拿什么留住80后员工

拿什么留住80后员工（精选5篇）

拿什么留住80后员工 篇1

近年，一些知名跨国企业的中国地区人力资源总监对这样一个问题感到十分纳闷：为什么公司在中国经过精挑细选招聘而来的大学生，短短两三年的时间竟然流失了近90%？为此，这些企业不得不年年花大力气招聘应届毕业生，以对应80后员工的频繁跳槽。事实上，在许多本土企业，这种情况已经相当普遍。

在许多人看来，第一代独生子女“80后”是带着浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心强的“标签”走进职场的。由于80后员工大多未曾经历过物质艰辛的生活，在他们的职业字典中很难找到“将就”二字。他们要么热衷自己的工作，要么干脆辞职不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令许多企业管理者困惑的是，简单的“薪酬”二字并不能把80后员工留住，他们需要更多。

“脸贴脸”的员工

从上世纪80年代起，中国社会进入高速发展的阶段，信息量飞速膨胀。而1978年开始实行的计划生育政策使“80后”率先成为独生子女，他们在中国经济起飞和社会开放的时代大背景下成长，有着不同于父辈的特质、生活方式、工作方式和价值观。

在当今职场中，有这么一句话：“60年代的员工是头低头；70年代的员工是背靠背；80年代的员工则是脸贴脸”。生于上世纪60年代的员工，他们现在大多已成为商业领域的核心领导层，讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是现在社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感；而“80后”的一代则大多是受过高等教育的知识员工，有着独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。80后员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，80后员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富有创造性，这样的员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润；忧的是，80后员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是80后员工炒老板。安利中国人力资源总监饶俊认为，80后员工实际上是很矛盾的一个群体，在某方面很先进，比如，他们的知识信息量大、自信、创新；但在另外一方面，承受工作的压力相对较弱，而且对工作的期望值很高。因此，这也加速了80后员工的跳槽欲望。

另一个方面，改革开放所带来的经济社会环境变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨，转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。研究显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。一位资深人力资源专家曾经一针见血地指出为何80后员工会有如此之高的跳槽率：“企业管理者必须清楚，他(80后员工)不(再)是为企业工作的，(而)是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的？”

现在，时间的步伐已经使得80后员工不可逆转地登上了职业的舞台，并成为中国各企业不可或缺的一分子。因此，为了吸引住这些80后员工，企业需要支付的薪资增长速度可

能会大大超过公司内经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80后员工的绝对数目也会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成本。正因为如此，人众人教育总裁杜葵指出，企业管理者显然不能再用以前的老思维管理这批新入职场的人了。及时沟通，有效引导

1999年成立的网通公司是电信改革先行者，而其员工也非常年轻。据悉，该公司现在员工的平均年龄将近30岁，也就是出生于70年代末、80年代初的典型80后员工。那么，年轻的网通公司是怎样从企业的角度管理这群让人挠头的80后员工呢？

网通公司认为，是否有规范的制度化管理体系是十分关键的，这对塑造符合企业价值观的员工影响深远。而规范的制度化管理体系则体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对80后员工进行管理。一方面是明确的职业引导。80后员工入职前，该公司会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司有更全面、更深入的理解。接着就是半年的工作体验式学习，采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后，网通公司再根据各个员工的不同职业倾向进行岗位确定。

另一方面，面对这批可塑性强、崇尚自由、兴趣广泛、学习能力强、自信和创新的80后员工，网通公司一直都努力营造积极向上的组织氛围。该公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，使每个人都可各抒己见，矛盾得以及时化解，因此每个员工都能快乐地工作。正是因为网通公司成功对80后员工实行了“及时沟通，有效引导”的管理方法，其员工跳槽率仅为3%。

在一些跨国公司，也开始注重与80后员工进行直接沟通，如人事部门开设的专门网站，供80后员工在上面发表自己对公司的看法和意见；召开一些非正式的座谈会，让80后员工与管理层直接交流、学习。麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆就在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。该公司一位80后员工说：“这个环境大家都觉得非常自由、开放、舒服，是非正式的环境，大家都会参与，都会很高兴。”安利公司建立了一个实名网站供员工自由交流，让员工随意发表自己的一些想法。

饶俊认为，管理“80后”期望值是最关键的。在指导80后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，不能让他们感觉到是在命令他，这会引起他们的反感。要和风细雨、朋友般与他们聊天，“在关键点上，要倾听„80后‟的想法，事先给他一些提醒，让他们承担更多的责任；碰壁之后要和他及时沟通，然后设法引导。”

参与式管理

一家民营创业公司曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照原有方案无法取得预期效果。最终，该活动方案在80后员工们的倡导、策划下，调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。该公司老总感慨的说：“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”

某国企人力资源经理发现，在该公司里，80后员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。于是，他建议企业领导尝试让60、70、80后的员工组成一个小团队共同完成一项工作，并推荐80后员工担任小团体的意见领袖。结果，团队中的80后员工具有激活整个团队的思维、吸引其他年代员工深入参与讨论的能力，任务也顺利完成。该人力资源经理由此得出经验：公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。

针对大批的80后员工，诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功一起失败，以前牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。80后员工占近一半的万科公司，也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性，万科建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。

美世咨询高级管理顾问赵溪认为，六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听令的地位，因为他们在成长过程中一直是有自主决定权的。所以，他建议，企业应该让80后员工多参与，特别在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。

打破束缚感

某软件公司主体员工是80后，为了使管理更加到位，总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系：以前不按时上下班的员工必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么；每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。但是，不久后总经理发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不少员工对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善，总经理陷入了极度的困惑之中。

事实上，该总经理没有意识到：对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于80后员工而言，他们具有较强的自主性，不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；80后员工喜欢按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务，这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。

拿什么留住80后员工 篇2

———A企业总经理感言

A企业是一个知识型新兴企业，员工中75%人员为80后，连续两年，员工离职率走高，一言不和拂袖而去是常有的事情，而管理者也满腹牢骚：“为员工分配工作任务的时候，单独分给谁还好说，分给一个小组的时候，几乎是很难完成的。而且对他们开会的时候像走雷区一样字斟句酌，因为稍有错误，就会有人当场指出”

80后一词来源于社会学家讨论社会发展一代的名词，是指国家依法执行计划生育后出的一代人的代名词，80后字面意思是指1980年以后出生的人群，本质是指计划生育政策出台后产生的一代人。由于有其特殊的生长环境，造就了这一群体独特的性格、价值观和行为风格，当80后人群参与到工作环境中，也显示出其特殊的职业风格。无论这种职业风格是否适合企业环境，无可否认的是，80后已慢慢成为员工的主体，并对管理工作带来了巨大影响。如何管理这些员工，使他们能够融入企业，承担岗位职责，进而发挥其潜力，成为管理难题。

一次，领导把一项任务交给了4个80后员工，要求他们共同负责完成。结果，没有一个人真正愿意被领导着去做事，即使要求他们开会讨论，大家也应付了事，下班时间一到，4个人就立刻下班回家了。后来，把任务分配给其中一位员工，结果，这个员工连续两天加班到半夜，第三天，就提交了工作结果。

了解80后员工职业风格，做到知己知彼，根据80后群体的特点，考虑其需求结合工作表现，按需赏罚，以开发其工作潜能。

一、知己知彼，了解80后员工的职业风格

笔者在参与多个咨询项目时，与多位管理者讨论80后员工群体的特点，不乏有相当具有代表性的言论，我们根据几个典型评论，来分析80后群体的职业特点。

———“有上进心，但容易不上进”

有明确自我发展意愿，缺少清晰发展路径。最近一项100余位80、90后参与的调查结果显示，绝大多数调查对象对自我发展有较高要求。有64%的调查对象在找工作更注重自身发展，13%关注薪金，11%关注离家远近、8%关注公司知名度。但是，多数人对自身如何实现职业发展，如何提升自己，并没有清晰的认识，职业生涯中困惑与迷茫经常出现。

———“眼高手低”

自我期望高，但缺乏顽强拼搏精神。很多80后的孩子从小就会有远大的人生目标，或者是由自己独立树立的，或者是父母的帮助树立的，然而，真正用顽强拼搏的意志力去实现自己远大理想的却并不多。经常出现的状态是80后群体感到现实与期望的天壤之别。

———“似乎合群，但团队合作不力”

愿意参与团队，但自我意识强，团队合作能力受影响。经常有的状态是，在团队中宁愿放弃团队目标的达成也要坚持个人观点，若同事代为领导，反抗情绪更强。

———“勇于把握晋升机会，职业稳定性弱”

在公司内有晋升机会时，80后群体会积极主动争取，对公司外部的提升机会同样积极争取，对公司的忠诚度相对较低。

———“能创新学习能力好，但缺乏主动性和责任心”

工作中常有新观点、新思路，对新的业务内容掌握速度快，常常是带来新的观点和前沿思想。但是主动性弱，不吩咐到，就只做交待的任务；责任心也缺乏，表现出我是打工的，拿多少钱干多少活。

———“工作节奏快，但压力承受能力不足”

80后可以快速高效的完成工作，但是当遇到困难或者领导的指责批评时，较为情绪化，往往能够承受得了工作量大，但经不起挫折和否定。

领导在了解了80后的群体特点后，开始逐个了解下属，发现其实80后不是不能吃苦，关键是看你激励是否到位。对于不同的需求不同想法的员工，给予不同的激励方式。比如，小刘和小王非常关注个人发展，所以与他们沟通的时候，大多指导他们如何提升自我，并告知他们公司提升和选拔的流程和步骤；而通过了解，小李对薪酬非常敏感，与他沟通时则谈及公司薪酬政策。

二、按需赏罚，根据员工的不同需求，选择相应的赏罚方法

员工管理就是探究员工的不同需求，按需给予正向或负向刺激，以期获得相应行为的过程。了解不同员工的需求是员工管理的第一步，也是最基础的一步。

根据80后群体在职场中的需求的不同，我们可以划分为三种类型：努力温饱型（种子型）、人际需求型（花朵型）、追求发展型（坚果型）。这三种类型并不互斥，即某些人兼备某两种类型。

努力温饱型（种子型）：赚取薪资和获得物质回报是这型人参与工作的最主要动机，此类型人像一颗种子一样，可以种植在花园、野地、高山，只要有土地和养份，它可以生长在任何地方，也就是说，只要能够获得薪资和物质回报，种子型并不过多挑剔工作环境。

人际需求型（花朵型）：获得他人的关心、友爱和尊重是参与工作的最主要动机，此类型人像花朵一样，需要从工作环境中获得情感上的满足，娇嫩的花朵无法容忍紧张的工作氛围；

追求发展型（坚果型）：获得个人能力提升、实现理想与抱负是此类型人参与工作的最主要动机，此类型人像坚果一样，只要能够收获果实，会努力克服各种恶劣的外界环境。

在了解的基础上，管理者对他们采取结果导向的管理方式，睡觉、打游戏都没问题，只要把任务完成。80后都比较独立。即便是有人在办公室睡觉，其他人也不会觉得有什么不好。给予尊重和成就感，似乎能够让80后员工顺利完成工作任务，那么，是否有系统的方法能够使80后员工个人与公司共同跨越式成长呢？

三、潜能激发，考虑80后群体的整体特点, 分析员工所属类型, 促进员工潜能释放, 与企业共赢

企业中员工潜能激发的方法多种多样，考虑80后员工群体特点，笔者推荐几种各类型员工通用的方法：

建立沟通机制：80后员工群体崇尚平等沟通，企业搭建员工与管理者、与企业之间的沟通机制，快速高效的了解员工思想动态，同时，向员工传达平等沟通的宽松组织氛围。同时，提供沟通技巧培训，促进有效沟通。

导师制：新员工入职后与一位老员工结成小组，由老员工帮扶新员工更快胜任工作，融入企业。可以给予新员工业务知识、企业文化、企业内沟通等各方面培训与帮带，并由企业定期观察进展。

行为示范：向员工提供在特定环境下有效的关键行为，并提供他们大量生动的示范来表现这些行为，然后给员工机会来练习这些行为，并给予反馈。

而对于三种类型的80后员工，笔者推荐更有针对性的潜能开发方法：

对于花朵型员工，更适合：

敏感性训练：由行为科学专家与10-15名员工共同组成，会议中没有特定的议题，且参与的专家也不引导，仅激发参与者的思想和感受、自由自在的讨论，使参与者对自己的行为认知增强，同时了解他人对自己的看法与态度。使个体更明确地意识到自己的行为以及别人对自己的看法，增强行为敏感笥，更理解小组的活动过程，其理想结果是将个人和组织更为一体化。

团队建设：有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。团队建设的形式多种多样，除了工作内容相关的团队建设外，还可以由企业分配给各个小组相应的资金，用于业余娱乐，增进彼此感情与了解。

对于坚果型员工，更适合：

轮岗、职责扩大：建立轮岗机制，适当进行职责扩大，以防止员工出现职业倦怠，并创造新的环境以促进其发挥更多主观能动性。

职业生涯咨询：企业为员工提供职业生涯规划方面的咨询，职业生涯规划为对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

对于种子型员工，更适合：

打造企业内公平：公开企业晋升选拔标准，公示流程，打造公开透明的企业环境，并建立科学的薪酬体系，保证员工内部公平感。

拿什么留住你，我的员工！ 篇3

优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给人力资源管理者无尽的懊恼和叹息。每年二三月份，总是让人力资源管理者提心吊胆，惶惶不可终日。于是，也总能听到人力资源管理者一遍又一遍无奈的歌谣：拿什么留住你？我的员工！

招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么，是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。人力资源管理者应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的人力资源管理者，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？

员工为何弃你而去？

外因分析

求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。

内因分析

影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，笔者经过筛选，重点归纳为以下几条。

第一、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用、微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化、万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

第二、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异于慢性自杀。

第三、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

第四、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：

a、工作得开心；

b、大的发展空间；

c、好的薪酬待遇。

可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决（笔者在此不再赘述），而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。

拿什么留住你，我的员工

创建核心企业文化

一种优秀的企业文化不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。

制造发展空间和提升平台

较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

一方面，建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

另一方面，合理地进行人员的水平流动，培养多面手。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

第三，给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。

企业领导该给自己塑身

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。笔者因职业关系，与员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：

一、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。

二、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。

三、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。

四、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。

五、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。

六、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。

让薪酬水平有竞争力

首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。

其次，对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。

第三，奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。

强化离职员工管理

离职后的员工也应是一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

员工离职后，企业应常打打电话，欢迎他们常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，人性化的举动正在感化潜在的离职员工。

你拿什么吸引员工 篇4

2011年底作为陕西网商联盟的会长，我给阿里巴巴陕西分公司的员工做了一次分享，在讲话结尾时，我向他们提了一个问题：“为什么你们在阿里有那么大的工作热情？不计较时间、忘我的工作，大部分人干了许多年没想跳槽？”大家沉思了一会儿，开始你一言我一语的回答了：有的说是公司有朝气、年轻人多；有的说有企业的文化，能够学到许多的东西；有的说有竞争、有挑战、有味道；有的说有凝聚力、能不断地学习、有团队的精神。我看大家七嘴八舌，很难有一个系统的答案，就笑着对大家说：“大家可以停一下，我来说说我的理解，大家看对不对，接下来我讲了四点：文化：阿里六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业、竞争、共同成长的企业文化。

收入：还算比较可观的收入，只要积极、上进、努力、勤奋就可以获得比较好的经济收入，比许多国企、民企的收入要相对高一些。品牌：阿里巴巴不仅在中国，人人尽皆知、在国际上也是赫赫有名的，马云、阿里巴巴已经成为中国网络时代和电子商务平台的代名词！别人问你们在那里上班?你们说在阿里巴巴时，是不是问的人羡慕、你们很自豪呢！

明确、持续、广阔的企业发展前景。十二年来，阿里巴巴飞速的发展，去年的网上交易额已近1万亿，而且阿里在杭州和其他地区建立好多个基地：数字云、研发机构等等。阿里的发展前景广阔，给努力上进的员工、有才能的员工提供了无限发展的空间，和进步、展示才能的职务！

谈完了这四点后，我的归纳得到了阿里巴巴所有员工的热烈鼓掌！是的，作为一个团队、一个企业要留住员工、留住人才是一个很重要的任务和课题，因为企业的发展、企业的未来靠的是人才、企业的生存和竞争靠的是人才，那么，企业凭什么留住人才，留住人才的关键因素是什么呢？我以为有六个重要方面：

企业文化

企业的文化、企业的价值观、企业倡导的理念、团队的风格、作风、精神、企业的社会责任，是能否吸引有思想、有抱负、有良知、有素养的员工是非常重要的方面。

有比较合理的收入

员工要生存、要在物质上体现出自己的价值，收入是一个非常重要的条件，生存是第一条件。虽然不是唯一的条件，但决不可脱离物质、只谈精神，一个优秀的企业应该是让员工在物质、能力、素养、精神上全面获得和提高的引领者。

树立正确的打工理念

员工从一进企业就要引导他们深刻地懂得：“你为你的增值而打工！”的道理，你和企业从形式上讲是雇佣关系，但实际上对有抱负、有能力的员工而言，你是为你的增值而打工！你在一个好的企业里，能在各方面得到学习、锻炼、提高，把书本知识与实践有机的结合起来，成为真正有用的人才！

领导者的个人魅力

一个企业、一个团队是否能走好、走得远，团队是否有凝聚力、有开拓进取的精神，取决于这个企业、团队的核心领导人。领导者的品德、修养、开拓进取的意识、果敢力、知识面、前瞻性、谦虚的态度，往往是吸引人才、留住人才的非常重要的因素之一。

团队的合作、协调与关怀

老板、领导人再优秀，部门负责人跟不上、不给力、各部之间的合作意识差，部门内部不阳光、不团结、不协作、不关怀，也会影响员工和优秀人才的情绪、积极性和稳定性。

企业和个人的发展前景

苹果拿什么留住你？ 篇5

在北京时间9月8日凌晨举行的苹果秋季产品发布会上，所有人的关注点都是新发布的iPhone 7和iPhone 7 Plus。的确，这是苹果每年最重要的事—iPhone的销售带来的收入目前占苹果总收入的一半以上，它几乎决定着苹果未来的业绩，甚至整个智能手机市场的游戏规则。

新手机这次最大的改变和吐槽点在于耳机接口。过去的3.5mm耳机接口被取消，只保留一个Lightning接口，同时承担充电和耳机接口的双重功能。苹果还为用户提供了一个新配件：无线耳机AirPods。它的外观就像以前的耳机被剪掉了耳机线，还自备一个小充电盒，电池可以续航5个小时。触碰耳机的外侧能直接启动语音助手Siri，拿下耳机时音乐自动停止。这一配件售价159美元，计划在今年10月底上市。

虽然目前获得的评价不太高，但AirPods却透露了苹果的战略重点：它支持苹果的所有产品。从今年6月举行的苹果全球开发者大会（WWDC）强调Mac、iPad和iPhone的“连接性”（continuity）开始，苹果正在尽可能地统一你在所有苹果设备上的体验，换句话说，它希望你无时无刻都在使用苹果的产品。

此外，苹果也在更努力地丰富软件。这次产品发布会上，苹果现任CEO蒂姆·库克请来了《超级玛丽》之父宫本茂，宣布这款经典游戏将登陆iOS平台。言下之意，苹果需要你及时更新iOS 10，好让它以软件更新推动硬件销量的策略继续奏效。同样，游戏开发商Niantic旗下的《Pokémon Go》也将在Apple Watch上运 行。

苹果的这些改变和联合都源于一个略显残酷的事实：全球智能手机市场趋近饱和，以及iPhone销量持续下滑。7月底发布的苹果第三财季财报显示，苹果在今年4月至6月共售出了4040万部iPhone，比去年同期下降15%，这是iPhone销量连续第二个季度下降。

所以，这家明星公司必须想办法保住硬件销量，同时寻找新的增长点。这也是为什么这次发布会一开始，库克首先强调Apple Music的付费用户已经超过1700万，曲库数量达到3000万，并且有不少新的音乐人加入，其中特意提到了此前公开要求苹果向音乐人付费的著名女歌手Taylor Swift。而App Store的应用下载总量也超过1400亿，其中今年7月和8月的下载量同比增长超过106%。

当宫本茂上台宣布《超级玛丽》即将登陆iOS平台时，台下的欢呼声几乎快把这场发布会的风头全部推给这位日本来的游戏设计师而不是苹果了—如今的苹果已能够容忍这种情况，只要这能驱动用户更换手机。