腾讯的多元化战略分析

腾讯的多元化战略分析（推荐6篇）

腾讯的多元化战略分析 篇1

-腾讯360之争考验腾讯市场领导者竞争性战略

一腾讯现状

（一）企业简介

腾讯公司成立于1998年，是目前国内最大的互联网综合服务提供商之一，旗下以QQ、腾讯网、QQ游戏和拍拍网构成中国规模最大的网络社区。其中QQ空间已经成为中国最大的个人空间。截止2009年第二个季度，QQ注册账户数超过10.57亿，活跃账户超过4.84亿，同时在线达到1亿，QQ游戏同时在线达到8663万。腾讯网成为中国浏览量第一的综合门户网站，拍拍网也成为中国第二大电子商务交易平台。至2009年年末，腾讯市值约合400亿美元，成为Google之后全球网络股的亚军，并以460亿的品牌价值位列国内民企榜首。

（二）竞争者状况

奇虎公司简介

奇虎公司成立于2005年9月，国内知名的互联网技术公司。其推出的“360安全卫士”已成为国内恶意软件查杀效果最好、功能最强大、用户数量最多的安全辅助类软件。据官方统计，其用户数量已超过3亿，覆盖了75%以上的中国互联网用户，成为国内第二大桌面客户端软件。以该客户端为基础，360延伸推出免费杀毒软件、浏览器等产品，均获得了较大成功。

二行业竞争状况与进入障碍

目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。

三竞争者分析

(一)奇虎360的战略

奇虎公司是作为互联网技术和服务市场的挑战者来挑战腾讯公司在QQ方面的垄断地位。围绕此次360和QQ之争，奇虎公司采取的战略就是争取一切可能把腾讯公司推到与公众对立的一面，以撼动腾讯公司在互联网市场尤其是互联网安全服务市场方面QQ医生的地位，从而获取更多的客户信任，占领更多的市场份额。

（二）奇虎的目的和对策措施

奇虎公司的目的是能够在互联网安全服务市场占据领导地位，为此奇虎公司采取以下措施：

1为提高自身的竞争力，适应互联网市场高投资搞风险的竞争环境，奇虎公司在成立初期从鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrix、IDG等风险投资商处获得了总额高达数千万美元的联合投资，大大加强了自身的实力。

2奇虎公司在推出旗下产品时，优先考虑到用户的利益，以满足用户的需求为主，并坚持用创新带动公司前进，通过提供优质的服务，使客户能够体会到360产品系列的优点，从而在短时间内扩大市场份额和客户数量。

（三）奇虎的优势和劣势

优势奇虎公司从推出360系列产品开始，就始终坚持免

费使用原则，即360安全卫士、360杀毒软件等安

全辅助软件均免费对用户开放，而在国内大多数杀毒软件和恶意软件查杀软件都要收费的情况下，这是奇虎公司最大的竞争优势，360系列产品几乎是凭借着这个优势成为能和腾讯公司在互联网服务市场上一较高下的的对手。从奇虎公司成立之初开始，它与国内的各大互联网

巨头就纠纷不断：2006年推出360后，奇虎公司与雅虎中国、CNNIC（中国互联网信息中心）开战；而在此次与腾讯之争中，更是史无前例的引发大规模纠纷，在与腾讯全面开战后，金山和卡巴斯基参战，指责360存在巨大安全隐患，紧接着百度、腾讯、金山、傲游、可牛五家公司发布联合声明抵制360，并且金山公司还宣布将与可牛公司合并，使销售10年、拥有2亿付费用户的金山毒霸免费化，以便和360竞争市场……以上的总总，使360在国内客户中家喻户晓，与众多网络巨头的轮番较量更是在无形中增强了奇虎公司的竞争力。劣势奇虎公司能够与腾讯这个庞然大物相抗衡，最重要的就是因为有360的存在，但是这也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和腾讯相抗争，单一的产品结构是企业的大患，奇虎要想能够在与腾讯的较量中取胜，必须拥有一整套能与之抗衡的产品服务系列。

腾讯旗下拥有的QQ即时通讯、QQ游戏、个人空间和拍拍网，几乎占据了互联网市场的半壁江山，因此奇虎公司无法占据上风。奇虎成立开始的与各大网络巨头的纷争，虽然使奇虎公司的名声和竞争力上升，但同时也使奇虎公司

树敌过多，严重分散了公司的资源，陷入重围之中。

四腾讯公司市场领导者战略

（一）扩大总需求开发新用户

a 转变未使用者-腾讯开发QQ医生到推出QQ电脑管家,目的就是为了与360争夺客户资源,将原本使用360的客户转变为使用QQ产品的用户,从而打击奇虎公司。

b 进入新的细分市场-腾讯通过旗下大规模的产品系列,全面向游戏、网购、门户网站等多个行业进军，意图不断扩大自身所占领的市场份额。增加使用量

腾讯公司依靠所掌握的庞大的客户资源-旗下拥有超过10亿的注册账户和4亿的活跃账户，不断推出

1各种新的产品，包括各种新款游戏和会员优惠以及在已经发布的各种产品中推广特惠回赠活动，力图扩大使用其产品的客户，对已经是其客户的，腾讯也千方百计的增加其使用产品的次数，以此来稳固自身的市场。保护市场份额 阵地防御 毋庸置疑，腾讯在巩固自身市场方面一直是不遗余力，以腾讯旗下的游戏领域为例，从2009年开始，腾讯旗下的游戏领域收入就占腾讯总收入的40%以上，而腾讯在网络游戏市场行业中的份额，也一直稳定在25%以上，2010年更是达到33%。可见，游戏领域是腾讯公司最重要的收入，并且也一直稳定的占据着国内四分之一的市场，腾讯公司在游戏领域可以说是稳居第一把交椅。侧翼防御

腾讯除了最核心的游戏和即时通讯领域外，在其他领域也是拥有很强的竞争力：腾讯旗下的QQ个人空间是中国最大的个人空间，拍拍网是中国第二大电子商务交易平台，腾讯门户网是中国浏览量第一的门户网站……这些辅助产品进一步巩

腾讯的多元化战略分析 篇2

1 大数据的影响

以往, 由于数据本身的缺陷和分析工具的限制, 无论是学术领域的假设、检验分析还是商业领域的市场调研、营销决策都是建立在预设的前提之上, 追求因果关系的强烈愿望使数据使用者很难排除个人偏见的影响, 隐藏在数据背后的大量价值一直处于沉睡状态。而大数据时代的到来使得真正科学的预测和决策成为可能, 人们不再是首先依据直觉进行判断, 再用数据来证明自己的猜测, 大数据对社会经济生活的转变可能会体现在以下几个方面。

1.1 突破抽样调查的局限

大多数情况下, 进行问卷调查时人们之所以选择抽样调查而不进行普查是不得已而为之的做法, 一方面, 获得调查对象的全部数据从时间成本、资金成本的角度来看都是不切实际的, 另一方面, 即使能够以较低的成本获得普查数据, 处理数据的过程也会遭遇到难以预料的难题。虽然抽样调查会因为抽样的非随机性而产生误差, 但由于人们可获得和处理的数据规模较小, 这仍是一种权宜之计。

以消费者价格指数CPI的测算为例, 在我国为了考察居民购买的生活消费品和服务价格水平的变动情况, 统计局选取了8大类、262个基本分类的商品与服务价格作为测算指标, 从全国31个省 (区、市) 500个市县、6.3万家价格调查点搜集数据, 是典型的抽样调查。长期以来人们对官方公布的CPI指数的可信度持保留意见, 认为与现实情况的差距较大, 特别是与消费者的真实感受存在巨大差异, 这一方面是由于抽样调查方法本身的缺陷造成的, 另一方面是由于这一数据具有明显的滞后性, 无法做到实时的数据采集和分析。而对大数据的深入发掘和利用则有可能改变这一尴尬的现实, 淘宝网在2008年推出的淘宝消费者价格指数TCPI就是一种尝试。

淘宝网公布的消费者价格指数与反映消费人群整体最基本消费水平的国家CPI不同, 它是以在淘宝上成交的网购交易来反映城市主流消费人群的消费水平, 且以成交金额的比例作为权重, 并非以居民的消费支出比例为权重[2]。TCPI的虽然无法测算房价、生鲜食品等类别的价格指数, 但在数码产品、服装、化妆品等类别的统计上能够做到海量数据的实时抓取和统计, 且依据的是实实在在的成交价格和成交数量, 不存在名义价格与实际成交价格的差异, 更有利于全面、真实地反映居民的实际消费能力和物价的变动趋势。随着网络购物交易额占社会消费品零售总额的比重持续上升以及非现金交易比例的持续增长, 未来通过银行卡交易记录的海量信息进行统计分析将会获得更真实的消费指数。大数据时代已经到来, 海量的数据资源和更强大的数据处理能力可以帮助人们突破抽样调查的局限性, 样本等于总体的设想正在逐步成为现实。

1.2 摆脱预定假设的束缚

科学研究过程有4个步骤:第一步是提出一个研究问题;第二步是进行文献回顾;第三步是找到理论, 提出假设;第四步是设计并执行实证研究[3]。这意味着学术研究已经逐渐从简单的定性分析逐步向严谨的定量研究过渡, 并且在这个过程中特别注重变量、指标的选择和测量, 实证研究因其具有鲜明的直接经验特征已经成为管理领域的主流研究方向。然而, 整个研究过程中最困难的并不是看似繁复的基于统计数据的实证环节, 而是存在于基于理论和现实的假设提出环节, 假设的提出不但要符合逻辑又必须能够在现实中得到印证。这种研究方式虽然相对严谨, 又能通过真实的数据进行验证, 但由于假设的提出依赖于研究者的主观判断, 很难超脱个人偏见的影响, 而且现实的情况通常比我们假设的情况更加复杂, 预定的假设将研究的范围束缚在一个较为狭窄的领域内, 也使我们丧失了探索更多可能性的机会。

新媒体的日渐成熟使得信息的碎片化趋势也越来越明显, 依靠从单一渠道获得的信息和数据提出假设并进行检验将面临更多的质疑。在市场营销领域, 如果变量和指标的选择不能全面覆盖被研究对象的行为方式, 而只是通过片面的指标体系衡量消费者态度和偏好, 用看似理性的推理来解释现象背后的成因, 可能会失去更多有价值的信息。很多看似没有理由的现象大量存在于零售领域中, 如果一定要牵强地寻找一个理由来解释这一现象将错过那些真正与此现象有关的其他因素, 放弃寻找因果关系转而去探寻那些存在相关关系的要素是大数据时代给我们的重要启示之一。无论是超市中婴儿尿片与啤酒的销售记录之间的关联性, 还是飓风来临期间蛋挞的销量产生的明显变化, 都说明一旦放弃了预定的假设, 只是从海量的数据中挖掘各个要素之间的相互关系, 就可能产生意想不到的结果, 而这些结果由于并未受到主观意念的操纵, 是现实的真实反映, 更适合作为决策的依据。

1.3 改善数据的可靠性

传统的数据搜集和统计分析存在一个明显的弊端, 即数据的准确性难以得到保障而且对数据的真实性进行逐一核查的成本也非常高, 于是人们尝试用更多的样本来提升分析结果的有效性, 然而这种努力往往事与愿违, 扩大的样本中很可能会掺杂进更多的虚假数据。但大数据时代的来临使得数据间的交叉检验成为可能, 将不同时间、不同来源、不同形式的各类数据信息汇总在一起就有可能实现对数据真实性的检验, 这一改变将使得数据的利用价值得到革命性的改变。

过去你可能无法在互联网上判断坐在屏幕那边的是一个真实的人还是一只猩猩, 而大数据时代借助社交网站和其他媒体平台所提供的信息, 准确判断一个人的性别、年龄、所处位置和兴趣爱好已经变得更加简单了。在个别情况下, 即使是并不掌握海量数据的普通网民也可能仅凭人人可以获得的网络信息进行“人肉搜索”, 完成对一个人的背景调查。而像淘宝网、腾讯、百度这样的互联网企业, 由于积累了大量有关互联网使用者的个人信息, 判断一个人的消费习惯、感兴趣的内容变得易如反掌, 在加之实名认证信息的主动提供, 消费者画像的工作比以往更加容易, 且可信度更高。

1.4 提升营销的精确性

由于消费者群体的多元化趋势的演进, 传统意义上的“广告”开始慢慢被“窄告”代替, 即传播的过程不再强调不区分群体对象的整体覆盖率, 而是关注真正到达愿意并希望接受到此信息的受众的概率有多大。由于消费者数据的匮乏, 无法有效区分目标受众, 大量的媒体资源被浪费, 营销效果也很难达到预期的水平。然而, 大数据时代的到来可精确地瞄准受众, 将信息直达目标受众不再困难。

实际上, 受众的需求是多样和分散的, 但这种看似无序的需求又会以其他的方式重新聚合, 只有通过大数据的整合才有可能重新勾画出这些消费者的轮廓, 有了这些轮廓就可以按图索骥, 在展开营销活动之前就事先锁定推送的人群, 并真正做到个性化营销。目前, 不只是移动运营商, 就连智能手机的操作系统以及某些软件都可以轻易地获得用户的个人位置信息, 这些免费获得的信息不但能够勾画出作为消费者个人日常的生活轨迹和行为方式, 同样, 也可以分析在某一时刻某一地点聚集的人群数量, 并依此来预测某一路段的交通流量。这样, 据此向受众提供实时的路况信息, 并根据用户所处的地理位置、逗留时间来选择适合的推送广告, 就能更好地迎合对方的需求, 而对此类信息不感兴趣的人群也能够避免被骚扰, 营销的精准性也得到了有效保障。

2 大数据时代腾讯面临的机遇与挑战

腾讯作为国内最大的互联网综合服务提供商之一, 凭借其已经积累起来的优势有可能在大数据时代获得更强大的竞争力, 也有可能被更加善于利用大数据的其他互联网企业打败, 大数据时代对于腾讯来说是机遇与挑战并存的特殊时期。

2.1 依靠海量用户积累海量信息

根据2013年8月14日腾讯第二季度业绩报告显示, 腾讯QQ的活跃用户数量已经达到8.185亿, 其中在智能手机上登录的活跃账户已达4.766亿, 腾讯已经成为我国服务用户最多的互联网企业之一。依靠海量用户积累的海量信息使其获得了数据采集方面的优势, 这一优势将进一步提升其利用数据的能力, 由于拥有了规模最大的网络用户数据, 在分析用户的关系图谱、兴趣图谱方面具有任何竞争对手都无法比拟的优势。这种优势也会随着腾讯新的产品和服务的推出而不断得到延续和提升, 微信推出不足4个月就网罗了4亿用户, 且活跃用户量已达到2.358亿, 这足以说明在庞大的用户基数的支撑之下持续获得更丰富的用户信息的障碍会更小。由于短期内积累如此规模的用户信息几乎是不可能的任务, 因此这一优势对于腾讯来说是其抢先构建大数据战略的最强大的基石。

2.2 立体业务覆盖勾画完整肖像

与百度、淘宝、新浪等其他互联网企业相比, 腾讯最主要的特征就是业务范围更广阔, 并非集中在某一个业务类别上, 从搜索引擎、门户网站、电子商务到微博、电脑应用软件腾讯均有涉足。这使得腾讯所获得的数据与其他互联网公司所积累的数据相比具有了一种特殊的属性, 即能够全面展示用户在应用网络的过程中的所有轨迹。并且腾讯通过“一键登录”将用户的所有服务应用信息进行整合, QQ音乐、视频、空间、邮箱、拍拍网以及财付通等应用的数据信息能够完整地融合在一起, 不但用户的行为轨迹被完整记录下来, 其兴趣偏好、消费习惯也能够清晰地展现, 这时腾讯对用户的描述就可以形成一幅完整的用户肖像。由于腾讯所拥有的数据不但总量大, 而且呈现立体分布状态, 更符合大数据volumes、variety、velocity、value的4大特征, 在大数据应用方面必然具有更广阔的应用空间。

2.3 个人信息的谨慎利用

棱镜计划的曝光引发了民众对于个人信息安全的普遍担忧, 长期以来腾讯凭借覆盖面极广的多元化业务获取了大量的用户信息, 其中某些信息还涉及个人隐私, 如果不能谨慎地保护和利用这些信息, 腾讯掌握的数据越庞大随之而来的风险也就越大。细心的用户已经发现当使用QQ查找功能找人的时候, 腾讯会提供一些你可能感兴趣的人, 他们可能你的同学、校友, 也可能是同一个QQ群里的成员, 或者是你们有共同认识的朋友。最让人惊讶的是在推荐好友时所显示的名称可能并不是他所使用的网络ID, 而是他的真实姓名。无论这一信息是来源于用户主动提供的真实信息还是因为多人同时使用同一名称进行备注, 腾讯用户终于发现在大数据时代通过技术手段从匿名化数据中挖出用户的真实身份已经不是什么难题, 而今后是否要有意识地保护个人信息也被给予了更多的关注。腾讯不但能够通过用户的网络行为梳理出用户在虚拟空间的社交网络, 而且也能够通过智能手机用户的通讯录获取用户在现实世界的社会关系, 这类信息虽然更有助于深入挖掘用户的价值, 但如果因为使用不当而侵害了用户的个人隐私并导致大量用户弃用甚至索赔将给腾讯带来巨大的经营风险。

3 腾讯的大数据战略布局分析

大数据的意义并不仅仅体现在海量数据本身上, 更多的是体现在如何转变使用数据的思维方式, 对于腾讯来说在布局大数据战略的过程中寻找到全新的数据使用方式比单纯深入挖掘既有数据资源更为重要。基于腾讯现在所面临的机遇和挑战, 大数据战略的部署可以沿着以下几个方向逐步演进。

3.1 从数据采集者向销售者的转变

从整个大数据价值链上所处的角色看, 腾讯目前仍然只是一个数据的采集者以及初级利用者, 数据对于腾讯而言只是原材料, 主要的作用是完善并推广自身服务, 如果能够从大数据战略的眼光来重新审视数据的价值, 腾讯所掌控的海量数据完全可以作为商品进行销售, 或者通过数据的再加工为其他商业企业提供有偿服务。在这一领域淘宝网已经走在了前面, 淘宝网通过Ocean Base实现数据的产品化, 实现了从交易平台到生态圈基础服务提供商的角色转变[4], 淘宝网将其所拥有的数据赋予了更高的附加值, 不但能够给卖家提供数据产品同时也能够给买家提供优化服务。同样是海量数据的采集者, 淘宝网利用已获取的数据开发并销售新的产品和服务, 摆脱了数据初级加工者的身份, 而腾讯还需要进一步提升自己对数据进行深加工的能力并逐步实现对现有数据的产品化。

3.2 其他平台的信息整合

消费者追求自我、追求个性的趋势使得他们在消费、品牌、媒介、生活方式等方面逐渐朝着碎片化的方向发展[5], 单一的媒体或平台无法覆盖一个人完整的生活场景, 因此多平台的跨界信息整合是进一步实现大数据价值的必由之路。腾讯虽然提供了几乎最全面的互联网应用业务, 但仍无法覆盖所有的阶层, 在相对专业的领域内其并不具有任何优势, 因此如何有效整合其他平台的数据信息对腾讯来说是在战略层面从广度的拓展向深度的延伸的重要步骤。腾讯通过收购Discuz已经能够实现在大多数国内论坛通过QQ账号进行一键登录, 同时又与一些主流网站合作, 以授权方式允许用户使用QQ账号登录, 免除了用户重复注册的麻烦, 据此与这些网站实现用户共享。然而, 这些做法还只是初步的尝试, 未来腾讯应该更多去整合与用户消费相关的数据信息, 更深入、全面地触及用户的日常生活。虽然目前财付通已经支持部分城市的生活缴费, 但缴水费的业务在全国只开通了23个城市, 燃气缴费只开通了17个城市, 而有线电视缴费只开通了14个城市, 供暖缴费仅支持北京和济南两个城市, 还难以实现对居民日常生活消息的全面整合。跨平台的数据共享是一个必然的趋势, 如何充分利用这些跨数据平台的信息并使用户能够从中获得更大的便利和增值服务是腾讯需要深入思考的问题。

3.3 盈利模式的继续摸索

目前, 腾讯的利润收入主要来源于互联网增值业务和网络游戏, 这两部分业务带有较为明显的娱乐休闲式标签, 让用户通过付费的方式获得更好的体验。娱乐休闲类产品与必需品的消费不同, 用户可能会主动放弃更好的用户体验而选择免费的服务甚至根本不使用此类服务。然而, 竞争对手如果提供了同样的增值服务而并不收取任何费用, 腾讯的盈利模式将面临严峻的考验。中国移动的号簿管家业务就是一项收费的增值业务, 而现在微信、易信都可以免费实现通讯录的上传、下载及实时更新, 这项业务对于用户来说就毫无意义了。同样的道理, 腾讯通过技术手段人为屏蔽了QQ会员特权、空间装饰等功能, 只对付费的用户提供此类功能, 实质是一种短视的行为。腾讯的利润收入不应该是指向海量数据的提供者, 即腾讯的海量用户群, 而应该来自于希望利用这些数据的第三方。银行体系都已经开始考虑要向储户免费提供各种服务了, 因为他们意识到依靠银行卡交易信息的加工和出售可以从第三方获得更高的利润, 腾讯这个依赖着海量用户成长起来的企业也应该适时考虑如何摸索新的盈利模式, 不应该向用户要利润, 而应该向处于大数据价值链下游的企业要利润。

摘要：文章首先概括了大数据的影响, 明确大数据时代可能给为政府、企业以及消费者个人带来哪些新的转变, 在此基础之上以互联网行业中的典型代表腾讯为例进行深入分析, 指出大数据时代下腾讯可能面临的诸多挑战与机遇, 并对因大数据时代的到来而产生的一系列内外部环境变化进行剖析, 为腾讯未来的战略布局调整方向进行预测。

关键词：大数据,相关性分析,数据挖掘,消费者画像

参考文献

[1][英]维克托·迈尔-舍恩伯格, [英]肯尼思·库克耶.大数据时代[M].杭州:浙江人民出版社, 2013.

[2]李玲玲, 王萌.国家CPI和淘宝CPI[J].中国统计, 2009 (12) .

[3]陈晓萍, 徐淑英, 樊景立.组织与管理研究的实证方法[M].北京:北京大学出版社, 2012.

[4]黄升民, 刘珊.“大数据”背景下营销体系的解构与重构[J].现代传播, 2012 (11) .

相关多元化战略的决策分析 篇3

【摘要】 当公司从单一行业发展到多行业经营时，就要追求多元化经营战略。成功的相关多元化战略可以消减企业的成本，提升企业的盈利，扩展企业的核心竞争力，获得竞争对手不可模仿的竞争优势。本文从宏观和微观两个层面阐述了相关多元化战略的决策要点，探讨企业如何才能成功的实施相关多元化经营的战略。

【关键词】 相关多元化；公司战略；决策分析

一、相关多元化决策的核心思想

相关多元化公司层战略是企业为了追求持久的竞争优势，增强或扩展企业已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采取的一种战略。这些由资源、能力和核心竞争力的扩展而带来的盈利，来源于不同业务单元之间产生的规模经济。对于采取相关多元化战略的企业来说，这种规模经济指的是通过能力和竞争力从一项业务传递到另外一项新的业务，从而节约成本。

由此可见，相关多元化经营的战略依然是回归到传统的经营理论上，即以消减成本，提升利润为核心思想。在是否实行相关多元化战略的决策过程中要坚持“一加一”准则，即能否做到“在利润上达到一加一大于二，在成本上达到一加一小于二”。只有做到这条准则，多元化战略才能达到令人满意的最终效果。

公司利用相关多元化战略创造价值，主要是通过两种基本的经营性形式来实现——核心竞争力的传递和行为共享。前者是公司层面的相关多元化，后者是运营层面的相关多元化。

二、公司层面的决策核心：核心竞争力的传递

企业的核心竞争力是与各项业务相关的系列复杂资源的能力，基本都是技术、管理知识、经验和技能。

有效的在各个相关业务单元之间传递核心竞争力往往通过两种途径为企业创造价值。一是节约发展形成核心竞争力的成本。如果一个业务单元把竞争力传递给第二个业务单元，那么后者就可以节省大量资源，就可以获得一项未曾拥有的竞争力。二是通过企业的相关性为无形资产创造价值。对于竞争对手来说，无形资产是难以理解和模仿的，主要是因为获取传递竞争力的业务单元经常取得超出对手的竞争优势。

能否将这些无形资产在各业务单元间进行有效的传递，事关多元化战略能否成功的得以实施和运营。所以能否有效的传递核心竞争力是相关多元化战略在公司层面决策的核心问题。

许多公司对于业务单元之间的核心竞争力传递进行了许多成功的尝试。例如：本田改进了其在小型发动机上的专有技术，涉及大型发动机的制造，同时还将其应用到不同类型的汽车产品中，甚至包括剪草机。维京公司将其出色的营销技能在旅游、化妆品、音乐、饮料等业务中进行传递。

但是这种传递也并非总是一帆风顺，可能即便管理层愿意推动核心竞争力的传递，但有些关键人物并不想传递竞争力，也有可能事业部甚至企业的高层出于某些目的不愿推动竞争力的传递，这都将给核心竞争力的有效传递带来不少的麻烦。

三、运营层面的决策核心：行为共享

能否实施有效的行为共享，是做出相关多元化战略的决策在运营层面应当考虑的核心问题。

实行相关多元化战略的企业可以通过共享其主要活动（如物流系统）或辅助性行为（如采购系统）达到消减成本，提升利润的目标。

尽管有充分的证据可以表明业务单元间共享能力和资源可以创造价值，但是在制定行为共享的决策时仍然要充分考虑其可能发生的风险。由于企业的业务单元是彼此相连的，所以当一个业务单元发生衰退时，就有可能对部门间共享的固定成本造成冲击，相关业务单元负担的成本有可能会因此上升。

目前很多企业在追求利润的同时进行运营层面和公司层面的相关性。即既做到行为共享又能在业务单元间顺利的传递核心竞争力。虽然想实现这个目标困难重重，但是一旦成功，就能创造可观的价值并且让对手难以模仿。

四、市场影响力——相关多元化战略决策的另一个着眼点

成功的相关多元化战略应当能够增强企业的市场影响力。做出相关多元化战略的决策之前应当评估战略实施后产生的运营层面和公司层面的相关性能否提升企业的市场影响力。

当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售产品或者其产品的成本低于竞争对手时，或者两种情况兼而有之的时候，这家公司就具有了市场影响力。

获得市场影响力的具体方法有两个：一是多点竞争，既两个或两个以上的多元化公司在一个产品市场或地理市场上竞争。二是纵向一体化，既一家公司生产它自己所需的原料（向后一体化）或是自身拥有产品的分销渠道（向前一体化）。在采取纵向一体化策略的时候要考虑以下两个方面：

1、外购原料的成本。如果外购原料的成本比自己生产的成本要低，那么纵向一体化内部交易的成本反而更高。

2、需求的变化可能使生产能力难以协调。如果甲部门为乙部门生产零件，如果甲部门的供给超过乙部门的需求，那么甲部门就会生产过剩。

五、相关多元化战略的具体决策要点

（一）相关多元化实施过程中应注意的问题

1、进入方式的选择问题。企业进入目标行业主要有自建、合资、并购和非股权方式等四种，每一种都有自己的优缺点，企业应根据本身的资源状况和目标行业的状况选择不同的进入方式，应当避免由于出现财务危机而导致多元化经营失败。

2、企业文化问题。企业实施相关多元化、进入新业务有两种途径：一种是自己投资建厂；一种是依靠兼并、收购、合并以及合资等形式。第一种面临着不同的行业文化，而行业文化是难以改变的，所以企业要尽快适应新的行业文化；而后一种途径既要面对行业文化，又要面对原有企业的文化，对行业文化我们要适应，但对原有企业文化，根据公司战略的要求对其进行改造。

3、组织结构的问题。著名的经济学家钱德勒早在60年代就提出“结构跟随战略”，“公司的战略必将决定其结构”的著名论断，随着多元化经营的发展，公司的组织结构也应跟着发生变化。

（二）相关多元化经营过程中应注意的问题

1、果断处理不理想的业务。果断剥离运营不利或亏损的业务，主要是那些处于弱小的竞争地位和相对缺乏吸引力的行业，或处于不匹配行业中的业务，同时对于被保留的业务，也要不断地加强业务集合，增强竞争力。

2、进行公司再造。公司进行多元化经营之后，规模更加庞大，致使管理难度加大，所以进行公司再造，对业务流程进行改造是十分必要的。

3、塑造核心业务，形成以核心业务为主的业务层面。在相关多元化经营过程中主要有三个层次：核心业务层面、新兴业务层面、有吸引力的候选业务层面。要通过核心业务去赚钱、创造现金、获取利润，然后再去增长其他的新业务。做好三个层面的平衡和控制，形成企业可持续发展的业务“雪球”滚动，才能形成良性循环。

参考文献：

[1]（美） 迈克尔·希特：《战略管理——竞争与全球化》，北京：机械工业出版社，2005

腾讯的多元化战略分析 篇4

实行差异化战略的必要性

工商09010906040151秦雯婧

腾讯和360安全卫士本是不同领域的佼佼者，一个是装机量超过4亿、活跃用户超过6亿的中国最大的即时通讯，一个是装机量达到3亿的市场占有率最高的安全软件，二者之前一直是井水不犯河水。可是这表面上看似和平的两者却在网史上的大纷争——3Q大战，虽说两者之间的“战争”随着工信部的介入渐渐地得到了解决。从这个事件可以让我们看到我国发展迅速的互联网企业所存在的问题。

腾讯QQ这几年一直在模仿其他的互联网企业的应用，试图通过这样的方式横向扩展自己的业务，从而扩大自己的用户群。首先，腾讯只是一味的模仿，缺乏创新，想直接利用别人现成的游戏或者应用，扩展自己的业务。其次，腾讯过于注重用户规模的扩张，而忽略的用户体验的提升。这些都致使腾讯缺乏自身业务的独特性、不可替代性，使得腾讯的业务与其他企业的同质化，用户不能保持忠诚度，从腾讯和360的大战，迅速，他们在抢占市场份额的过程中，过于重视“圈地”的速度和地盘的大小，往往忽略了自身产品和服务的独特性、不可替代性。基于这种策略，很多公司往往不考虑自己的综合实力，将销售网点铺设到各地，由于过早和同行在其优势地区短兵相接，其结果是，要么经营效果不佳，要么就只能够靠不正当手法、不对称商战，赢得该区域的生存空间。是以软件开发销售为主的行业，提供服务的方式，圈占海量用户，忽视了自己经营的主业，其产品缺少独特性、易替代，很容易和同行或者是有同样目的的公司发生客户群之争。

务上看似毫不相干的公司撕杀得难分难解的根本原因。

纵观美国互联网企业的模式，可以看到：美国互联网企业多数以某一专长而闻名于世，如：搜索（Google）、门户（微博（Twitter）、团购（将目标瞄准全球市场上每一个可能的用户。

再看看我国互联网企业的现状，发展都是无益的。因此，2010从而加剧了腾讯与其他互联网企业对用户的争夺。我们可以看到现在我国大多数互联网存在这样的问题。很多公司都单纯以用户数量作为自己发展的目标，这也就是腾讯和）、电子商务(Amazon)、视频（YouTube）„„他们将研发资源聚集到比针尖还细的创新领域，却 像腾讯与360这样的恶斗对企业本身以及互联网企业的从一方面来说，互联网企业应该实行差异化战略，11月初爆发了中国互联由于发展IT界，特别采取免费360安全卫士这样业）、社区（Facebook）、年的YahooGroupon要解决这个问题，对与其他企业相同的业务，应该加大创新研发力度，为用户提供与众不同的用户体验，这样才能与其他企业的产品产生差异，创造特殊的价值，进而把握住用户的忠诚度。

我们可以看到，差异化战略是有利于企业避开竞争，赢得超常收益的。但追求差异化的企业也面临这样的威胁：一旦差异之处被竞争对手模仿，依靠差异形成的竞争优势也会随之消失。因此，企业应该想办法保持自身的差异化战略所带来的优势。

首先，提高差异化的速度。如果企业每次推出的差异化创意都能领先竞争者，即使这种差异最终会被竞争对手模仿，由于转移成本的存在也不会造成大量客户的流失。而且在创意被模仿之前，会为企业带来一定数量的客户，多次领先进入市场的创新会使客户的数量出现明显增长，从而不断加强企业的优势地位。

其次在细分客户需求的基础上发展差异化。腾讯QQ和百度是目前在各自领域的国内市场的产品和服务都遥遥领先于国际强势品牌MSN和Google。他们在中国市场的成功首先归功于他们对于客户的深度理解，并以国内市场为目标，努力针对中国人的语言习惯、生活方式改造自己的产品和服务。

因此，基于技术的差异化最终会被模仿，只有随客户需求不断深化的差异化才能一直保持领先。细致的目标客户定位能够使企业对产品和服务的定位更加清晰，理解更加透彻。而对客户需求的不断挖掘也能使差异化的程度更加明显。

第三，针对优势资源的差异化。在传统经济中，企业的多元化战略强调发展从其核心竞争力延伸出的业务，否则会分散企业的资源和现金流，拖累核心业务的发展。因此，企业建立在优势资源上的差异化，可以从其以往业务中汲取更大能量，保持差异化的循序渐进和可持续进行。

腾讯的多元化战略分析 篇5

成本动因的概念首先是在作业成本法的研究过程中被提出来的。随着作业成本法成为管理会计学界的关注焦点,成本动因理论也逐渐受到了重视,成本动因亦称为“成本驱动因素”它可以是一个事项、一项活动或者作业。企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本,因此控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本的因素,并指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理系统服务,实现战略成本管理的目标。

一、企业多元化特征与类型

(一)基本特征

企业多元化的基本特征是企业在权衡自身能力、存在的风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中,是实施专业化经营,在单一产品线或业务领域纵深发展,还是实施多元化经营,在多个产品线或多种业务领域同时发展;是以一种产品线或业务领域经营为主,其它产品和产业为辅发展,还是多种产品线或多种业务领域并重发展;是在相关的业务领域发展,还是在完全不相关的业务领域发展。因此,它是企业产品经营和资本经营的综合体现,使企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。

(二)企业多元化经营的类型

企业多元化的构成方式和类型,国内外理论界目前还没有一个统一的标准。由于多元化经营企业的特征主要体现于其中不同各类的产品结构上,即体现了其中不同种类产品在企业整体中的地位与作用及它们之间的联系,这种联系向内延伸即为技术联系,向外延伸即是市场联系,因此,根据国内外的相关研究,将其分为两个大的类型:相关多元化和无关多元化。

1. 相关多元化分为三种

(l)技术相关型多元化。这里指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同,但是在开发,生产制造流程中存在某种技术上的联系。如某船舶企业又生产重型车辆,工程机械等,它们就在机械制造技术方面存在某种联系。

(2)市场相关型多元化。这里指企业生产的产品在技术上不存在什么联系,但是在销售市场上却有着密切地联系,例如某企业既生产照相机,又生产胶卷,这二者之间在市场上存在较密切的联系。

(3)技术/市场相关型多元化。这里指企业产品在技术和市场两方面都有着联系。如我国著名的家电企业小天鹅集团确定以洗为主的多元化经营方向,在自己最熟悉的领域逐步利用本身的优势和核心能力,围绕洗衣机(家用,工业用)把主业做大好,以拳头产品带动洗碗机,干衣机等相关产品去适应用户,产生综合的经营效果。这在市场,技术上均存在着联系。

2. 无关多元化

这里指在现在从事的行业以外,经营那些一般来说与现行产品和市场无关的产品。当然,不相关多元化经营时通过财务或管理方面的控制将企业集团的各个业务单元联系起来。如制药企业去从事地产,汽车行业等,这就是从事不相关型多元化经营。

相对而言,不相关类型多元化经营对企业经营者的要求较高,风险也较大,经营的条件和策略都要比相关多元化经营要复杂。多元化经营的分类不是绝对不变的,但是可以从分类中了解到不同类型的不同特点,这样我们在进行实际战略选择时可以从中选择适合自己的类型,从而可以提高多元化经营的业绩,获得竞争优势,在竞争中立于不败之地。

二、我国企业多元化经营的现状

(一)我国企业多元化经营立足于本国市场

我国企业在改革开放短短的三十几年里,处于高速发展时期。但是面对的国际市场不好打开,而且要打开需要时间。所以在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下,我国市场需求不断扩大。我国企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。

(二)我国企业多元化经营多数不具有竞争优势

我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务,但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源,不能保持其较高的利润率,不能保持相对竞争优势,结果是进入的行业或业务不断增加,但多而不精不强,难成气候。

(三)我国企业多元化经营普遍不具有技术相关性

我国企业由于各种原因,普遍不具有其核心能力,自主创新的能力还没有发展起来。先进技术更多是从国外引入,而且引入的技术通常非专有。这在很大程度上限定了我国企业多元化经营的领域,即我国企业很难追求技术的相关性发展。只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化。如追求渠道、管理等的相关性。

(四)我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性

企业的经营应该是一个逐步发展的过程,不可能一蹴而就。要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外。进入之后也还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验,培养自己的员工队伍,塑造企业品牌,并相应的不断调整策略。

(五)我国企业多元化经营往往战线拉得太长

我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向,往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目,明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。但是,一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的。如果超过了限度,就会造成管理者的注意力和管理效应分散,就不可能实施有效的管理。那么,多元化经营就会变成盲目扩张,最后往往失去对多元化的控制力,新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞,从而拖垮整个企业。

三、企业多元化经营战略选择中的成本动因分析

(一)结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定,这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素,影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等,都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题,例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等,这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势,应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。

结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性的厂址等,它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排,从而有利于企业成本竞争优势的形成。

(二)执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理,能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本,尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。

与结构性成本动因分析不同,劳动力参与、全面质量管理,生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说,企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与,这也是出自长期持续地降低成本的考虑。执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划,是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。

执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与,全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等多方面的作业程序的安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

(三)成本动因的选择

成本动因的选定由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定,在选择成本动因时,应依据以下标准。第一,成本收益原则。选择的成本动因数量越多,成本信息相对来说就越精确,但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。第二,重要性的充分性相结合。选择成本动因时,要挑选有代表性或重要性的,但是又要避免过于简陋以至于反映的信息不充分。第三,所选成本动因变量应是定量的并且是同质的,第四,所选成本动因变量的数据易于收集,并且具有代表性与全面性,能把产品与作业的消耗联系起来,易从现存的资料中分辨出来,并与部门的产出有直接的关联性。

尽管某一个成本动因可能对一类价值活动的成本产生最大影响,但一项成本的发生通常取决于若干个成本动因的相互作用。这种相互作用采取两种形式:相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势,纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵消。因此企业还应重视分析各种成本动因之间的相互作用,以避免成本动因间的相互抵触,并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久的竞争优势。

四、成本动因分析在战略成本管理中的具体应用

(一)成本动因分析在公司内部核算中的应用

1. 采购成本的动因分析

传统的采购成本被直接分配进入各种产品,因而采购部门经理把供应商的价格作为首选的标准。这种方式常导致次优化的采购行为,而使公司的战略地位有所削弱。战略成本管理中采购成本动因分为数量动因、质量动因、交货及时性动因等,使公司采购部门在采购阶段就把相关因素考虑在内,从而可以采购到适时、高质、低价的材料。这样就为生产质优价廉的产品打下了良好的基础,使顾客满意程度大增,从而提高了公司的战略地位。采购成本的分配也应该引用成本动因分析。有的产品零部件比较特殊,需从特殊的供应商采购,而有的产品零部件则比较标准,通用性强,在市场上容易购进,那么在采购成本分配上,就应摒弃把数量作为分配标准的传统方法,应仔细分析其成本动因,提高特殊零件的采购成本,同时降低通用零件的采购成本。这种动因分析不仅有利于采购成本的准确分配,也能使产品设计者在产品的效能与成本之间作出权衡。

2. 销售费用的动因分析

传统的成本管理把销售费用作为期间费用列入损益表,其弊端是把各种产品的销售收入与销售费用总额相配比,无法区别每种产品的不同获利能力。同时也造成了各种客户的服务成本严重失真,侵蚀了公司的利润。战略成本管理思想则将销售费用的动因划分为订单数量、有无预定等。那么小批量、无预定并且售后服务要求较高的客户,就应多承担销售费用;有预定、批量大且对售后服务要求较少的客户,就相对少分摊销售费用。通过这种分配方式,公司就有可能以牺牲获利低的客户为代价设法吸引那些获利高的客户,从而提高公司的战略地位。例如对于获利较高的客户,应努力提高服务水平并增加客户的满意程度(如果面临竞争对手的威胁,有失去这些客户的可能,还可降低售价);而对于获利程度低的客户,可以通过适当提价以抵消他们所享受的较高的服务费用,也可以干脆拒绝向这样的客户提供服务。

(二)成本动因分析在制定内部转移价格中的应用

在以成本为基础制定内部转移价格时,传统的做法是对间接费用采取单一数量动因标准去分配,其结果造成企业无法对各责任中心的业绩进行正确评价。各责任中心也因缺乏准确的成本资料而无法与外部有竞争力的产品进行成本对比,内部转移价格起不到业绩评价与引导决策的作用。在战略成本管理思想下,以成本为基础的内部转移价格可划分为以下三个部分:批量或数量动因引发的成本;生产能力利用程度引发的成本;在产品完工后对产品规格重新修改而引发的成本。第一部分的成本可以用实际数量乘以标准成本得出,第二部分可用预算的产量乘以标准成本得出,因为销售部门销售量的减少会造成现有生产能力的闲置。为了分清责任,这部分也应包含内部转移价格,尤其是当销售部门对产品的规格、工艺复杂性有特殊要求时,更应如此。第三部分的成本动因分析,会使销售部门尽量减少要求生产单位“修改订单”的行为,因为他们只能把这部分修改订单的成本转嫁给客户,或者降低自己的收益。可见,将成本动因分析应用在内部转移定价上,会使生产单位努力提高工作效率,在同业竞争中保持优势,销售单位也由于多种成本动因的约束,认真分析产品的设计、产品组合及新产品引进等方案,这样内部各责任中心会共同努力降低成本,以提高公司的战略地位。

(三)成本动因分析在供给链上的应用

传统的成本管理局限在公司内部,使得供给链(供应商-公司-客户)上成本节约的协作优势无法发挥。而成本动因分析可以促进供需各关联方的通力合作,提高各个公司间业务联系的效率,找到单个公司无法获得的降低成本的途径,最终提高“供给链”上各个公司的战略地位。

参考文献

[1]刘晓丽.成本动因分析在战略成本管理中的作用[J].财会通讯(理财版),2007(2):125-129

[2]蔡秀勇.企业成本动因分析[J].会计之友,2007(4):110-112

评腾讯战略入股搜狗 篇6

第一，这次合作对国内互联网格局会有哪个方向的影响？据我分析，合作对腾讯-百度-阿里巴巴这一级的战略格局，不会带来大的改变。因为加上搜搜的通用搜索、问问和百科相关等相关资产将与搜狗融合，新的搜狗的市场份额为14%左右，对百度不致产生直接威胁。阿里巴巴的主要方面也不在这个方向，影响不会太大。但在互联网上市公司这个层面上，受影响最大的应是奇虎360。首先，腾讯与搜狐在搜索上的合作，虽然还没有改变搜索排名总名次，但与奇虎360的差距大为缩小，14%这个份额正处在进成退废的关节点上。当年谷歌就在是在这个关节点上，出现了对百度的现实威胁，但由于总部离开商业玩政治，拱手将中国市场让与百度。如果大大低于这个临界线，就很难有大的发展。从这个角度说，搜狗与搜搜融为一体，对于徐图进取是必要的。要想有所作为，第一步的目标不是百度，而是奇虎360。而奇虎360又不是无懈可击，在市场上破有余而立不足，以腾讯和搜狐在体验上的能力和“立”的优势，超过奇虎360是可能的。其次，与搜狗联姻，腾讯将把腾出的精力用到移动安全领域，对奇虎360形成第二重威胁。目前，腾讯已经把手机管家与PC电脑管家两个团队整合在一起，预计未来会加大对移动安全领域的投入。安全领域是奇虎360的核心重镇，无论是创造性破坏，还是非创造性破坏，它对市场格局的“破”主要靠的是安全上的核心竞争力。腾讯与奇虎360在安全上都极具竞争力，但有一点，腾讯收入并不靠安全，而奇虎360收入要靠安全。腾讯可以一心一意只为用户服务，不必过多考虑赚钱的事。总的来说，这次合作不会改变第一个层次的互联网格局，但有可能在第二个层次改变格局。

第二，这次合作，对腾讯在移动领域优势的巩固，是一个加强。在移动互联网领域，搜狗手机输入法已经成为仅次于QQ和微信的第三大入口级产品。搜狗移动领域用户数过2亿，位居互联网行业第二。搜狗提供更多的移动创新产品，还包括地图、号码通、语音助手、手机助手等应用。腾讯作为移动互联网的领先者，在即时通信工具QQ、移动社交和通信服务微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏等方面，拥有最大的用户群。合作有利于腾讯侧翼的保护；对搜狐来说，“狐”假虎威也有利于壮大声势。

第三，开放共赢有利于互联网的创新生态发展。现在的腾讯越来越多以“开放、共赢”的理念做事。与搜狗合作显示了这一点。马化腾这样解释合作的意图，“致力于与优秀的团队合作，为用户提供创新的产品体验与服务，打造一个健康、多元的互联网新生态”。以这次合作为例，搜搜与搜狗从竞争转为合作，会产生什么样的化学反应呢？搜狗首席执行官王小川表示，“在腾讯移动即时通信服务情景下深度优化的搜狗输入法将带来卓越的输入体验，而搜索与社交网络的合力将带来巨大的想象空间。”双方在搜索技术、用户研究及数据挖掘等领域中的深入合作值得期待。我个人认为，在搜索中加入情境计算代表未来方向，如果双方能在这方面碰撞出火花，就会进而对搜索引擎全局产生重大影响。