销售部职能职责（精选8篇）
2、协调本部与其他部门之间的关系，保持酒店内部良好公共关系。
3、按要求起草各种方案、信函及打印、复印各种文件、资料，做到及时、准确。
4、为经理准备各类报表及须阅读的报纸杂志以及邮件处理。
5、对重要文件、档案严格管理，不可漏传耽误。
6、配备各种所须办公用品，严格控制，避免浪费。
7、做好部门会议记录，整理纪要并留存。
8、有责任保持办公室的整洁气氛。
9、统计每天部门人员的考勤，并负责按时上报人事部。
10、统计部门各销售人员的业绩、餐补、话补等。
11、做好本部门各项单据使用，包括：部门例会纪要、申购单、协议单及客户预定单等。
12、做好本部门的电话接听及电话预定，并且做好记录，协助各销售人员协调与馆内各部之间的关
13、协助部门经理做好年度营销计划和财务预算;
一、价值链理论
价值链 (Value Chain) 最早是由美国哈佛商学院学者迈克尔·波特 (Michael Porter) 于1985年在《竞争优势》一书中首次提出的。他视利润价值链为企业进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合, 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源, 因此价值链已经成为研究竞争优势的有效工具。价值链实际上是企业从取得原料、投入劳力、运用技术到转化为有价值的商品或服务的一系列创造价值的连贯性活动。
二、价值链管理与财务管理的关系
1.相互依存。从财务管理的对象出发, 会发现企业价值链是一种早已客观存在的经济现象, 最初会计计量的“资金链”就是价值链的一种表现形式。“财务管理”强调的就是对“价值运动及其关系”的管理, 是企业价值链的表现形式。价值链是一种客观存在的, 反映企业价值创造过程、增值以及实现过程的一种流程, 隐含着价值形式过程中的各种经济利益关系, 所以二者实质上是互相依存的关系。
2.目标一致。价值链管理的主要目标是追求价值最大化, 这和企业财务管理的目标是一致的。企业价值链上游是供应商、下游是顾客, 通过与供应商进行资源交换的最初投入, 经过企业的生产、营销过程, 企业的产品和服务通过顾客愿意支付的价格实现最终的价值交换。企业就是一个投入、产出的价值创造系统。价值链管理思想就是通过企业内外部资源的重新整合, 希望通过创造价值过程实现企业价值最大化。二者都是以建立企业长远稳定的竞争优势, 获得最大的价值增值, 为企业带来最大的价值为目标。
3.互为促进。企业要进行价值链管理首先进行业务流程再造, 业务流程再造是企业组织结构、管理流程的重组, 对企业的业务流程、生产作业的重新整合以及为顾客提供更有价值的产品的规划。既帮助企业识别核心能力价值环节, 优化企业核心竞争优势, 又为企业财务管理提供更为合理的业务基础。价值链管理使企业的各价值增值活动中的数据和资料通过信息技术实现共享, 实现了企业战略规划、生产、营销、技术和信息等工作的有效结合, 为财务管理的有效化打下了良好的管理基础。财务管理通过对价值创造过程进行分析, 发现、提炼问题, 进而对价值链中间环节进行修正以进一步完善价值链管理, 所以价值链管理和财务管理二者相互结合, 相互促进。
三、财务管理在价值链运行中的职能发挥
企业的价值管理活动分为主要活动和辅助活动两大类, 主要活动分为以下五项价值活动:原料供应、生产作业、成品储运、市场营销、售后服务。辅助活动分为以下四项价值活动:采购管理、技术开发、人力资源管理、基础管理。
结合成品油销售企业来说, 其价值链管理主要包含:企业基础管理、采购、物流、库存、营销和投资建设六项基本经营活动, 这六项经营活动的运动同时也是资金和价值的流动, 也说明在价值链管理中, 财务因素是一个不可忽略的方面。企业要跟踪分布于作业链的各个环节所涉及的财务数据, 通过这些信息来反映企业内部资源的运用状况, 反映各作业链对资源的消耗价值以及带来的价值增值情况, 找出产生价值的作业环节并给予必要的关注, 剔除浪费价值的活动, 重视内部的组织管理, 寻找各种降低成本支出、增加收入、创造利润的可能性, 且采取强有力的控制对策, 以最低的成本使自身价值最大化, 这就是财务管理在价值链各个环节上发挥的作用。
(一) 企业基础管理, 指企业的一般管理活动, 包括总体管理、会计、规划、法律、质量、人力资源管理等内容
在企业基础管理环节上, 财务管理主要通过预算管理和资金集中管理来体现。预算管理和资金集中管理涵盖了企业基础管理活动的每个方面。预算管理是管理控制中使用最广泛的一种财务管理方法, 也是企业价值管理必不可少的工具。公司通过预算编制、项目审批、资金集中结算、全面考核等管理环节, 可以形成对各项经营、管理活动的闭环控制, 也包括对企业基础管理活动的管控, 对保证成品油销售企业基础管理活动的实施与开展具有重要意义。
(二) 采购
在采购环节, 财务管理的作用主要体现在制定采购计划、订货控制、支付货款上。
1. 制定采购计划。
采购计划本身就是企业财务预算的一部分。成品油销售企业根据年度销售计划和市场情况预测编制采购计划, 该计划经过营销、财务等部门审核后交由调运部门, 调运部门将全年采购计划分解到月度, 逐月落实采购计划。
2. 订货控制。
根据期初库存、当期的销售计划、采购成本、储存成本综合考虑测算经济库存, 以此来确定单次订货数量以及订货次数, 也就是经济进货批量。
经济进货批量是指能够使一定时期存货的总成本达到最低点的进货数量。决定存货经济进货批量的成本因素主要包括变动性进货费用 (简称进货费用) ;变动性储存成本 (简称储存成本) 以及允许缺货时的缺货成本。不同的成本项目与进货批量呈现不同的变动关系, 减少进货批量, 增加进货次数, 在影响储存成本降低的同时, 也会导致进货费用与缺货成本的提高;相反, 增加进货批量, 减少进货次数, 进货费用与缺货成本降低, 但储存成本提高。因此存在一个最佳进货批量使成本总和保持最低水平。
基本模型—不允许缺货, 只考虑相关进货费用和相关储存成本。经济进货批量基本模型是以许多假设为前提的, 包括不允许出现缺货情形, 故不存在缺货成本, 此时与存货订购批量、批次直接相关的就只有进货费用和储存成本两项。这样, 进货费用与储存成本总和最低水平下的进货批量就是经济进货批量。
A:某种存货年度计划进货总量;
B:平均每次进货费用;
C:单位存货年度单位储存成本;
P:进货单价;
Q:进货批量;
存货相关总成本=相关进货费用+相关储存成本
当相关进货费用与相关储存成本相等时, 存货相关总成本达到最低, 此时:
经济进货批量的存货相关总成本
经济进货批量平均占用资金
年度最佳进货批次
由于成品油是一种特殊的商品, 成品油销售企业在确定合理库存时还要考虑保证市场供应、炼厂季节性检修等因素, 因此不可能严格按照经济进货批量确定订货数量, 但是从节约成本, 提高投入产出比的角度来分析, 应该将经济进货批量的观念贯穿到采购业务的整个过程中。
3. 支付货款。
建立严格的货款支付制度, 主要是付款审批人应该在授权范围内进行审批, 不得超越权限审批。采购经办人应该在职责内按照制度规定办理采购和付款业务。严禁任何未经授权的部门和人员办理采购和付款业务。
(三) 物流
成品油销售企业的物流主要分为一次物流—炼厂到油库、二次物流—油库到加油站。一次物流可采用铁路运输和管道运输。管道运输的成本大大低于铁路运输, 但是由于管道建设的限制, 现在两种方式并存且缺一不可。二次物流采用公路运输, 在成本驱动因素分析下, 成品油销售企业已普遍采取第三方物流战略。
由于资源的限制, 没有哪一家公司可以自给自足, 成为一个业务上面面俱到的专家。第三方物流供应商可以为成品油销售这样的专业化企业提供高效率的配送服务, 使成品油销售企业集中精力于自己的核心业务, 而不必在购置运力、培养运输人才、确保运输安全等方面花费过多资金与精力, 从而降低运行成本。第三方物流战略, 对核心企业来说是利用外部资源, 变物流的固定费用为变动费用, 并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果, 接受高质量的物流专业化服务。成品油销售企业不仅能取得更加满意的增值服务, 而且实现了成本缩减的目的, 提高了公司的投资收益率, 发挥了财务管理在价值链物流环节上应有的作用。
(四) 库存
在价值链管理下, 通常将库存视作不能增值的环节, 被尽量压缩, 例如采用零库存管理就是价值链理论的应用。成品油销售企业现行的商品集中管理, 是按照“油库统一管理、资源统一调度、物流动态优化、提高运行效率”的基本原则, 省公司将全省市州公司油库资源的所有权以及油库的管理权全部上收, 市州公司成品油配送由调运处和营销处按照全省资源、销售等情况统一调度安排。
一方面提高了资源配置效率, 有效降低了物流成本。商品集中管理之后, 资源的配置由省公司统一调度, 根据油库布局、库容情况以及市场需求情况, 提高了路径选择的科学性和各油库油品摆布的合理性, 实现资源区域有效配置, 能充分利用有限储存空间, 实现资源区域有效配置;同时对加油站的配送也由省公司根据当月销售情况以及油库资源情况合理规划, 能减少二次配送过程中的迂回运输、相向运输和绕道运输, 有效降低物流成本, 增强企业的盈利能力。商品集中管理后, 四川销售运输车辆日运行次数同比平均减少25次, 全省吨油运输费用同比减少7.3元。
另一方面提高了油库使用效率, 平衡了地区油品供给。实行商品集中管理, 省公司可以根据全局考量、市场需求情况, 合理安排油库商品资源配置, 杜绝催 (拒) 收商品的情况;利用有限的存储能力, 将小品种油品分区域, 按最经济配送原则集中摆放, 改变油库库容设置“大而全、小而全”的局面, 提高资源保障水平, 同时降低仓储费用。解决了部分油库在市场需求快速增长的情况下, 不得不提高周转次数以保障区域资源稳定供应的问题, 结合各油库实际, 调整加油站配送方案, 使油库理论最优资源配置量与其实际存储能力、发运能力相匹配。
(五) 营销
1. 业务与财务的一体化。
在目前ERP管理模式下, 不论是油品零售还是批发, 销售业务都是从销售订单开始的, 也就是都要将这项销售任务录入到E R P销售订单之中, 销售部门可以对这张销售订单进行审核, 一旦审核完成, 也就相当于确定了一种销售任务的依据。财务管理中, 财务部门根据ERP销售订单生成记账凭证, 这个过程是自动完成的, 销售出库自动产生的记账凭证也会自动记入相应账簿, 这个过程同时也是实时的。即任何时候只要发生了销售业务, 随时都能直接反映到财务账簿中。这就为销售业务与财务同步管理提供了必要条件。这种同步管理, 彻底改变了财务事后记账的传统方式, 使财务能够发挥对业务的监控职能, 使得管理者随时都能从企业效益的角度了解业务的进展。同步管理的另外一个意义在于, 由于凭证的生成是实时自动的, 所以凭证的记录是细致而精准的, 在系统中完全可以由凭证追溯到业务前端, 即可以由一记账凭证追溯到销售订单, 这在管理上体现为可以由财务指标的变化, 追查到发生这些变化的原因。例如, 财务管理可以通过对销售油品吨油毛利的计算, 对业务营销做出的策略给予建议, 在折扣额的制定、量效关系方面进行有效监控, 使得营销能够保证其盈利能力, 避免出现量升利降的局面。
2. 应收款项的管理。
在价值链中销售环节的财务管理还体现在应收款项的管理上。在当前市场竞争激烈的时代, 很多企业都提供了在价格、性能和质量方面雷同的产品。这时候, 客户服务的差异性将为企业提供超越竞争对手的竞争优势。而赊销是企业扩大销售的手段之一, 出于扩大销售的竞争需要, 成品油销售企业不得不以定期结算或其他优惠方式招揽顾客, 于是就产生了应收账款。这属于一种商业信用, 应收账款赊销结果的好坏, 取决于企业对赊销的掌控。公司信用政策的基本原则是讲求安全性、流动性与盈利性的协调统一。
四、基于价值链理念的财务管理发展方向
企业价值链中业务活动的每一笔费用、每一份收益, 都要通过财务信息反映, 也都受到财务管理活动的影响, 因此, 价值链上的每个环节创造价值的能力都直接或间接反映了财务管理的介入程度和管理水平。在价值链理念下, 财务管理应更加强调全盘考虑, 同时注重系统内部各个要素的优化整合, 所以, 总结在价值链理念下财务管理将会向以下几个方向发展:
1.以价值管理为目标。价值链强调以价值为中心同上下游建立积极关系, 其中顾客价值增值、同供应商利益共享是价值链管理的导向, 这为财务管理强调价值管理提供了思路。财务管理本身是一种综合性的价值管理, 它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理。近年来, 财务管理已从结果分析转向源头分析。从源头分析, 财务管理的目标是“创造价值”, 由此产生了新的“价值管理”概念。“价值管理”的目的在于为顾客创造价值, 通过顾客价值的不断提升使企业在不断竞争的市场中处于不败之地。创造价值是企业生存与发展的前提。倡导为顾客创造价值, 有利于树立企业形象, 更符合新经济条件下企业组织结构变迁的内在需求。价值管理的核心是企业自身价值的最大化, 价值链在企业管理中的应用为企业稳定的发展提供了长期竞争优势, 为企业价值最大化建立了更好的平台。
2.有效利用内外部资源。价值链理念下, 企业要重组企业内部及外部各种资源, 为企业增加竞争优势。企业理财对象要以资本运营为主, 而资本运营要求企业在经济活动中始终以资本保值、增值为核心, 注重资本的投入产出效率。资本运营下的财务管理, 不仅要通过企业内部资源的优化组合达到资本增值的目的, 还要利用一切手段扩大对外部资源的利用, 通过控股、参股、兼并、收购等途径实现资本扩张, 将企业内部资源和外部资源结合起来进行优化配置, 以获得更大的资本价值增值。
我选李健。
管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。
李健“办事有毅力”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！
说李健“原则性不强”，我并不同意。他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。为什么？我估计他认为他比人力资源部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素质！
我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。
庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果互不服气，那么1+1<2。最差的决策是空降。这两个人心里一定都不顺！
杨中秋（深圳市学习力文化传播有限公司首席训练师）：
建议用庞震试试。
用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。业务
贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？
那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。公司只知道用人，却不培养人！况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩图报。如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。
对于李健，这也是一次真正的考验。他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表现。如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。
这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。总经理能否坚持自己的底线和原则？销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他业绩突出的原因。倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？
从外面招人，是下下策。公司销售业务每年增长20％，说明销售部门运转良好。只有当部门出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。
郭志杰（从事房地产评估和土地整理行业）：
我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。
以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司要完成的最重要任务。但是，现在不是评选优秀销售员，而是甄选销售团队的领导者。销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍和达成团队目标才是他应该做的。
选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作；另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。如果总经理力排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氖围。还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。
对于庞震先上，不行再下，也不妥。如果不让他上，可以向他解释原因，并对他的能力表示认可，安抚他的情绪。凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可能检讨自己的不足。但是，如果让庞震做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉得无地自容的，很可能主动辞职。毕竟，能上能下的人还是少数。
让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。要知道再坚忍的人也是有脾气的。让李健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。有时候，无谓的考验会导致严重的后果。
刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA）：
如果我是总经理，就不会先表态。我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，被推荐人有什么优缺点。如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那个人有何看法，为什么。当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点是什么，他会怎么做，等等。和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。
一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某人日后会怎么样。原来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略和行为，当然，这中间需要上级的提醒和培养。
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其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开！
面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。情况清楚了，做决定就会简单。大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。
刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）：
我非常赞同舜才的思路。我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。
我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就是说，他怎么去引导和培养这个销售经理。现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结不定，这样做最不可取！
我说说自己的选人用人经历：
2005年，我赴任公司华南区总经理。当时，华南区有一个销售经理与李健类似——他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。
我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务能力）：聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助和关心别人。可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。但我坚持了下来。
我并不是凭着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解和综合判断。我觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面都是可以改变的。我任命他后，在最初三个月里几乎每天都和他交流业务情况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、用心帮助别人、带领团队等各个方面，给他指点和更多锻炼机会。正如舜才所说的，人都是积极的，位置变了，角色变了，他的很多行为也会有所改变。在我的培养和他自身的努力下，他非常胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理和全国业务总经理。
我的感受是，选人当然要尽可能多听各方意见，做好平衡，与当事人进行交流，但人多嘴杂，口味各异，作为决策者你一定要有自信！最关键是，选人后你如何用好他——也就是要用心去培养他。
汤姆·秦：
非常感谢大家的建议！我最后选了李健，庞震第二个月辞职了，还带走了一个能干的手下。这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。
正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。我问李健，让庞震当经理，他怎么看？李健表示，他心里不舒服，但他会接受公司的决定，配合庞震做一段时间。我继续问，庞震的问题主要是什么？李建说，他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。
我又问庞震，让李健当经理，他认为如何？庞震说，他没想到公司会这样安排，如果这样，他一定辞职。我问为什么。他说，李健的销售能力不行，大客户有几个是他拿下来的？李健只能做后勤支持工作！
我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。一个星期天早晨，我正睡着难得的懒觉，五岁儿子的哭声和太太的大声说话把我吵醒。太太对岳母说：“你不能这样事事顺着他，将来他会变成一个任性的小恶霸！”
庞震离开是公司必须付出的代价，好的管理者必须是一个好的teamplaver！
黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：
这真是一个经典的选人和用人的案例。
选人和用人，哪个重要？我的观点是：用人比选人重要。
用人为什么比选人重要？因为人看不准人。
1.正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么就没怎么选过人。
2.人都会变，好人也会变得不好，平庸的人也会变成英雄！所以，选人有不可控因素。
3.不论怎么选，优秀的人永远是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素质的可能性最大！
用人为什么比选人重要？因为用人的因素是可以控制的。
1.工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！
2.让他做什么职位，你可以决定；给他什么权力，你可以决定。
3.如何监控、考核和培训，你可以决定。
4.如何给他配副手，你可以决定。副手和正手摩擦起来，靠谱的人也会不靠谱！
其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是：优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡的人干的是平凡的事。
士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？
一、遵守公司规章制度和管理条例，认真贯彻执行公司有关规定；
二、积极协助配合销售部主管抓好安全、服务、经营及现场管理工作；
三、负责销售区域设备、设施、电源线路、用电器具的监督检查，发现问题及时处理、及时上报。
四、按时组织召开收银员、营业员交接班工作晨会，督查收银员、营业员按时到岗；
五、严格执行《集团公司文明机场质量监督奖惩细则》和《商贸公司员工行为规范细则》，督促和规范员工的行为及服务；
六、负责收银员和营业员日常工作的安排，合理安排和调配实习员工，充分调动和发挥收银员和营业员的工作积极性；
七、督促收银员遵守财务管理规定，每日按时交款，并督促营业员认真填开发票和各种单据；
八、具体负责收银员所收营业款与经营单位和POS收银系统的核对，做到三相符（商家销售额、收银员收款额与POS收银机系统）；
九、负责现场各收银点的监督检查，根据收银监管要求及时收取营业款，确保不发生跑单、落单、埋单的现象和收银员违规行为。
十、负责各店面销售商品质量的检查（即生产日期、保质期、保存期），确保商品质量，杜绝过期、变质商品上柜销售。
十一、负责各店面销售商品价签的检查，确保销售商品明码标价，一货一签。
十二、负责销售商品陈列摆放、畅销、滞销品的调整（自营），确保现场销售商品货源充足、陈列丰满，不发生缺货、断货现象。
十三、加强销售区域的巡视监督检查，严格按照店长职责量化要求，加强现场监管，减少员工的违规违纪行为，值班店长日全程巡视必须要达到五次以上，最少不能低于五次，并在每次巡视检查各店时，在检查记录本上签字，并详细记录检查中存在的问题。
十四、负责各店面清洁卫生的监督检查，保持销售区域环境的干净、整洁。
十五、负责收银员和营业员下班后的证件保管；
1． 目的： 本规程规定和明确了销售部经理职责内容和范围。
2． 范围 ：本规程适用于本公司销售部经理。
3． 责任 ：销售部经理是本规程的责任人。
4.内容：
4.1对全部门的有效运作负责，开拓并合理布局销售网络。
4.2每天/每周准确获取客户的定单信息（产品，规格，数量，交货期，运输方式）并即使向生产部、采购部转达。
4.3负责及时向客户发货，并向客户提供发运信息。在特殊情况下，与先管、采购、QA协调，作出紧急发运安排。
4.4提报季度销售预测给管理层。
4.5制定销售计划，进行目标分解，并执行实施。
4.6建立健全EDI系统，有效管理各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通，及时向公司各部门反馈客户的要求、投诉。
4.7合理进行销售部预算控制。
4.8研究把握销售员的要求，充分调动其积极性。
4.9制定业务人员行动及奖励计划，并予以业绩考核。
4.10 按企业回款制度，催收回结算货款。
4.11 负责编写下属的岗位职责及能力要求。
5． 销售经理的权限
5.1有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权
5.2对筛选客户有建议权
5.3有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权
5.4对所属下级的工作有监督检查权
5.5对所属下级的工作争议有裁决权
5.6对直接下级有奖惩的建议权
5.7对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权
产品价值包括显性与隐性两类, 前者较容易对产品价值进行界定, 客户可通过试用、品尝、体验、观察与比较, 依据自身经验展开产品显性价值的判断, 而无需借助复杂专业程序分析。产品的销售过程即是持续将其价值转换为经济利润的过程, 其价值体现的明显度越高便越利于实施交换, 也就是说显性产品价值容易增长销售量, 会令销售动作较为简便, 对销售人员的综合素质要求也不会很高。由此可见产品价值是否具有显性属性会对其销售动作各个环节产生影响, 而具有较高竞争力的生产企业则往往在销售动作上能够令客户准确的进行服务与产品价值的判断, 进而作出科学决策。与感性粗放销售相比, 精细化的管理销售则较易促进消费者的购买行为, 因此生产企业只有在细节上下功夫, 才能真正获取成功, 即生产企业应合理规范实践销售动作, 并显著提升生产产品的显性价值。首先企业应改良显性化产品价值标准, 并有效规范销售动作, 以客户为导向, 令其依据需求容易进行产品价值判断, 并提升购买动作速度。较多产品具有较强的对人员依赖性, 因此其显性程度则受到推销人员销售技巧的显著影响, 只有销售者充分辅助客户熟悉了解产品, 通过销售动作的科学设计, 巩固销售效果, 提升产品显性价值, 才可令客户产生购买行为, 加快购买速度。当然销售人员的这些技巧依赖于生产企业的科学人才管理, 只有采取有效的培训管理方式, 才能令销售人才把握销售门道, 激发产品显性价值, 并显著提升销售业绩。
二、由员工不同成长周期强化销售人才管理, 提升企业销售业绩
对于生产企业来讲, 对从事销售人员不同成长期展开研究, 可有针对性的对其实施培育与管理, 进而令各类管理销售工具恰当落实到阶段管理进程中, 有利于企业开展精细化管理, 提升销售业绩。销售人员具体的成长周期主要指其从开始承担销售职能, 走向销售岗位, 直至退出的成长整体历程, 具体分为激情期、磨练挫折期、逐步成长与成熟期以及衰落期。经过具体分析不同阶段成长的销售人员其呈现出的反应不尽相同, 因此需要的帮助与教育必定有所区别。因此生产企业应科学明晰销售人员的不同成长周期, 有针对性制定适用科学培训方式手段, 并培育出综合素质全面的优秀企业销售人才, 令其发挥优势服务效果, 提升企业销售业绩。
1、重视员工激情期入门管理
员工成长激情期是黄金阶段, 是形成员工组织习惯、文化的重要时期, 销售人员无不充满了积极性, 对未来表现出了一定的欲望与憧憬, 这一阶段员工刚刚接触企业产品与文化, 具有好奇心, 并接受了较多正面教育及信息, 因此企业应注重该时期的入门管理, 引导员工正确树立价值观, 了解其内心需求。不应简单的应付了事, 应从员工的长远发展出发, 注重合理甄选员工, 有针对性培训, 提升销售人才的职业胜任能力, 合理延长其成长激情期, 并缩短其挫折期, 进而令销售人员较快进入成长期, 发挥优势服务价值。
2、帮助员工跨越挫折期, 实现升华
走入工作岗位的企业销售人员, 在经历了一定时间的锻炼后会很快发现, 在工作中遇到各类问题、不断碰壁, 并质疑自身判断与选择综合能力, 甚至难于继续开展工作, 这一阶段便为挫折期。不同员工其经历挫折期的时间长短有所不同, 倘若长期徘徊于挫折期无法自拔, 便会造成销售人才整体流失量的持续提升。倘若销售人员在挫折期欠缺基本优秀员工素质, 意志消沉, 则企业可选择对其予以淘汰, 相反, 倘若销售人员仍然具备一定的能力与素质, 则企业应开展引导性培训教育, 有针对性设计该阶段培训管理方式, 尽早帮助员工走出挫折, 跨越困难, 实现升华。
3、强化管理, 降低销售人才成长期自负情绪
销售人员一旦跨越挫折期便会迅速进入成长阶段, 又一次经历黄金时期。该阶段销售人才已对企业特征环境初步适应, 并基本掌握了销售套路与技巧, 具有了较强的心理承受能力与素质水平。伴随其销售业绩的日渐提升, 员工将会产生较强的战斗热情以及一定的自信心, 而一些无法正视成功的员工则会变得过于自负, 甚至认为自己无所不能, 无视公司制度, 并对人际环境形成了一定破坏, 长此以往, 将令企业人才管理陷入一种不良恶性循环。因此该阶段中, 生产企业应强化对成长期销售人才的科学引导, 令其正视成功归功于不懈的努力, 离不开多方因素的共同配合, 进而帮助员工回归正确人生价值轨道, 杜绝由于个人因素被不良淘汰。成长期对销售人才的教育管理与引导任务艰巨, 然而生产企业不能有丝毫松懈, 这是由于度过挫折期步入成长期的员工均具有较高的创造价值, 体现了良好的业绩效益, 因此对企业巩固队伍建设极为有利, 因此生产企业应适度延长员工的成长期, 进而令其创造更多的服务价值与显著的销售业绩。
4、优化成熟期激情教育管理
销售人才实践经验的不断积累, 将令其逐步迈向成熟期, 随着销售问题处理能力的持续提升其工作激情却逐步降低, 并会呈现出麻木、疲惫状态, 对未来自身的发展欠缺信心。倘若生产企业固守陈规, 长期保持不变的发展策略模式, 将会令处于成熟期的销售人才失去奋斗激情与斗志。因此生产企业在员工成熟期应在效能与效率层面下功夫, 注重销售人才激情教育与内涵培养管理, 制定有效激励奖惩机制, 适应新时期需求更新传统管理模式, 满足员工综合需求, 进而对整体销售人才队伍产生积极影响, 通过持续不懈的努力拼搏由根本层面改善成熟期员工懈怠消极问题, 避免其过早的进入衰落期, 最终遭到淘汰。
结语
总之, 强化销售人才管理, 规范企业销售动作, 基于员工不同成长期适应性制定管理教育策略尤为重要, 生产企业只有重视员工培训建设, 开展精细化管理, 才能提升销售业绩, 在激发员工价值的同时促进企业自身的全面发展与提升。
参考文献
[1]陈志坚:《加强国有企业销售人才管理的探讨》, 《时代经贸》, 2008 (23) 。
行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。世事莫不如此，销售亦如是。
孙路弘
营销及销售行为学者，在海外谋生、求学，在国内实践、谋生。参加过央视《对话》、《对手》等节目，鲜明地表达自己对市场的观点和见解。出版过《用脑拿订单》、《看电影学销售》、《销售必读的24本书》等专著。承诺每月为读者奉献一篇最新的思考、最贴近现实的销售实践方法和策略布局。
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有许多成交客户就是好的销售人员吗？不一定！有可能是产品供不应求。
能够超额完成公司销售额指标就是好的销售人员吗？不一定！有可能是偶然碰上一个大客户呢，而且利润可能还不高呢。
其实，能够签到较多客户的销售人员应该算是不错的了，能够超额完成公司的销售额指标也算得上优秀。不过，这些都是一个优秀销售人员的表面现象，而成就一个卓越的、优秀的销售顾问的本质是，需要有一个卓越的、优秀的行为习惯。
他是1977年来到这个世界的。他有一个太大众化的名字，叫李涛。他从天津大学毕业后，一直在深圳的一家系统集成公司做项目销售。他在这家做了公司3年，签的单子多数都是证券公司的系统集成项目，最高曾经拿到380万的单子。后来，公司推出一个叫6A的大型项目，项目并没有完全成熟，但是公司内只有这个李涛从他家乡四川拿到了预付订单，合同上签约的金额高达一个亿。随后，公司的这个项目没有顺利完成，没形成最终产品，结果，他也无法对得起信任他的客户，所以动了跳槽的心。离开这家公司，也算是一种结局吧。
这个人天生就是销售的坯子，人情世故，游刃有余。他以如此显赫的销售业绩投递简历，获得了3个录用，一个是冠群，一个是AVAYA，另外一个就是诺基亚。录用通知不是一起到的，他接到第一个录用通知是冠群的，就接受了，并报到上班，3天后，愧疚地向人力资源部门请辞；第二天就到AVAYA报到去了，领到笔记本电脑，挺高兴，办公桌也落实了，电子邮件都设置好了，结果用这个邮箱的第一封邮件就是写给人力资源的，因为收到了诺基亚的录取通知
当年这个李涛的三跳大公司的事迹在猎头中流传甚广，最后传说都走了样，号称广东省科技局给打了招呼，所以这个神秘的人物才能够游刃有余。其实，这都是不了解内情的臆想。此人凭借的最大本事，无他，唯销售尔！能够销售产品，当然也就能够销售自己。把自己当作一个产品来销售，一切销售手法、技巧就都顺理成章、驾轻就熟了。
我也是偶然遇到了他，并由于项目合作，渐渐深交，于是有了如下的谈话记录。这段谈话发生时他已在诺基亚工作了3年，销售业绩进入诺基亚全球前10名，被公司邀请出席在欧洲的旅游性质的会议，可以携带家人等。
我：“李总，你能谈谈当时你是怎么进的诺基亚呢？”
李涛：“一步一步按照流程走的呗！”
我：“你就别太谦虚了，当时广州地区传说你的事迹已经成神话了，咱们都这么熟了，你就说说看。传奇的事迹也是需要具体的细节组成的。”
李涛：“传说都不重要，其实，五次面试，每次结束都觉得淘汰的肯定是我。到最后一次了，还有其他两个候选者呢，一个是从英国回来的，人家在英国就在英国国家电信公司做大客户的，还有一个也非常厉害，从华为出来的，做五大运营商8年了，全是资深的。”
我：“对了，你当时的背景也是电信行业吧？”
李涛：“不是，我当时是系统集成的背景。恰当地说，其实AVAYA是比较合适的，不过我不喜欢他们给我的职位，还是诺基亚的这个职位适合我。你知道，我就是做销售的。”
我：“那么，你是如何一次又一次脱颖而出的呢？”
李涛：“第一次是笔试，参加的人将近200人，考了3个多小时，题目从智力测试到脑筋急转弯，还有道德测试、英语水平等，混合题目300多道。一周后，通知我进入第二轮。第二次是简历核实，单独面试，谈了差不多十几分钟，就决定了进入下一轮。当时的情况是应聘的有99个人，进入第三轮面试的有43个。
其实，我觉得第二次就是核实一下简历资料，然后通过问答考察灵活性以及沟通表达能力。面试中有这么一题：一个你已经接触了3年多的客户，在你不知道的情况下再也联系不上了，去客户公司的时候，已经是一个你不认识的人了，此时，你将怎么办？面试我的人有3位，我回答了3种可能的办法后，其中一个人立刻就通知我说进入第三轮。
第三轮是群面，6个人一组，一天内要完成3个任务。第一个任务是大家桌上有一堆乐高的积木，用60分钟讨论组合出一个创新的产品来，并选出人进行展示。第二个项目是，每人拿出100元，通过讨论决定购买一个对大家都有用的东西，时间限制45分钟。第三个项目是通过讨论决定本组内谁能够进入下一轮，只能推举一个人选。
第四轮只有14个人了。第四轮是随同诺基亚现在的某个销售顾问进行实地客户拜访，拜访结束后，让我们进行点评，点评时间至少要30分钟。另外15分钟回答现场的提问。
最后，3个人进入第五轮，我是其中一个。第五轮是单独面试，让人印象最深的是面试地点在夜总会。别人的情况我不知道，但是，面试我的人说，另外的两个也是来这里的，交谈中没有固定的话题，都是随便聊。我是他第二个聊的，聊到后来，他提到了第一个聊的情况，我觉得我应该是已经超过第一个了，不然他不会对我讲到第一个的情况的。”
我：“那么，还有一个对手呢？”
李涛：“我其实是没有把握的，不过后来进公司3个月后，那个面试我的老大要调到北京总部了，走之前一次喝酒，他讲其实公司更加倾向聘用那个华为的人，如果不是你的那张表格，真的就没有你的机会了。不过，我当时还真没有觉得那个表格有这么大的威力。”
到底是什么表格让李涛咸鱼翻身，拿到年薪60万的工作？有什么表格如此值钱？有什么表格可以从此改变一个人的命运？为什么李涛能够做成这样的表格？难道他料事如神，一切都事先知道了才这样做的？有线人？还是有卧底？
李涛现在已经是诺基亚全球资深大客户销售顾问了。“年薪7位数并不一定等于成功，就算是《商学院》采访也不算是人生的成功，”他是这么表达自己心态的：“成功就是你可以驾驭生活，可以成为生活的主人。并不是说想干什么就有能力干什么才是成功。主人的意思是你可以对自己不想干的事情说不。”
“其实，当时的那张表格我并不是刻意的，完全是从中学开始养成的习惯，那就是过眼云烟的事情都落实在纸上。我的表格中，有第二轮到第四轮我观察的所有人表现的要点，以及面试过程中提出的问题，还有面试结束后我自己的心得体会，汇总成了一个表格。在最后一次单独聊到其他的对手，我拿出来看的时候，老大看到了，拿过去看了一会儿，说能不能留给他，我就答应了。以往，在我拜访大客户的过程中都有类似的记录，每次拜访回来，事无巨细都落实在书面上。这样，日后在遇到障碍的时候，我反复看，真能够找到蛛丝马迹，有许多项目陷入僵局后就是通过回顾线索而起死回生的。
这个习惯从中学就开始了，因为我的记性差，所以只能依靠手勤了。后来经历的事情多，才发现几乎没有什么人能够坚持做到遇事就记的习惯，而大量的记录却让我能够看到许多人忽略的细节，而诸多的细节能够让我洞察决策人的心理活动，仿佛看穿一切。这都源自自己从小养成的习惯。”
小结
1.人生的一些好习惯确实都是从小开始养成的。如果从小没有机会养成，长大了再培养不是不可以，但确实是一个艰难的挑战。
2.好的习惯不仅仅能够培养行为本身，还会带来起初看不到的连锁作用。比如，当初李涛做笔记其实为的是能够随时回忆起来一些事情，结果到最后将自己的观察能力练了出来，这可比提高记忆力对人生的帮助还要大。天下的事情还往往真是如此，初期练的是一个能力，渐渐到了后期就磨练出其他更加有深度的能力了。
3.销售能力是为人处世能力的一种反映。好的习惯可以帮助人在不知不觉中提高对他人的观察，对他人的感悟，从而更加促进了人与人之间的关系。销售过程实际上就是人与人相处的过程。
最后，还有两个启发，结合第二课学到的技能，充分运用，可提高现实生活中与人交往的能力：
第一个启发：先从每天早晨出门看到的3个事件开始做记录，坚持一个月，然后再换成回家进家门前的3个事件，一个月后再进一步变化，看能否养成习惯，并锻炼出观察能力来。再逐步发展到用文字描述人，描述见过的客户，描述公司的同事，提高对人的洞察能力。
第二个启发：在做这些事情的过程中，要找人分享，通过分享能够得到反馈，能够进一步提高自己的感知能力，加强观察能力。如果不分享，面试官怎么可能知道李涛还有这么优良的习惯呢。因此，要分享，分享的过程是自我激励的过程，也是自我强化的过程。
如果你愿意分享，应该庆幸的是，还有我在这里与你交流，把每天的记录发到我的邮箱（Yes4you@gmail.com）。来吧，让我们一起共同成长。■
当人一味地追求快速成功，渴求拥有大智慧时，往往忽略了良好的习惯才是走向成功的钥匙。
销售总监岗位职责：
主要职责一：公司层面（向上）
1.参与制订公司营销战略，根据营销战略制订公司营销组合策略和营销计划，经批准后组织实施。
2.收集行业信息,定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标和营销计划。
3.根据市场及同业情况协同总经办，市场部对公司品牌管理，新品规划，并协同制订公司产品及新产品市场价格，经批准后执行。
4.协助总经理建立调整公司营销组织，细分市场建立、拓展、调整市场营销网络。5.负责分解下达公司分配到销售部门的工作目标和市场营销预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制。
6.定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
主要职责二：部门间协调职责（横向）：
1．协同人力资源部做好销售部门员工招聘工作，协同人力资源部制定销售部专业培训计划，并协助人力资源部实施培训计划。
2.根据公司品牌，产品策略，依据销售部每月销售计划和产品销售计划，制定下月产品销售计划表，并于每月25日交生产部参照实施。
3.按照公司财务制度，协同财务部做好销售部门与财务流程优化和改进，确保销售与财务流程的规范性和严谨性。
4.以提高配送效率为目的，协同配送部做好销售部门订单，出库安排，提高配送部效率.5.以资源有效和最大化利用为目的，协同市场部做好活动安排标准和审批管控。
主要职责三：销售部门内部业务职责（向下）
1.主持制订、修订销售部门主要工作程序和规章制度，经批准后施行。
2.建立销售部门渠道和终端业务操作流程，操作标准，组织培训，实施并检核。3.根据公司战略或阶段性市场战略，依据财务制度制定或审核销售各部行销策略，预算或审核分配销售费用，审批销售各部的各项费用。
4.制定或审核销售各部各阶段渠道促销政策，消费者促销政策，活动方案；并对各项政策的执行及效果进行跟踪与纠偏。
5.参与重大合同谈判把控和签订，并对一般性销售合同，协议给以指导，审核和签批。6.负责重大公关、促销活动的总体、现场指挥。
7.定期和不定期拜访各渠道重点客户，及时了解和处理问题。
销售经理岗位职责：
1.在总经理领导下，全面负责企业产品市场开发、客源组织和产品销售组织工作。定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，报总经理审批后组织实施。
2.根据企业的近期和远期目标、财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则、依据，组织销售部人员分析市场环境，制定和审核销售预算，提出产品价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并组织贯彻实施。
3.掌握产品市场的动态，每周在分管副总主持下，分析销售动态、各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。4.协调销售部和各经济组织的关系，经常驻保持同上级部门的密切联系，并同各客户建立长期稳定的良好协作关系。
5.提交产品重要销售活动和参加产品展销活动实施方案，组织人员、准备材料，参加销售活动，广泛宣传企业产品和服务，对销售效果提出分析，向总经理报告。
6.定期检查销售计划实施结果，定期提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。7.掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户对象及其不同季节的价格水平，定期检查平均房租计划实施结果，及时提出改进措施，保证企业较高的平均盈利水平。8.定期走访客户，征求客户意见。掌握其它销售情况和价格水平，分析竞争态势，调整产品销售策略，适应市场竞争需要。
9.参加企业收款分析会议，掌握客户拖欠款情况，分析原因，负责客户拖欠款催收组织工作，阻止长期拖欠。
10.培训和造就一支不同年龄和不同层次的产品销售专业队伍。
11.制定销售部管理制度、工作程序，并监督贯彻实施。严格控制销售费用开支、签发开支范围和标准，监督销售费用的使用。
销售专员岗位职责: 1.负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品销售计划。2.根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积 极完成销售量指标，扩大产品市场占有率。
3.与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、满意、周到的服务。4.根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的协商及合同签订等事宜。在执行合同过程中，协调并监督公司各职能部门操作。
5.动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告和个人工作周报。6.维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤其是终端用户。7.收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出参考意见。8.认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高自身业务水平。9.积极完成规定或承诺的销售量指标，并配合销售代表的工作。
10.办理各项业务工作,要做到:积极联系、事前请示、事后汇报,忠于职守、廉洁奉公。11.负责与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并催讨所欠应收销售款项。12.对客户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续，帮助或联系有关部门或单位妥善解决。
13.收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、广告、售后服务、产品改进新产品开发等提出参考意见。
14.填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告。
15.做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上交公司，在外收回的外欠款，要在三个月内上交公司，逾期未交，构成犯罪，按挪用公款罪追究法律责任。
16.对各项业务负责到底,对应收的款项和商品,按照合同的规定追踪和催收,出现问题及时汇报、请示并处理。
17.积极发展新客户,与客户保持良好的关系和持久的联系,不断开拓业务渠道。18.出差时应节俭交通、住宿、业务请客等各种费用,不得奢侈浪费。完成营销部长临时交办的其他任务。
销售内勤岗位职责：
1.汇总编制业务人员、月度及每周工作总结，督促业务人员市场开发及新客户开发情 况并做成报表呈交总经理以便公司确立完善的销售管理制度。制定资金回笼使用计划，督促业务人员的应收账款；
2.汇总业务人员每月的询价此处、出差天数，呈报公司领导，以便对业务人员进行考核。3.制定月度、季度、销售合同汇总，对合同执行情况进行跟踪、督促，建立每个合同 的《合同履行一览表》，编制每个月、季、合同履行情况的统计表。将结果报销售公 司经理、销售经理，根据需要，合同执行情况可反馈给顾客。
4.接、发、处理、保管一切商务来电来函及文件。对客户反馈的意见进行及时传递、处理。5.按合同要求给制造商做好衔接工作；
6.根据合同编制应收帐款明细，并对应收帐款实施管理； 7.协助业务人员回款；提供应收帐款及其相关信息；
8.协助销售人员编写商务文档，编制投标文件。对合同规定内的文件如质检报告、合格证等相关文件的制作。
9.按要求进行市场信息收集并每天提供信息简报，以邮件方式报销售公司经理
10.与生产部门密切沟通，从合同的定制、执行、完成、发货跟踪，并进行记录，做到销售合同有据可查
11.完成领导交给的其他任务。
招商专员岗位职责：
1.在分公司经理直接领导下，负责辖区内开发计划和销售计划的落实工作； 2.负责收集整理区域内的招标信息，并在分公司经理的指导下开展招投标工作； 3.熟悉并掌握区域内商业及目标医院终端的销售网络，并建立和完善商业、目标医院、目标科室、目标医生的档案，依据公司的整体销售政策建立区域销售网络； 4.负责区域内客户的要货及回款工作；
5.负责区域内的客户开发工作及代理商的分销工作；
6.定期拜访代理商，共同制定和落实终端开发及销售管理上量计划； 7.负责检查客户的货物流向；
8.负责客户的售前、售中和售后服务工作； 9.配合市场部人员做好学术推广工作；
10.定期调查、了解竞争对手的销售情况及市场策略，并向分公司经理回报； 11.有定期向分公司经理汇报工作的职责； 12.按时完成领导交办的其他工作。
招投标专员岗位职责：
1.贯彻执行建设工程交易的法律、法规和政策。
2.负责投标文件的编制、整体投标文件的排版、打印、复印、装订等工作，并按规定如期完成标书制作。
3.负责项目报名资料及投标文件报送、参加开标一系列过程。4.项目投标接待、出差工作。
5.与财务接洽投标项目保证金等相关事宜。6.投标项目所在地区备案及相关事宜。7.建设项目的过程运营和服务工作。
8.建设项目交易政策和市场信息的收集和整理。9.负责与建设招投标职能部门的联系等。
10.配合完成工程投标资料预审文件及资格预审工作。
11.负责中标工程的合同管理及经营处其他相关档案资料的管理。12.负责工程项目的经营统计工作。
13.负责对施工合同的发放及项目部的合同交底，并处理相关记录。14.公司证件维护及公章管理。15.及时完成领导交办的其它工作。
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