项目总承包管理方案（精选8篇）
发 包 方（甲方）： 总承包方（乙方）：
二○一六年 月
－1－
光伏并网发电项目 工程总承包（EPC）实施方案
一、工程概况 工程名称： 工程地点：
二、工程承包范围
本项目为EPC总承包。包括设计、设备采购、土建施工和电气安装工程，最终实现项目电站最终接入送出线路接线端的所有内容。主要包括：
（一）设计
包括初步设计、施工图设计、竣工图编制。
工程初步设计、光伏组件、支架及基础、安装设计；变电站系统设计；综合楼、中控室、水泵房、逆变器室设计；场内生产运营供水、供电设计；进场道路设计；场内道路设计；绿化防风工程设计；消防及火灾报警设计；厂区通信系统设计；控制系统设计；视频监控系统设计。
（二）设备采购
光伏组件、支架、电缆、逆变器、汇流箱、直流柜、箱变、－2－ 场内视频监控系统、电站监控系统、SVG、主变及其他相关辅材。
（三）土建施工
场地平整、临时建筑（包括临时用电、临时用水）、围栏、组件基础、逆变器室、综合楼、SVG室、设备基础、沟槽施工、水泵房、消防水池、生活水池、给排水工程、生活区内绿化、护坡、排水沟、进场及场内道路及其附属工程。
（四）电气安装
光伏支架及组件安装、电缆敷设、接线、逆变器、汇流箱、直流柜及箱变安装，SVG、主变安装，场内视频监控系统、电站监控系统、防雷接地、光伏场区至升压站送出线路设备安装与调试。
具体内容详见附件。
三、工程总进度 设计日期： 开工日期： 并网日期： 竣工日期： 工期总日历天数：
四、工程质量标准
工程质量标准：符合国家和行业验收标准。
－3－ 性能保证指标：
1.全站光伏组件总容量：≥（MWP）2.全站系统电气效率不低于：80% 3.逆变器输出效率不低于：（%）4.多晶硅光伏组件光电转化效率≥（%）
5.电站首年发电量为（万kmh）（从并网发电之日起算）所有设备及部件主要技术参数及保证值以技术协议为准。在试运行、竣工试验、竣工后试验、性能试验和竣工验收时对上述性能指标进行考核。
五、工程造价
工程总造价为人民币（）万元，其中设备材料款为人民币（）万元，建安工程款为人民币（）万元。详见工程造价清单分项表。
工程总造价已含总承包应承担的全部义务（包括提供设计、货物、材料、设备、保险、服务等）以及为实施和完成工程所需的工作、条件和费用。
六、付款方式
电汇或银行承兑汇票（银行承兑汇票由发包方按银行同期贷款利率承担贴息）。
1.预付款
－4－ 预付款的额度和支付：预付款比例为工程总造价的10%，具体金额为人民币（）万元。
2.设计、设备采购及工程进度款的支付方式、支付条件和支付时间
前期设计完成后，支付合同总金额的10%，即人民币（）万元；设备采购前，支付合同总金额的40%，即人民币（）万元；土建施工开工15天内，支付合同总金额的10%，即人民币（）万元；电气安装完成50%工作量时，支付合同总金额的20%，即人民币（）万元。工程完成消缺通过验收，结算剩余20%款项，即人民币（）万元。
七、工作程序
（一）现场踏勘
绘制踏勘图纸，作为初步设计依据。
（二）初步设计
根据园区配电情况，设计电气系统图。
（三）深化设计
对满足电站建设条件进行图纸深化设计，出具施工图。
（四）图纸评审
组织技术专家组对施工图纸进行审核，通过后移交施工部门及采购部门。
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（五）物料采购
根据施工图，组织设计招标采购设备材料。
（六）工程施工 1.施工准备 2.施工阶段 3.工程竣工阶段
八、组织形式
总承包方中标后，指派专人担任该项目的项目经理和技术负责人，下设总承包部和勘察设计部，分别负责该项目的施工建设和工程设计，总承包部下设工程部、质安部、设备采购部、财务部和办公室共五个部门。其中工程部下设测量队和试验室，勘察设计部下设勘察室和设计室。全面负责施工过程中的生产、经营、设备采购、技术、质量、安全、材料、设备、资金、生活服务等管理工作，并直接组织、调度、协调作业层施工。项目部内做到有责、有权，协调有力，负责处理各类问题，确保工期、质量、安全目标的顺利实现。
九、需发包方配合的工作
为确保本项目工程顺利实施，需发包方配合做好以下工作： 1.项目地土地征用 2.项目地平基
－6－ 3.工程监理和工程质量监督
4.参加并协助总承包方试车、组织试生产及调试 5.性能考核
6.环保、水土保持、安全报告评价 7.工程开工、竣工许可证申请 8.保证正常工程施工的外部协调工作 9.外部供水、供电线路接入
10.招聘并组织生产人员提前进厂，参加生产准备和人员培训
以上全部或部分工作，如发包方有委托需求，也可由总承包方负责办理，所需费用另行洽谈。
费用控制的目标是:正确把握好项目进度、费用和质量三大控制之间的对立统一关系, 在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制, 在保证项目按合理工期建成投产和保证项目工程质量的前提下, 将工程项目投资控制在项目管委会批准的项目控制估算范围内, 为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。
项目费用控制的主要工作内容
编制项目工程建设部分的控制预算、项目工程建设费用分解计划和分年度、季度、月度的费用计划;
在项目控制预算和建设费用分解计划的基础上, 编制项目工程部分的月度用款计划、资金流向说明以及现金流动的预测;
负责跟踪监测项目各项费用支出情况, 分析影响项目费用的各种因素, 做出费用分析、预测和修正措施的建议报告;
根据工程发包/采购策略, 编制各采购包和工程包的限价文件, 对承包商投标中的价格、补偿等条款进行审查, 并提出修改意见;
负责工程施工预结算工作;
负责工作变更单的记录、费用评估和审核, 在变更费用被批准以后, 对合同价格做出相应的调整;
负责对承包商的发票进行审核, 按照合同规定的付款条件付款;
负责收集、整理项目工程的费用资料、数据, 建立完善的档案系统和数据库。
项目费用控制组织体系
工程项目的费用控制组织基本体系如下图所示:
项目费用控制依据计划
项目费用控制的主要依据是:项目监督管理委员会批准的项目控制估算;
有关部门颁布的工程建设造价管理文件规定;合同、订单中有关合同价款的条款或附件的规定。
费用控制计划系统的内容包括:项目控制估算和项目部内部控制预算;分项工程费用控制计划;年季月度工程费用计划;项目经费计划。各级费用计划的编制必须以工程进度计划为基础, 编制费用计划是一个不断滚动的过程, 并与工程进度计划相适应。项目部工程建设费用计划和项目管理费用计划由合同/财务部组织编制, 项目部提供必要的支持。
项目费用控制工作程序
项目费用控制从制定费用控制基准和控制目标, 实施对执行情况的跟踪、监督、对比、分析, 对原定工程计划和预计费用进行变更调整, 到新的控制基准和目标产生, 是一个不断循环的过程。
项目费用控制人员应按时对项目费用进行全面分析, 预测发展趋势, 发现可能存在的问题, 寻求最佳解决办法, 经合同/财务部经理审查, 报项目经理批准。项目费用分析报告要在规定时限内完成, 它是项目月报的组成部分。存在差异可能原因如下:工作范围变化;设备/材料质量问题;设计变更;交货期推迟;技术标准/规范改变;事故损害造成返工;建造质量问题;估算问题 (内部价格问题, 计算精度问题, 决策性问题) 等。
项目费用控制措施
设计阶段费用控制
要把设计作为项目建设全过程费用控制的重点, 在满足项目的功能和使用要求、保证工程进度和工程质量的前提下, 实现项目投入的费用最少。设计阶段应采取以下措施控制项目费用。
在限额设计的基础上开展优化设计, 控制/降低工程设施费用。包括:定准设计基础数据, 选好设计系数;合理正确选用标准/规范;优化设计方案、减少工程设施、简化流程、优化布置、合理选材、选型、应用新技术等, 以便尽量减少工程投资, 降低工程成本;
进行费用分解。各阶段的设计必须以上一阶段设计所确定或批准的投资规模为最高限额, 精心组织本阶段的设计, 对工程投资实施分阶段控制。但在不同的设计阶段, 随着设计的深化和不断优化, 可对项目的投资结构进行调整, 最终达到工程投资的合理化;
在进行限额设计纵向控制的同时, 还要加强限额设计的横向控制, 在合同中明确各方有关限额设计的职责, 并实施必要的奖惩;
严格控制设计深度;同时, 要协调好项目招标进度计划与设计工作进度计划, 在进行工程和采购招标时, 应要求设计提交出一套完整的技术资料, 使投标的承包商减少报价中的风险因素, 提高报价的可靠性, 达到费用控制的目的;
大力推广和采用标准设计, 缩短设计周期, 降低构配件生产和建筑安装工程费用;
提高设计质量, 降低设计费用, 控制项目建设投资;
要严格审查设计概算, 做到项目不重不漏, 取费标准符合规定;
修改设计或合同变更要慎重, 事前应进行技术经济合理性比较;
在工作分解结构和设计费用分解的基础上, 制订出设计费用控制计划;
预测工作风险, 对风险制定防范性对策;
按合同规定的条件如期提交、完成项目部要配合或协调的事项, 使设计工作能连贯进行;
按合同规定, 及时答复业主或分包商提出的问题及配合要求。
招标/采购阶段的费用控制
招标采购阶段采取的费用控制措施主要是:
编好标底, 坚持“货比三家”, 推行限额招标/采购。要严格执行资格预审, 选择质量及信誉好的工程承包商/供货商。在有限金额预算控制下, 应选用能满足工程和生产需要技术先进适用、费用合理的、质价比优良的方案, 选用项目适用的设备;以达到将费用控制在预算内的目的。如果出现超限价的情况, 应向合同/财务部经理提出寻求解决方案;如果合同/财务部经理审查确认需要动用项目预备费, 应做出说明报项目经理审核上报项目监督管理委员会批准。
在资格审查和技术要求确认符合的前提下, 按合理低价原则授标;
在招标阶段, 完成技术与商务澄清工作, 将可能发生价格调整的要素谈清并反映在澄清记要上。合同签订时将澄清达成一致的内容反映进合同条款中, 锁定合同价格的调整风险;
避免重订、错订或漏订, 控制订货余量, 保证设备/材料质量, 避免返修等, 以减少投资浪费;
减少采购的中间环节, 避免不必要的手续费, 降低采购成本;
合理确定合同价格、供货时间和质量。对供货范围、技术要求、付款方式等条款, 每项措辞必须明确。避免发生额外项目费用;
采购的设备/材料按预算费用和项目要求进行;协调好到货计划和项目进度计划, 尽量减少仓储费和重复运输费;
如发现超预算, 要弄清原因, 并列为不可预见费用的转移反映到项目费用报告中;
组织好供货商的图纸审查工作, 避免造成采购费用的额外增加或损失;
大宗材料由项目部组织采购, 减少采购手续费的开支。
施工阶段的费用控制
施工现场的费用控制是降低投资的关键, 主要内容是对“签证单”和任何其它追加费用项目的控制, 以及合同付款控制。施工现场的费用控制的主要工作职责包括:
根据合同规定, 指导承包商建立符合项目部管理要求的费用控制工作程序和报告系统;
审查承包商的进度、费用测量方法;
分析和核实承包商的周报、月报, 以保证项目部收到真实而有效的项目状况报告;
审核承包商的月度要求付款的发票并报现场经理批准;
监督承包商费用和计划执行情况;
审核、记录现场签证单, 审查承包商签证单的报价, 测算变更单费用, 分析签证单对项目费用、进度的影响。
施工阶段费用控制的主要措施:
通过招标, 择优选择施工承包商。根据项目费用的分解, 推行限额施工承包;
要认真审查承包商的施工组织设计和施工技术方案, 并按合理的工期组织建设, 以降低工程造价;
合理组织施工, 加强现场管理, 避免因项目部的原因造成工程返工;
加强工程监控, 依据变更管理程序严格控制施工过程中的工程变更, 包括:设计、订货、工作等变更、合同外工程的追加、工程费用的变更等。
工程预结算
严格按规定的程序、合同规定 (取费定额标准、结算规定等) 和设计文件图纸、批准的施工组织设计, 认真审查各承包商提出的工程款结算文件。
财务管理措施
以工程费用的支出符合财务管理制度为目标, 在掌握项目计划方案、参与合同条款的制定、确保项目资金安全有效使用的情况下, 严格控制对承包商、供应商的付款额度和进度, 并对已付进度款的流向进行监督;建立好付款控制体系;严格审查付款文件和承包商、供应商所开出的发票, 严格按规定程序和合同规定付款。投标保证金、履约保证金由计划财务部列入专项费用中管理。
工程预备费用 (不可预见费) 管理
工程预备费用的动用应严格控制在应付工作范围内的漏项、设计变更、现场变更单、计算误差等事项上。应把不可预见费按合理比例分配给WBS的每一工作单元, 再按系统汇总到WBS的第二级。动用此费用应经项目监督管理委员会批准。
信息收集与处理
要求承包商/供货商使用规定的电脑软件编制, 按时和按规定的格式内容报送周报、月报、年报。收到报送内容进行统计、比较、分析和预测。
在对WBS和ACWP的分析对比的基础上, 对项目发展趋势进行预测, 对已出现和可能出现的偏差, 提出纠正不利差异的措施, 以达到控制费用的目的。
项目费用分析、预测与费用报告
项目费用分析与预测
费用控制工程师应按月对项目费用进行全面分析, 预测发展趋势, 发现可能存在的问题, 寻求最佳解决方法。项目费用完成百分数计算方法如下:
项目费用完成百分数=已支付费用/预计完工费用×100%
费用报告
费用报告分为月报、年报和紧急报告。费用报告的内容由合同/财务部制订专门的工作指南加以明确。
项目费用控制文件
建立完整的费用控制文件系统, 追踪项目进展过程中费用状况、费用追加与节支情况, 分析费用发展趋势, 以便随时调整和修改其各项费用计划。费用控制文件系统应包括以下的文件和图表:
与项目相关的所有合同的商务文件, 一切费用记录资料;
全部工程和采购及发生相关费用的发票及单据;
工作变更发生的费用变更文件;
项目费用计划总表、分项预算表和项目费用分解结构图;
项目的年度计划、年度调整计划、季度和月度计划;
费用S曲线——项目费用进度对比图;
项目合同费用控制表;
项目采购状态表;
不可预见费转移单据;
项目费用状态与费用趋势表;
项目费用控制月报、年报。
工程竣工决算与保修费用的处理
工程竣工决算
依据项目业主和国家的有关规定正确编制竣工决算。如实反映项目工程造价, 及时呈报项目业主和项目监督管理委员会审查批准。竣工决算应包括从筹建到竣工投产全过程的实际支出费用。竣工决算由竣工决算报表、竣工决算报告说明书、竣工工程平面示意图、工程造价比较分析报告和项目业主有关文件规定项目竣工决算报告应包括的内容组成。
竣工项目保修费用的处理
因设计原因造成的问题, 由原设计承包商负责。原设计承包商委托新的设计承包商修改设计方案, 原设计承包商和新设计承包商连带负责。
因工程承包商施工原因造成的问题, 由工程承包商负责进行保修, 其费用由承包商负责。
因设备/材料质量原因造成的问题, 由设备/材料供货商负责进行保修, 其费用由设备/材料供货商负责。
应将保修措施、责任及保修费处理方法等条款在合同中明确, 在竣工项目决算付款时预留规定比例的保证金。
与进度控制的协调
要对项目进度和费用实施综合控制, 应用赢得值原理 (EVC) 建立编制出进度/费用综合控制执行效果测量基准的S曲线, 对项目进度和费用综合控制的效果进行监控。
【关键词】EPC总承包 项目管理 费用控制 索赔
1.前言
EPC总承包模式（Engineering/Procurement/Construction）是一种国际通行的工程承包方式，是指建设单位为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对说承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。
承包商索赔（Claim），是指承包商在建设工程实施过程中，根据合同有关规定，对非由自己过错，并属于应由业主承担责任的情况造成的实际损失，凭有效证据按合同约定索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价款、合同工期等的合理要求，维护自身合法权益的过程。
本文作者在瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵总承包项目（以下简称瓮福硫铵项目）实施全过程担任费控工程师，结合瓮福硫铵项目的桩基工程的索赔成功例子，就EPC总承包模式下的索赔工作的管理、内容、程序、依据、方案等进行探讨，并提出了建议。
2.索赔的管理
索赔管理是一项系统的综合性工作，涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。
瓮福硫铵项目部，将总承包合同对现场项目部管理人员、工程技术人员、安全人员做了深入的交底，对在项目实施过程中发生的合同外工程量或索赔事件，都做了详细的书面记录，保证施工资料签证等签章齐全有效，为结算的索赔的打下了良好的基础，这一点是值得借鉴的。
3.索赔的内容
在总承包项目实施过程中应该在对合同深入理解的基础上，对设计和施工过程中发生的可能的索赔事件，做好书面记录，并明确索赔的范围内容，做到有的放矢，在发现索赔事件后有针对性的对与索赔事件相关的资料做到统一管理，为今后的结算索赔做好资料上的准备。
瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵项目总承包合同中不包含桩基施工费用，而在项目具体设施过程中由于地基承载力特征值达不到设计要求，因而增加桩基工程，进而增加桩基施工费用。此项费用是原来合同中不包含的内容，因而总承包商对桩基施工费用进行了索赔。而在施工过程在承包商也对涉及桩基工程设计文件，施工文件，签证等都做到了统一管理，后来的事实证明，这对结算的索赔也确实起到了很好的帮助作用。
4.索赔的程序
市场经济条件下，工程建设项目更多的是以合同为依据，来确定合同双方的权利与义务。
瓮福硫铵项目合同中约定：“第35条 索赔。35.1 当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索賠事件发生时的有效证据。35.2 业主未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承 担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包商不能及时得到合同价款引起 的损失及承包商的其他经济损失，承包商可按下列程序以书面形式向业主索赔：（1）索赔事件发生后28天内，向业主代表发出索赔意向通知；”
我公司在发现增加桩基工程后就及时以书面形式告知业主方相关领导，并洽商了如何计量和计价等原则性问题，为日后索赔工作打下良好基础。
另外，每次索赔的事件的发生实际也是对本单位签订下一个类似合同的一种借鉴。如本项目，签订合同时未约定桩基工程和超灌砼单价，而是索赔时双方谈定的。而经过这个索赔事件后，在类似总承包合同签订时，我方就提出，将桩基工程和超灌砼单价采用列入合同不计入总价的模式，这样省去了洽商单价的过程，也给索赔定了基调，即合同内不含桩基工程，一旦发生按合同单价执行。
5.索赔的依据
索赔的依据是索赔能否成立的核心证据，也是索赔工作应收集资料的重中之重。下面就瓮福硫铵桩基索赔的证据重点阐述。
瓮福硫铵对设计基础条件的约定：“合同履行期间，因设计基础条件变化造成/非承包商原因导致施工图设计不能按总承包合同确定的基础进行设计，初步设计审批文件要求或业主要求承包商变更工程质量标准或内容导致合同价款变化或工期影响，按变更合同价款的方法24.4款执行调整合同总价，延长合同工期。”
而合同技术附件中约定：“虑到建设场地基本处于挖方区，暂按地基承载力20吨（200KPa）考虑。”因而，合同根据此承载力设计基础为独立基础。但是，在合同实施过程中地勘单位出具的地勘报告中结论为：“经综合分析推荐承载力特征值为140KPa。”根据建（构）筑物特征及基础型式，施工图设计基础均是桩基基础。
依据合同设计条件，原设计设计的是独立基础，没有桩基，而地勘报告发布以后，因地基承载力特征值改变，设计人员针对性的提出了桩基基础方案。在项目部现场针对基础形式的改变，承包商也组织业主、监理开了转体会议，并做了会议纪要。
综上情况，由于地基承载力特征值达不到合同技术附件要求及设计基础条件变化，因而增加桩基工程，导致我公司成本超出预期，构成索赔条件。
6.索赔的方案
合同协议书、合同技术附件、地勘报告、桩基础施工质量保证资料和施工验收资料、各阶段提及桩基工程的会议纪要、索赔报告及业主的回复等资料齐全，索赔事件事实清楚、理由充分，并在承包商积极努力下，与业主方最终就瓮福硫铵桩基工程索赔事件意见达成一致，我方索赔成功。
索赔事件最好单件处理，避免一揽子处理。主要是每个索赔事件的原因情况不同，要有针对性的处理，而一揽子处理容易在手续和概念上混乱，业主方一旦抓住索赔事件的漏洞或者缺陷不放，将会使得索赔事件很难进行下去，所以作者认为索赔事件宜单件有针对性的处理。
7.一些建议
通过对瓮福硫铵项目桩基工程整个索赔事件的成功经验总结，作者对EPC项目费用控制工作过程中的索赔管理提出以下建议：
（1）通读合同协议书、技术附件、设计文件，为日后有可能发生的索赔事件，做到心中有数。
（2）在项目施工过程中已经发生的应该索赔的事件吗，应充分收集相关资料，如地勘报告、施工图设计、会议纪要等。
（3）项目部内部管理人员、工程师、安全人员等应树立严谨的索赔意识和概念，在整个项目实施全过程和工作资料针对性的对索赔事件认真处理。
（4）与业主方相关领导和工作人员积极沟通协商，及早以书面形式告知业主方索赔事件的情况、进展等相关情况，
（5）费控工程师应及时测算承包商为索赔事件支付的费用，为索赔事件费用洽商做好准备。
体
系
文
件
总承包项目合同管理规定
现行版本 ： A 控制性质 ： 受控 受持
控有
号 ： 者 ：
现行版本：A
修 改 码：1
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总承包项目合同管理规定
1范围
为规范总承包项目合同管理工作，明确项目合同管理过程中各项工作内容和职责分工，确保项目合同管理的规范性、科学性，防范总承包项目合同风险，特制定本规定。本规定适用于 总承包项目合同管理工作。规范性引用文件
GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范
3职责
3.1 工程承包管理部控制室
3.1.1 指导拟订并审核总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.1.2 指导拟订并审核分包合同签订计划。3.2 项目控制部
3.2.1负责组织编制总承包合同管理计划
3.2.2 负责组织拟订总承包项目建筑安装标段划分计划； 3.2.3负责拟订分包合同甲供材料计划； 3.2.4负责拟订分包合同签订计划 3.2.5负责组织分包合同招标 3.2.6 提出分包合同变更申请； 3.2.7 拟订总承包合同变更方案； 3.2.8 组织及参与合同索赔证据收集。3.3 项目采购部
3.3.1负责组织拟订采购计划；
3.3.2负责拟订现场物资采购合同计划； 3.3.3参与评审甲供材料计划 3.3.4负责组织采购招标
3.3.5参与编制总承包合同管理计划 3.3.6提出物资合同变更申请； 3.3.7参与评审总承包合同变更方案；
3.3.8审核乙方领用甲方供应物资的数额、规格、价格； 3.3.9组织及参与合同索赔证据收集。3.3 项目设计部、施工部
3.4.1配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划
现行版本：A
修 改 码：1
页 3 / 17 3.4.2配合总承包合同变更方案编制； 3.4.3参加合同评审
3.4.4参与合同索赔证据收集。
3.5项目质量部、安健环部、开车部、财务部、综合部
3.5.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划 3.5.2 参与评审总承包合同变更方案； 3.5.3 参加合同评审
3.5.4 参与合同索赔证据收集。3.6项目经理
3.6.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.6.2 批准合同签订计划 3.6.3 审核甲供材料计划 3.6.4 审核总承包合同管理计划
3.6.5 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.6.6 会签并批准权限内的合同变更申请；
3.6.7 参与评审并批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.7 工程承包管理部采购室
3.7.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.7.2 负责拟订项目物资集中采购计划。3.8 采购室经理。
3.8.1负责审核总承包项目采购计划； 3.8.2负责审核分采购合同签订计划； 3.8.3会签并批准物资合同变更申请 3.8.4 审核总承包合同变更方案。3.9 工程承包管理部主任
3.9.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.9.2 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.9.3 负责批准权限范围内物资合同变更申请； 3.9.4 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.10 主管院领导
3.10.1负责批准总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.10.2会签并批准权限内的招标结果 3.10.3批准总承包合同管理计划
现行版本：A
修 改 码：1
页 4 / 17 3.10.4负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.11 党政联席会
3.11.1会签并批准权限内的招标结果 3.11.2负责审核权限范围内的合同
3.11.3负责审核权限范围内的总承包合同变更方案。3.12 院长
3.12.1会签并批准权限内的招标结果 3.12.2 负责批准权限范围内的合同签订；
3.12.3 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案； 管理内容和方法
4.1 一般规定
4.1.1合同的订立要有依据，管理要有部门，会审要有制度，领导要有签批； 4.1.2 合同的履行要有监督，支付手续齐全，变更要有审批，结算要有原则。4.2 合同管理程序 4.2.1 合同谈判与签订
a)具备招标条件的项目原则通过招标签订合同，由合同管理部门牵头组织，在中标通知书发出后进行合同谈判；
b)合同谈判由合同管理部门负责提出商务条款并谈判，项目施工/设计部负责提出技术条款并谈判；合同谈判完毕，由合同管理部门负责形成合同初稿；
c)合同签订之前必须通过合同评审/会签，合同评审有会议评审和传递评审，合同经办人应填写合同评审单/合同会签单，将合同草稿与合同有关的证明材料提请与本合同有关部门、项目领导审核并在评审单/会签单签署；
d)合同评审完毕后，合同经办人根据评审意见修改并最终出版合同文本，报相关领导批准。合同批准后，由合同双方签署加盖公章后生效；
e)合同文本应分类管理，按院有关档案管理规定统一编号。4.2.2 合同执行与付款
a)合同生效后，合同管理部门、工程技术部门对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关资料进行管理，跟踪合同履行的全过程；
b)根据合同约定的付款方式，合同经办人应及时、准确地办理合同付款，合同付款采用支付申请和支付审批手续。4.2.3 合同变更与解除
a)下列条件下可以进行合同变更与解除 1)双方当事人经协商同意；
现行版本：A
修 改 码：1
页 5 / 17 2)因不可抗力致使合同部分或全部不能履行； 3)另一方在合同规定的期限内没有履行； 4)法律、法规规定的其它事由。
b)变更或解除合同须符合法定和约定的形式及程序； c)合同变更一般采用签订补充协议形式；
d)变更或解除合同未达成书面协议前，原合同有效； e)合同变更或解除的程序与合同签订程序相同； 4.2.4 合同纠纷处理
a)合同发生纠纷时，应先采用协商调解方式解决。协商调解达成一致时，应签订书面协议。协商调解不能达成协议时，可依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决纠纷；
b)合同纠纷处理完毕后，应及时将有关材料汇总、归档，以备查验。4.2.5 合同的监督与检查
a)合同的监督与检查由合同管理部门和相关部门共同执行；
b)合同正本由工程承包管理部保管，其它管理部门使用副本或复印件； c)合同要建立管理台帐，并录入计算机管理系统统一管理。4.2.6合同归档
a)合同归档由承包管理部控制室/项目控制部负责。合同归档文件内容包括：
1)业主委托书、询价书、招标书与具有法律效力的书面函电； 2)投标书、报价书；
3)合同评审表/合同会签表、评审会纪录； 4)合同文本及合同技术附件； 5)合同评价终结报告。
b)合同归档文件按分类整理成册后送工程承包管理部综合室归档。4.2.7合同终止评价
合同终止后，总承包项目部控制部可根据具体情况组织对合同进行合同后评价，评价的内容包括：
a)合同签订情况评价； b)合同执行情况评价； c)合同管理工作评价；
d)对本项目有重大影响的合同条款的评价； e)其它评价。
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页 6 / 17 4.3 合同的办理流程
合同办理流程主办人批准的依据文件(中标通知书、委托书、签报)校核人主办部门相关部门领导起草合同校核编号评审或会签，形成初稿组织谈判，形成正式稿办理审批会签审批办理正式合同，组织双方盖章归档，输入计算机 4.4 总承包合同的管理
4.4.1总承包合同的评审按院《与顾客有关的过程控制程序》(-MS106-2008)进行产品要求评审。4.4.2工程承包管理部控制室为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、评审、修改、签订、变更等一系列事务。
4.4.3总承包合同签订后，组建总承包项目部。由项目部对合同履行组织实施管理。4.5 施工/服务采购合同的管理 4.5.1施工/服务合同的管理形式
a)施工/服务采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。
b)总承包项目控制部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。4.5.2施工/服务合同的谈判签订
a)合同的谈判工作由项目控制部组织并负责商务条款谈判，项目施工部负责技术条款谈判。合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写<施工/服务合同谈判差异表>。
b)施工/服务采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写<施工/服务合同评审单>，或填写<施工/服务合同会签单>提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。
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页 7 / 17 c)合同会签完毕后，合同经办人根据评审/会签意见修改并最终出版合同文本，由合同双方有签署权限的领导签署后加盖合同专用章(含骑缝章)。4.5.3施工/服务合同的执行
a)合同生效后，合同管理部门、业务部门要根据规定的部门职责，对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关的资料等进行管理。
b)合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由控制部填写<施工/服务合同付款申请单>,办理付款手续。
c)合同的变更一般可采用订补充协议的形式。其中补充协议的名称为XX补充协议X，其中XX为原合同名称，X为补充协议序号，补充协议作为原合同的一部分不再进行编号。4.6 设备/材料采购合同的管理 4.6.1设备/材料合同的管理形式
a)设备/材料采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。
b)总承包项目采购部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。4.6.2设备/材料合同的谈判签订
a)合同的谈判工作由承包管理部采购室/项目采购部组织并负责商务条款谈判，项目设计部负责技术条款谈判。技术谈判是根据招标文件(或沿用招标成果)、技术评标文件进行，谈判完毕后，需填写<技术谈判中技术、方案及供货情况汇总表>，并签署合同的技术部分作为合同附录。项目采购部依据签署完毕的合同附录及技术谈判中技术、方案及供货情况汇总表和商务评标文件进行商务合同谈判，合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写<设备/材料采购合同商务谈判差异表>。
b)设备/材料采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写<设备/材料合同评审单>，或填写<设备/材料合同会签单>提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。4.6.3设备/材料合同的执行
a)合同生效后，应信守合同，认真、全面履行合同义务。若发现对方未按合同约定完全履行合同义务，要在法定或约定的期限内向对方提出要求；若收到对方关于履行方面异议的函电，应在法定或约定的期限内答复。合同管理部门要采取有效措施进行管理。
b)合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由采购部填写<设备/材料采购付款申请单>,办理付款手续。
c)设备/材料合同变更或解除，必须由申请部门填写<设备/材料合同变更审批单>。经项目经理签字同意后进行变更，并采用书面形式通知对方，进行合同变更。
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二、项目部请销假制度
三、会议制度
四、月评比和奖罚制度
五、质量会签制度
六、现场检查制度
七、质量挂牌制度
八、质量管理制度
九、标准管理制度
十、文档管理制度
十一、项目管理人员管理制度
十二、变更设计制度
十三、施工技术管理制度
十四、工程日志制度
十五、资料档案管理制度
十六、安全管理制度
十七、建筑材料进场检验制度
十八、原材料仓库管理制度
十九、现场材料堆放及领用制度
二十、项目管理人员岗位责任制度
一、作息时间制度：
1、上下班时间按照公司统一规定制定（待定）。
2、按公司规定员工每月可以休息
天，因项目大部分管理人员家在外地，建议可以累计假期，等工程不忙的时候，项目部可以根据项目实际进展状况，根据考勤出勤时间安排大家倒休。
二、项目部请销假制度：
为加强项目部日常管理，严格组织纪律，确保人员在岗在位，保证项目施工任务的顺利进行，制定本规定：
1、所有人员离开施工区域，必须请假并填写请假条交予办公室备案。经项目部领导或部门负责人批准方可离开；按时返回工地并及时去办公室销假，否则按超假处理，超出时间计入下次请假时间。
2、请假必需严审批程序，逐级上报。部门负责人请假由项目经理批准，员工由部门负责人批准。
3、请假一天的由部门负责人批准、一天以上的由项目经理批准，并报办公室备案。
4、项目管理人员正常请假每月不超过
天，施工紧张期，不能离开的特殊岗位人员，不得请假。
5、施工期未请假或少请假的人员，项目部根据考勤予以表扬及奖励。
6、凡未办理请销假手续或手续办理不全而擅自离岗的，按事假考勤。多次私自离开项目未请假的，按照项目部管理办法，将违反规定者退回公司总部。
三、会议制度：
为加强工程质量、安全管理，加快工程施工进度，控制施工成本，特制定本办法。
1、参加人员：
项目部全体人员，包括执行经理、生产经理、技术负责人、质检员、分包单位的项目经理、技术负责人、质检员、各专业工长等相关所有人员。
2、工程例会时间安排：
项目部每周召开一次工程例会，总结上周工作以及安排下周工作，其他的工程例会（生产例会、质量专题会、安全专题会）根据工程开工后制定召开时间。
3、严格会议制度，相关人员不得无故缺席会议、不准迟到，参加人员必须准时到会，并做好必要准备。对迟到分包单位人员第一次进行警告，第二次罚款处理。项目部管理人员迟到者，经批评没有改正的，将按照本管理办法进行处罚。
4、除定期的工程例会外，项目部可根据工程需要召开专题会，解决工程中存在的问题,每天下午必须开碰头会。
5、会议主要内容
（1）、总结前阶段工程进展情况并分析，质量控制情况、安全及文明施工情况。
（2）、汇报下一阶段工程计划情况和工作分析。
（3）、施工中遇到的问题和下阶段可能遇到的问题。
（4）、对所存在的问题研究决定的解决的办法，或提出合理化可执行的建议。
6、工程例会应及时的做好会议记录及参加人员签字。
7、例会每个单位提出的问题或优化建议在会议上必须经过讨论作出明确结论；对需要再次讨论的问题，在会议记录上明确最终解决日期。
8、以上会议内容由项目资料员整理、打印、存档，交与项目经理、执行经理、生产经理、技术负责人、安全主管各一份，以便监督工作的整改落实。
四、月评比和奖罚制度
1、项目部每10天组织一次对施工班组成本、质量、安全联合检查。
2、项目部成立检查劳动竞赛小组，项目经理任组长，由执行经理任副组长，技术负责人、质检员、安全主管参加。
3、每月由项目经理组织一次评比，评出专项优胜奖（成本、质量、安全），评比出最佳施工班组、最差施工班组。本月最佳项目管理人员、最差管理人员。
4、设立曝光台、光荣榜，牌体安装在项目醒目部位，把每月的评比结果黏贴在牌体内。
5、设立精神将和物质奖项，精神奖励为流动红旗，物质奖根据综合评比结果，对项目管理人员得分90分以上的每月进行200-500奖励。对项目管理人员得分在60分以下的进行200-500员罚款，罚款
后没有改进的人员，项目直接退回公司。对分包单位进行2000-5000奖励或者处罚。
注：施工管理人员评比表有待细化
五、质量会签制度：
1、“质量联检会签表”：要求隐蔽工程隐蔽前，要求项目相关的所有人员（质检员、水电专业工长、钢筋工长、木工工长）必须共同签字，方可进行下道工序施工。（主要指混凝土浇筑施工，工序的控制）。
2、每一项工程检验完成后，施工班组首先进行全面检查，查出的质量问题及时整改，并填写“施工班组自检互检表”交与项目施工员，专业交与专业水电工长，模板交与木工工长、钢筋交与钢筋工长，在各工长检查完毕后，由工长把“施工班组自检互检表”交与项目质检员，检查通过合格后，“质量联检单会签表”共同签字后，质检员方可上报监理工程师验收。
六、现场检查制度
1、每周由主任工程师、安全主管、生产经理、主持进行的安全、质量、文明施工现场联合检查，参加人员包括项目部技术员、质检员、分包队伍的安全员、技术负责人、质检员参加。并作好书面检查记录，做好分包队伍评比打分工作(评比表有待细化)。
2、每10天由项目经理组织主任工程师、安全主管、分包单位项目经理、技术负责人现场质量、安全文明施工检查，进行评比打分。
3、进行综合评比、对排名第一分包队伍及排名最后一名分包队伍进行奖励和处罚（2000-5000）。
4、在施工过程中，施工员对施工班组跟踪检查、指导。质量员深入施工现场，检查督促施工方案的落实，发现质量问题及时提出整改意见和方案，并做好详细质量验收记录。做好质量的过程控制。
5、项目专职质量员对工程质量控制资料进行逐一检查，重点检查涉及结构结构安全、使用功能和环境质量的资料，与施工员共同对工程检验批项目的质量进行全面的检查和验收。
6、施工项目检验批经检查、评定、达到规范及验收标准要求，施工技术资料齐全后，填“工程报验单”报监理单位检查验收，监理单位签证后，此工序才告完成。
七、质量挂牌制度
1、对主要原材料、成品、半成品进行挂牌标识，标明产品所处的状态，标明产品规格、型号、数量、生产单位、进场日期、验证日期，并做好记录。
2、现场计量器具、设备和计量装置应黏贴计量年检标识。
3、施工现场醒目位置设立公示牌（1）工程概况牌（2）安全纪律牌（3）防火须知牌
（4）安全施工无大事故计时牌（5）安全文明施工牌（6）施工总平面图
（7）项目经理部构架及主要管理人员名单图
八、质量管理制度
质量目标：
分项工程质量一次检查合格率100%；单位工程一次检查合格率100%；杜绝重大质量事故，尽力减少一般质量事故；确保工程质量。
质量组织机构：
项目经理部成立以项目经理任组长、项目主任工程师任副组长的质量管理领导小组，全面负责本项目质量管理工作，实现质量目标；负责组织制定和落实质量管理有关办法、制度及工程创优规划；对于发生的重大质量事故按建设部有关要求处理意见组织实施。
项目经理部设技术部，由主任工程师负责日常管理（土建技术负责人协助管理），领导技术员、质检员，放线员、资料员、实验员，及分包单位设的专职质检员展开日常的工程质量监督检查工作。（1）质量学习教育制度：开工前，技术负责人和施工队应根据工程实际和业主有关质量管理的办法与规定，组织有关人员学习本项目的设计文件、施工规范、验评标准和相关质量文件。
（2）报告审批制度：所有分项、分部、单位工程开工之前，必须完成定位测量、技术交底、机具材料准备、施工方案制定、劳力安排、三通一平等各项施工准备，并填写开工报告，经检查核实满足条件同意开工后，方可组织施工，消除因准备不充分而产生的质量问题。（3）隐蔽工程检查制度：隐秘工程验收由分包作业队伍自检合格后，上报项目部所属各工长，由工长检查合格后报项目部专职质检员，由质检员组织项目相关人员进行隐蔽工程验收，合格后由质检员报监理
公司。隐蔽工程未经监理工程师签证认可，不准覆盖和进行下道工序施工。
（5）主任工程师组织相关人员每月进行一次实物工程质量、技术资料的全面检查，并形成检查情况通报，对评比的结果进行登记。
4、工程质量处罚：
（1）在项目经理部、业主、监理日常检查中，存在严重质量问题的分部分项工程，对分包单位处以1000元以上的罚款。
（2）北京市区质监站、业主等上级单位组织的较大规模质量检查评比中，存在质量问题并造成不良影响的分部分项工程，项目经理部将通报批评，并对相关单位处以5000元以上的罚款。
（3）对蓄意降低技术标准，不按图纸及规范施工，造成质量事故或质量隐患的，项目经理部将视情节轻重，对分包单位罚款5000～10000元并对该施工队伍进行整改或辞退。
（4）施工过程对违规操作，不按方案施工，不服从管理，两次书面警告不改正的分包单位，现场技术人员有权对分包队伍进行2000-10000元罚款。
（5）凡存在质量隐患、存在质量问题未整改或整改未达到要求的分部分项工程，项目经理部不予验工计价和拨款，不准进行下道工序的施工。
九、标准管理制度：
（一）、技术标准管理：
1、项目部应该有专人负责保管企业标注、地方标准、国家标准，并
能随时供技术、质量、管理人员查阅。
2、标准如有丢失，应及时补齐，决不能影响先关人员查看。
3、对丢失标准的相关人员，应进行相关的处罚。
（二）计量标准的管理：
1、计量器具、仪器和装置应该由专人保管。
2、施工现场的计量器具、仪器由保管人登记入账。
3、计量仪器和器具必须每一年进行一次检测。
4、年检不合格测量仪器不得使用，重新检测、修复至合格。
5、经年检不合格，又不能修复的，按公司要求程序进行报废处理。
十、文档管理制度
1、上级部门、外部单位邮寄或传真的书面来文，由资料员登记，并根据文件内容和承办要求，由资料员分转相应各部门签收。各部门负责办理该文件传阅手续,并在承办结束后保存该文件。
2、经由集团公司网上办公系统或其他渠道收到的上级部门、外部单位的电子版文件（含电子邮件）一般由技术部资料人员上网查阅、下载并办理有关传阅手续，并负责存档。
3、对外发文由相关各部门自行起草、核稿。完成领导签批发文手续后交项目部资料员（对外文件由专人发放）统一打印正式文件和发文手续。文号项目部技术资料室统一编发。发文签批手续由发文部门留档。
十一、项目管理人员管理制度：
1、项目部管理人员的组织和配备，基本是以公司委派、项目部招聘
组成的，在宣武医院正式施工后，对没有能力胜任本职工作的；严重违反本项目管理办法规定的多次劝说没有结果的；项目部有权将相关人员退回公司的权利。
2、项目执行经理：
（1）对现场生产、进度、质量、安全文明施工负有领导责任。（2）对现场工程进展情况应积极落实，施工过程中遇到施工问题，积极组织下属管理人员落实，解决。协调各部门之间工作关系，把下属5个部门有机联系起来，形成一个和睦、团结、有作战力的团体。（3）在施工过程中，对下属5个部门有人事、职务调动权利。对不称职的管理人员，经多次劝说没有改正的，有辞退的权利。（3）有权对管理人员绩效进行考核。
3、生产经理：
（1）在项目经理、执行经理领导下管好本部门管里工作，对现场工程进度、质量、安全文明施工负有领导责任。
（2）在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令，组织下属管理人员编制周生产计划、月进度计划、材料物资计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。
（3）每月23日前组织项目各工长编制完成月进度进化、月物资使用计划，上报公司总部。处理好和其它部门间的工作关系。
（4）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对所属部门人员绩效进行考核、评比。
（5）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。
4、主任工程师：
（1）在项目经理领导下，主持和制定相关的各种施工方案和计划。对项目质量、技术负责。
（2）对项目技术管理、质量管理、信息管理、资料收集等相关工作全面负责，负有领导和管理的责任。
（3）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程质量进行检查，对存在质量问题工序，现场通报批评，并进行现场技术交底，协助分包单位以后不发生此类质量问题。
（4）定期组织本部门人员及分包单位技术人员对现场工程质量进行联合检查，对发现问题积极整改、落实、并通报批评。罚款额度根据“分包队伍奖罚办法”。（分包队伍奖罚办法）
（5）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对下属部门管理人员绩效进行考核、评比。
（6）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。
5、安全主管：
（1）在项目经理、项目负责人领导下，对现场安全负责。（2）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程，安全文明施工进行检查，对存在安全问题，现场通报批评，并依据“分包队伍奖罚制度”进行处罚，对重大的安全隐患，立即停止施工，并制定出相应的整改措施。
（3）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对下属部
门管理人员绩效进行考核、评比。
（4）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。
6、技术部、工程部所属管理人员：
（1）服从部门领导安排的工作，严格执行上下级制度，严禁出现和部门领导争吵的现象，如发生直接退回公司。和部门领导有争议的，可以越级汇报到项目经理，由项目经理协调解决。
（2）管理好所属范围内工程项目，针对各劳务队伍管理，加大力度，针对劳务队难管理的现象，各工长有权、有义务向项目经理、执行经理反应分包队伍真实情况例如：人员整体素质、分包队管理水平、技术工种的技术能力等。
（3）在施工过程抽查中，发现各工长对所属管理范围内的质量、进度、安全文明施工负责，经常出现质量、进度、安全方面问题的，将进行处罚。对不能胜任本职工作的辞退公司。
（4）各专业工长，每月23日前完成月进度计划，月物资使用计划、总物资使用计划等，上报执行经理。（5）服从项目部安排的其他工作。
十二、变更设计制度
1、变更设计的原则：
变更设计应遵循 “先申请、后变更，先批准、后施工”的原则。在设计文件审查、现场核对或在施工过程中发现设计上的“差、错、漏、碰”，与实际不符或与合同不符等问题或有优化、改进的合理化建议时，要本着认真负责的态度，按合同约定主动与建设单位、设计
单位、监理单位取得联系，进行变更。
2、变更设计的程序、组织和管理
（1）若发现设计存在问题，项目部及分包单位到现场共同确认。凡需变更，由项目技术部填写工程洽商单并提供相关资料，经主任工程师审核签字，交予项目经理最终审核，由项目经理邀请建设单位、设计单位、监理单位等有关方面人员参加，办理各方签字手续。（2）涉及到工程经济洽商，技术性资料由技术部门负责提供编制，经济洽商最终编制和审核由预算部完成，最终由商务经理审核、项目经理审核后定稿，办理四方签字手续。
技术部资料员做好变更资料的收集、整理、登记和归档。据此修改施工图，纳入竣工资料。
产生记录：工程洽商单、四方会议纪要、变更审批单和变更设计汇总表，由项目部资料员整理，归档，作为结算时依据。
十三、施工技术管理制度
1、审查组织：当接到设计施工图纸后，项目经理、主任工程师组织有关人员对设计文件进行审查和现场核对，全面理解掌握设计图纸。审查主要内容
（1）、设计有无特殊材料和设备要求，其品种、规格、数量、来源能否满足需要。
（2）、工程结构设计是否满足现场需要和功能需要，各结构物之间有无重大矛盾。
（3）、根据施工图提供的顺序核对有关图纸的接口与衔接。
（4）、核对设计图中的差、错、漏、碰。
（5）、汇总审查中发现设计存在的问题和不清楚问题，技术部及时与设计联系解决。
（6）形成记录：形成图纸会审记录。
2、施工技术责任制
（1）、技术责任制。建立技术责任制，把施工生产的技术工作纳入集中统一的轨道，保证各岗位都有技术人员负责，防止和杜绝施工中出现责任不清或无人负责的现象，使每个技术人员各有专职，各司其事，有职有权有责，从而保证工程质量和经济效益。
3、各级技术人员职责：
（1）、技术负责人对工程施工技术工作负全责。项目部对设计图的审核、结构测量放样复核、施工方案的制定与编写、施工方案的落实、施工工序组织、变更设计的申请、变更资料的收集、组织科技攻关及竣工资料的收集、整理、检查、落实负责。
（2）、技术员对测量放样、结构外形尺寸、工序实施、质量标准、技术要求、安全质量控制措施、施工资料的记录填写和归档负责。
4、技术交底制度
（1）、交底形式和内容：在每一项工程开工前，由项目部主任工程师组织各专业工长、技术员，通过技术交底会向分包单位有关人员进行综合性技术交底。
交底内容一般应包括：工程概况、工期要求、施工组织安排、设计标准、施工方法及注意事项、重点工程施工方案、质量标准、安全
保证措施、文明施工等。
对复杂技术及高、难、新工程，在施工前和施工过程中，还应请有关设计专业负责人到施工现场进行专题技术交底，以便掌握该项工程的设计要求和应采取的技术措施。
(2)、项目经理部及分包单位结合工程任务和进展，由技术人员配合各专业工长分级分阶段编制技术交底书，向分包单位进行交底，必要时，要对有关人员进行集中教育培训。交底内容一般应包括：施工图纸要求，质量标准要求、有关技术规程，操作规程，分部、分项工序之间的配合以及施工工艺，安全质量保证措施。对结构复杂的项目，应分期分部位以大样图进行书面交底，并填写“技术交底书”一份发至工班作为施工依据，一份留存备查。
2、交底要求
每项工程开工之前必须进行交底，否则不准施工。技术交底的内容必须包含保证安全的技术措施。交底无论是用书面文字或图表形式，均应建立技术交底复核制度，各级签字手续完备。形成记录：技术交底书。
十四、工程日志制度
1、填写方法：按填写人负责的单位(分单位)工程填写。
2、填写内容
（1）、开竣工日期，施工勘测资料，工程进度安排及上级有关指示。（2）、气候情况。
（3）、施工组织，施工方法，机具配备、人员状况及使用情况。
（4）、每日完成主要工程数量及其质量情况。
（5）、每日主要使用材料规格、数量及其工地试验结果。
（6）、施工中发生的问题，如变更设计，变更施工方法，施工与设计不符情况，以及检查发现的问题，监理指令及其解决办法和处理措施等。
2、填写要求
（1）、工程日志是从工程开工到竣工的必备资料之一，项目部管理人员均应按上述内容及所属工作范围内的内容详细填写。
（2）、填写内容要准确、及时、完整，必要的图表应绘在日志上。
十五、资料档案管理制度
1、资源配置：
项目工程部应配备必要的文件柜、资料盒（夹），资料员负责文件和技术资料的收发、编号、登记、借阅、贮存和保管；及时做好技术资料的补充、修改、替代和废止，确保使用有效版本。
2、技术资料分类
一是国家、行业颁布的工程建设标准、规范、技术规范和规程；二是设计文件（含变更设计），施工采用的标准图和通用图；三是施工组织设计、技术交底书、施工记录；四是外来文件（含上级来文）；五是施工承包合同（含合同修订文件）；六是隐蔽工程检查签证、施工原始记录等。
3、文件资料管理：
资料员按文件类别分别装盒（夹）保存，盒外有标注标签，盒内
有文件目录清单。文件资料借阅时，办理借阅登记签字手续。文件资料隔月进行整理、装订、封存。工程竣工验交后，属竣工资料范围的文件，随竣工资料一同交业主和集团公司。
4、形成记录：
文件资料收发登记，资料保管登记、使用情况，各种技术资料及质量记录表格。
十六、安全管理制度：
为贯彻“安全第一，预防为主”的方针，确保施工安全，根据集团公司的有关规定，结合本项目实际，特制定本办法。
安全工作以 “安全高于一切，责任重于泰山”为指导，认真贯彻国家、建设部和北京市有关部门颁布的有关安全生产的法律、法规、标准、规范和规定，服从建设单位和监理单位的安全管理，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则，实行全员、全过程的安全管理。
1、安全管理目标：年负伤事故率低于1‰。杜绝施工中发生重大人身伤亡事故；无等级火警事故；无机械行车和道路交通责任事故；无重大管线损坏事故；无等级社会治安案件；无业主、相关单位及周边地区居民重大投诉事件；创市级文明工地。
2、安全组织和机构：项目经理部成立以项目经理为组长的施工安全生产管理领导小组；执行经理、安全主管为副组长、项目部内所属管理人员、分包单位项目负责人组成的安全生产领导小组。
3、安全生产责任制：实行安全生产逐级负责制，确定项目经理、分
包单位项目经理对安全负第一位责任、分管领导负具体领导责任、施工队长负直接安全责任的安全生产责任体系，逐级负责，责任到人。逐级签订安全生产责任状，做到一级抓一级。安全主管与分包单位经理，分包单位项目经理与施工队长，施工队长与班组长层层签订安全责任状。明确奖惩条款和规定。
4、安全教育培训：专业技术安全培训。各级专（兼）职安全员、特殊工种作业人员（电工、电焊工、架子工、机械操作工和起重机司机）必须由当地劳动主管部门培训合格后，持证上岗。开工前，施工各单位必须对参加施工的全体人员进行施工安全常识的教育，做到先培训后上岗，未经教育培训不得上岗。培训的主要内容有：临时用电安全技术规程、深基坑施工作业规程等。通过培训使每个参加施工作业人员熟知深基坑、主体结构施工安全的有关规定和安全作业常识，自觉遵章守纪，确保安全作业。抓好经常性的安全教育，根据工程的进展情况、工序的转换、环境的变化等特点，及时组织施工人员认真学习有关安全专业知识，并做好详细记录。
5、现场安全控制：工程项目部要根据工程实际情况编制以下“十六不准”：安全帽没戴好不准进入施工现场；酒后不准进入现场作业；进入施工现场不准吸烟，光背、穿拖鞋不准上岗作业；施工现场内不准随地大小便；施工现场临边、洞口、楼梯口、电梯井口的防护栏杆安全网等安全设施未经许可不准随意拆除；移动式作业平台的防护栏杆未连接好不准使用；凡对建筑物可能造成污染和破坏的作业，未采取相应措施的不准施工；电工、电（气）焊工、起重工、起重指挥、架
子工等无证不准上岗；配电箱、开关箱以及用电机具设备未设接地保护的不准投入使用；收工后电箱不拉闸、箱门没锁好，值班电工不准离开施工现场；乙炔气瓶没有阻火器、与氧气瓶间距或离明火距离不符合要求不准使用；交流电焊机没有防触电保护器不准投入使用；动火作业未配备防火设施、没有动火证的不准施工。要让作业人员知道违背这些条款都是违章行为。另外，还需编制《施工临时用电管理规定》《起重吊装“十不吊”》等针对特种作业人员的教育培训内容，对他们进行专项教育培训，并结合施工现场情况对值班电工进行详细的安全交底；工程项目部还应根据不同季节编制冬季、雨季、高温季节施工安全生产管理方面的相关规定，发给各施工班组，由班组长组织作业人员进行学习培训。
每个施工节点必须建立以施工负责人为第一责任人的安全管理体系和责任体系，明确各岗位的安全责任，做到分工明确，责任到人，各负其责，严格把关，确保施工安全。安全主管协同主任工程师要结合实际，制订切实可行的施工安全技术方案。每项工程开工前，要及时组织有关人员深入现场，进行调查摸底，核对工程数量，了解地质情况，弄清施工过程中影响施工安全的关键环节与工序，制订出相应的的施工安全技术措施，纳入施工方案。
严格安全技术交底，施工方案经批准后，项目部有关技术人员必须对分包单位负责人进行安全技术综合交底，分包单位的有关技术人员必须对施工队负责人进行详细的书面安全技术交底和安全注意事项交底。施工队负责人要对所有参加施工人员进行安全交底，交待有
关安全知识、规定，进行专业安全教育，然后方准组织施工。安全技术交底记录均应由被交底人签字。
6、安全检查：要结合实际，开展广泛的安全检查活动。在坚持经常性安全检查的同时，作业班组要实行日检制，坚持工前讲安全，工中查安全，工后讲评安全的“三工”安全制度。项目部由主管安全的安全主管每周组织一次施工现场安全检查，由项目经理每10天组织一次各施工单位的全面安全大检查。对检查中发现的一般问题，要列表登记，通知受检单位，责令制订整改措施，限期解决；对检查中发现的严重违章违纪与事故苗头，安全主管发出《事故隐患整改通知书》，限期整改，对逾期整改不到位、故意拖延时间不整改的，将进行2000-10000处罚。
建立施工安全准备工作验收制度。每项工程开工前，由项目经理部和分包单位有关人员进行施工安全准备情况的检查验收，确认合格后才能开工。检查验收的主要内容包括：施工组织设计是否有具体可行的安全措施，施工机械设备是否符合技术和安全规定，各类安全防护设施是否符合要求，施工人员是否经过教育培训，安全生产责任制是否建立，施工中可能发生的危险情况是否有预防措施等。
7、安全奖惩
项目部每月将进行一次安全生产先进单位评选，对安全生产工作中表现出色的单位，项目经理部将进行通报表彰。同时，项目部每季度将评选安全生产先进个人，进行通报表彰，并发给奖金500～1000元。对不达标的施工单位，经多次警告安全状态未改变的，将进行
2000-10000的经济处罚。
发生职工重伤或死亡事故时，事故现场的有关人员应立即上报项目经理部，项目经理部必须在1小时内上报集团公司，按《职工伤亡事故快报登记表》的内容，报集团公司有关部门。
十七、建筑材料进场检验制度：
1、材料采购人员在材料进场前，必须提供材料产品合格证书，资质文件、生产许可证、产品相关的性能检测报告等相关的质量证明文件。
2、上述文件质量文件收集齐整后，由质检员填写“建筑材料物资进场报验表”，向专业监理工程师提出材料进场检验申请。
3、专业技术人员检查时按以下顺序进行：
（1）检查材料构配件的质量证明文件是否齐全有效，是否符合本专业工程质量验收规范的要求。
（2）用目测法检测进场材料是否有残缺现象。
（3）采用量测法检查进场的材料是否符合有关规定的要求。（4）设计结构安全、使用功能产品按照试验规范要求进行复检。
4、检查合格后监理工程师和专业技术人员在《检查记录表》签字，同意材料入场使用。
十八、原材料仓库管理制度：
1、材料入库凭入库单，对进库材料的规格、型号、质量、数量认真进行验收，对质量、数量不符的库管员有权拒绝入库。
2、物料上架，堆放整齐，挂牌标识，做到名称相符，规格不串，材质不混，妥善保管。
3、库房物料必须做到“帐、卡、物”上名称、型号、材质相符，帐与物的数量相符，账与卡得内容相符。
4、材料出库凭合法有效出库单，对不符合出库手续的出库单有权拒绝发放。
5、物料出库按照先进先出的原则进行，超过储存期限的物料，应重新检验，严禁报废物料办理出库。
十九、现场材料堆放及领用制度
1、需要现场堆放的材料，成品、半成品、器具、设备，必须按照已经审批过的总平面图制定的位置进行存放。
2、根据不同材料的种类不同性质、做好材料堆放的基座工作。
3、根据材料的堆放不同特点，不同规格，按照不同方式进行堆放整齐，限宽限高，做到规格不串，材质不混。
4、对材料进行挂牌标识。
5、需要遮盖的物料，应按不同要求进行遮盖，以免进行雨淋日晒。
6、做到“账、卡、物”相符。
7、领用物料时，必须向库房管理员提供有效的出库单。
8、库管员按有效出库单按质按量的发放。
9、物料出库按照先进先出的原则进行，超过储存期限的物料，应重新检验，严禁报废物料办理出库。
二十、项目管理人员岗位责任制度：
（一）项目经理责任制
项目经理岗位责任
1、对承建工程主持全面工作，贯彻上级指示，协调各方关系，对所承建的工程负全面的领导责任。即：结构终生可靠、使用功能完好、无永久性缺陷等。
2、健全和完善用工管理手续，严格用工制度与管理，对外包队的健康与安全负责，加强劳动保护工作。
3、组织编制、实施工地的生产计划，保证按时、按质完成施工任务。协同主任工程师参与工程图纸会审、技术交底，制定施工方案、落
4、技术措施，狠抓质量、确保安全，依时上报各种报表。
5、领导组织施工现场定期安全生产，定期召开有关部门的安全生产工作会议，研究工程中不安全隐患，组织制定措施，及时解决上级检查中提出的安全生产和管理方面的问题，要定人员、定时间、定措施予以解决。
6、发生事故要做好现场保护与抢救工作，及时上报组织配合事故调查，认真落实、制定防范措施，吸取事故教训。
7、加强管理，坚持按劳分配，调动工人的积极性、创造性，提高劳动生产率和经济效益，推广先进的安全管理经验。
8、负责领导组织建立适应项目管理的各种规章制度。
（二）主任工程师、技术负责人岗位责任制
主任工程师、技术负责人岗位责任制
1、全面负责本项目的技术部所属人员的管理工作。
2、主持编制本项目的施工组织设计、质量、环境与职业 健康安全、计量方案和特殊部位的专项方案，并审核分包单位 所提供的施工方
案。
3、主持制定技术措施计划和季节性施工方案的同时，制定相应的安全技术措施并监督执行。
4、参与图纸会审，审理和解决图纸中的疑难问题。碰到重大的技术问题，负责与甲方和设计部门联系，妥善解决。
5、领导质检部所属人员对各施工班组的技术、质量检查，并负责对施 工方案等的落实情况及时进行技术复核。
6、组织或参加隐蔽工程验收和分部分项工程、单位工程 质量的评定工作。
7、针对工程中存在质量通病，提前制定预防措施，并向分包单位做好详细的书面交底。
8、及时检查项目的施工资料是否完整，对存在问题，及时督促资料人员进行整理和收集。
9、对施工现场所用材料严格把关，对存在质量问题的材料及时更换，杜绝不合格材料使用在工程当中。
10、执行项目部安排的其它工作。
（三）生产经理岗位责任制
生产经理岗位责任
1、项目经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。
2、按照合同要求，统一领导和管理所辖工程项目各工区分包项目部的施工生产，搞好与建设、监理、设计单位关系。
3、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与、技术、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；
4、负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；
5、负责牵头召开项目部每周一次生产例会，与经营部门密切配合，确保工程合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成；
6、负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作；
7、负责组织拟定本部门工作目标、工作计划、并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制；
8、负责编制阶段性进度计划报表，周计划进度报表，上报建设单位及本公司总部。
9、按时完成公司领导交办的其他工作任务。
（四）工长、施工员岗位责任
1、监督分包管理人员做好工序自检、互检与交接检工作。主持召开分管区域内的生产例会。
2、认真执行安全技术措施，向班组进行详细安全交底。对安全，要求随时检查实施情况。
3、承担施工任务，负责技术交底、技术指导和工地管理。参与图纸会审，编制施工方案，办理变更手续。
4、组织班组努力完成施工任务，对施工中的有关问题，及时解决，向上报告并保证施工进度。
5、及时做好施工纪录、技术交底（交底要有实际可行性、操作性）。
收集质量、安全过程资料。对施工过程的质量、安全、进度、文明施工负责。
6、随时检查现场内的各项防护措施、设备事否完好和使用情况，不违章指挥。
7、严守施工操作规程，严抓质量，确保安全，协助分包单位负责人对新工人进行上岗前技术安全培训。
8、积极推广使用新材料、新工艺，严格执行申报、审批制度，发现问题及时处理，并上报有关部门或领导。
9、参加预检工程验收和隐蔽工程验收，参加检验批、分项、分部工程、竣工工程的施工工程质量验收，协同土建质检员负责测量放线工作的复侧。
10、记录施工日志。
11、负责工程的成品保护。
12、水电工长除工程本身外，负责现场临电、临水管理。
13、执行项目部安排的其他工作
（五）质检员岗位责任
1、贯彻执行工程施工质量验收标准和规范，对工程质量负有监督、检查、把关的责任，负责发现工程项目质量管理体系方面存在的不合格项和物资、施工过程产品中存在的不合格品，贯彻执行项目部的工程质量检验制度和材料检验试验制度；
2、参加和指导工序自检、交接检，负责检验批、分项工程的质量验收，参加分部、单位工程的质量验收；
3、参加测量放线、预检工程、隐蔽工程的检查验收和特殊过程的控制检查，负责填写相关检查验收记录；
4、参加不合格物资和施工过程不合格品的评审，负责对不合格物资和施工过程不合格品的处置结果进行验证，负责对项目部制定的纠正和预防措施的执行效果进行验证；
5、对违反规定、忽视工程质量的供方、班组、个人有权提出批评和处理意见，对不符合质量要求的工程，有权责令停工，行使质量否决权及处罚权；
6、质检员必须坚持岗位、认真负责、坚持原则、严格执行相应规范，并做好交接检查记录，验收合格后方可进行下道工序施工。
7、参加隐蔽工程，分项、分部工程验收，并填写有关记录。对房屋的定位轴线、标高、门窗的位置，墙体留孔尺寸进行复查，作出记录。负责向监理单位报验的工作。
记录施工日志，执行项目部安排的其他工作。
（六）安全员岗位责任
1、参与编制安全技术措施计划，并负责督促按期实施，指导班组开展安全工作和宣传教育工作。
2、经常深入现场检查，及时向上级汇报解决安全生产存在问题及隐患。
3、执行安全规章制度，做好职工的安全思想、安全技术知识、安全标志以及安全用电，防物击、防机伤、防中毒、防火的教育工作。负责新工人的安全知识培训及少数工种考核，合格后才能上岗。
3、按照施工组织设计方案，落实安全技术措施，负责安全技术交
4、坚持安全第一的原则，若生产和安全发生矛盾，应服从安全，制止违章指挥和违章作业。
5、发生安全事故，要立即保护现场，及时上报，并积极参加调查和处理。
6、总结和推广安全生产先进经验，搞好安全评比工作，积极组织开展“安全无事故”竞赛活动，促进安全生产。
8、负责安全档案资料的收集整理，建立安全台帐，负责安全内业台帐收集整理，努力提高安全工作标准化、规范化、制度化管理，做到安全档案、资料齐全。
9、参与安全技术措施编制与修订，检查收集分部分项安全技术交底。
10、定期组织生产安全和消防安全检查，配合政府和上级开展安全活动，制止、处理违章违纪行为。
11、做好工地日常巡查工作发现安全隐患及时处理或签发隐患整改通知书，遇有严重隐患有权暂停生产。
12、执行项目部安排其他工作。
（七）资料岗位责任
1、认真执行公司的规章制度，执行国家规范标准和北京市资料整理归档标准。
2、加强自身的技术业务学习努力提高业务水平，及时搜集技术资料，负责技术资料及设备管理的资料工作。
3、会同质检员、技术员和各工长及时填写技术资料，随生产进度进行报检工作。
4、会同采购员做好各种材料的合格证及质量证明资料的搜集存档工作。
5、会同各工长做好分部分项工程的材料试验和施工试验资料的填写及收集工作。
6、会同试验员做好各种材料的检验及试验工作。做好及时收集实验单据归档工作。
7、负责竣工资料的整理、归档、移交、存档工作。
8、整理相关的工作会议纪要。
9、执行项目部安排的其它工作。
（八）测量员岗位职责
1、测量前需了解设计意图，学习和校核图纸；了解施工部署，制定测量放线方案。
2、会同建设单位一起对红线桩测量控制点进行实地校测。
3、测量仪器的核定、校正。
4、与设计、分包等方面密切配合，并事先做好充分的准备工作，制定切实可行的与施工同步的测量放线方案。
5、须在整个施工的各个阶段和各主要部位做好放线、验线工作，并要在审查测量放线方案和指导检查测量放线工作等方面加强工作，避免返工。
6、验线工作要主动。验线工作要从审核测量放线方案开始，在各主要阶段施工前，对测量放线工作提出预防性要求，真正做到防患于未然。
7、准确地测设标高。
8、负责垂直观测、沉降观测，并记录整理观测结果。
9、负责及时整理完善基线复核、测量记录等测量资料。
10、执行项目部安排的其他工作。
（九）、试验员岗位职责
1、负责现场试验标养室、现场搅拌站的管理工作。
2、按标准方法成型混凝土、砂浆试块，检查施工现场配合比执行过程中计量、塌落度、搅拌时间等情况，并做好检查记录和养护管理。
3、负责对送试的原材料按有关规定和标准取样送试，对试样的代表性真实性负责，做到不漏试。
4、对现场回填土干容重、混凝土、砂浆的塌落度、稠度进行检测试验。
5、按标准方法及时抽取砂、石、土壤、水泥等试样，及时进行委托试验。
6、负责现场钢筋、外加剂和接头连接半成品等物资的取样送检工作。
7、确保现场实验室器具、用具的状态良好，符合要求；负责现场测温工作。
8、负责编制试验计划，按计划做好批、量、次试验并及时通报试验结论，及时认真记录试验日志，建立试验台账并对试验取样的真实性
负责。
9、执行项目部安排的其它工作。
（十）材料员岗位职责：
1、收集市场信息，为物资采购提供依据。
2、处理好各方的协作关系，按照设计文件和质量验收规范要求，工程进度计划的要求，及时采购材料、成品、半成品。
3、认真做好原材料、成品、半成品的质量检查检查验收工作，把好原材料质量关，杜绝劣质材料进入施工现场。
4、进入施工现场的一切材料、成品、半成品必须有出厂合格证及相关的质保单、许可证和准用证等有关的质量证明附件，否则不准验收进库。
5、执行项目部安排的其它工作。
（十一）库管员岗位职责
1、严格执行仓库发放制度，做好“八防”工作，防水、防潮、防盗、防锈、防蚀、防鼠、防虫。
2、材料堆放应该干净整洁、标识清楚，计量器具正确，易燃易爆物品单独储存，配备消防器材。
3、做好每日的进出台账，每月盘库一次，及时调整盈亏数，每月进出材料单据装订成册，妥善保管。
4、掌握物质、设备流动情况，做到材料、物品来龙去脉清楚。
5、购进各种材料的产品合格证、质保书等相关的质量文件，及时交与资料员存档，每天工作完毕，检查电源开关，管好门窗。
1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语
2.1 EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同
EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构
成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门
(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；
(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；
(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部
(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；
(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容
(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.4.1 工程总承包项目管理流程
（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织
4.1与集团配合部门-业务部职责分工
（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部
（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部
负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部
负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部
（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：
（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。
4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。
（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划
5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理
6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。
6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作
7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作
7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划
（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明
组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划
试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划
业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容
（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包合同。
（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
（3）现行施工及验收规范。
（4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理
11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。
（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。
11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。
11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行对设计提出试运行要求。
（2）设计提交试运行操作原则和要求。
（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）所有设备材料运抵现场时间。
（2）现场的开箱检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
（4）采购变更对施工进度的影响。
11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行所需材料及设备的确认。
（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。
（2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。
（4）项目进度管理方法的应用情况。
（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作
13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理
15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理
15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。
15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。
15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理
16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理
17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责
17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档
1 大型总承包合同管理
作为目前国际、国内最常用的合同管理体系, 总承包负责制是当前大中型建设项目的优先选择方案。总承包合同谈判包括软式商务谈判和硬式商务谈判两种, 总承包方作为甲方, 与作为乙方的指定分包方直接签约, 其中业主则能够以丙方见证人的身份在合同上签字确认[2]。并且作为业主仅仅具有依照合同规定的付款方式进行付款的业务, 却不在甲乙双方履行合同中发生的经济纠纷中负有连带责任。由于总承包方与指定分包方直接签订合同, 因此其对分包方的管理责任非但包括服务与配合, 同时还包括负责分包工程的安全进度与工程质量等。在工程开工前, 总承包工程招标由于对图纸设计进度具有较高的要求, 并且招投标的时间要求很长, 因而出于尽快让建设项目开工和尽可能地让工期缩短, 通常可以首先安排基础、土方开挖以及大临建设等合同。同时在总承包合同文件中, 应当将总包与分包在质量、进度、责任与控制等方面的管理明确地罗列出来。总承包材料设备的采购包括甲供、甲指乙供、乙供等, 其中甲指乙供是指由甲方指定价格品牌或者确定技术要求, 再由乙方供应设备。原则上要求, 那些主要的即被所有总分包工程招标认为是对成本影响较大关键性材料设备, 对于建筑质量至关重要且造价比重大的甲指乙供材料, 通常由甲方指定价格和品牌, 并交由一方进行采购供应, 最后由专业经理负责监督检查承包商的合同执行情况。
2 工程分包合同管理
工程分包, 是相对总承包而言的。所谓工程分包, 是指承包企业将所承包建设工程中的专业工程或劳务作业发包给其他施工企业完成的活动。分包分为专业工程分包和劳务作业分包[3]。工程分包合同由总承包商与分包商进行谈判, 专业承包序列企业资质设2至3个等级, 60个资质类别, 其中常用类别有:地基与基础、建筑装饰装修、建筑幕墙、钢结构、机电设备安装、电梯安装、消防设施、建筑防水、防腐保温、园林古建筑、爆破与拆除、电信工程、管道工程等。而劳务分包资质设1至2个等级, 13个资质类别, 其中常用类别有:木工作业、砌筑作业、抹灰作业、油漆作业、钢筋作业、混凝土作业、脚手架作业、模板作业、焊接作业、水暖电安装作业等。如同时发生多类作业可划分为结构劳务作业、装修劳务作业、综合劳务作业。分包合同甲方一般是指发包方, 其通常要注意自身是否具有将工程分包的权利以及乙方是否具有实施分包工程的资质。在指定分包工程的工程款经过总包帐户情形下, 指定分包合同中还可明确约定, 总承包人支付指定分包人工程款应以总承包人收到发包人的该部分工程款为前提条件, 若指定分包人在不具备该前提条件的情况下, 以任何形式向总承包人主张工程款均视为违约, 应承担一定数额的违约金。分包合同在正是签订前, 需要执行会签制度, 并交由项目经理作为对外签订合同的唯一合法代理人, 最后交由承包人按照合同规定来执行。
3 大型总承包项目的采购合同管理
采购合同是企业 (供方) 与分供方, 经过双方谈判协商一致同意而签订的“供需关系”的法律性文件, 合同双方都应遵守和履行, 并且是双方联系的共同语言基础。签订合同的双方都有各自的经济目的, 采购合同是经济合同, 双方受“经济合同法”保护和承担责任。供商在执行采购合同时, 作为总承包商应当加强对合同的跟踪与监控。第一, 在采购合同中, 总承包商应首先考虑业主提供的项目供货商的名单, 从中选取采购设备材料的厂商, 同时分类加以管理。待供货商的名单得到业主批准后, 承包商应当严格依照该名单进行采购工作, 且所做的任何更改均需得到项目最高管理层批准方可, 若无特殊原因, 承包商不得将供货商的名单随意加以更改。项目部在管理承包商的采购过程时, 主要依据是EPC总承包合同技术附件, 并在设备材料购买整个过程中均担任技术评审, 从而能够有效控制采购的设备材料质量。第二, 进一步加强对设备材料生产加工过程的质量监督管理与进度管理, 对于材料设备的设计、制造、组装、试验、包装以及运输的整个过程, 总承包项目部均应当派专人进行跟踪监督。同时还应采取对货商进行驻厂检验的方式对关键设备以及制造周期较长的大型设备完成进度与质量的有效控制, 以便确保全方位地管理整个项目装置的设备进度与质量。
4 大型总承包项目的劳务聘用合同管理
劳动聘用合同谈判双方一方只能是自然人, 另一方则是除自然人之外的用工主体, 主要是法人或非法人单位。具体来说, 劳务聘用合同的内容相对简单, 主要是有关约定的工作内容和劳务报酬, 而劳动合同还包括劳动者的保险、岗位等事项。并且在争议处理方面, 劳务合同一般通过法院诉讼解决 (如果约定了仲裁条款, 也可仲裁) , 而劳动聘用合同则必须先通过劳动争议仲裁委员会的仲裁, 对裁决不服的才能起诉到法院, 对于部分情形的裁决甚至可以一裁终局。在实践中, 合同名写的是劳务合同, 但内容上却与劳动合同内容相同, 则这类合同实际上仍属于劳动合同, 双方建立的是劳动关系;而合同名称和合同内容都明确属于劳务合同, 但具体履行中, 劳动者是作为用工单位中的一员, 接受单位的管理和支配, 根据单位提供的工具、生产资料或办公环境, 遵守单位的规章制度进行劳动, 这也构成了事实上的劳动关系, 则属于劳务聘用合同。劳务聘用合同发生争议时, 劳动者可要求用工单位按《劳动法》和《劳动合同法》的有关规定履行义务, 发生争议的, 可以向当地劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁。
5 大型总承包项目其他现场签订合同管理
首先, 材料的拆卸以及安装合同, 其具体承包方式包括完成钢结构彩板房的拆除、安装、材料的装车卸车以及安装, 加上所发生的零星辅助材料等, 甲方作为总承包商, 乙方作为拆卸及安装公司, 双方经协商后签订的现场临时合同内容要求并严格按照其规定执行:甲方严格按照合同约定支付合同款项;乙方必须提供足够的人力保证按期完工并安全交付使用;乙方必须保证设备的正确安装及安全使用, 否则甲方有权采取法律手段追究乙方的责任;乙方人员施工期间施工所有安全责任事故由乙方负责管理, 而甲方不负任何责任及连带责任。
其次, 施工现场外分包临时电安全管理协议书, 甲方作为总包方, 乙方作为分包方, 经协议规定, 甲方应对乙方的电工特种作业操作人员的上岗证进行验证;甲方向乙方提供符合部门颁布标准的规范电源;甲方向乙方电气操作人员实行统一管理;乙方进场后需将电工操作人员操作证交由甲方审验和保存;乙方不得私自拆改甲方提供的施工电源;乙方进场后使用的开关箱、配电箱、机电设备等必须符合部门规范标准;乙方电工操作人员必须服从甲方电气负责人同意管理等。
6 结束语
实践证明, 全面完整的项目测护是工程项目成功的基本保障, 作为大型总承包项目, 需要充分考虑项目的总体设计、承包商的选择、设备材料的采购、工程施工管理等各个环节的内容, 有效掌握总承包合同、施工分包合同、采购合同、劳务聘用合同、其他现场临时签订合同等的具体内容。以上本文对各环节内容均进行了详细的分析, 总而言之在大型总承包项目的合同管理之中, 必须要严格依照相关规范要求对各环节操作进行规范, 同时还要针对不同合同的具体要求进行具体管理, 只有这样才能真正提高项目合同管理的有效性, 从而提高项目合同制定的规范性。
摘要：本文通过对国内某大型工业总承包项目建设的讨论, 并对项目建设过程中总承包单位对项目合同的管理经验进行总结, 具体分析了总承包合同、施工分包合同、采购合同、劳务聘用合同、其他现场临时签订合同等确保项目成功的关键合同的归属部门及管理部门等。
关键词：合同管理,大型总承包项目,施工
参考文献
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[2]朱秀丽.大型煤化工项目EPC总承包合同管理探讨[J].煤化工, 2011, 39 (4) :46-48.
关键词：DB总承包 项目经理 管理经验 世行贷款
0 引言
罗江县城镇道路及排水管网DB总承包项目（以下简称罗江项目）是我分局在建项目中唯一DB总承包项目，项目总体目标是将罗江县关键市政基础设施水平恢复到汶川地震前的水平；适当时，在减少地震和洪水灾害的脆弱性的同时，扩大服务设施规模，并强化地方政府管理震后恢复重建的能力。
罗江项目中标价格较低，初步预计会存在一定的亏损，所以项目经营具有很大的困难，但是通过对DB型项目的深入研究及我方人员共同努力，同时加强对合同的管理等办法，目前罗江项目已经出现盈利。以下就我个人在管理DB型项目的经验予以分析供大家参考。
1 如何管理DB型项目
项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。
DB型项目的合同管理：由于DB项目是设计施工总承包，项目对整体工程具有完全的控制权，因此对于DB项目合同的管理尤其重要，同时这也是罗江项目扭亏为盈的关键。
首先需要明确合同管理的概念，何为合同管理以及如何进行合同管理。
工程合同管理，是指各级工商行政管理机关、建设行政主管部门和金融机构，以及业主、承包商、监理单位依据法律和行政法规、规章制度，采取法律的、行政的手段，对建设工程合同关系尽享组织、知道、协调及监督，保护工程合同当事人的合法权益，处理工程合同纠纷，防止和制裁违法行为，保证工程合同的贯彻实施等一系列活动。
工程合同管理从合同订立之前就已经开始，直至合同履行完毕，主要包括合同订立阶段的管理和合同履行阶段的管理两个方面。那么针对DB项目的合同应该如何管理？
①深入研究、分析合同。DB项目的合同管理灵活，这对控制成本起到了关键作用，通过对与业主的施工合同的分析，对合同清单做出一定的修改，使项目成本尽量降低。②重视工程的变更。由于DB项目的管理灵活性的特点，在实际施工中的工程量如果存在变更，可以及时修改，以达到利润的最大化。③充分利用暂列金额。DB项目在暂列金管理方面较为灵活，只要在合理的范围内，以及提供充分合理的理由及条件，暂列金的使用还是较为方便。④加强合同分包管理。对分包管理的管理也是提高项目运营利润的重要手段，劳务队的招标制度，劳务队的验工计价清算制度以及工程材料消耗逐日统计制度等都是控制成本非常有效的办法。
2 DB型项目具体管理方法
2.1 投标阶段 DB项目的管理设计项目的始末，在投标这个阶段中对整个DB项目的经营成果起到了关键的作用，由于是设计-施工总承包，在制作投标文件时应考虑到当地的地形、地物地貌的特点，对于贯穿工程始末及无法清除的障碍，可以采用在该部分降低投标价格，将其价格增加到可以施工并且能够完成的工程中去，由于采用总价承包，所以在不影响总价的情况下，尽可能做到降低永久性障碍区域的造价，增加方便施工区域的造价以获得较好的经营效果。
2.2 施工前准备阶段 对我方投标书进行透解性分析。对于能够修改的合同清单及时与业主联系，以及有可能存在工程量变更的环节应予以关注。
2.3 施工阶段 在进行施工阶段的时候，就是对工程实施进行具体的管理，施工阶段也是耗时耗力阶段，因此要想面对时间带来的变化，就需要对工程进行全方位动态的管理。以下是影响施工项目进度的一些因素：①有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。②施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。③技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。④施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。⑤意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。
3 项目运行中应做好的几项控制
3.1 质量的控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中；事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程；事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。
3.2 安全控制 安全管理的具体措施，主要是落实安全责任，实施责任管理，减少人为的失误，增强工人的安全责任意识，具体做到生产技术与安全技术的统一。
3.3 成本的控制 成本控制主要是作为一个项目经理需要具备的素质，主要是指在项目成本形成的过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等，进行的指导、监督、调节和限制等，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，做到把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以此保证实现计划的成本目标。对于DB项目更应加强成本控制充分发挥其合同管理灵活的特点，对项目进行管理。
4 结论
通过以上对DB型项目生命周期中部分重要阶段的管理经验解读，我们可以有如下的几点结论。endprint
首先，由于DB型项目管理灵活，对于合同的控制在整个项目经营过程中显得尤为重要，同时应加强项目的经营理念，在保证质量及安全的前提下尽量提高效益。其次，在DB型项目管理中应明确DB项目的概念，处处应用设计-施工总承包的优势，在投标时将标段中存在重大困难或者贯穿施工始末无法解决的障碍物区域，在造价时应减少造价成本，将区域中能够施工的区域增加造价成本，使项目在运作时能够达到利益的最大化。最后，必须要明白在三个整体工程管理中的重点：①沟通。一般来讲业主对工程项目最为关心的是进度、投资以及质量和合同的问题，其中最重要的是信息之间的沟通问题。做好与业主的沟通就会对项目的运作起到很好的作用。②数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量都是不停地进行变化的，因为业主往往感觉很难掌握，对随时掌握动态的数据并进行汇总更是十分困难。所以在数据方面务必要做到全面且更新及时，对于存在变更的数据一定要做好书面资料以便日后查找。③管理文档、图纸、文件。文档、图纸、文件资料量大，因此一般以局面开工进行保存、查找都十分困难。工程往往随着进展，很多宝贵的资料就易于丢失，后期在进行重复工作的时候，资源浪费十分严重。为避免上述情况的发生在项目开始至结束的过程中对资料的取用，要进行必要的登记管理，如资料管理量大可配专人负责资料的保存借阅管理的工作。
同时项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
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总承包项目岗位职责09-06
焊装车间工程总承包项目12-16
总承包管理方案及措施12-16
工程项目管理承包协议12-02
浅析国际石油工程承包项目HSE管理11-27
总承包质量管理办法06-04
小区物业项目承包合同07-18
总承包管理制度和措施06-27
