜爱，它是一只无形的手牵着员工一直走下去，一直寻找美好的家园。

2、花旗银行的企业文化是寻寻渐进的，是经过时间和实践的洗礼和改革慢慢形成和完善并在逐步的创新改造中的。

3、花旗银行的企业文化是潜移默化层层递进的，它通过长时间和人本文化慢慢的深入到每位员工的心中，形成了一种思想上的，潜在的文化。使员工有共

同的目标和方向，大家想着同一个方向前进。

4、花旗银行的企业文化是有延续性的，文化出世以后就世代相传，时时渐进，是进步与传统相结合的产物，是永远的本质也是永久的时尚。

四、花旗银行的企业文化对中国银行业的启示

1、在人的管理和栽培方面，中国的一些银行还是没有做到人本管理，银行业中没有高级的人才，即使有也有被好的其他行业挖走或是自动离职高就的。这体现了中国银行业的用人机制和企业文化没有充分体现在“人”字上。人本管理能让员工养成自主自觉的行为，员工的言行和内心行动一致。即使企业有了监督的体系，员工也不会因此而感到反感或是反对组织决策行为的实施。得到了员工的认可，确定了员工和企业共同发展的愿景，大家一起朝着相同的方向努力，那么，企业的成功也是在于时间上的了。

2、我国银行业缺乏品牌的实力，现有的银行无力拥有丰厚的资金，没有能力在世界上扩宽市场。因为我国银行业中没有在世界上认为优秀的品牌，因此在竞争激烈的国际市场上就难以吸引更多的顾客和扩展更多的金融业务。但是花旗银行的企业文化的表现，其根本的价值观和创新意识和实践是值得我们中国的企业学习和借鉴。[6]我国银行业的发展需要打造一个良好的品牌，塑造良好的企业品牌形象，同时塑造银行企业的知名度和名誉度，是银行也展现出踏实、为人服务、友好接待顾客的银行企业新形象。

3、只有创新才能生存，在这个世界是圆的的大环境中，要想走在别人的前面，要想不被市场淘汰出局，那就要不断的创新，不管是在服务和品牌上，都要不断地跟新，满足顾客的需求，领导着世界的潮流。这样，银行业才不会垮，才可能走在世界的前面。学习和创新性是企业提升和建设文化的条件，要始终保持着创新和学习的精神，从员工的思想认识出发去指导员工学习创新，建立符合银行企业发展的企业文化根本思想。

4、花旗银行有许多进入体系科学技术的运用很关键，在科技发展迅速的今天，没有高端的技术指导和技术人才企业、银行也是难以实现满足顾客需求不断创新和改造的。因此,我国银行业的发展人才是关键，技术是关键，需要向花旗银行学习。

【参考文献】

[1]张德．企业文化建设[M]．北京：清华大学出版社，2003．

[2]王吉鹏．企业为文化建设[M]．北京：中国发展出版社，2005,5

[3]王培训．企业文化建设避免“三化”[J]．企业文化，2010,11．

[4]

[5]智库．花旗银行企业文化的启示[J]．企业文化，2010,11．

花旗银行的企业文化 篇2

一、什么是企业文化

据了解, 企业文化这个词的出现始于20世纪80年代初。

一种新的概念在形成过程中, 往往会发生众说纷纭的现象, 企业文化也不例外。纵观国内外对企业文化的认识和理解, 下面表述比较有代表性。

首先定义什么是文化。从广义说, 文化是人类社会历史实践过程中在创造物质财富的同时所创造的精神财富的总和;狭义上说, 文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

社会文化包含了民族文化、地方文化、企业文化、家庭文化等。可见, 企业文化是社会文化的一个子系统。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的, 并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务, 不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等, 更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。企业文化重视人的因素, 强调精神的力量, 希望通过企业文化形成一种行为准则、价值观念和道德规范, 凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性, 引导企业员工为企业和社会的发展而努力。

综上所述, 我们可以对企业文化作如下定义:企业文化是社会文化的一个子集, 企业文化是通过企业的产品及服务, 反映出企业的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。

其中最核心的定义:通过企业的产品所反映出企业的战略目标和价值观念。

企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展, 因此, 企业文化的建设是企业的永恒主题。

二、企业文化的内涵

企业文化包含什么内容, 也是有各种各样的分类方法。但最通常的说法是, 企业文化主要的内容包含企业的精神文化和制度文化。另外, 也有更广泛的说法, 例如还包括企业的行为文化、文化设施等。

(一) 企业精神文化

企业的精神文化是企业用以指导开展生产经营活动的各种目标、群体意识和价值观念, 企业精神文化的核心是企业的价值观念体系。

企业精神是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的, 并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量。它是企业优良传统的结晶, 是维系企业生存发展的精神支柱。本来只有人才具有精神, 企业精神就是把企业人格化, 它是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的, 集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格, 反映着企业的信念和追求, 也是企业群体意识的集中体现。企业精神具有号召力、凝聚力和向心力, 是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富, 它是必不可少。

(二) 企业制度文化

企业的制度文化是由企业法规、企业形态、企业组织架构和规章制度等要素构成的外显文化, 它是企业文化最重要的组成部分, 是企业对战略目标和价值观的弘扬、培育、落实的具体体现。通过企业制度文化, 确保能更好地把企业所提倡的企业精神文化转化为企业的物质产品。企业制度文化对外约束企业的行为, 对内约束企业内每个人的行为, 使企业文化能向希望的方向发展。

企业法规是调整国家与企业, 以及企业在生产经营或服务中所发生的对外经济关系的法律规范的总称。体现了社会大文化对企业的约束和要求, 以及企业制度文化的共性。不同国家的企业法规, 都是以国家的性质、社会制度和文化传统为基础制定的, 体现国家的意志, 对本国的企业文化建设有着巨大的影响和制约作用。企业法规是依法管理企业的重要依据。

企业形态主要是指企业体制及企业的所有权、经营权间的责权利关系。现代企业有许多形态, 如私人企业、合伙企业、有限责任制企业、股份制企业等。企业形态在企业法规下, 通过其所有权和经营权间的责权利关系, 体现企业各自的经营管理特色。企业形态通过企业所有者授权, 体现企业所有者意志, 反映了企业制度文化的个性, 达到强化企业的经营责任, 提高企业活力的作用。

企业的组织架构和规章制度, 在企业法规和企业形态下反映企业管理者的意志和观念。虽然, 企业法规和企业形态影响和制约着企业文化发展的总趋势, 但真正决定企业文化个性的因素, 是企业内部的组织架构、规章制度。企业的制度与经营理念有着相互影响、相互促进的关系。合理的、严密的制度必然会促进正确的企业经营理念和员工价值观念的形成;而正确的经营理念和价值观念又会促进制度的正确制定、贯彻, 使职工形成良好的行为习惯。

作为企业的管理者, 如何建立企业的制度文化, 是摆在企业管理者面前首要的任务。企业法规一般由国家制定, 企业能左右的空间不会很大。企业形态一般由企业所有者决定, 企业管理者可以通过与企业所有者沟通, 力争更宽松的经营条件。其中最重要的是:让企业管理者能在企业组织架构和企业规章制度上体现管理者的经营理念。

(三) 企业的文化设施

企业的文化设施是企业文化的外在表现和支撑。完善的文化设施既为弘扬和培育企业的精神文化提供了坚实的基础, 也展现了健康的企业文化。

企业文化设施包括企业的形象设施、生产环境、文娱设施及各种文化支撑系统。这些系统包括企业外部门户、内部门户、内部论坛以及各种办公、生产管理系统。

三、银行科技的企业文化

尽管银行的科技部门不是一个独立的企业, 但由于其特殊性, 对银行科技的管理大多都相对独立。与独立的企业一样, 存在如何建设其企业文化的问题。下面, 从企业文化的精神文化、制度文化、文化设施3个方面去探讨银行科技的企业文化建设。

(一) 银行科技的精神文化

银行科技的企业精神是什么呢?银行科技的战略目标和价值观又是什么呢?

一个企业的产品通常可分为两类:有形的产品和服务, 银行科技也一样。银行科技的产品是金融电子产品, 银行科技为了生产、运行、维护这些电子产品还会直接或间接地为科技的客户提供各种各样的服务。

更多、更快、高质量地推出金融电子产品, 提供高质量的服务, 满足银行业务发展与社会的需要, 这就是银行科技的战略目标。不断提高银行科技客户的满意度, 在银行科技发展的同时, 让所有员工在事业上得到成长和发展, 让员工满意, 这就是银行科技的价值观。

这里提出了几个概念:首先是“多”、“快”、“好”的产品和服务, 满足银行与社会需要;二是客户满意;三是企业发展;四是员工满意。这就是通常说企业追求的企业、客户、员工、社会“四赢”。如果我们能不断“多”、“快”、“好”地提供产品和服务, 就能更好地履行社会责任和不断提高客户满意度;客户满意, 企业就有发展的空间, 员工也能满意并得到成长;企业发展、员工满意, 就能更“多”、“快”、“好”地提供产品和服务。在这几个概念里, 关键是“多”、“快”、“好”的产品和服务。

1.“多”、“快”、“好”的产品和服务

影响银行科技产品是否“多”、“快”、“好”, 有主观的因素, 也有客观的因素。

主观的因素包括:科技团队的管理水平, 参与研发人员的素质、精神面貌等。客观的因素包括:整个银行的科技体制与架构、流程, 研发需求的质量和稳定, 研发使用的平台、语言、工具, 研发条件是否完备。

研发条件又包括:人力资源是否充足, 研发周期是否充足, 研发的生产环境是否具备 (包括:硬件、软件、数据等) 。

更要注意的是:“多”、“快”、“好”都是一个相对的概念。特别是银行科技自主研发的电子产品与外部产品之间、自己的产品与产品之间, 未必具备很高的可比性。对于一既定的产品或服务, 如何评价, 其实与产品的服务对象, 银行科技客户的主观认定有很大的关系, 与他们的满意度有很大关系。

2. 让客户满意

银行科技的直接客户是银行内部人员, 包括银行的各类员工和各级管理者。进一步分类, 包括提出各种研发需求的业务部门, 银行内部与银行科技关系密切财务、人事、内部审核等管理部门, 还有各级领导。银行的外部客户, 当他们直接使用银行科技的自助产品时, 是银行科技的直接客户;当他们使用银行的协助式产品时, 他们是银行科技的间接客户。通常, 银行客户的满意度会通过银行内部人员反应到银行科技。所以, 银行科技的客户满意度, 关键是看银行内部人员对银行科技是否满意。而银行内部人员对影响“多”、“快”、“好”因素的了解与理解, 直接影响其对银行科技的评价与满意度。

因为任何企业的产品或服务都不可能做到绝对的“多”、“快”、“好”。它在某一个历史时点, 只能在这个时点的客观和主观条件下生产出某种水平的产品。如果把绝对的“多”、“快”、“好”的产品比喻为一杯满的水, 那么, 大多数产品只能算半杯水或者大半杯水。对事物的评价有所谓“半杯水”原理:从积极的评价, 可以认为已经有半杯了, 不错;从消极来评价, 认为怎么才半杯水, 差得远。关键是评价人认为被评价人是否尽了努力。

所以, 要业务部门满意, 就要让业务部门了解和理解当时历史条件, 让他们看到银行科技的努力。银行科技各产品线部门要建立与业务部门对应的专门的客户经理队伍, 要做好与业务部门沟通的工作。在项目可行性分析和需求编写阶段, 要派出得力骨干参与, 争取在前期与业务部门达成共识。在研发阶段, 要积极邀请业务人员全程参与, 让他们了解研发过程碰到的所有困难, 参与解决。银行科技要做到:想业务部门所想, 急业务部门所急;真正从业务出发, 结合计算机处理的特点, 向业务部门的需求提建议。让业务部门的产品研发人员与科技研发人员完全结合在一起, 共同承担产品研发的压力和风险, 共同分享产品成功的成果。只有让业务部门对研发过程充分了解和理解, 并通过自己的努力, 才能获得业务部门的满意。

对于各管理部门, 银行科技必须严格按照各种管理要求, 做好各方面的工作。并要把各相关方面的工作情况尽量向各管理部门透明, 主动听取他们的建议与意见。对他们的意见, 要落实整改, 举一反三。

对各级领导, 银行科技应该尽力了解他们的想法和意图, 急他们所急。并利用各种机会, 主动把银行科技的情况向他们汇报, 争取他们的了解、指示和支持。

银行的外部客户, 也是银行科技的客户。银行科技应该通过各种机会去了解他们的体验。一方面, 可以在每一个版本投产后, 到网点或应用一线了解版本的应用情况, 听取应用系统的直接使用者的意见;另一方面, 银行科技的所有人员应该同时是本银行的客户, 通过更多的直接使用和享受本银行的服务, 去体验银行应用系统, 也就是自己研发的系统的优劣。要让别人满意, 首先应该自己满意。

3. 让员工满意

让员工满意, 这是任何一个企业要解决的问题。如何才能让员工满意呢?

最通常的说法是, 如果企业本身是一个稳定而发展的企业, 员工待遇福利好, 工作条件好, 工作不要太辛苦, 有好的职业发展前景, 员工就应该满意。

但问题不是那么简单。按马斯洛的人类需求层次理论, 人类由低到高各层次需要分别为:生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

我们经常听到许多就业者说, 待遇并不是最重要的, 关键要干得开心。那怎样才能让员工干得开心呢?

待遇解决了生理需要, 工作条件解决了安全需要, 但这只是人类低层次的需要。按马斯洛的理论, 关键要解决感情需要、尊重需要、实现自我需要。其中, 最重要的是让员工能够感觉实现自我。

实现自我, 指的是人们能够实现个人理想、抱负, 最大程度地发挥个人的能力, 完成与自己的能力相称的工作。也就是说, 人必须干自我感觉称职的工作, 让人有成就感。这样才会使他们感到最大的快乐。

当一个人能在越大的范围、越深的程度去左右或影响事物的发展并取得成功且为人认可, 获得荣誉与尊重, 就越有成就感。成就感越多, 就越感觉到实现自我。

可见, 我们要想员工满意, 通常的说法是感情留人, 事业留人。要让员工有事业, 获荣誉, 有成就, 就要让员工能在更大的范围、更深的程度有话语权。让他们真正觉得自己是面对要建设的系统的主人。

(二) 银行科技的制度文化

企业的制度是为企业的经营目标、经营理念、价值观念服务的。银行科技的目标是为银行更快地提供更多高质量的产品和服务。所以, 银行科技的所有制度都要围绕这个目标而展开。下面, 以银行研发中心制度为例展开说明。

研发中心的制度主要有两大类。与所有企业类似:一类是行政管理制度, 另一类是生产管理制度。每个制度最多会包含几部分:规范或标准、制度细则、文档模板、支撑管理系统。

行政管理制度包括:办公管理、人力资源管理、财务管理、后勤管理、党团工会管理等制度, 生产管理制度主要包括:研发管理、支持服务管理等制度。

1. 行政管理制度

(1) 办公管理制度

办公管理制度通常包括:办公环境管理、审批流程管理、公文管理、会议管理、印章管理、档案管理、合约管理、企业文化宣传管理等制度。

(2) 人力资源管理制度

人力资源管理制度通常包括:人员录用、培训、流动、劳动合同管理, 岗位、薪酬、福利管理, 绩效考核管理, 奖惩管理, 职业发展管理, 考勤管理等制度。

(3) 财务管理制度

财务管理制度通常包括包括:各类费用管理、固定资产管理、应税管理、财务审查管理、采购管理等制度。

(4) 后勤管理制度

后勤管理制度通常包括:安保管理、机电管理、车辆管理、办公用品管理、接待管理、饭堂管理、宿舍管理、园林管理、清洁管理、基建管理等制度。

(5) 党团工会管理制度

党团工会管理制度通常包括:党委、总支、支部管理, 纪委管理, 团委、总支、支部管理, 工会、职工代表会管理, 各类党、团、工会活动管理等制度。

2. 生产管理制度

(1) 研发管理制度

研发中心最主要的工作是研发, 所以, 在制度里研发是占了较多的内容, 包括:项目管理、架构管理、开发管理、测试管理、技术支持管理和绩效管理等制度。

项目管理制度包括:项目文档模板, 项目规模、周期、质量评估管理, 版本管理, 进度管理, 质量管理, 风险管理, 变更管理, 配置管理, 专利管理等制度。

架构管理制度包括:各类架构标准与规范, 应用架构管理, 数据架构管理, 技术架构管理, 运维架构管理, 架构、技术评审管理等。

开发管理制度包括:各类开发标准与规范及执行管理, 人员投入与进度管理, 风险、质量管理, 阶段评审管理, 阶段提交物管理等制度。

测试管理制度包括:各类测试标准与规范及执行管理、人员投入与进度管理、单元测试管理、集成测试管理、系统测试管理、版本集成测试管理、适应性测试管理、验收测试管理等制度。

技术支撑管理制度包括:操作系统管理、技术平台管理、数据库技术管理、网络技术管理、基础设施管理、安全技术管理等制度。

生产环境管理制度包括:开发环境管理、测试环境管理、办公自动化环境管理、基础设施使用管理等制度。

绩效管理制度:这里的绩效管理主要针对研发绩效。由于研发中心主要的工作是研发, 所以, 研发绩效是构成整个中心绩效的主要组成部分。绩效管理制度包括:绩效指标管理、绩效评定管理、内部审计管理、外部审计管理、过程改进管理等制度。

(2) 支持服务管理制度

支持服务管理制度包括:投产支持管理、生产支持管理、系统监控与优化管理、事件与问题管理等制度。

(三) 银行科技的文化设施

为了能更好地弘扬和培育企业文化, 企业要建立相应完善的文化设施。企业的各种管理系统是企业文化设施的重要组成部分。下面, 以银行研发中心为例展开说明。

研发中心的各种管理系统, 为落实研发中心制度提供了坚实的基础。这些管理系统主要有办公管理和生产管理两大类。

1. 办公管理系统

(1) 办公系统

办公系统通常要具备如下功能:邮件交流、公文传递及调阅、报告审批及流转、会议管理、表决管理等。

(2) 人力资源管理系统

人力资源管理系统通常要具备如下功能:人员花名册、人员信息管理、人员考核管理、人员岗位、薪酬、奖惩履历管理等。

(3) 考勤系统

考勤系统通常要具备如下功能:人员考勤记录、请假审批、加班审批管理, 考勤统计及分析等。

(4) 财务管理系统

财务管理系统通常要具备如下功能:日常财务收支管理, 人员薪酬、货币福利发放及个人费用、税负的扣收管理, 财务计划执行监控与分析, 固定资产台账, 办公用品库存及领用登记等。

(5) 安保管理系统

安保管理系统通常要具备如下功能:各种门禁管理和监控管理。

(6) 内部门户、论坛

内部门户、论坛通常具备如下功能:信息发布、知识库、信息交流等。

2. 生产管理系统

(1) 项目管理系统

项目管理系统通常要具备如下功能:配置管理、项目管理 (计划、人力资源安排、实际人力投入, 进度) 、阶段监控、风险监控、质量监控等。

(2) 架构管理系统

架构管理系统通常具备如下功能:数据字典管理、应用系统资源 (界面、交易、程序、接口、数据库表等) 管理、方案评审管理等。

(3) 开发管理系统

开发管理系统通常具备如下功能:人力资源配置管理、开发进度与质量管理、阶段评审管理、阶段提交物管理等。

(4) 测试管理系统

测试管理系统通常具备如下功能:人力资源配置管理, 测试进度与质量管理, 测试案例库管理, 自动测试、压力测试、回归测试管理等。

(5) 支持服务管理系统

谈招商银行企业文化 篇3

中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）04-020-01

企业文化作为企业根据自身特点形成的包含价值观念、行为准则的意识形态，发挥着调节企业内部人际关系、创造和谐气氛、辅助企业科学决策等方面的重要功能。营造企业文化要有自身特点的价值体系，进而把握好计划、组织、实施、协调、控制五方面的管理因素，重视企业成员不同层次上的需求，才能实现让员工认同企业、关心企业，与企业的利益保持高度一致的目标。招商银行的发展就证明了这一点。

招商银行用20余年的时间，从蛇口走向深圳、走向全国，由一家只有1亿元资本金、1个网点和36名员工的区域性小银行，发展成为总资产近万亿元、机构网点500余家、员工2万余名并成功在境内外上市的全国性商业银行，在招商银行艰苦创业历程中，招银文化内涵和外延，内容和形式都与时俱进，不断得到充实和提高。

一、创新体制，完善公司内部治理结构

创新是一个民族进步的灵魂，也是商业银行增强核心竞争力的关键因素。招商银行顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑战；保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地进行改进工作。体制创新、技术创新和文化创新是招商银行经营与发展的关键推动力。

二、因势而变，塑造战略领先优势

招行根据政治、经济、社会、技术等内外环境的变化和要求改变自己，适应市场。招行积极适应快速变化的经营环境，力求变得早一点、快一点、好一点，在日趋激烈的市场竞争中赢得自身的生存发展空间。20世纪90年代中期以来，招行在国内股份制银行中率先大力发展储蓄业务，把握了零售银行业务的市场先机；大力发展信用卡业务，成功取得了国内市场的领跑地位；在国内同业中率先提出并实施经营战略调整，加快发展零售业务和中间业务，实现了利润的大幅增长。

三、强化科技领先优势

早在20世纪90年代初，招行就把科技兴行作为银行发展的一项重要战略措施，通过多年的努力，初步建立了自身优势。在国内同业中率先构建了全行统一的电子化平台，立足于市场和客户需求，率先开发了一系列高技术含量的金融产品。1995年率先推出第一个基于客户管理的借记卡——一卡通，目前发卡量接近4000万余张，卡均存款余额领先于同业；1999年首家全面启动网上银行——一网通，技术性能和柜面替代率一直领先于同业；2002年以来，更是在国内推出了第一个面向高端客户服务品牌体系的金葵花理财、第一个面向公司客户全面服务品牌的点金公司金融、第一张符合国际标准的双币信用卡，都获得了广泛认可。

四、“因您而变”，提升优质服务水平

招商银行根据客户需要提供产品和服务，并永远贯彻始终。以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。要让客户满意，要以客户的需求为我们服务的标准，而不能以我们的标准来规范客户的需求；提高服务效率，改善服务质量，丰富服务内容，构造增值服务体系。真正以客户为中心，通过不断的创新满足客户不断变化的需求。从客户的需求出发，把握住市场的趋势，不但要适应市场的变化、满足客户的需求，还要引导时代潮流，发掘客户的潜在需求，始终坚持站在潮流的前端，引领理财文化、创造时尚生活，使产品和服务的创新始终走在市场和客户需求的前面。

近年来在客户群体不断扩大、网点压力不断增大的情况下，招行秉承“因您而变的”的经营理念下不断改进服务方式，率先建立客户满意度指标体系，不断完善电子服务网络，服务水平进一步提升。

五、稳健经营，强化风险管理和内部控制

重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。招商银行要以控制风险作为工作中的思想方法。

招行在国内银行中较早实现了资产负债比例管理，第一家引进ISO9000质量管理体系，加强基础管理和内部控制。近年来，招行从大力培育风险文化、完善制度基础、健全组织体系、引入经济资本配置机制、强化合规建设等方面入手，全面加强了信用风险、市场风险和操作风险管理。经过坚持不懈的努力，全行不但资产质量实现了根本好转，而且效益和规模也获得了同步增长，步入了协调发展的轨道。

六、加强“以人为本”的企业文化建设

招行在致力于制度建设的同时，高度重视以人为本的企业文化建设，倡导尊重、关爱、分享的人本理念，努力营造既严格有序，又宽松和谐的良好工作环境，通过建立一整套人才发展和激励机制，让个人的价值得到体现。

1、企业尊重员工的人格、尊严、个人需求；员工在充分发挥潜能的同时忠诚于企业；员工之间彼此相互尊重。

2、各级管理者关注员工的生活和发展，重视利用物质和精神两种手段，让员工实现个人价值，并使价值得到认可。

3、每个员工都是招商银行大家庭中的成员，大家同心协力推动企业长足发展；企业与员工间、员工与员工间应公开和诚实地沟通，相互信任、相互支持，共同成长。

4、关心股东的利益首先关心员工的利益，关心员工的物质利益、精神生活、思想状况。让员工在物质利益公平按劳取酬，在精神上做主人，与企业共同成长。同时，抓住五个关键实点——生老病死婚，让员工感觉企业像家庭般温暖。

招行同时不断强化企业社会责任，积极参与扶贫、教育、环保等社会公益事业，品牌知名度、美誉度得到了进一步提升。以人为本的企业文化和品牌建设，为促进招行事业的发展提供了源源不断的强大精神动力。

浅析中国民生银行的企业文化 篇4

[摘要]文化对人类行为有着巨大的影响，而企业文化对企业业绩的影响更是显而易见。本文首先分析了企业文化的重要性，然后对民生银行的企业文化现状进行了介绍，通过对中国民生银行的企业文化构成要素中的物质文化、制度文化和精神文化三个层面的系统分析，将民生银行的企业文化对它发展的作用并带给银行业的启示进行了总结和归纳。

[关键词]民生银行企业文化核心价值观

一、前言

我国是在20世纪80年代才引入现代企业文化理念，在这一领域的研究远远落后于西方发达国家，而对于银行企业文化的研究更是少之又少。随着中国加入世贸组织，大量外资银行涌入中国，中国银行业面临全所未有的挑战。外资银行不仅历史悠久，资金充足，实力雄厚，更拥有着内涵丰富的企业文化。而相比之下，中国银行业刚从高度集中的计划经济体制的控制下解放出来，还尚未形成有中国特色的银行文化。如今，面对经济全球化的新挑战，企业文化建设已经越来越受到我国银行界的关注，越来越多的银行开始认识到文化的重要性。培养特色的银行文化，对银行形象进行科学的管理，已经成为银行生存和持续发展的关键。在当今的社会环境中，塑造优秀的银行文化有利于提高银行参与国际竞争的核心竞争力和综合实力。

民生银行作为一家成立不过12年的非国有商业银行，却在短短几年里获得了令人瞩目的成就，建立了良好的企业文化，树立了充满生机与活力的形象。基于此，本文从文化的角度对民生银行的企业文化从两个层面做了分析，即核心价值观念和包括企业制度文化、组织结构等在内的有形外在表现，从而找出中国非国有商业银行在企业文化建设方面独到之处以及不足之出，为早日成为世界性的知名银行提供一面借鉴的镜子。

二、民生银行的企业文化分析

民生银行的行长董文标曾这样评价企业文化文化很有力量，文化是企业发展的根本动力，是创造奇迹的内在因素。民生银行正是凭借着自己特有的企业文化，迅速提升了企业的核心竞争力，创造出低风险、高效益、快增长的发展模式，带给中国银行业很多启迪。

民生银行的组织文化大致可分为三层(如图)，即精神文化、制度文化和物质文化。精神文化是组织文化的内核和灵魂，决定了制度文化和行为文化。制度文化起着精神文化和物质文化的连接作用，物质文化则是组织文化的外在表现。

1.物质文化(表层)

物质文化是组织文化的外在表现，它从一个角度对民生银行的企业精神、企业目标、企业经营哲学、企业风气、企业道德做了具体的展示，使人对这个企业一目了然、印象深刻。

民生银行自成立以来，就按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。

2.制度文化(中司层)良好的公司治理结构

公司治理结构是企业组织管理制度建设的核心，完善的公司治理结构将有利于促进企业的发展，尤其是有利于促进企业的长期、稳定、持续和健康发展。民生银行在成立之初，就借鉴国际上的先进经验，建立了良好的公司治理结构，凭借完善的制度对董事会、监事会和经营层之司的责、权、利进行了明确界定，并按照现代企业制度的要求，规范化运作。

民生银行从成立之初产权就是清晰的，公司上市以后，为进一步完善公司治理结构，民生银行董事会于2001~E1月通过了《中国民生银行法人治理结构基本框架》，进一步保证了权力机构、决策机构、监督机构和执行机构各司其职，各负其责，为建立科学的激励约束机制和实行科学化管理奠定了基础。至此，民生银行基本形成了比较完备的组织管理体系、核算体系、考核体系和监督体系。

民生银行董事会下设四个专门委员会，分别是：战略发展及风险管理委员会、审计及关联交易委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会，这四个专门委员会的成立，增强了公司决策的科学性、风险控制的有效性；增强了对重大关联交易的监督和控制；优化决策层和管理人员的组成，同时将不断完善考核与评价体系，保证公司健康发展。

专门委员会由董事、股东及相关工作人员构成，每个委员会都实行召集人制度，由专职工作人员定期按规定的工作流程和现代化信息交流渠道，科学决策，尽职尽责，不走过场。

正如经叔平董事长所说“民生银行在法律上和经济上是无上级主管单位的独立法人，是国内现有金融企业中所有权和经营权分离最彻底的，银行的属于全体股东，股东根据所有权分得红利，但不能干涉银行的具体经营活动，民生银行的经营权属于行领导班子，重大的投资活动则必须通过董事会或股东大会的批准。正因为如此，民生银行的经营不受任何行政干预，它始终沿着一条清晰的脉络向前发展。”

3精神文化(核心层)企业目标：100年之后，达到像花旗、汇丰那样的规模，办成一家百年老店。

企业精神：开拓、团结、敬业、优质。

企业核心价值观：创新。

董文标行长认为：惟有创新才能走向中兴，惟有不断创新才能办成百年老店。创新应该是一项系统工程，是包含从产品到管理到制度的多层次创新体系。这种创新不仅是业务的短暂优势，而是长远的核心竞争力的综合表现，实施大创新战略是我们提升核心竞争力、推动合作发展的必然选择。民生的核心价值观是创新，只有创新，才能使企业拥有生生不息的活力，不断地应环境。

三、民生银行企业文化建设的启示

1.企业文化建设是银行生存与发展的核心竞争力之一

面对2 1世纪知识、经济全球化和我国加入WTO的新挑战，企业文化建设越来越受到我国银行界的关注，越来越多的银行开始认识到企业文化的重要性。塑造优秀的企业文化有利于提高银行金融产品文化含量和技术含量，满足消费者的需求，有利于提高银行参与国际竞争的核心竞争力和综合实力。一个企业的动力和凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的文化的企业，生命力是有限的。企业文化不仅给银行注入了生命活力，也给银行带来了有形和无形的、经济的和社会双重效益。显然，企业文化已成为我们促进银行经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力之一。

从某种意义上来讲，银行企业文化是银行的大脑和潜意识，是一个银行凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，银行将很难长大，没有形成一种积极的企业文化，银行 对内将缺乏凝聚力，对外将不能从根本上形成、提升自身形象，因此很难有长久的生命力和核心竞争力。也就是说一个银行的企业文化底蕴有多深，银行发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势银行。这一点，已被中外优秀银行的企业文化实践所证实。说到底企业竞争是能力的竞争、智力的竞争，无论何时何地，具有独特文化个性的公司都能比竞争对手 更有效地适应外部环境，在其价值链流程的某一环节上做的比竞争对手更优秀，或者在产品上优于竞争对手，或者在技术上，或者是在服务、营销等环节。所以，只有拥有优秀的企业 文化作为银行的核心竞争能力，才能在风云变幻的商海中击败竞争对手，求得银行的长久持续发展。“物质资源是会枯竭的，文化却将生生不息”。树立文化竞争的观念，关键是要认识和培育银行的文化力。它与银行经济力、科技力并驾齐驱、有机融合构成一个银行的整体核心竞争力。

2.独特的文化个性是银行发展的灵魂

当产品质量达到一定程度时，产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。中国五千年悠久光辉的历史文化，是中国金融企业家的巨大宝贵资源。准确把握中国优秀文化价值，以此打造中国产品的特色品牌；把中国先进文化科学地应用金融企业中，使企业健康稳定地发展；中华民族的先进文化是中国金融企业参与国际竞争取之不尽、用之不竭的持续发展动力。当今金融企业必须积极主动地使用文化而非被动适应；以本土化方式化解文化背景差异，研究对方文化及传统观念，对市场作出正确的判断。只有独特的文化之树才会常青，独特的文化个性是银行发展的灵魂。一个真正想做大的银行，就必须保持和发展自身的文化核心，不能迷失自己。

参考文献：

[1](美)柯林斯：基业长青北京：中信出版社，2002

[2]南

银行企业文化总结 篇5

银行秉承着诚信敬业、合规高效、融合创新的企业文化。诚信敬业是维护我行信誉、确保我行合规高效经营的基础，合规高效是对我行各项经营活动的要求，融合创新是我行寻求更快更好发展的动力。今年4月28日，随着银行无锡分行的开业，我部逐步熟悉和融入银行的企业文化，对银行的考核和管理体系有所认知，为下一步更好的带领团队开展工作开了个好头。今年的工作亮点为：在总体经济环境不利的条件和情况下，我部以最小的经济占用资本和在最安全的前提下取得一定战绩，并在纯存款领域取得突破，为明年打下一定基础。

诚信•敬业

信誉是银行的生命，信誉直接关系到银行的价值，诚信是我行的品格准线，也是员工最为基本的品格和职业操守，我部每一位员工自开业以来始终恪守现代商业伦理和我行规章制度，坚持依法合规经营，诚信对待每项经营业务；确保客户资产安全，严格核算经营成果，真实披露经营信息；信守对客户的承诺。我部每位员工都能做到待人诚信、做事坦诚、忠于职守和信守承诺；做到清清白白做人，明明白白做事；对待客户，不隐瞒、不欺骗、不歧视、不误导客户。

每段时期我部的各位员工都会对自己行为做出总结，进行改进，我们的改进目标是：

1、遇到困难不气馁，发扬钉子精神

2、工作，优质、高效，提高服务

3、认真学习企业文化和新知识、新技能，与工作完美结合

在通过反省、学习、规划之中，我部员工具备较高的专业知识、技能和正确的职业伦理道德，为客户提供专业、优质、高效的服务，坚持客户第一。

合规•高效

合规高效是我们必须一以贯之、积极实践、矢志追求的经营作风和理念。我们经营管理的环节和过程、各项业务的开展首先必须确保依法合规、严谨精细、风险可控，在此基础上，我部建立高效的决策机制、业务流程、沟通机制与渠道，加强风险控制，优化组织流程，促进管理提升，确保各项业务高效决策、高效运行。为了能高效的为客户服务，我部员工做了以下提升：

（1）提升销售团队专业营销技能，强化产品营销理念。结合《进出口企业营销宝典》，积极组织部门专题学习，通过《三个专家营销》知识竞赛、研讨会等活动，使部门员工主动学习产品知识并积极在实战中运用，进行实战训练，提升实战技能，并达到一定的营销成果。

（2）进一步提升部门内部管理和培训，强化风险合规，提高执行力，推进业务更快更好发展。在不断加强和改善日常工作的同时，更加注重加强部门内部人员的业务学习、培训和传帮带机制，从而提高工作质量和效率。3季度已累计完成部门内部业务学习培训12次，累计12小时。4季度，除了保质保量完成好行里的各项培训和学习外，我们将进一步开展有针对的专项学习和内训不少于12小时。

融合•创新

融合创新是我部经营管理氛围和精神风貌的总体要求。有两层意思，对银行整体、对经营团队来说，作为一家中外合资银行，我们要保持良好的开放性，营造宽容的、和谐的、奋发进取的环境，善于调动各级员工的积极性和创造性，融合吸收各类优秀人才、先进文化和经营理念、管理技术，不断的进行变革和创新，努力提升自身的竞争力；对员工来说，相互间相融信任，善于协作，善于与不同的人一起和谐相处，友好共事，同时要善于学习、积极进取、不断创新。

团队建设和培训方面，我部已做工作有：

A.地平线计划：

1、指导员工熟悉巩固阶段学习成果；

2、指导带领员工提升产品营销知识与技能；

3、年内带领部门员工走访客户50多家；

4、指导每位员工进行资产业务授信调查，撰写调查报告

5篇，完成至少5户授信客户的贷后管理；

5、指导每位员工引入自营客户不少于5户，并一起走访。B.积极引进优秀人才，引进2名优秀人才（洽谈中，已进入面试程序）。

创新是我行实行差异化竞争策略和持续发展的不竭动力。我行通过建立促进创新的组织、政策和支持系统，培养创新的理念，掌握创新的技巧，营造鼓励创新的环境，努力做到顺应行业发展趋势，不断进行产品、营销、流程、管理、文化、人才培养的变革和创新。

正是在这样优秀的企业文化的熏陶下，我行的员工的同心协力，着力打造形象良好、服务卓越、管理到位的精品银行。而我们的客户，也被他们良好的职业素养和专业的金融服务深深打动。2009年我行喜获“2008中国最具社会责任金融机构”奖项，陆华裕董事长获得“2008中国银行业人物奖”殊荣。在深圳举行“第三届中小板上市公司价值评选”活动，我行喜获全部奖项，荣获“中国中小板公司五十强第四名”、“中国中小板公司十佳管理团队第三名”，我行董事会秘书荣获“中国中小板上市公司优秀董事会秘书”奖项。像这样的荣誉数不胜数，我行的精神仍在传承，为社会创造的惊喜不已，银行的明天会更加精彩。

我部现阶段还有以下的不足：

1、人才引进力度还不够，团队建设亟待加强。

2、客户经理之间业绩差距拉大，业绩分布不均衡。

3、客户经理对客户的驾驭能力还不强，各项业务知识和技能仍急需加强学习、充电。资产业务派生比不高。客户基础群不够巩固，精细化经营的理念还没有深入。

4、营销措施、营销方式、营销能力有待改进。与风控、运营等后台部门的沟通方式、效果也有待改进。

5、进一步重视合规性建设，严防操作风险及各类案件的发生，重点关注已投放的信贷资产，确保安全。

6、管理能力和执行力需进一步提升。

7、进一步加强银行企业文化学习和领悟，不断适应新形势的发展。通过调整业务方向和结构和储备优秀的人才和业务来克服这些不足。我部加大对重点行业的营销力度（7个重点行业，详见前面）。重视渠道建设，获取有效信息：从政府、金融办、中小企业局、市工商联、发改局等途径取得拟上市、发债企业、有重大投资等企业的名单。与上述机关、重点行业的人交友、联谊。

我部紧跟资金流向，锁定目标客户。

①资金供给方：资金富余、投资需求旺盛的大型企业、母基金、并购企业、股权减持方、发债上市企业等。

②资金需求方：风投、创投、基金等投资对象；

③资金运作方：风投、创投、私募、券商等资金聚集主体（以上我部门已取得部分突破）；

宁波银行企业文化总结 篇6

宁波银行自1997年成立之初，就秉承着诚信敬业、合规高效、融合创新的企业文化。诚信敬业是维护我行信誉、确保我行合规高效经营的基础，合规高效是对我行各项经营活动的要求，融合创新是我行寻求更快更好发展的动力。

诚信•敬业

信誉是银行的生命，信誉直接关系到银行的价值，诚信是我行的品格准线，也是员工最为基本的品格和职业操守，我行始终恪守现代商业伦理和行业规范，坚持依法合规经营，诚信对待每项经营业务；确保客户资产安全，严格核算经营成果，真实披露经营信息；信守对客户、员工、股东和社会的承诺。诚信是宁波银行人最基本的品格和职业操守，每个员工要努力做到待人诚信、做事坦诚、忠于职守和信守承诺；要做到清清白白做人，明明白白做事；要诚信对待客户，不隐瞒、不欺骗、不歧视、不误导客户。有三层要求，一是对银行的整体要求；二是对管理者、对每位员工个体的品格和人格的要求；三是对我们经营每项业务的道德要求。

而敬业是宁波银行人应该具备的基本职业素养，敬业的前提是爱岗，敬业的最高层次是专业。每个员工要具备较高的专业知识、技能和正确的职业伦理道德，在坚持客户第一的基础上为客户提供专业、优质、高效的服务；要重视务实执行，注重方法，关注效果，严守纪律，用职业人的态度，用心做好每项工作；要拥有进取心、好奇心和敏锐的洞察力、前瞻性，自我挑战，自我超越，将工作做得更好。例如我行陈雪峰副行长被授予“2009中国客户服务领袖奖”、客户服务中心姜静被授予“2009中国客户服务杰出贡献奖”、吴晓晓被评为“2009中国最佳呼叫中心管理人奖”、座席代表俞丽雯被评为“2009中国最佳呼叫中心客户服务代表奖”，奥运志愿者徐赟被评为“2009中国呼叫中心行业杰出奥运会志愿者奖”。

合规•高效

合规是我行防范风险和持续发展的重要保证。我行始终坚持合规经营，严格遵守国家法律法规和监管部门监管要求，严禁违法、违规、违德的行为发生，严肃处理各类违规行为。通过独立完善的合规体系、合规流程和良好合规文化建设，切实做到经营管理的每一环节和过程首先确保依法合规、严谨审慎与风险可控。高效是我们必须一以贯之、积极实践、矢志追求的经营作风和理念。我们经营管理的环节和过程、各项业务的开展首先必须确保依法合规、严谨精细、风险可控，在此基础上，建立高效的决策机制、业务流程、沟通机制与渠道，加强风险控制，杜绝官僚作风，优化组织流程，促进管理提升，确保各项业务高效决策、高效运行，追求最好效果，实现最佳效益，为股东创造更好的回报。在此我行建立了高效的组织架构，探索和建立扁平化的管理体系，不断提高管理效能和运行效率。对前中后台职能进行了明确的区分，建立了相互独立、相互制约的机制。前台推行条线管理模式，由总行业务部门统一管理全行的各项业务；中后台实施集中化管理，将支行的各项管理职能集中于总行相关管理部门。

融合•创新

融合创新是我行经营管理氛围和精神风貌的总体要求。有两层意思，对银行整体、对经营团队来说，作为一家中外合资银行，我们要保持良好的开放性，营造宽容的、和谐的、奋发进取的环境，善于调动各级员工的积极性和创造性，善于融合吸收各类优秀人才、先进文化和经营理念、管理技术，不断的进行变革和创新，努力提升自身的竞争力；对员工来说，相互间相融信任，善于协作，善于与不同的人一起和谐相处，友好共事，同时要善于学习、积极进取、不断创新。

创新是我行实行差异化竞争策略和持续发展的不竭动力。我行通过建立促进创新的组织、政策和支持系统，培养创新的理念，掌握创新的技巧，营造鼓励创新的环境，努力做到顺应行业发展趋势，不断进行产品、营销、流程、管理、文化、人才培养的变革和创新。

花旗银行的企业文化 篇7

一、基于企业文化的企业内部控制概述

企业内部控制是指为了实现既定的经营目标,通过制定一系列制度和规章进行事前预警、事中控制、事后纠正的动态机制与过程。而企业文化是指在企业长期的生产经营过程中形成的,为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的行为规范的总称。著名经济学家于光远先生曾经说过:“国家富强在于经济,经济繁荣在于企业,企业兴旺在于管理,管理优劣在于文化”。企业文化是内部控制的前提和基础。所以,基于文化的企业内部控制,是指文化作为企业内部控制的基础,通过指导员工的价值观念和行为准则,从而完善内部控制的过程。从内部控制的提出,到基于文化的企业内部控制的提出,再到基于文化的企业内部控制的相对完善经历了一个很长的过程。

(一)国外发展

国外内部控制首先在1949 年在美国会计师协会的审计委员会的报告中被提出来,并且首次将内部控制定义为:“内部控制包括在组织内部采用的,以保证资产的安全性,核查会计数据的准确性和可靠性,提高经营效率,促进管理政策的贯彻和实施为目的的计划,以及所有与之相协调的方法和措施。”1998 年巴塞尔委员会发布了《银行组织内部控制系统框架》,它提出了评价商业银行内部控制体系的指导原则,这对商业银行内部控制体系的研究和建设是历史性的飞跃,反映了国际银行业发展的新变化和银行监管的新趋势。

在COSO报告中,对内部控制做了最完整的概述。其中指出:内部控制作为一个管理过程,它受到董事会、管理人员和其他人员的影响,它为实现经营目标和经营效率、提高财务信息质量的可靠性和相关人员遵循法律法规提供了有利的保证。在整个报告中也总结出了内部控制的五要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。而控制环境是其它四个要素的保护伞,企业文化是控制环境的重要部分。而在整个内部控制模型中强调“软控制”的作用。“软控制”也就是侧重管理文化的控制,即加强企业文化的内部控制。

(二)国内发展

我国的内部控制在初始阶段,重点强调的是财务控制。随着改革开放地不断深入,我国企业也逐渐与国际接轨,在不断完善内部控制制度的基础上,也逐渐重视“软控制”的重要作用,能够通过企业文化来引导员工的价值观和行为方式。

(1)学术方面。基于文化的企业内部控制在我国学术上首先被提出来,是陈衍德(1999)对控制、效率及其文化背景的研究。在研究中指出企业是在控制下运作的,控制是管理企业的动态行为。而也是在这次研究中提到,实施控制的主体是人,而决定人的行为模式的是相关的企业文化。分析了文化作为一种背景,在企业内部控制中的重要作用。而在此之后,就有学者不断地提出要在企业内部控制的过程中,充分重视文化的作用。如赵雯(2001)在研究中指出,控制环境是内部控制的一个极其重要的组成部分。然而改善控制环境基础在于优化企业领导层的道德、文化、管理的素质和能力,把企业文化的培养放在相当重要的位置,从而指导员工的价值观念和行为准则,这对企业内部控制的优化有不可替代的作用。

(2)法律方面。基于文化的企业内部控制的法制发展进程也经历了一个比较长的过程。《企业内部控制基本规范》中明确指出:“企业应当加强文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神,树立现代管理理念,强化风险意识。”在《企业内部控制应用指南》中,首次将企业文化单独立项规范,明确了优秀企业文化对一个企业在竞争中发展的重要作用。基于文化的企业内部控制达到相对完善是财政部会计司对《企业内部控制应用指引第五号- 企业文化》的解读。在研究中,详细地指出基于文化的企业内部控制应该注重企业的核心价值观、品牌、以人为本等,尊重知识和人才。

(3)信息沟通方面。随着基于文化的企业内部控制学术研究和法律进程的加快,在未来企业内部控制完善过程中,企业内部控制的信息沟通体系亟待建立并完善。信息沟通体系的完善最重要的是建立信息沟通平台。整个运作流程如图1 所示。

不同部门之间的信息、员工之间的工作经验和信息、员工与管理层之间需要沟通的信息以及总行与支行需要沟通交流的文化信息,都要及时地反馈到数据处理中心(即内部控制监控数据处理中心,接收系统中各种监控数据)上,从而实现了内部控制的信息共享,加大了信息传导的力度。然后,商业银行内部控制的相关部门根据信息沟通平台提供的信息进行分析统计,分析出银行文化层面的内部控制存在的问题,并且分析存在问题的原因,从而设计出相关的方案。最后就是结合银行的实际情况,严格执行方案。需要重点强调的是,在执行方案之后,相关部门还要把执行的结果公布到内部控制信息沟通平台上,通过这个平台把执行的结果及时反馈给员工和相关部门。执行结果理想的员工和部门要奖励,执行怠慢的要采取一定的惩罚措施。

二、基于企业文化的商业银行内部控制存在的问题

商业银行企业文化是由企业文化衍生而来的,它主要是在商业银行长期的经营过程中形成的,并为所有员工所遵守的价值观念、行为准则和道德准则的总称。它包括:物质文化、精神文化、制度文化和行为文化。目前我国的商业银行在内部控制的建设中,注重对经营、财务等方面的控制,忽视了对企业文化的控制。现在从商业银行的物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四个方面介绍内部控制存在的问题。

(一)外部形象与内部文化、短期效益和长期效益失衡

一是银行外部形象的塑造方面存在问题。随着金融体制改革的不断深化和金融行业对外开放程度的加深,传统的竞争局面被打破,市场竞争日益加剧。外部形象的建设是银行企业文化建设的重要环节。但是却过分地注重所在支行的门面装修、员工服装等表层视觉建设,而忽视了对内部文化的建设。二是各个银行的业务内容很相似,并没有自己的突出特色服务,经营业务重点不够突出。最后,在经营效益方面,商业银行过分注重短期效益,忽视长期效益,造成了很多短期行为。日本中央银行副行长西村清彦在“2010 陆家嘴论坛”上提到,美国雷曼兄弟等世界知名银行的倒闭使我们意识到:商业银行不应该盲目追求短期的利益,而应该基于长期的利益制定和执行策略。

(二)未践行相关的内部控制文化,内控精神文化体系亟待完善

精神文化控制是整个商业银行企业文化的核心,它是在商业银行长期经营形成的大背景下形成的企业理念、行为准则和员工的价值理念和企业的价值观等文化内容。首先,基于企业文化的商业银行内部控制未能得到重视。一个银行的短期成功可以依靠它的金融产品和服务,但是百年老店的创立必须有独特的企业文化。目前很多商业银行为了追求短期的利益,忽视了对企业文化的培养。其次,商业银行的精神文化体系不够完善,内容千篇一律,缺乏个性,没有特色。同时,对银行的价值理念抽象表达出来后,并没有及时地实践和推广,过于走形式化。一个企业的价值观念和行为准则只有被员工接受才具备价值。很多商业银行的价值观念都被领导者敷衍了事,并未推广开来和践行所倡导的价值观念。

(三)管理层责任缺失,银行内部缺乏有效的信息沟通系统

首先,很多商业银行对内部控制重要性的认识存在偏差。他们认为建立内控制度就是建立相关的规章制度,有了这些规章制度,内部控制的工作也就完成了,从而忽视了内控制度实际上是一种各种环节紧密相关的动态过程,更没有意识到各级管理者在内部控制中的模范作用和应该承担的职责,局限地把内部控制看成是上级对下级的管理手段。还有片面追求业务规模的扩张,忽视了短期扩张所带来的风险。其次,商业银行内部缺乏有效的信息沟通系统。银行各个部门之间各行其是,缺乏有效沟通;管理层与员工之间缺乏有效的沟通渠道,管理者很难得到基层的有效信息;总行和分行之间由于利益的牵制也不能形成有效的沟通。最后,内部控制的文化缺失,重要原因是领导管理存在缺陷。很多银行的内部控制制度是针对员工而设立的,而对领导者却缺乏有效的规章约束。一些银行领导者表面上管理内部控制工作,但是实际上却没有认真贯彻执行内部控制。在2011 年结案的海南最大的金融盗窃案中,支行副行长陈建学钻规章制度的空隙,挪用公款3000 万元,给国家财产造成了重大的损失。

(四)缺乏完整的内部控制体系,过分强调事后控制

商业银行的内部控制文化建设流于形式,没有贯彻执行。首先,商业银行领导者不能引领建立完整科学的内部控制体系,导致内部控制体系落后。其次,大部分商业银行员工的工作侧重于事后控制,发生了问题才要去弥补,而不注意事前预警和事中监督。在2012 年度南京市重点行业“向人民汇报”述职评议活动中,中国银行江苏省分行、建设银行江苏省分行以及南京银行等多家银行都认为发出去的贷款收不回的主要原因就是没有及时地跟踪目标公司的生产运营状况和财务状况,直到出现了严重的问题才意识到,为时已晚。

三、基于企业文化的商业银行内部控制完善对策

培养和谐的企业文化,对商业银行的可持续发展有重要作用,是实现长期效益的一个重要保证。针对商业银行内部控制存在的问题,应采取措施完善企业文化层面的内部控制。

(一)矢志不渝地加强银行内涵建设

一个银行的外部形象是给客户的第一印象。银行要有独特的标语、建筑、字体颜色、员工服装等。从外部气质上就给客户耳目一新的感觉。同时,要完善商业银行的服务水平等,培养企业独具风韵的文化内涵,这是商业银行长久经营的保证。不能重外形轻内涵,更不能重速度轻质量。

(二)努力提高银行业务内容和产品的持久竞争力

加强对经营业务的开发,突出特色业务,形成“超越自我、开拓创新”的创新文化。同时完善相应的内部控制体系,使得业务与体系同步。创新是一个商业银行在激烈的竞争中取胜的关键。商业银行必须以满足客户的需求为出发点,加强经营业务和服务内容的创新,形成独具特色的金融产品和服务内容。

(三)在价值观上引导员工思维,实现“人企一致”

加强基于文化的商业银行内部控制的教育与培训工作,提高员工对企业文化层面的内部控制的认识。商业银行的内部控制文化是在长期的经营过程中形成的一种文化积淀。所以,要通过多种活动的开展加强对企业文化的学习、教育和培训。通过价值理念教育、职业道德教育,促使商业银行的整体员工树立良好的道德价值观。可以通过平时计分和最终考核两个程序,两者的合计作为季度或者年度的考核标准。同时,要进一步完善信息沟通平台,使得文化沟通不会存在障碍,不会造成信息失真等状况的发生,从而形成完善的内部控制体系,平衡事前预警、事中监督和事后控制三者之间的关系。

(四)实现人的价值最大化,坚持人本原则

花旗银行的企业文化 篇8

一、高度重视 完善机制

九台农村商业银行高度重视企业文化建设工作,为将工作落到实处,专门成立了企业文化建设工作领导小组,制定了实施方案,不断完善考核激励机制,将各支行的企业文化建设工作纳入主要指标进行考核,并作为年末评比先进的一个重要条件,同时紧紧围绕经营工作,将企业文化建设同党建精神文明建设紧密结合,以党建精神文明建设推动企业文化建设的开展,以企业文化建设检验党建精神文明建设成果,达到了相互促进,互相提高的目的,确保了企业文化建设活动的深入开展。

二、严格管理 加强教育

九台农村商业银行充分认识到企业文化建设对企业经营发展的巨大推动作用,每年都通过多种形式组织广大员工学习党的路线方针政策,相关的法律法规,金融业务知识,使广大干部员工的素质不断提高。仅2009年就举办各级各类培训22期。全行一直实行每两个月至少组织一次政治学习、每个月至少组织一次业务学习的学习制度,通过学习培养员工正确的人生观、价值观及忠诚敬业、自律自强的工作态度,更好地防范和控制职业道德风险,在全行营造了“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围,员工综合素质得到了有效提高。

三、强化督导 规范服务

为使全行企业文化建设工作落到实处,九台农村商业银行按月组织相关部门对全行所有营业网点的企业文化建设基础工作、环境卫生、职工着装、文明规范服务等进行检查考核。通过严格督导,强化检查,使各支行企业文化建设工作纳入到了重要议事日程,为各项工作的顺利开展奠定了良好的基础。目前,全行各营业网点均能够按照相关要求进行文明规范服务,基本掌握“五心理念”和“柜台服务准则”,多数临柜员工能够做到标准化、规范化服务,切实为广大客户营造了整洁明亮、舒适干净的办公环境。

四、开展活动 打造平台

为有效促进全行企业文化建设的深入开展,九台农商行每年都举办一些健康向上、形式多样,内容丰富的文体活动,以此来丰富广大员工的业余文化生活,收到了良好的效果。仅去年就举办了演讲比赛、合理化建议征集、书画摄影比赛、知识竞赛、征文、企业精神训练营、服务文化建设互动学习等多项活动。

通过这些活动的深入开展,增强了广大干部员工的沟通和交流,促进了全辖企业文化建设工作的深入开展,为各项工作的健康有序发展提供了强有力的精神动力和智力支持。

五、加强宣传 树立形象

为了能够使广大干部职工及时了解和掌握全行的工作动态,九台农村商业银行每月编辑出版一期《九台农商行》简报,对全行的主要工作动态和员工中涌现出的新人、新事、新风貌进行了及时的报道,用身边的人、眼前的事、激励员工奋发向上,调动职工的工作积极性。同时,配合企业文化建设,积极改造营业网点的办公环境,更换陈旧的办工设备,为员工配备沙发座椅、办公桌,购买鲜花装饰营业场所,美化办公环境,通过上述工作的开展,进一步树立了九台农商行的良好外部形象,有效地提高了九台农村商业银行在社会上的声誉和知名度。连续三年在九台市委市政府软环境和政行风民主测评中满意率达到98%以上,位居全市金融系统前茅。