hrd的工作职能

hrd的工作职能（共4篇）

hrd的工作职能 篇1

第一篇:走近HR

进过企业，特别是外资企业的朋友都知道，在企业里有个HR部门，有一群人做的工作是HR，并且这群人以HR自称，那HR到底是什么呢，从今天开始，请随我一起走近HR，认识HR，学习HR。

一．HR的由来

HR这个词来源于英文human resource的缩写，中文译过来就是人力资源的意思。最早提出这个概念的人来自美国，叫戴夫·乌尔里克。在这之前，HR的工作被称为人事管理，虽然人事管理与HR管理有着许多本质的不同。以前刚提出HR这个概念时，我还为是将人事的作用比喻成防火设备，因为防火设备的英文简称也是HR,其实将人事比喻成防火设备也不无道理，在大多的公司里，人事都是扮演着救火员的角色，哪里出事就出现在哪里。在HR管理资格认证考试出台前，人事的工作内容并不明确，有点与居委会大妈的角色类同，张家李家吵架了，王家刘家生娃了，都要管，有的单位管人事部叫劳资科，有的干脆就归为后勤处，大多数公司人事与行政后勤合并在一起。称得上人事的单位，都让人想到国家人事部或人事局，老实的讲，人事部门以前确实是蛮让人羡慕的部门，也是很难进得去的部门。人事部门掌握着人员的升降、考核、工资及福利，人事部门的人，是谁都得罪不起，想巴结还巴结不上的特殊人群。做人事的人员大多有高学历、好关系。中国从2003年开始，以前的劳动与社会保障部，现在的人力资源与社会保障部推出企业人力资源管理资格考试以后，才确定HR的工作内容即今天大家一致公认的HR六大模块，内容包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系。

从事HR工作的人，不管你参不参加人力资源管理师考试，这六大模块内容一定要说得出，并且要知道HR常用的一些专业术语。我有个HR的朋友，做了5年HR管理，去面试一家公司的HR主管，面试官是一个香港人，问话里时不时夹几句英文，问我朋友：“对ER、C&B二个模块熟不熟？”我朋友当时就被问懵了，做了这么多年人事，不知道对方讲的是什么意思。回来问我，“这二个英文是什么意思？我做这么多年怎么就没听说过？”坦白的讲，这位朋友做人事超过了5年，凭经验、论能力，应聘那个职位，一点问题都没有，卡就卡在这几个英文缩写上面。所以做HR这行的，一些HR专业术语，必须要清楚地了解，熟记于心，否则让人怀疑你的专业程度，有的时候也会错失一些好的工作机会。

ER是员工关系Employee Relationship的缩写，C&B是薪资福利Compensation 薪资、Boon 福利的缩写，绩效管理的英文是performance management，招聘的英文是recruitting，HRD是人力资源开发Human Resource Development的缩写，HRM是人力资源管理Human Resource Management 的缩写。还有一些职位的专业术语比如：HR manager是人事经理，HR supervisor是人事主管，HR Director是人事总监，HR Specialist是人事专员，HR Assistant是人事助理等等，都是做HR必须要掌握的基本单词。更多的HR专业术语，请参见附录。很多跨国公司HR招人的时候，都会用英文面试，即使你英文不好，HR的一些常用单词也必须读得准，写得出，听得懂，说得来。否则大好机会就会白白的溜掉了，你也不能怪人家刁难你，作为跨国公司的HR，连几个本专业的英文还认不全，是无论如何都说不过去的。有些公司的HR招储备干部，是不是HR专业都无关紧要，倒是英文专业的毕业生特别受轻睐，为什么呢？因为作为一家跨国公司的HR，不论是在工作中，还是在面试时，都会用的上英文。我在这里倒不是要求大家为了做HR去恶补英文，而是想告诉大家，作为HR，学一些英文尤其是一些必需掌握的英文对你来讲，会比人家更有优势，有更大的发展空间。

二．HR的组织架构

大型的公司一般由一位高层主管来统管HR的工作，制造型企业一般叫管理副总，服务或IT业称为HR总监或行政总监，当然小型的企业HR直接由老板或总经理管理的情况也不在少数。一般负责HR全盘管理的中层称为人事经理，人事行政合并在一起的公司称为人事行政经理，也有些公司称为人力资源部长，也有企业人事由同时分管几个部门的经理兼任，比较常见的称呼有管理部经理、厂务经理、总务部经理等等。负责专门日常管理的主管因企业情况不同，职称不同，制造企业为人事科长、人事主管、人事行政主管、人资主管等，服务性公司也有称人事经理、人事行政主管、人资主管等等。以上是常见的一些负责人事的主管人员职务名称。HR具体工作担当者的职务名称比较普遍的称谓有专员，比如人事专员、薪资专员、培训专员等，另有管理师之称，比如人资助理管理师、副管理师、管理师等，一般的公司还是以人事助理、行政助理、人事文员、劳资员、事务员等称谓为多。一些小的公司干脆就以人事相称的也不少见。大家明白了以上一些常见的职务称谓，也知道各个职务在公司的层次情况，去面试时心里就会有算。我们很多HR人员去面试时，自己都搞不清楚自己适合做什么，所以对职位层级的一个大概了解是必要的。关于HR人员的编制问题，一直在业界存在着分岐，有主张按员工人数比例配备的，从我多年的经验来看，就行业不同，人员配备情况是不一样的，一般的服务类型的行业，比如酒店、零售业等人事专职人员都较少，主要的工作也是负责人员考勤及招聘及一些社保福利的处理，有些需要培训的行业会有专人培训，这样的行业HR人员配备与人数没有太多直接的关系，一些制造企业人数较多，HR的配备按照各大模块来配置人员。有一个经验值，HR的配备与员工人数比例按1：300左右配备人员,但是这些意义都不大，随着HER及HR外包的出现，很多大型企业HR人员的配备呈少人化趋势，有些发展中的企业，在招工和培训二大模块上配备的人员，可以根据业务情况作调整。但是大部分的公司HR专职人员还是限定在10人以内。

从一家公司的HR部门组织架构，基本上可判断这家公司的规模、管理水平及对HR的重视程度。一般的企业，HR人员的工作并没有严格按照HR的六大模块的内容来分工，有两种分工结构具有代表性，一种是中等规模企业HR组织分工，大部分设有HR专职部门的企业都是以上这二种组织分工。但是很多公司人事与行政都不分家，这个也是目前HR难以做得专业的原因之一。在管理方面，有的公司HR直接独立出来由总经理管理，有的公司由分管行政及HR的副总或总监管理，有的只是被当作附属部门，挂到行政主管下面。其实HR部门分管的领导越大，做真正的HR机会就越大，所以我建议HR新人去面试时，选择HR部门是独立的单位的公司去历练，接触得到的HR运作管理相对会比较正规。

三．HR的定位

我去许多公司面试时，经常有人问我：“你觉得HR是做什么的？”显然他想问HR的定位问题，虽然关于HR的定位在不同类型公司及不同发展时期有不同的定位，关于HR定位在业界也有不同的说法，我经历这么多家企业，觉得如果能从以下四个方面去定位，HR的工作方向就不会出错。

1、HR应是人力资源管理方面的权威

HR部门应该是公司里面选、育、用、留、裁各个环节的专家，做HR的不懂《劳动合同法》，要懂亚当斯公平理论、马斯洛人类需求五层次理论、X与Y及Z理论、彼得原理、马太效应等等基础理论知识，当然更要明白HR实务处理的细节及要点。要明白以上的东西，一是靠有针对性地去学习，另一个是需要自己在工作中积累与总结。在后面有一节讲到HR如何快速成长中，我介绍了一些经验，大家可借鉴一下。关于一基础的HR理论，我罗列了一些供大家参考，2、HR是公司的业务伙伴

任何一家公司的工作设置都是围绕或服务于核心业务这个中心，同样HR这个部门也是一样。不懂公司业务的HR是不合格的HR，也永远无法进入决策层面。所以做制造行业的HR就要了解公司的产品开发到生产制造出货的各个环节，做服务的HR要了解客户的需求，服务的要点等，虽然不要求比一线部门的人员还要专业，至少你要做到十分清楚了解。比如让你带一位重要客户参观，你就要有说出公司产品的特点，生产的基本情况，品质的基本要求，研发的开发流程，仓库的出货流程等等。

3、HR是公司的领导者及变革的推动者

所谓领导者不是说HR部门要当领导，而是说你要进入到战略层面，要成为企业的战略合作伙伴，要成为引导者。一个企业组织的变革、流程的变革，从深层次来讲是人的思维方式、人的价值观、人的行为理念的变革，它需要靠HR制度的创新来推动变革的实施，所以在企业变革中，HR管理者要变参与为推动。、HR既是管理者又是服务者

作为管理者，企业人力资源管理者与其他部门管理一样，都是政策制订者和发号施令者，他们所从事的工作都是相应的管理活动，包括计划﹑组织﹑领导﹑控制等，他们根据企业发展的需要及自身管理职能制订相应的人事政策或制度，然后组织实施并对过程与结果进行相应的控制。作为服务者，HR的宗旨是帮助业务部门解决实际问题，共同为企业发展创造最大价值。这一宗旨告诉我们HR的工作应该是服务于各个层级的员工。有家500强的HR经理曾经告诉我，他们公司HR不管人，不管事，只做服务。随着企业制度化，规范化，HR由以管理偏重开始转化为以服务偏重，这就要求所有从事HR的人应该转变思想观念，改变工作方法，适应公司的发展需要。

当前很多企业的HR大多备感压力与无奈，虽然与企业快速发展对HR的要求在不断变化有关，但是大部分还是与HR从业人员的素质及能力有关，HR这个行业，可以说是一个入门特别容易，基本上没有门槛的行业，很多都是洗脚上田第一次做HR，有的是半路转行，即使是HR专业，科班出身的大学生，因为我国的专业教育与职业的严重脱节，也是对HR一知半解。就如同我的一个下属，学了四年本科相关专业知识，最后到企业竟不如一个人事文员。其实这一切都不是问题，问题是需要我们要有自知之明，不要抱怨，不要放弃，不要折腾，在工作与学习中努力提升自己的各方面素质与能力，做一个真正合格的HR人。

HR管理的六大模块.人力资源的六大模块其实并不能完全将HR的工作内容概括完整。有些工作是无法归纳到模块之下去的，随着HR的发展与进步，将来可能会分为更多的模块，原因是分工越来越细，越来越专业。

1．人力资源规划

很多做了好多年HR的人，都说不清楚人力资源规划的内容，更不要说去做规划了。其实人力资源规划并不复杂，只是一般的HR从业人员无法接触到规划的内容或已经在做这个规划而自己不清楚罢了。HR的规划因为涉及到管理的组织基础理论、战略管理理论、成本会计学等内容，被一些所谓的专家搞得艰涩难懂，让人望而生畏。因为难，一般的HR不会去研究和关注这一模块，但是恰恰这一模块的掌握是晋升到HR主管的必备知识。我在这里简单地介绍一下人力资源规划。

有人将人力资源规划比喻成HR一切工作的航标，颇有道理。人力资源其他工作究竟采用什么样策略，取决于人力资源规划。也就是你要根据公司的战略，更准确地说你要根据上层的思想，结合公司人力资源及人力资源管理的现状来采用相适应的人力资源各项策略。所以人力资源规划的核心是对人力资源现状的统计与分析。具体到实际工作包括：组织架构的设置及调整、人员定岗定编、公司各类人力报表分析、各项人力资源制度及流程制定、人员需求及供给分析、人力资源费用预算及分析。讲得更清楚点，人力资源规划包括人力资源战略的规划、人员的规划、制度的规划、组织的规划及费用的规划。作为HR新人，重点应该是去理解公司的规划目的及思想，因为初级的HR工作，还没有机会去接触到如何做人力规划，所以大家要多从公司的一些制度，一些政策方面去揣摩学习，然后联系人力资源现状去领悟制度背后的思想。我建议大家一定要提高电脑应用水平，有机会替上司做些分析及报表，或许能更早更快地接触到这一内容，为今后从事HR管理打下良好的基础。

人力资源规划中我稍微提一下如何确定人员编制，人员编制的确定目前常用的有两种方式，一种是根据出货数或销售额来推定，许多公司在设定直接人员编制时，往往根据以往的出货柜数，再分析历史人员编制与出货数之间的比例，然后根据出货预测柜数，来设定人员编制。举例说明：某家公司，2010年出货柜数为200，000个，直接人员平均有1200人，间接人员平均有200人，如果预定2011年公司将出货300，000个货柜，则直接人员应控制在1800人以内，间接人员应控制在300人以内，然后将这增加的人数，按照各单位人员与出货柜数之间的比例，相应的增加编制。这种编制推定不足之处在于将人数与出货数看成直接相关联，其实出货还与其他方面有很大的关联。这种推定常用于劳动密集型、生产稳定，大单生产制造企业。另一种编制方法是设定人员编制参考依据，然后根据参考依据的变化而对编制进行调整。一般参考依据主要包括公司方针、目标、组织架构表、工作职责、营业目标、地域等等，这种方法属于企业工人数量与出货或服务没有太大关联的企业，主要依据管理者的经验及工作的情况来设定。比如有的企业销售将全国分为8个大的市场，那就需要有8个市场经理的编制。也有一些企业将人员编制设得非常复杂，其实只是将许多项目细化了而已，但是编制的原理不外乎以上两个。

2.招聘与配置

这个模块在哪家公司都有，并且有很多公司主要的HR工作就是招聘。一般做HR的都知道，招聘就是招人，不太理解配置，其实配置也是属于招聘范畴的。一次有效的招聘不仅仅包括招聘到合适的人选，还包括将合适的人配置到合适的岗位上去。招聘与配置是相辅相成的，二者侧重点有些不同，招聘是根据需求，寻找招聘渠道，通过科学的测评方法，来引进合适的人才。而配置以岗位信息为中心，着重于人与岗位的匹配，主要是如何用好人才。要做好配置工作，必须有一个动态配置概念，即通过调配、晋升、降职、轮岗、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为企业内外环境在变，每个职位的任职资格也必须跟着变，才能保证最佳配置效果。这一模块的中心工作除了招聘外，还有一项是工作分析，也叫做岗位分析。工作分析的结果就是形成职务说明书，职务说明书是招聘录用的基本要求。招聘工作包括需求分析、招聘方式、渠道选择等几个重点。从招聘策略上来讲，高层会更多将招聘作为一个企业内外人力资源的渗析调节器来使用，比如如果企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼式人才；如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者；等等，这些不是HR新人所了解的，所以你经常会纳闷，你招的人明明觉得挺好，但是用人单位就是不录用，现在知道一点原因了吧。作为HR新人，要提升自己的招聘能力及技巧，唯一的办法就是不断的招人，招更多的人，从招人的经验中总结出适合自己的方法及技巧。没有上万人的招聘经历，很难将一个企业的招聘做好，这是一个经验值。招聘要掌握一些常规的招聘方法及手段，关键是要掌握识人的方法。关于如何识别人才，在后面的“如何科学识别人才”一节中专门讲到了一些方法，希望对大家有借鉴作用。我经常看到很多企业，招聘时都安排一些文员或部门比较的闲的人去，其实这种做法是一种缺少远见的做法。优秀的企业将招聘看成是十分重要的工作，不仅仅是高阶主管，有时甚至老板都会亲自上阵，亲自把关。因为他们明白：招人是HR的源头，就如同你去栽树，招的人员就是树苗，树苗不好，后面再怎么施肥，再如何照顾都起不了多大作用，但是如果你选好了苗，只要稍微施一下肥，就会茁壮成长，成为栋梁之材。

3.培训与开发 培训的功能从企业的角度来讲，更多的是“造血”，即通过培训提升员工的素质及能力，增强知识，改变态度使企业人力资源变成人才资源。培训后面带上开发二字，其实是说明培训的作用，希望通过培训，提高员工的能力，开发员工的潜力。从员工个人的角度来讲，培训的功能可以说是“造人”，就是改造人。个人的提升、职业的发展都需要培训配合，也能增强员工的自我成就感。培训可以说是HR六大模块中起着对其他五大模块助力作用的模块，培训可以弥补一部分招聘的缺陷，也可以让考核变得更加容易，让劳动关系更加和谐，让薪酬福利更能起到激励作用，让人力规划更加落到实处。培训的重点有三个，我在后面的内容《HR培训要注意的三点》会详细介绍。如何将培训的需求确定好，调查好，如何将培训的体系建立好，完善好，如何将培训的效果评估好，运用好。作为HR新人，培训是一个煅炼人的辛苦活，要积极主动的争取机会，不怕辛苦，培训别人的同时也在改变你自己。如何成为一个培训高手？我在后面的内容《培训高手的修练之道》里有介绍，大家可以参考。

4.与福利管理。

作为HR部门，不能只像传统人事部门一样，将工资及时、准确的计算出来，发到员工手里就完事，还需要去建立科学的薪酬体系。而这个体系的建立是一件复杂的系统工程。下面我结合自己的经验，就一些建立薪酬体系最基本的内容和大家说明。

（1.）要对人性理论及激励是相关理论有一个较深入的了解及认识。

现在做HR的人员，大多停留在对这些理论肤浅的表面认知上，根本不知道要如何去运用。所以建立的薪酬福利相关制度，不但起不到提高员工积极性的作用，相反会增加员工的不公平感，从而产生再多的福利还是留不住员工，再好的福利还是无法让员工满意的情况。作为一名合格的HR人员必须对这些理论有一定的了解，并且能根据公司的情况灵活加以运用。这些理论包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论及马克思工资理论等等内容。以上这些理论，作为HR人员无需去读他们的专著，你只需了解每个理论的中心内容即可，然后多关著这些理论在实践中的应用。以上这些理论的基本介绍，请参见附录。关于理论与实践的关系，我想在这里说明一下，我们许多HR人业人员基本上分成两个极端群体，一种纯理论人才，对经验不重视，这种人高谈阔论，特别喜欢谈国外的人力资源情况，喜欢将人事工作复杂化，大量使用一些HR工具。一种纯经验人才，对理论不屑一顾，这种人大多文化水平不高，依靠自己的能力，做到了HR的一些中高层，觉得这么多年了，自己不明白什么理论还是照样做得好好的。其实以上二种人都没有搞清楚理论与实践的关系。实践是理论的基础，理论是在实践中提炼和总结出来的。没有实践，就没有理论。理论来自于实践，并反过来指导实践、促进更好地实践。理论与实践在不断的检验、总结中螺旋式地发展，互相依赖、互相促进。作为HR应该努力学习理论特别是国外比较先进的理论，但是也要脚踏实地，积累经验，在实践中去检验理论，去修正理论。然后才能形成具有实际指导意义的理论知识。

（2）须了解基于3P＋M及3E的薪酬体系建立原则。

“3P+M”是指Position（岗位）、Person（个人）、Performance（绩效）和Market（市场），意思为企业要根据岗位价值、个人能力及绩效结合市场行情来确定所应支付的薪酬。所谓“3E”是指薪酬设计应遵循的原则，要求做到三个均衡即外部均衡（External Equity）、内部均衡（Internal Equity）、个体均衡（Individual Equity）。这三个词组都有一个“Equity”即均衡，简称 3E。所谓外部均衡是指公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。主要通过薪酬调查去了解市场薪酬行情。内部均衡是指公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合。主要通过岗位测评来测定各个岗位价值情况。个体均衡是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。主要是绩效工资部分，绩效好的员工应该比较差的员工工资要高。

（3）.必须遵循科学的薪酬体系设计程序及原则。

我记得听电视上有一位演员说过：所有不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓。那我在此套用一下这句话：所有不以肯定员工成绩和提高员工绩效为目的的薪资体系都是瞎胡闹。作为HR人员必须要心中知道：HR工作的正确原则及方法是什么，再思考如何去说服人家接受。如果自己不知道正确的流程及方法，不遵循科学的设计程序及规律，那就很难保证你所设计的东西是正确的，所以HR要多多学习，关于薪酬体系设计的程序在人力资源管理师的教材中有详细谈到，一般分为薪酬调查、确定薪酬原则和策略、职位分析、岗位评价、确定薪酬类别、设计薪酬结构等六步。

作为企业HR薪酬方面的人员，还需要有一个很好的心态，比如我部门算职员薪资的那个文员岗位，就较难稳定下来，为什么呢？原因很简单，她每天为别人计算工资，加薪什么的，而自己的工资却不尽人意，心理平衡不下来，所以每天都在比，每天都很纠结，有情绪，带着情绪做事，肯定做不长久。所以在招聘薪酬相关岗位时，不要招那种心胸太小的人员，当然尽可能的提高一下这个岗位的合理薪酬也是有必要的，毕竟人不是神，另一个就是保密性，虽然对工资要不要保密，这个在业界还存在着很大的争议，但是有一个将工资到处宣扬的人员，肯定会制造出一些事非来。一般的企业涉及的薪酬相关事项包括各级各类人员起薪及调薪作业、调薪及最低工资调整作业、各类奖金设定及发放作业、薪资各类信息统计分析作业等。这里有一个不得不说的话题那就是HR部门在薪资的作业业务上，存在着与财务合作的问题。财务以一种管理管理者、监督管理者的心态与HR部门合作，这导至在于人事合作时常闹矛盾。其实明智的HR是不会与财务交关系搞僵的，不论财务多么的不尽人意。刚出道做主管时也与财务有过几次争斗，最后的结果都是被老板批评收场，很多人都不明白，会什么财务那么难相处，为什么财务那么不尽人意，其实这是同她们的岗位性质以原则办事决定的，没有原则的财务，是危险的财务，也是老板不能容忍的财务，常常为了某个数字看不太清，和你吵的财务，其实正是老板所想看到的财务姿态。在后面有一节《HR如何与强势部门打交道》详细介绍如何处理与财务的关系，相信对你有一定的启发作用。关于薪酬与福利，如果细讲，用几十页都讲不完，作为HR新人的入门资料，如果你了解了以上几点，我想你已经对薪酬福利管理有了一个正确的理论基础。

5绩效管理

提到绩效管理首先要搞清一个概念，绩效考评或绩效考核与绩效管理不是一回事，它是有区别的，很多HR人员都分不清这个区别。每次面试HR人员的时候，谈到负责的工作内容时，面试者常常将这两个概念混为一谈。所以做绩效管理首先要分清这两个词的区别。用一句话讲，绩效考评只是绩效管理的一个部分，与树木及森林的概念类似。如果把绩效考评比喻成是树木的话，那么绩效管理就是森林，森林中有许多树木，树木不能代表整个森林吧。确实在百分之九十的企业中，绩效管理只做了绩效考评这个环节，也怪不得大家会去混淆这个概念。当今HR人员在绩效管理上的努力方向，应该是努力将绩效管理做到突破绩效考评的范畴，真正朝绩效管理迈进。

那什么是绩效管理呢，简单地讲：绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈。绩效管理是一个动态的过程，它是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，而不单单是评价绩效这么简单。

绩效管理是HR六大模块相对比较难的模块，也是很难做出成绩的工作。许多公司的HR部门，根本没有这项职能或将这项职能由各单位直线主管来提当，将绩效考核作成了一个形式，做成了填表工作，有的在发年终奖金或调薪时，想不出什么分配依据，就借用了绩效考核这个工具来分配奖金或调薪，这种对绩效管理的误解，使许多懂绩效管理的人员都感到无力与无奈。有人报怨老板对绩效管理不重视，其实这是一个误区，我认识的很多公司的老板，对绩效都很重视，只是HR部门所提供的绩效管理方案，让老板得不到想要的结果，所以老板也很失望。如今很多绩效相关的书籍不断地引进新的考核方法，试图让绩效管理工作变得简单起来，但是由于大家领悟不够，不同的绩效考核方法变成了，只是填写的表格不同这个区别。其实这些方法本身都是很有作用与效果的。我所经历的公司对绩效管理比较重视或相对比较正规的，制造业方面要算比较大型的台资企业与日资企业。台资企业的绩效管理比较重视科学的流程，日资企业比较重视细节及效果。在服务业、IT业对考核比较重视量化，与奖金及工资密切相关。

绩效管理的难度大并不在于操作起来有多难而在于如何建立一个绩效文化，即上下一致对考核的认同与支持。所以HR在做绩效考评时，尤其在一家并没有多大绩效管理观念的企业，要循序渐进，不要急于求成。一般来讲，绩效考评初期尽可能的用简单有用的指标来考核，建立了岗位说明书的企业可以使用CPI来考核。所谓的CPI在这里不是物价指数，它是指一般业绩指标，它的英文全称是：Common Performance Indicator,指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，即我们常说的是基于公司制度、流程和部门职能的考核，也就是对考核对像在遵守企业制度、作业流程及实现部门职能方面制定一些可以量化的指标。这是一个很基础的考核，它的作用是让你通过考核，不断纠正你的行为，让你做正确的工作，并养成这个习惯，从而达到提升绩效的作用。在CPI运用到一定的程度时可以使用KPI进行考核，所谓KPI它是指关键绩效指标，英文全称为Key Performance Indicator，主要是指实现企业战略目标的关键，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标，这个考核方式现在还十分盛行，许多正规的大企业都建立了基于各个岗位的KPI指标库，并不断的加以完善。确定KPI有一个很重要的指导原则，那就是SMART原则，每个英文字母代表一个原则。所谓SMART原则是指：1.目标必须是具体的(Specific)；2.目标必须是可以衡量的(Measurable)；3.目标必须是可以达到的(Attainable)；4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。另一种考核的方法为KPA,它的英文全称是Key Performance Action，所谓KPA是指关键绩效事件, KPA根据事件结果影响重要程度将员工的行为分为日常事务、可挑战事件和不可接受事件。如果说KPI只考虑目标的量化，而KPA很好地实现了对一些无法量化或量化的指标并不公平的工作评价提供了一种很好的考评思路，举个例来说说吧。比如HR部门的考核，有的公司经常有设这样一个考核指标－人员流动率，人员流动率是HR部门可以完全控制的吗？显然采用这个指标对HR考核是不公平的，如果采用KPA就很好地解决了这个问题。在这里还想提到BSC,它的英文全称是Balanced Score Card，为平衡计分卡的意思。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

6.劳动关系

我个人认为作为HR管理人员，首先对劳动法律法规一定要非常熟悉。不仅仅是熟悉相关的法律法规，而且还要了解相关法规在所在地方是如何运用及对待的，更直白的说，要了解该地区的劳动部门及法院是如何对待或解释这些法律的。有经验的HR都知道，同一个法律事实在劳动局及法院有可能有着完全不同的认定。我从事HR工作这么多年，经历过大大小小的劳动纠纷案近1000多起，扯到法院去打的官司不过几起，其实劳资纠纷的处理，很多都可以不需要对簿公堂即可搞定。作为HR不仅仅是出现了劳资纠纷如何处理，并且还要做到如何规避法律风险，防止出现劳资纠纷。

这里我想分两部分来讲，一是讲如何防范劳资纠纷，一是讲如何处理劳资纠纷。防范及处理劳资纠纷之前，先要对劳资纠纷有一个明确的认识，不要将民事或刑事的事情当劳动纠纷去处理。在企业中常遇到的劳动纠纷包括解雇、开除、降职、辞工、处分、加班、工伤待遇、患病医疗等几个方面。

1.如何防范劳动纠纷。

其实劳动纠纷的防范涉及到HR事务的方方面面，要防范出现劳动纠纷的一个前提是清楚相关劳动法律法规，那种“制度由工厂说了算，赔偿由老板说了算”的时代已经过去了。作为HR不要指望老板会完全遵守劳动法律，但是有义务提醒老板，适当的时候还需要通过一些事例去教育老板，增强老板的法律意识。劳动法律法规太多了，要全部去了解不可能，也没有必要，但是以下这几部法律是必须要认真去读一读的。包括《劳动法》《劳动合同法》《劳动合同法实施条例》《劳动争议调解仲裁法》《就业促进法》《工伤条例》《职业病防治法》等。尤其是前四部一定要多花时间看看。看法律，如果你一条条去看也记不住，我教大家一个方法。对每一条法律用自己的语言做一个总结，你一定印像很深刻。其他的一些法律用查的就可以了。其实关于法律方面，不在于你记得也不在于懂得多少法律，而在于你工作中用了多少法律，所以做HR的不要怕劳动纠纷，很多时候只有通过相关案例才能把握住法律的含义。我曾经为了搞清楚当地劳动局及法院对员工加班费计算的支持态度问题，主动帮别人打了一场官司，从劳动仲裁一直打到中院，累是累，但是学到了很多东西。有些有条件的公司，请了顾问律师，其实律师不会帮你解决实际问题，所以你不要指望律师，要靠自己。当然律师的意见可以作为参考，同时也可以让你加深对法律的了解。律师还有一个重要的作用，因为他代表权威，外来的和尚好念经，大家比较信任，我都会借律师的名义来要求公司作一些合法的改善，这样老板也容易接受，问题也解决了。

在了解一些基本法律之后，就要去检视HR各个模块，各个环节，哪些是有法律风险的，哪些需要作一些防范措施。在制度环节，本身制度内容不要违法，制度的制定程序要合法，公示程序也要合法，招聘时招聘公告要合法，招聘录用条件要明确，招聘表格要设计规范，培训时要注意保留培训的证据，薪资单设计要有技巧，薪资构成要合法，各项出勤计算要依法，考核要规范，考核后发放奖金或调动职务要符合相关程序，劳动合同签订要合法，员工奖惩要依相关规定等等，各个环节都涉及到法律的问题。所以做HR要有一个全局法律意识，从各个环节包括制度、流程、表单甚至公告或通知都要注意防止有法律风险。如果事前能作好相关防范，可以避免绝大部分的劳资纠纷。

2.如何处理劳动纠纷。

处理劳动纠纷是一门艺术，优秀的HR管理人员，一定会在员工、企业、ZF三者的博弈中找到一个平衡点。很多劳动纠纷的产生是因为我们管理人员缺少耐性，不善于倾听造成的。作为HR部门要充当一个缓冲器，车间或现场一线的管理人员的不足，到在你这里得到弥补，我们经常俗话讲的，解决问题，需要有人唱黑脸，也需要有人唱红脸。HR部门在什么时候唱红脸，什么时候唱黑脸，这个要把握好分寸，否则劳动纠纷就变成了劳资纠纷了。

举例来讲，有的部门为了控制员工流动率，不充许员工随便提出辞职，作为HR，就要协助车间控制一下离职率。员工因离职不批投诉到人事部门，你就可以告诉员工离职的前提是必须得到车间的批准。有的员工觉得投诉无门就回车间了，有的员工去意已决，并扬言去劳动局，你就要及时帮他处理，避免造成不必要的麻烦。其实很多员工离职立场并不坚定，在你的开导或者人为控制一下就会打消离职念头。在如今90后渐渐成为劳动主力军的今天，这样做又何尝不是为他人好了。处理劳资纠纷的核心是要了解员工的心理，换位思考，站在员工角度考虑，最好的办法是静下心来，倾听员工的心声。许多员工只是觉得不公平，觉得委屈，觉得愤怒，需要有人理解，有人同情，有人安抚。作HR就要去做这个事情，曾经有人问我做HR是男人好还是女人好，我觉得男女都好，但是不善于倾听，没有同情心，同理心，正义感的人，不论是男是女都不好。处理群体事件时，作为HR就要注意方式方法，群体事件中的每个人由于都有一个从众心理，你就不要大家当场表态或发表意见，一定要想办法让他们找代表，不愿意推选代表的，就要想办法先将人心安下来，让事件往后推。曾经我处理过一场罢工事件，问大家有什么要求，要求五花八门，有要加工资的，有要求改善伙食的，有要调部门的，有不要加班的，更加好笑的是还有要求公司要买一个新篮球回来，原因是旧的篮球不好打。在众人面前问要求，大家都会提各种要求，只有找代表出来谈，可是大家谁都不推代表。这个时候就需要让大家转移地点，比如在车间罢工，可以让大家先回宿舍或回食堂，让大家去一个好点的场所。很多人并不想罢工，只是觉得好玩，当玩得差不多的时候，自己心理就觉得不安，自然就容易接受调解。如果这些方法还是不行，就要动用劳动部门。我不建议用公安部门，用劳动部门派人和大家讲国家政策，然后要求推选代表，往往事情也会得到解决。关于罢工事后秋后算账的问题，如果查出确实是有人故意闹事，肯定要处理掉，如果大家只是盲从，就要原谅大家，但是必须要让大家知道，罢工并不好玩并且解决不了问题，否则罢工还会发生。解决劳资纠纷，适当的时候，替员工考虑，在老板面前讲几句好话，圆满地解决一些劳资纠纷，是很有必要的，有些员工确实困难，确实需要帮助，我们可以适当的给些照顾。优秀的HR，我认为需要有一颗仁慈的心，在自己的权限范围内，在不损害公司大利益前提下，尽可能的满足员工的合理要求，也算是一种功德吧

HR管理与人事管理

做HR的人都知道，当我们去面试时常常会被人问到人力资源管理与人事管理的异同，有的人即使做了多年人事，还是不知道人力资源管理与人事管理到底有什么区别。在这里我就来和大家谈谈什么是人事管理，人事管理与人力资源管理的区别。作为HR只有搞清了这个区别，才能做真正的HR，才算得上真正的HR。

我在前面的内容里介绍过，在中国，HR从2003年开始，才出现了这个名字，也才开始有许多公司将人事部改成人力资源部。虽然名称有变化，很多公司的人事由于不知道HR到底要怎么做，即使部门名称发生了变化，但是由于工作思路、工作方法、工作内容并没有发生实质性的变化，还是停留在传统人事的工作层面上。我想分两个角度来讲一讲HR管理与人事管理的关系。一是从人事管理与HR管理作为两种不同的人力资源管理模式来说明他们的异同。另一个角度是将人事管理作为HR的一个模块来说明其主要内容及与HR管理的关系。

1.两种不同的人力资源管理模式

先说第一个，人事管理可以说成是人力资源管理的前身，或者说是人力资源管理的基础阶段，只有将人事管理做好了，才能进入HR的管理。就如同我们划分社会主义初级阶段一样。那以什么作为标志才能表明我们已经进入了HR管理阶段了，这就不得不来说一说人事管理与HR管理的区别。HR将企业的人员作为资源来对待，所以就有资源开发及资源配置及资源的充分利用问题。而人才作为一种特殊的资源，需要在了解这个资源的前提下，才能去开发，去配置，去管理。判断你这个企业是不是在做Hr管理，不是看你部门的名称有没有改，也是看你部门人多不多，而是要看你这个部门所做的工作是不是属于人力资源层次的工作。大家可以从他的人力资源工作内容来一一识别，这家企业究竟是在做人事管理还是在做HR管理。

（1）人力资源规划

人事管理没有什么规划，只是按部就班，完成自己的工作，制度不规范，不完整，不合理，需要的时候就制定一个制度，往往前后相互矛盾，相互冲突，人事各个工作相互独立，不成系统，而HR管理就不一样，会从企业的整体战略出发，在分析内外情况的前提下，制定相关规划及制度，各个制度遥相呼应，环环相扣，协调统一，互为补充。

（2）招工

人事管理的招工是一种被动的招工，部门没有编制，有需求就要求招，并且是急需人的时候就去招，平时并没有做人才储备，所以常常青黄不接，工作受到很大的影响。人事管理招工主要采用外部招聘，内部没有培养发现人才的机制。招工没有科学的测评的方法，主要靠经验，凭印象。HR管理根据人力资源规划来确定全年的招聘计划，招聘会根据工作分析形成的职务说明书，采用科学的测评方法，来选择合适的人才。HR管理主要采用内部招聘的方式，除了高层或一些专业特殊的技术人才，根据内部的人才发现及晋升机制，可以满足公司的一般人才需求。

（3）培训与开发方面的不同

人事的培训，大概就是厂纪厂规，或者是某某工作需要相关技能，为必须要的培训，厂内是不会开展管理培训及与工作无直接关系的培训。他们害怕培训好了，员工就会提出更高的要求或者要求离开，白白的浪费公司的钱。HR管理针对培训会考虑员工的个人目标与工厂目标结合，更多的考虑开发员工多方面的技能，在公司需要时可以从内部提升，比如电脑培训，可以从电脑培训的人员选拔想要的文员，不会太多考虑人员会流失，相信培训是员工的一种福利，是对员工的一种回报，是对人力资源的一种开发，即使员工培训完走了，也不会惋惜钱，而会检讨是否公司各项福利政策需要检讨。相信企业具有培训的能力远比培训出来的人要重要。企业具有培训的福利，一定会吸引更多更好的人才。

（4）薪资福利

人事将薪资当成成本，不会多备一个人，相信有一个人就必须创造相应的价值，所以能少用的钱，就不会多出一分，工资的给予也是不能公开的，为了招到一个急需的技术员，可能他的工资比主管还高，要加工资只有和相关人员把关系搞好了才能加。老实人就会吃亏，福利也会能少就少，公司赚钱了这个福利就有了，下个月公司出不了货，福利就取消掉了。做HR的公司不一样，工资给予多少，是作了市场调查，考虑了岗位的价值，考虑了内外平衡及岗位的平衡，工资可以透明化，大家知道要加工资就只有努力工作，为公司创造价值才行。工资是对能力及绩效的肯定，大家都以工作为中心，努力为公司创造价值，不需要费尽心思去博领导的喜欢。

（5）绩效考核

人事管理的考核是一种形式，是一种由管理层单方设置的考核指标，更多的是印象分，关系分，人情分，考核是分配奖金的一种手段，考核千篇一律。指标大同小异，无公平可言，考核完了就结束并且考核结果不愿意与下属沟通，也不敢公布。HR管理就不一样，考核使用的是科学的考核方法，每个人考核的指标不同，以工作，以绩效为中心，他会与下属一起共同制定考核指标，然后考核完了会将考核结果反馈给下属，会与下属一起共同探讨绩效改进的方法，考核不仅仅是了解的绩效而且还会针对不足对你进行培训，绩效好的人会过行晋升，绩效不佳的会进行岗位调整，永远让人才与岗位相适宜。做到人尽其才，才尽其用。而且每个人的绩效上升，会推动整个部门绩效的上升，从而推动整个公司绩效的上升，为实现公司的战略目标起到直接的作用。

（6）劳动关系

人事管理大多被动的适应劳动法律法规，缺乏事先预防劳动法律风险的意识。只有当劳动纠纷出现时，才会去想办法解决。在解决劳资纠纷的过程中，部分企业存在侥幸心理，喜欢游走在法律边缘，常常弄巧成拙。以至于引起更大的劳资纠纷。HR管理不同，会从制度上规范，防止出现法律风险，劳动关系出来后，会按照法律的流程来解决，更多的时候会内部调解的方式，解决劳资纠纷，尊重员工的想法，将员工视为内部顾客，即使没办法在工厂做了，还会念叨工厂的好，企业具有社会责任感，努力创建和谐的劳动关系。

至于其他HR的相关内容比如工作分析、职涯规划，知识管理等人事管理根本就没有这些内容。从以上这几个具体的工作内容来作对比分析，你应该就可以分得清你所在的公司或你要面试的企业做的是HR管理还是传统的人事管理了吧！.打开手链与脚铐

很多想跨入HR这个行业及刚进入HR行业的新人都有两个不能释然的问题，这两个问题象手铐与脚链一样困住了他们的手脚，严重阻碍了他们前进的脚步。今天我就要在这里让你们得到真正的解脱，彻底砸开困住你们的锁链。第一个问题是从事HR工作要不要考，即考人力资源管理师的相关证件。第二个问题是从事HR工作是不是一定要科班出身，即专业不对口或以前不做这个行业是否可以做HR。

1从事HR工作要不要考证

我从1999年开始做人事，到今天已经超过了12年，不论我是做HR基层管理人员还是做HR经理，从来没有需要使用HR管理师证件的时候。我个人在04年考了人力资源助理管理师之后，就再也没有去考人力资源相关证书了。其实拥有人力资源管理证书本身并不重要，倒是参加考证的过程很有意义。如果你对HR一无所知，我倒建议你去考一个证，人力资源助理管理师就差不多了。如果你已经做了几年HR了，也对HR有了一定的认识，就劝你不要去考了。劝不了解HR的人去考证，其实是希望你们通过几本HR的基础教材，对HR有一个较全面的认识并借考证的动力认真的把这些教材看完，目的只有一个，对HR有一些理论认识。那种以为没有HR证件就不能做HR，或有一个HR管理师的证件就能把HR做好的想法，其实都是不正确的。

企业人力资源管理人员全国统一考试按照国家职业标准分为人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源师（国家职业资格一级）。最低一级为人力资源管理员，这个有的地方由劳动局统一要求培训，讲些简单的法律法规，然后开卷考试，人人及格，人人有证。这个几乎没有人花钱去考，都是公司出钱去培训。人力资源管理员上面一级就是人力资源助理管理师，又称人力资源管理师（三级），这个考试的人最多，基本上集中了HR的中基层人员，是许多HR入门者必学课程，很多从其他行业转行从事HR工作的人，都想通过这个考试，让自己漂白成科班出身。这个考试相对简单，考试二门，全部为笔试，分为“理论知识”和“技能操作”两张试卷。如果认真学习了教材，认真听了培训课，花时间做了一下习题，通过考试不会有多大问题。助师上一级就是人力资源管理师（二级）也就是平时号称我是HR管理师的人达到的级数，这个报名资格有些门坎，对工作经验及学历都有要求，大部分报名者为公司的HR主管或经理。不过由于培训机构为了单纯的追求利益，放宽了对学历及工作经验的要求，加上许多HR从业人员提供假学历，假工作证明，让许多根本不够资格的人员也可以参加考试。这个考试需要考三门，“理论知识”、“技能操作”和“综合评审”。“综合评审”要求参加考试者提交论文及论文答辨。在解决实际问题方面，我们很难找到专家，但是谈到告诉我们如何应付考试的专家，真是无处不在。许多培训机构都会告诉应考者如何应对写论文及论文答辩，应考者也是依葫芦画瓢，即使通过了考试，也完全不具备解决实际问题的能力。人力资源管理师上一级就是高级人力资源管理师（一级），高级人力资源管理师在许多地方开始试点考试，考试的内容包括理论、专业技能、综合评审（文件筐）全部为笔试内容。一般专职于人力资源方面培训的人员有许多参加一级考试。在企业中，非常少的人会去参加这个考试。以上一至四级的考试，每年都有二次，上半年一次，下半年一次。一般理论与技能如果某门当次考试没有通过，下次考试还有一次补考的机会，通过的考试会发所通过的对应的证书。关于考试的时间，上海与全国的统考时间及科目有点不一样，主要是每年的考试次数为3次，科目的内容也不一样。

以上简单地介绍了HR考证的一些情况，想必大家对HR考证有一些了解吧。其实我在此并不是想介绍考证的内容，只是想告诉大家如何利用好考证这个机会，提升自己的HR功力。

（1）善用培训上课的机会

以上所有的级别考试，都要求参加考试人员必须经过相关机构培训达到一定的标准时数。这就意味着你有机会接触到一大堆HR领域的朋友及老师。这将成为你的财富，至少在HR的路上又多了些共同探寻者，在理论上又多了一些请教者。所以建议你要好好去听课，并且想办法让大家对你有较好的印象，每个学员都能得到一份通讯录，下了课要主动多联络他们，本着谦虚的姿态，没有人会拒绝你。并通过你们的联络群提一些高质量的问题，回答一些有难度的问题，不要隐瞒自己所了解的内容，要做到别人问你，只要你知道，你要做到知无不言，言无不尽。对方一定能感受得到你的诚意与大度，这样才能结识到真正的HR朋友。也许这个朋友就是你将来的上司或者通过他你找到了满意的工作。也许他就是成就你创业梦的贵人。我一直都把握每一次出去聚会或团体活动的机会，一方面我可以从他们身上学到很多东西，另一方面我也把他们当作我的人脉资源。事实证明，我的观点是对的。

（2）要善用培训的教材

人力资源管理师的培训，不论是哪级，都是围绕HR六大模块开展。首先你要对各个模块的基础知识作一个全面的学习，然后丢掉书，看看你对六大模块都能复述些什么内容，能讲出来的，就是你在HR方面的最初理论。刚开始可能说不出多少，不要怕少，学习是积累的过程，慢慢就会多起来。接下来，你要实践书中的知识，比如讲到招聘，就要比对你们公司目前所招聘的职位，如果内聘是不是会造成公司近亲繁殖，如何去防范？如果是外聘，公司内部是不是有可以胜任的人选，对他积极性会不会有景响？不断的去学习，不断地去实践，不断的去修正，总结出一个你自己的认识，这就是HR功力提升的途径。我以前看完人力资源管理师培训教材，就会自己动手将教材做成幻灯片，然后去讲给我的同事们听，所以我的理论知识记得很深、很牢。还有你要以这些培训教材的内容作为起点，然后去拓展你的知识面，不断的学习与教材接近的东西。要以书上的知识作为你拓展的源泉，作为你进步的起点。我相信，你一定能成为一个真正的人力资源管理师，而不是光只拿着一本管理师的证书，却被一桩简单的劳资纠纷搞得焦头烂额。介绍到此，关于从事HR工作要不要考证，我相信您的心里已经有了明确的答案。5 L: [7 M4 P F!P# N$ y

2从事HR工作，需不需要一定是科班出身 在前面的内容里我已经说过，在中国，HR的专业教育与职业严重脱节，那些教HR专业课程的老师大多没有真正的做过一天的HR，你说他教的东西有用吗？所谓科班出身在中国根本就不存在。许多著名的大学的人力资源专业都是学习西方的人力资源管理理论与实践。在中国从事HR，HR的对象与国外不同，人力资源的思维、素质、文化都不同，如果直接套用西方的理论，肯定是行不通的。要从事HR工作，需要你对这项工作有一个较全面的了解，需要在德、智、体、美、劳各个方面都达到一定的要求，具体的要求，我在后面一节《优秀HR标准和发展方向中》中有详细说明，大家可以参考一下。至于是不是科班出身，是不是以前做过HR，其实都不重要。据我的了解，下面一些非HR专业的学生从事HR工作的人数比较集中。师范类专业、营销专业、工商管理专业、英语专业、中文、文秘等等。也有部分理工科系背景的毕业生活跃在人资界。可见是不是HR专业，不是从事HR工作的必要条件。我在这里主要是想告诉大家，专业对不对口一点都不重要，重要的是你要有想做这个行业的强烈愿望，你就一定会主动学习，很快上手。没有做过HR可不可以转行去做HR呢？我的回答是只要你具备HR的潜质，完全可以。与我打交道的HR朋友，很多都是从别的行业转行过来的，一样的做的非常好。据一项调查，70％的HR主管以前都从事过与HR完全不相干的行业或部门。如果你了解了HR这个行业比较适合你，你想转行做HR，不要犹豫，不要顾虑，相信自己，你一定能做好。

还有人经常有人问我，没有高学历可不可以做HR，我在这里回答你，HR这个行业需要知识，需要文化。如果你愿意学，积极上进，即使你是一个高中毕业甚至初中毕业生，你都可以做并且都有机会成功。在这个行业的人不一定需要很高的学历，但是一定需要不断的学习与充电。

七

细心的人就会发现，HR这个行业，不同阶层的人的收入悬殊比较大，HR主管的高收入者是一般收入者的8倍以上，这在其他行业是不多见的。这说明什么问题呢，这说明拿低工资的HR主管们还有很大的发展空间，拿高工资的HR们有很大的压力。有的HR做了10年还是个小主管，工资原地踏步，工资的上涨速度跟不上物价的上涨速度。有的HR做了10年后，有房、有车、有存款，名声在外，到哪都不愁工作。有的HR更是有了自己的人才公司、培训公司、顾问公司、猎头公司等等。为什么同样做10年HR，大家会有如此大的差别了？为什么同样是HR主管，工资差距如此悬殊了？我个人认为是充电与学习所带来的差异。其实学习和充电关键在于你学了什么东西，是不是在恰当的时候学习的？这个也就是我想和朋友们说的，HR们如何在正确的时间，学习正确的东西。

1.HR职位升迁图

从踏入HR这个行业到成为这个行业的经理层，到底需要几年？我这里所说的是行业的经理层，也就是指在哪家公司去都可以胜任HR经理，在大型上市公司也不例外。我们来看一看一般的情况。HR行业的最基层是HR文员，这些文员根据所负责的工作内容不同分为人事文员、薪资文员、考勤文员、档案管理员、行政文员等。文员的要求是电脑熟悉、反应灵活、熟悉工作的操作程序。这是一般的要求，有些文员做了很多年都是文员，有些文员不到二年就做上了专员或主管的职务。为什么？我常对文员说的一句话是，如果永远只完成交办的工作，完成分内的工作，你就永远只能做文员。文员一般做了1到2年左右，在熟悉了自已的模块的工作内容，对某一模块有独立的处理能力，就可以做HR专员。其实文员和专员的区别在于后者具有独立处理自已模块内的工作能力，知道如何应对日常各项工作，在发生异常情况时能及时的报告上级。HR专员一般做2到3年左右，在熟悉了至少三个模块的工作内容以后，就可以做HR主管。HR主管不仅需要解决实际问题的能力，而且还需要具有安排及指导部属工作的能力、判断能力、企划能力、战略管理能力、决策能力和沟通协调能力等。HR主管一般做3至5年左右，在具备了人事规划能力、战略管理能力、团队建设能力、变革管理能力后，就可以做HR经理。这样从一般的人事文员做到HR经理需要的时间大致是6至10年。这个时间只是一般情况，具体的时间长短还得根据你个人的能力、主动性、努力程度及机遇的情况来决定。下面我介绍一下自已的情况，希望能对你有一定的启发。

2.我的经历 我个人从一个HR招工专员到一家有3500人的台资企业做HR经理，并且做了好几年，只用了3年2个月的时间。有的朋友会说，不需要那么长的时间，有的用一年就可以做到，如果只用一年就做到了HR经理，其功底肯定不扎实。真要做起正规的HR来，恐怕很痛苦。我只是根据我个人的经验，认为用3年2个月时间足够从一个普通HR文员在长成为一个经理，超过这个时间很正常，但是如果做了5年HR,你还不能胜任HR经理这个职位，那肯定需要检讨了。请注意我用的是胜任，而不是担任。用3年左右的时间，通过各种方式学习，了解正规HR全盘运作细节及管控要点，从而具备胜任HR经理各方面的能力，我个为认为通过较好的规划及努力，是完全可以做到的。我在3年2个月的时间里换了三个工厂，我是故意这么做的，为的是了解正规HR的运作流程及管理实务。下面就和大家分亨一下我的经历：

我先是应聘去一家比较大的公司做招聘专员，这是一家台资企业，有3000名左右员工，没有从事过HR的人员，特别是男生，可以选择从招聘专员这个职位开始，招聘工作是辛苦活，只有你有足够的激情，较好的沟通能力，大致了解一些招聘的程序，面试成功是不困难的。在做招聘专员的8个月时间里，我努力工作，除了尽心尽力完成自己的本职工作外，还会去配合HR其他同事的工作。办理入职离职手续的同事忙，我就会将要入职的新人组织好，将相关证件、照片等准备好，带新人去熟悉公司环境；培训的同事忙，我就会帮他先组织好受训人员，调试好音响，麦克风，天气热，会事先帮他打开培训师空调，培训测试的时候帮他监考，统计考试结果；HR主管忙，我就会帮他作一些劳资纠纷前期调查，帮他做那些自己能处理的事情，我记得我做招聘专员的时候，我们主管对我是非常喜欢。为什么？因为我勤快、好学。没有哪个主管会拒绝一位好学的下属的学习要求，我请主管将那些同事们的职务说明书借我学习，然后观察她们平冒工作细节与职务说明书的出入。不了解的地方就向她们请教，向主管请教。HR部门一般女职员多，勤快一点、厚道一点、嘴巴甜点，大多会将她们所了解的方方面面，倾囊告知于你。3个月左右的时间，我除了薪资及绩效这二个模块的工作没有机会了解外，其他模块的工作内容全部都非常清楚。下了班，我会在宿舍经常做场景面试练习，就是模拟自己要去面试主管职务的场景，然后设想人家提出各种问题，然后如何回答得滴水不漏，不顺的地方马上找人问或查资料，在那家公司薪资是保密的，考核只有主管才能看，我没有机会学习，只是从人事内部会议中了解什么职等、薪级及薪资总量等概念，对于考核也了解一些绩效指标、考核比例之类的东西，我买了一些简单的书介绍人事的书，基本上把这块的理论流程弄明白了。我开始观察我们主管所做的工作，发现他们大部分时间做些文字方面的事情，有时处理一下部门的异常，劳资纠纷什么的。于是我开始学写报告、签呈之类，我那时把所有主管的邮件都当作教材，研究他们是如何表达邮件的内容，然后模仿。我又买了一些法律方面的书，那时法律不太用得上，劳资纠纷大多用谈判的，谈不好就拖，拖的同意了，就解决了。从那家公司离职前，我自己将每个职位的职务说明书默写了一遍，每个模块的作业流程画了一遍，觉得可以胜任更高的职位了。就开始利用休息日去人才市场找工作，那时还没有象样的人才市场，规模都很小，但是招工的单位不少，我瞄准了一个人事组长的职务，看了工作要求，我完全可以胜任，并且人家工厂规模也不大，我想尝试一下管理，希望在管理的实践中积累自己的管理经验。我在我的简历上将曾经做过招聘专员改成人事组长，因为我相信我可以胜任组长的职务。更重要的是，我在大公司做招聘专员，去小公司做人事组长，其实是绰绰有余的。面试时因为我的沟通能力或许是对新工作的激情，打动了面试官，要我下午去面试。我精心准备了一番，对着镜子练习了几次，觉得可以去面试了。面试的问题比我想像的简单，让面试官非常满意，于是这样我走上了HR组长的岗位，实现了从专职人员到管理人员的转变。

有的人可能会认为这种随意修改简历的方式，是一种不诚信的做法，但是有一点你不得不承认，这个社会看中的是能力没有错，但是没有一定的包装肯定是不行的。如果你没有从事过人事组长工作，哪家公司都不愿给一个人事组长的工作机会；;如果你不具备做组长的资格，你写你做过组长，这就是一种不诚实的表现；如果你做过组长相类似的职位，因为职务的关系，写一个人事组长，我个人认为这并非不可。比如人资总监这个职位在我们的印象中应该是HR管理中最高的职位了，但是有一些企业一个HR主管类似的工作，也会设一个HR总监的职位，这种情况比较多的是在内地一些企业。我有一个下属去一家饲料公司做HR总监，我们都祝贺她，她告诉我最多不过是相当于HR经理的工作。其实职务的名称并不太重要，最主要的还是负责工作内容的重要度及决策的权限。在一些比较小的民营企业做人资总监，就比一家大型外资企业的人事经理，尤其是台资、日资的HR经理的权利要小得多，地位低得多，工资当然也低得多。所以很多公司招聘人资总监，你如果只写人事经理，可能他不一定给你机会，但是如果你写人资总监，你去面试，就可以有一个面试的机会。总之，因为企业规模不同，职位的称谓不同，企业的授权不同，职位并不一定具有可比性，所以如果你所了解这个职位，是你所能胜任的，在职位上作一下调整修改，也不能说就不诚信。这也给我们一个启示，一些公司招聘什么职位，不要被职位的名称所吓住了，说不定这家公司的HR经理，比你们公司的HR主管所负责的内容还少，要求还低。我们看中的并不是职位，而是HR管理的水平，HR历练的经历，HR在企业中发挥的作用。

做组长时，我了解到了薪资的详细流程，了解到了考核的实务操作，我有机会开始写制度，参加公司的管理会议，了解车间及各单位的一些运作情况。我将以前人事组长留下的资料，仔细研究了一番，我所不知道的地方，很多细节，我一一记录学习，那时买了本人事管理参考书，都翻烂了，我带领我的两个文员，把公司的制度、流程理顺了，不断地积累解决问题的经验与方法，也学会了如何处理与上级，同级及下属的关系，让我管理水平提高了不少。最让我感动的是，以前公司的课长，将以前公司的人事资料完整的打印了一份给我，那时还没有U盘，我对照大公司的人事方方面面将公司的人事做得像模像样。在这家公司做了一年左右，我觉得我的HR专业水平及管理能力已达到了一个新的台阶，我需要一个机会来运用我的知识和经验，也需要一个机会再度提高自己。我开始寻找机会去寻找HR主管的职位。

找主管的职位并没有那么轻松，能力与专业只是一方面，很多时候，年龄也是一个重要的参考值。我当时有一个这样的想法，我要去面试多家公司的HR主管，看看自己的差距与欠缺在哪里，然后回家开始补足。我当时记得跑了20多家厂，面试了40多次，终于成功被录用为一家公司的人事主管。在那家公司我变成了一个真正的管理者，从事务性工作脱身出来，在我们人事经理的指导下做人事管理工作。人事经理对我相当好，对我所问的问题，知无不言，给了我很多帮助。如今她在某享誉全球的跨国公司做人资总监，偶有联络。我在那这家公司做HR主管做了1年半的时间，在1年半的时间里，我全力以赴，以最好企业的HR管理标准作为我们的工作目标，对HR的每一块模块进行了认真的梳理及规范，积累了丰富的工作经验。提升了自已的专业水平。在处理各种事务的过程，不断调整自已的工作思路与方法，在管理人员方面，尝试用不同的方法去管理，在处理事情及管理下属方面也有了相当多的心得。等到公司各方面的业务都在控制的范围内运作的时候，我需要一个新的平台来突破自已，所以我在一家公司找了一份HR经理的职务，从那以后，我的职务有过反复，但是HR经理已成为我的最低要求，我相信不论去哪里，也不论多大的公司我都可以胜任一个优秀的HR经理。

我用了3年2个月的时间，完成了一个飞跃，从一名普通人事专员成长为大公司的HR经理，我认为得益于我的学习与充电，我的学习主要来自于实践和观察，来自于书本与实践的反复论证，除了学习HR相关知识，我在业余时间学习了心理学、口才学、成功学、公文写作，也练习钢笔字，甚至还苦练了几首应付同事聚会的老歌，我每天都写日记，管理自己的情绪，管理自己的时间，管理自己的身体，总结自已的工作。后来报名参加了人力资源助理管理师的考试，我又认真学了一遍理论，提高了自己的理论基础，在上课中结识了很多HR朋友，结合大家的实践及人个经验，我形成了自己的人力资源管理理念及方法。我的成长，得益于我对自己职业的规划，我目标明确，定位清楚，知道我在哪里，也知道要去哪里，按照自己的规划一步一步的走，不断提高自已的专业水平及管理能力。我本来可以在大公司做招聘专员，日子可以优哉游哉，也可以在人事组长的岗位上自由发挥，但当我知道自已具备了经理的能力时，我毅然的放弃了人事课长的职务，舍弃了与上司的配合默契，同事的朝夕相处，朝我的目标前进，我相信我能做到的，你也一定行。

希望我的经历能对正在奋进中的你，有一些启发和帮助，人生在世，属于自己能主宰的时光并不多，放手一博，瞄准目标，珍惜时间，利用机会，提升自我，成就自我，让自己与家人都能享受成功带来的快乐，是多么美好的事情。当然成功于每个人的标准并不一样，不是一定要有多高的职位，多高的薪水，在多好的公司工作才是成功，能在自己喜欢的岗位上，发挥自己的价值，再平凡的岗位也是一种成功#

八 优秀HR的标准及职业方向

一个优秀的HR，应该具备哪些方面的素质及能力，或者说要达到一个什么样的标准才称得上是一个优秀的HR了？结合我这么多年的HR实践，在更换了不同的企业，不同的老板之后，我发现一位优秀的HR不论在什么样的企业都是非常需要并且很受老板器重与信任的。那些抱怨自己是杂工、出气筒的HR除了企业的原因外，自身还不够优秀是还要原因。那什么是优秀HR的标准呢？我从德、智、体、美、劳五方面对优秀HR作了一个总结。如果能达到这个标准，我认为你就是一个非常优秀的HR人员。如果你暂时还达不到这个标准，只要你一直以此作为你的目标，不断改善，你就一定能成为一个优秀的HR。

1.德

万事德为先。德才兼备是人才；有德无才，可以培训；有才无德，非常危险；无德无才，就是废才。由此充分说明了德的重要。作为一个优秀的HR应具哪些品德呢，我认为，以下七大品德是必须的，如果你具备了这些品德，做HR工作就能如鱼得水，如不具备，你就会苦不堪言，举步维艰，最终将放弃。

（1）．操守

好的操守是做HR必备的品质，很多做HR高管的人员，能力并不强，专业也不够，但是因为操守好，上层放心、信任，所以能步步高升，得到重任。HR因为工作性质的关系，会接触到一些重要的信息，拥有一些特殊的资源，如果操守不佳，轻者假公肥私，重者严重损害公司及员工的利益。

（2）．公平

作为HR人员，是连结公司与员工的桥梁，是制度的真实执行与维护者。没有公平之德，就无人信任，严重影响了公司在员工心中的形象，给公司的管理带来极大的危害。要做到对事不对人，尽量做到公平、公正，这是HR必须要有的品德。一个不公平的处理会引发更多的不公平产生。比如某人犯错了，你不处理他，其他人就会感到不公平。如果这个人这次你没处理他，下次处理他，他就会感觉你们针对他，也会产生不公平。虽然公平地对待每一个人，会让人觉得太固执，死板，但是长久秉持公平之心，不但会得到别人的理解，还会得到上层及员工的信任与依赖。

（3）．胸怀

胸怀宽广，不计得失，正是HR需要展现的。从事HR行业，与公司各层级的人打交道，与不同性格，不同省份，不同素质的人共事，担当着引进人才、培养人才、使用人才的重任，如果胸怀不宽广，就会容不下人才，看到人家受到好的福利及薪资，就会心生不满，想办法难为人才。不计个人得失，不计个人恩怨，以长远的眼光，只要对公司有利，有益的人就保护，就鼓励，就提升，需要HR有博大的胸怀。

（4）．诚信

诚信是做人的根本。做为HR应该讲究诚信。HR扮演着承上起下的角色，没有诚信得不到上级的信任，同级的信任，员工的信任，也就无法开展工作。HR有时说话、行事代表公司的立场，如果没有诚信可言，将严重影响公司管理的权威性。另外公司追求的是管理的真相，你要求别人诚实，首先自己得诚实。

（5）.忠厚

忠厚是职场前进的不二法门。一个忠厚的人，哪怕笨点，也能得到上司的信任，从而得到重托。如今的社会，尔虞我诈，聪明倒成了让人忌讳的缺点。虽然鲁迅先生曾经说过“忠厚是无用的别名”，但是时代已经变化，比起那些一天到晚算计，精明的像猴样的人，忠厚的人更受欢迎与器重。作为HR有机会接触到公司的核心机密，如果是过于精明的人，很难让上层放心。忠厚的另一层意思是HR在跳槽时，不会将老东家的资料带走，也不会反过来挖老东家的墙角，更不会组织一批人开家新厂和老东家分庭对抗，损害老东家的利益。

（6）.坚忍

坚强忍耐的个性会让你在HR强大的工作压力面前从容面对。坚忍是达到成功的阶梯，没有坚忍的个性，在面对方方面面的压力与指责面前根本就站不稳脚根。HR是一个不创造直接效益的部门，是一个需要去要求、督促、指导各部门的管理部门。有时代表老板，强制要求执行某些政策，让很多部门不满，一方面上层希望你能站在上层的高度去管理引导各部门，一方面在对你的考核评价时又要听取各部门对你的意见。这种特殊的身份，常常让HR们不知所措，与各部门拉近距离，上层会怀疑你是否会失去部门的独立性；拉开距离，又抱怨你不以一线为中心，很多人都无法适应这种角色，忍无可忍，一怒而去，有的是挥泪而去。所以做HR的人，没有坚忍的品格，就无法安定，更无法成长。

（7）.善良

善是恶的反义词，反对邪恶就是善良。一个优秀的HR要具有正义感，嫉恶如仇。如果不反对恶，不尽力去除恶，甚至向恶低头或靠拢，就会丧失良知。面对恶的员工，要去除而后快；面对恶的老板，要智慧的让他改恶从善；面对需要同情的员工，就要保护，就要救助。面对善的现象就要提倡，就要宣传，表场，提请奖励。没有一颗善良之心的HR，是做不好HR工作的。

2.智

我这里从三方面来谈谈智：首先是基本能力。HR本身是一个管理职位，必须具备一些从事管理工作必备的基本技能。这些包括电脑应用能力、外文沟通能力、写作表达能力、演讲谈判能力、时间管理能力。其次是专业技能。主要包括对法律的熟悉及运用、HR专业知识的了解及运用、管理基础知识的了解及运用。法律的熟悉及运用主要是指劳动相关法律法规的熟悉及运用。不但要熟悉这些法律，还必须有运用这些法律的能力，能做既能预防法律风险，又能排除法律风险。HR专业知识，就是以HR六大模块为主要内容的HR相关专业知识的了解和运用。首先需要对这些专业知识有一个系统完整的学习，需要对自己的职业作一个明确的规划。通过HR实践，不断积累经验。通过HR实践，不断提升能力。管理基础知识的了解及运用主要包括对生产管理、财务管理、销售管理、研发管理、组织管理、项目管理各个业务管理有较全面的了解，对管理的基本原理有一个基本的认识和了解，具备计划、组织、领导、激励，控制等基本管理能力。最后是人际能力。人际能力我认为要重点提升你的EQ（情商）及AQ(逆商)，曾经有人将事业成功比喻成射箭，IQ及EQ为箭弓的二头，AQ就是那支箭，能射多远，箭起着关键作用，如果AQ能力不强，就如同你的弓箭射出的是羽毛。EQ决定与人交往的能力大小，高EQ的人，一定是一个好领导，好同事，好朋友，好下属，AQ高的人一定能迎难而上，奋勇向前。作为HR工作对象就是人，与人沟通能力的大小，体现你工作能力的大小，面对各种压力，能迎难而上，不言放弃，就一定能终成正果。

3.体

体就是健康的身体，包括身心的健康。身体是革命的本钱，这是一万年不过期的真理，但是事实上我们太多的人因为工作牺牲健康，英年早逝，过劳死，未老先衰。心理健康，大部分职场人士，心理都不太健康，经常看到新闻，董事长自杀、总经理跳楼等，都是因为没有一个健康的心理，在压力面前不知如何排解疏导，最终作出极端的选择。环顾四周，太多的人将名利看得太重，将生命看得太轻；将事业看得太重，将家人看得太轻；互相攀比，太过敏感，太过脆弱，终日生活在勾心斗角之中，得到的害怕失去，没得到又渴望得到，神经过敏。

作为HR，身体上需要有良好的运动习惯、良好的生活习惯。办公室一族，要注意保护自己的视力、自己的胃、自己的嗓子、自己的颈椎，应酬要注意适度吃喝，不要太晚，不要涉及黄、赌、毒领域。我一直认同有一个健康的观点，那就是代表着1代表健康，事业、金钱、名利都是0，如果没有前面的1，后面的0再多，结果还是0，如果有前面的1，后面的0越多，证明你拥有越多。为此我专门用一节的篇幅来说是职场健康，希望大家能使用我介绍的方法，让自己有一个健康的身体。

心理上要有自己独立的价值观，人生观，不要时喜时悲，不要将自己的价值建立在别人的判断上，宠辱不惊，去留无意，相信天生我才必有用，一切都会过去。昨天已去，后悔于事无补，明天未来，期待未必实现，只要今天，把握当下，才是正确的态度。努力争取你所想要的，也要记得享受你所拥有的。优秀的HR一定是一个身心健康，充满活力的人。

4.美

这里所说的美是指职业形象及职业礼仪。作为HR出门招聘也好，外联培训也罢，都代表着公司的形象。所以一定要树立自己的职业形象，学习必备商业礼仪。职业形象的基本要求是知性、干练、洗练、成熟、大方、稳重、有活力，多多看一下这方面的书籍，不要输在形象上。要提升自己的修养，多读书，读好书，充实自己的内涵。多学习一些基本的礼仪，如电话礼仪、接待礼仪、用餐礼仪、活动礼仪等等。多向礼仪好的人学习，多积累，这些都属于你的软实力。所谓软实力是指，别人无法学到，难以超越的属于你独特的能力。现在的竞争，已经是软实力的竞争。至于硬实力，如果比文凭还有人比你更高，如果比经验还有人比你更长，如果比能力还有人比你更强，只有软实力才是具有核心竞争力的东西。

5．劳

我这里谈及的劳是勤业，敬业的意思。作为HR不是每天都要你去高谈阔论，规划设计，你需要从公司的小事，杂事，一点一滴做好。如果你只是每天8小时的工作，你就一定做得不够。我做这么多年HR管理，我都要求我的团队，一定要比别人早10分钟上班，推后10分钟下班，我个人也是常常到深夜，要将工作做踏实就要付出心血。我们服务的是员工，只有在第一个员工来上班前就看到我们，最后一个员工下班还看得到我们，让他们对我们产生信任，产生依赖，感觉温暖。老板的任务完成到底，员工的困难帮到底，违纪我们一查到底，做一个勤奋敬业的HR。

hrd的工作职能 篇2

一、案例企业员工绩效评价的现状分析

作为中国“传媒第一股”,案例企业在资本市场成功首发和增发后,近年来业务高速成长,发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心,并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等产业的综合性传媒集团公司,成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一。但业务高速成长的同时,公司近几年经营业绩出现大幅滑落,一方面由于客户的行业政策风险较高,一方面与内部管理不到位有关。经过调查我们发现,公司业务高速成长所带来的典型问题:管理水平难以跟上业务成长速度。表现在人力资源管理方面,主要是公司缺乏对于高管人员有效的激励和约束机制;公司缺乏有竞争力的薪酬体系和有效的绩效考核体系;公司人力资源存在结构上的短缺和过剩,员工发展道路狭窄,优秀员工的成长受阻,削弱了企业凝聚力,影响了士气。

在员工绩效评价方面,案例企业虽然将员工自我鉴定与员工业绩评定的绩效考核技术进行了选择与结合(如表1),但基本是将绩效视为单维度的概念,或将绩效等同于任务结果,这样,员工绩效仅仅是工作行为及其结果的效能与价值。这种绩效考核方法的问题在于:其一,作为个体的员工往往把注意力集中于自己的绩效被评价的那些方面,从而忽略了绩效的其他方面。在这种观点下,绩效管理只注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,评价内容主要集中在工作的实际产出,可能忽略了过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展;其二,这种定义尽管可以提供一种客观的反馈,但不能帮助员工理解他们怎样通过一系列的数字描述的结果来改变自己的行为,缺乏应有的绩效改进指导作用;其三,文化、创意、传媒等新兴产业的员工大多以知识型团队的方式进行工作。“绩效就是结果”的理解会与知识型团队的工作方式产生冲突。过分强调与自身利益相关的结果,就会破坏团队合作的氛围,造成团队整体绩效的滑坡;其四,对于文化、创意、传媒等企业员工的工作而言,很多情况下结果本身难以预期,其任务目标几乎不可能在工作开始前得到清晰明确的、一成不变的定义,而只能在进行中不断调整、修正。

二、HRD价值导向:一个结构化的分析

绩效考核是为了客观制定职工的能力、工作状况和适应性,对职工的个性、资质、习惯和态度,以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价,包括评价的程序、规范、方法的总和(Campbell等,1993)。指出,绩效考核是一个动态的持续过程,它贯穿于企业人力资源发展(HRD)的全过程,有效的绩效考核应该与员工发展相结合,使员工就战略、愿景和价值观结成同盟,这是一种HRD价值导向的员工绩效评价方法(Reid和Chen,2004)。价值导向由关于组织中个体人际或人境之间交互关系的一系列结构化的概念构成,它为个体提供了应对多样化环境的情感认知与行为标准,表现为特殊的兴趣、爱好以及各种观念的倾向性,因此,HRD价值导向具有激励和影响个体和组织行为的作用(如表2)。

如(图1),从企业战略角度出发构建员工绩效考核系统,都应该包括两个方面的思考,一是价值导向,二是具体流程或约束性考核指标。价值导向是绩效考核与管理的必要前提条件,但仅此是不够的,还必须将这一套价值导向机制通过一系列约束性指标来予以保证。在现代企业中所推行的绩效考核,已经远远超出了传统人力资源管理的领域。通过绩效考核以及相关的管理,可以提高企业竞争力、实现企业经营战略,在企业愿景和员工个人价值双重导向之下实现企业组织与员工个人的共同发展。

三、HRD价值导向的案例企业绩效评价体系构建

本文研究的目标是通过对公司考核体系与薪酬体系的构建,为员工的职业发展通道进行科学的规划与设计,为此,我们针对案例企业开展了一系列工作,包括:(1)首先对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈,结合公司对未来的发展定位,提出了相应的治理结构、管理模式和组织结构改造方案;(2)在组织结构和管理模式清晰的条件下,对公司的各种管理内控流程进行梳理,调整和重新设计;并结合新的部门职责和流程分工,进行全面的岗位工作分析和描述,详细的编制了总部所有岗位的职位说明书;(3)结合职位评价调查,全面构建了能有效激励和约束员工的薪酬、高管激励和绩效考核的整套体系;(4)基于人力资源现状和公司未来对人力资源的需求,提出了为公司开发现有人力资源和为员工提供多种职业生涯道路的员工职业生涯管理解决方案,等等。其中,针对公司员工知识密集的特点,从影响员工绩效的因素出发,以探讨员工绩效考核的流程及指标体系为核心,围绕HRD价值导向,对案例企业员工的绩效管理机理进行了系统研究,以期为我国文化、创意、传媒等新兴产业员工的绩效管理提供一定的理论支持。

具体而言,案例企业员工的绩效是指员工为创造客户、企业(包括其中的团队)以及员工自身的价值并获得报酬而运用其能力来实现特定角色目标的过程。在这一过程中绩效体现为三个方面的价值导向:(1)对客户而言,价值导向表现在员工能够最大限度地满足其独特的、定制的,甚至是潜在而难以言明的需求;(2)对企业而言,价值导向是员工在满足客户需要、带来经济价值的同时是否为企业积累了知识,增进了企业内(包括团队)的合作氛围,增强了企业适应外部环境变化的能力;(3)对员工本人而言,价值导向表现在其是否通过绩效期间的工作为自己积累了能力,并适用于其今后的职业发展。因此,可以从三个维度构建案例企业员工的绩效评价体系:员工为满足客户需求而取得的工作成果(包括即时的和递延的);员工对团队合作的贡献及对企业知识积累的贡献;员工个人知识的积累和能力的提高(见表3)。

可以看出,与传统注重结果的绩效评价体系相比,本文构建的HRD价值导向的案例企业绩效评价体系,不仅包括工作业绩和工作贡献等指标,更加突出了组织行为价值导向和员工个人发展价值导向的重要性(权重),因为这些因素不仅影响和制约公司的奋斗力,而且影响和制约公司的凝聚力和竞争力,同时也影响和决定着员工个人潜力的发挥,最终影响工作结果。该绩效评价体系有利于确定员工的职业发展方向,通过绩效评价,企业不仅可以了解员工对现任岗位的胜任程度,还可以发现员工的潜力,有利于公司制定针对每位员工的职业发展规划。此外,绩效评价本身就可以激励员工,通过员工参与,多作双向的沟通,了解员工需要,并做出适当奖赏等,都能激发员工尽力改善其工作表现。

四、简要评价

文化、创意、传媒企业的任务一般是创造性的,它存在的最重要理由就是它具备巨大的创造潜力,它的工作不是重复例行的,而是要能够充分发挥团队的创新能力,为利益相关者带来更多的附加价值。产生创造性的过程不易控制,也难以程式化,这就要求对其员工的绩效管理不应该立足于结果导向,而应该将公司的利益追求与员工个人发展的价值追求统一起来,要通过共同的价值观、公认的流程和绩效标准来加以控制,而不是通过权威、命令甚至是理性的分析过程加以控制。具体而言,员工的绩效评价指标应分为:基于可见工作产出的客户价值指标、基于组织氛围的行为价值指标和基于未来绩效能力的个人发展价值指标,每一项指标之下还有更多子指标。在确定了上述指标后,企业可以根据自身的情况,对不同的指标体系及其子指标分别赋予不同的权重,同时根据企业的目的设定相应的临界值要求,从而计算出每个员工的绩效得分,并针对其各部分的得分情况,给予相应的指导、激励或惩戒,以促进公司与员工个人绩效的提升。

对企业员工的绩效进行科学合理的评价只是绩效管理的一种手段,其最终目的则是有效改善员工本人和组织的绩效,为企业创造价值(珀皮顿,2004)。因此,在绩效评价的基础上,建立科学有效的员工绩效提升机制是非常必要的。就企业员工的绩效提升而言,按照系统论的观点分析,应该采用全新的管理范式,进行全方位的考虑。根据本文所构建的HRD价值导向的案例企业绩效评价体系,企业至少应该从三个方面展开员工的绩效提升工作:工作体系的设计、领导方式的变革和激励体系的设计。随着环境的变迁,传统的工作体系开始转向更加有机化的工作体系,因此,应该针对文化、创意、传媒等新兴产业员工的特点重新设计企业工作,以使这类员工具有更多的自主决策权等;而环境的变化也催生了一种新型的绩效提升激励方式——组织与员工间缔结心理契约,以通过满足员工价值观需求的方式,实现员工的内在激励。当然,激励体系作为外部环境作用于员工行为的一种重要因素,在对上述员工的绩效提升管理中也不可缺少,但该种激励作用的发挥应以员工动机的准确把握为前提。企业的实际情况表明,成就与发展、福利与收入、工作自主和尊重参与等四个方面的指标,对上述员工绩效提升的激励及其满足都有显著作用,因此,可以将其纳入到员工的绩效提升机制之中。口

摘要：相对于传统行业,文化、创意、传媒等新兴产业员工的绩效管理具有明显不同的特点。本文围绕案例企业员工绩效评价现状,阐述了HRD价值导向的企业员工绩效评价理论与方法,并针对案例企业的实际及其所处行业特性设计构建了相应的绩效评价体系。

关键词：HRD,价值导向,绩效评价

参考文献

[1] 柳丽华.企业知识型员工绩效管理研究[R].山东大学博士学位论文,2006,5．

[2] P Campbell,Mccloy R A.,S.H.Oppler & Sager C E.A Theory of Performance.in N.Schmitt & W C.Borman.Personnel Selection in Organizations,Josey-Bass,1993．

[3] B.Reid,Hsin-Chih Chen,Human resource development value orientation.Human Resource Development International,2004,7．

hrd的工作职能 篇3

前期的宋江能成为杰出的HRD，理由有四：

一、通过塑造个人品牌，树立了领导权威。

宋江在江湖上人称“及时雨”，是因为宋江广交英雄好汉，乐于仗义疏财。晁盖等人劫了生辰纲，宋江及时通风报信，使宋江从此与梁山有缘。宋江在江湖上又称“孝义黑三郎”，古代人把“孝”字看的很重，如果是大孝子，这人的品德一定值得尊重的。宋江又因“忠义”而深得兄弟敬佩，为救石秀、刘唐、王英、史进等人，宋江不惜一切代价，绝不抛弃任何一个兄弟。在谁当梁山寨主一事上，虽然众兄弟一边倒支持宋江，但宋江信守晁盖许诺，再三推托，足以显示其胸怀博大。

作为一名成功的HRD，个人品牌十分重要，因为HR经常处于风口浪尖，如果没有过硬的人品是很难服众的，所以，宋江这一点足以成为HR们学习的榜样。

二、通过“挖角”，聚集天下豪杰。

凡天下豪杰，只要宋江想拉拢的，无不最终入伙梁山。从单人挖角来看，无论是朝廷命官、还是兵马统制，名将之后，抑或身怀绝技的武林高手，都悉收囊中。从团队挖角来看，整个清风寨、桃花寨和二龙山的一千多个好汉被集体“挖角”，使得梁山从此威震四方，所向披靡。

宋江“挖人”最狠一招是让你走投无路，逼上梁山，最后还心存感激，死心塌地为他卖命，这恐怕是现在无数猎头公司都难做到的。所以要做猎头，先跟着宋江学准没错。

三、 通过核心价值观凝聚人心。

“替天行道”这四个字，可以说是梁山团队的核心价值观，宋江在每次劝说江湖好汉入伙梁山时，便首先亮出“替天行道”的金字招牌。譬如，在劝服卢俊义时，宋江说：“吾辈虽落草为寇，却是行替天行道之事”。在宋江正式入伙梁山之后，便正式提议竖起“替天行道”的大旗，梁山英雄无不为之振奋，用鲁智深的话说：那是兄弟们心中的魂魄啊。“魂魄”二字太恰切，说明“替天行道”是大家共同的信仰、追求，正是有了这种信仰，梁山好汉能够勇往直前，所向无敌。

因此，企业必须建立核心价值观，没有核心价值观员工就没有共识，企业就是一盘散沙。打造优秀的企业文化，是团队建设的根本。

四、通过“造势”，化解棘手的人事矛盾。

宋江有两件非常棘手的问题：一是招安，二是如何安排座次的问题。梁山兄弟们大部分都反对招安，而“招安”却是宋江的“愿景”。后来他采纳了吴用的建议，在重阳赏菊大会上提出，起到了投石问路造舆论的作用。二是梁山排座次的问题。梁山108将，个个身怀绝技，你搞个什么三百六十度考核、强制配比、胜任素质模型等，弄不好天下大乱，树倒猢狲散。于是吴用、公孙胜等人，装神弄鬼，搬出个九宫玄女娘娘，硬是编出了“上天旨意”的一出戏，使天下最难搞定的事就这样顺顺当当搞定了，梁山好汉个个也心悦诚服。

HRD碰到的棘手问题太多，然而“造势”比“做事”更重要，越是复杂的问题越要造势，利用造势，制造氛围，关键的时候“老板”出来讲几句，比其他人讲一千句一万句都管用，所以说管理是一门艺术，还要多向宋江学习。

宋江作为CEO的失败，理由也有四：

一、战略定位错误。

战略的起点是必须要聚焦研究客户的需求，战略思维方向就是对客户何价值取向的判断。宋江的客户是谁？一是梁山内部兄弟，二是当时的皇帝宋徽宗。

吴用当年在力举宋江做梁山寨主时，第一次提出宋江想招安的问题遭到了大家的一致反对；第二次在赏菊大会上正式提出招安时，遭到多数人反对，林冲等人提前离开，李逵公然叫板出走。而宋江此时对内部客户需求俨然不顾，死心塌地要Hold住宋徽宗。而宋徽宗是什么人？堂堂的大宋皇帝却整日与名妓李思思混在一起，不务朝政，整天喜欢舞文弄墨、花鸟虫石等风花秋月之事，并且以南唐李后主为自己的偶像。而宋江却口口声声说他是被奸臣蒙蔽，是一位至圣至明的好皇上。对客户需求完全失真的分析，导致战略定位彻头彻尾的错误，所以宋江最终被“招安”战略所害死。

一个企业的成功从长远来看一定是战略上的成功，一个企业的失败有多种原因，但是如果是战略的失败，必将是致命的。

二、愿景错误。

宋江是出生在郓城的一个押司小吏，但好歹也是个国家公务员。宋江上梁山前一心想干一番轰轰烈烈的大事，求得留芳青史、荣华富贵，这也就是宋江的“愿景”。然而，命运多舛，宋江由公务员变成了“草寇”，虽然也算是轰轰烈烈，名扬天下，但毕竟名不正言不顺，所以宋江上梁山后，“招安”就成了他的愿景。然而，梁山众兄弟的“愿景”却是“大块吃肉、大碗喝酒、大称分金，好生快活”，所以在背道而驰的愿景引领下，梁山集团从此由盛到衰，最终倾巢覆灭。

试想如果宋江以李世民、刘邦、赵匡胤为标杆，树立推翻大宋王朝和建立民心所向的新政权的愿景，可能历史将会改变，宋江将会真正会成为永垂千古的名人。这就如同一个企业的愿景错了，一切都会向错的方向发展。

三、核心价值观定义错误。

“替天行道”是梁山集团的核心价值观，早期的确起到了凝聚人心的作用，但由于“替天行道”定义错误，导致一错再错。宋江提出“只反贪官不反皇帝”，并一致认为皇上是至圣贤明，岂不知有昏君才会有奸臣，这是最简单不过的道理。可宋江执迷不悟，顽固不化，最终将“替天行道”换成了“顺天护国”大旗，彻底抛弃了核心价值观，梁山也从此走向覆灭。

“核心价值观”是全体员工的行为准则、判断是非的标准，“核心价值观”的错误，对一个团队来说将是无可救药的。

四、战略执行中没有纠偏的错误。

宋江开始提出“招安”遭到了大伙的一致反对，他没有及时纠偏，这是第一次错误；第二次错误是朝廷派陈宗善、宿太尉等人来招安，诏书已表明“招安“是赎罪的表现”，就此而言，招安会有好下场吗？第三步错误是真正招安之时，却让梁山兵马驻扎在“陈桥驿”，这是明明是别有用心的安排，众兄弟义虽然愤填膺，可宋江仍然一忍再忍，试想，如果此时宋江杀回梁山，历史必将改写。

企业战略是变化的，环境发生变化后，战略必须要及时纠偏调整。

综上所述，一个优秀的HRD可以搭建一支好的队伍，但一个战略上失败的CEO却会将这支队伍带向深渊，并最终葬送这支队伍。过去很多民营企业的“成功”可能是机会的成功，但未来企业上的成功首先是战略上的成功，这是每一个CEO应该思考的问题。

一个职业经理人的败笔

D公司经历了一次大地震。年初，由于公司高层人物斗争，导致了不可控制的结果，具体的细节我们无法得知，但是大约可以猜出，最终结果是一号和二号同时出局，这是斗争的最差局面——双输。公司的运营也出现很大困难，不得以，D公司的总公司派了一个高级经理代理总经理的职位以维持局面。

经过半年的寻找和物色，总公司终于通过猎头公司找到一个看上去很完美的总经理候选人：野鸭先生。

野鸭先生海龟经历，年富力强，又有行业背景，看上去真的是很合适。但是野鸭先生对他将要面对的这个烂摊子还是缺少足够的了解。这里说几句费话，如今报纸和猎头网站上经常可以看到招聘销售总监、总经理、财务总监一类的高级职位的消息，要求很高，待遇好像也不错。但是细想想，一个年薪几十万的职位要必须从外面来找人，说明了什么问题？可能的原因有几个：

1、公司内部人才梯队建设有问题，以至于内部没有合适的人选，公司的高层是有问题的。

2、公司出现大的动荡，相关职位的人非正常离职。

3、公司内耗，有资格的人选斗来斗去，谁也不服谁，只好请外脑。

以上几种情况可能同时存在，那么这个高级职位就是一个火山口。

野鸭先生不幸就遇上了这样的局面。8月份，野鸭先生走马上任，开始了在D公司短暂的职业生涯。

野鸭先生在江湖上混了这些年，也不是吃干饭的，洋人中国人见了不少，权谋之道还是懂的一些的。且看野鸭先生的几把火。

狼群战术

野鸭先生知道，自己一个人面对这个庙小妖风大，池浅王八多的公司，显得势单力薄，必须拉起自己的队伍，否则自己的声音很可能被公司以前的人的嘘声淹没。野鸭先生用了几个月的时间，改造了该公司的销售部的架构，将全国分成几个大区，其中重要的几个区域的经理全部换成了自己以前的小弟，然后自己的小弟再招兵买马。几个月的时间，迅速将以前的全国销售经理架空，对于以前的业务员分化瓦解，有的被转岗，有的被解聘，大部分被边缘化。

此一役，野鸭先生可谓首战告捷。野鸭先生认为局面已经被自己完全控制，在年底的一次会议上，颇有踌躇满志的意思，长缨在收，苍龙可缚也！

野鸭先生的狼群战术，从理论上来说是正确的。一般的企业里的空降兵是很难成功的，但是如果空降一个团队，成功的几率就高很多，能从以前的公司带过人来，说明还是有点人格魅力的，或者说比较能忽悠。

但是野鸭先生的问题在于带过来的人并不给他提气长脸，由于感觉自己是老大的嫡系，是锦衣卫，是中央军，所以优越感很强，而实际的业务能力有实在是有限，野鸭先生又是死要面子，处处维护自己的小弟们，所以，很快形成了新员工和老员工在内心深处的敌对情绪。相信野鸭先生也能够感觉到这种情绪的存在，但是他太自信了，认为自己从人数和权利上已经控制了局面。

但是，实际情况并非如此。

大部分情况下，我们所面对的局面都要比我们想象的要复杂。野鸭先生并不知道可能站在自己敌对面的人对自己的伤害能力到底有多大，这是最要命的事。

所以事后看来，野鸭先生的首战告捷其实是个巨大的败笔，他并没有在正确的时间做正确的事情，他迅速的将自己置于整个公司老员工的对立面。如果野鸭先生能忍住寂寞，当三个月的孙子，深入了解公司的背景情况，配合增加福利等收买人心的动作，将80％以上的人搞定，然后再逐步将自己的人马不露声色的渗透进来，以后的日子也许会好些。

关于野鸭先生用人的问题也值得商榷。一直以为，低调的人才能成事，野鸭先生的小弟和小厮们，算是相当嚣张，以至于地球人都知道他们是新老板的嫡系，所以非嫡系的人必然认为将来会遇到不公正待遇，即便嫡系们真有本事，别人也会认为是受到老板的特殊待遇。

真正NB的老板，你不知道谁是他的亲信，大家表面一团和气，底下却人人自危，唯有效忠老板才能自保。像野鸭先生这样将靶子挂在自己和自己嫡系胸前的举动无异是愚蠢的。

野鸭先生的可悲之处还在于当半年之后他黯然离去的时候，他带过来的人没有一个愿意陪他殉葬，还继续在D公司享受野鸭先生带给他们相对舒适的生活，直到一年之后实在混不下去了，才相继离开。有福有人同享，有难却无人同当，实在是野鸭先生做人的悲哀。

洗脑工程

关于野鸭先生在D公司开展的洗脑工程要从杰克韦尔奇说起，似乎扯远了，但必须从心理的角度解读其具体行为。

韦尔奇被誉为最伟大的职业经理人，几年前韦尔奇写的自传在国内被广大职业经理人奉为圣经，相信野鸭先生也拜读过该书。可以说国内很多职业经理人都中了韦尔奇的毒，为什么这么说呢？韦尔奇取得的业绩可谓盖世无双，韦尔奇在做稳GE的头把交椅后对于GE的一系列改造基本都取得了成功，但是他的成功不可复制，这一点读者应该都很清楚。正因为这种不可复制性，韦尔奇的很多举动就只有观赏性而没有可操作性。6西格玛、无边界、学习性组织等等，要在自己的企业中实践，就必须想想你的环境与韦尔奇是否有可比性？

这里面可能创建学习性组织最方便操作了。韦尔奇的晚期，以企业宗师的面貌出现，他有足够的资格扮演这样的角色。首先，他在GE服务时间足够长，他在企业的根基足够牢固；其次，他当年继承人的身份是钦定的，具有天然的合法性；最后，他在GE取得的成绩是得到董事会和华尔街一致的认可的。同时满足以上几个条件，他才敢在职业生涯晚期过一下好为人师的瘾。

而我们的野鸭先生，上任伊始，就猴急的要过过瘾了。

首先，给每一个员工发了一本书《谁动了你的奶酪》，这本书现在看来是笑话，当时正是红的时候，主要是给员工一种心理暗示，搞的人人自危。接着，在公司中层中，每人发了一本《打破一切惯例》，并要求写读书心得，每周要开学习交流会。

可以想象，野鸭先生以上举动在公司中引起多么大的反感，因为野鸭先生地位的合法性与合理性，但是对企业员工理念的改造不是一天两天能够实现的。企业文化，也就是企业做事的方式，不是一天形成的，也不是一本书可以改变的，野鸭先生此举，无异将自己推到了公司员工的对立面。

真正想改造一个企业的做事方式，首先靠领导的言行示范，其次靠政策的完善和执行。大家都是成年人，以后希望赠书这样的弱智行为少出现一些，让书摊上的伪书少一些吧。

镇压黑信

由于野鸭先生一系列的错误，民间的抵触情绪又没有合适的渠道得以释放，一个人或者一些人在经过权衡利弊之后，找到了一个对自己伤害很小（或没有伤害）而对野鸭先生可能造成很大伤害的方式——匿名信。

首先要强调，匿名信是一种很不道德的方式，这是大家容易理解的。D公司在去年年初已经发生过一次针对前任全国销售经理的匿名信事件。由于这次事件，使得公司内部员工之间的信任降到了最低水平，在民间展开了一次“谁是黑手”的大讨论，情景很像“波罗”系列侦探小说，罪犯就在你们中间，人人都有犯罪动机，人人都可能是罪犯。当然，去年的那次匿名信事件最终没有准确找到作者，但是基本可以圈定几个嫌疑人。而正是这次事件也使写信的人尝到了甜头。

野鸭先生这次遇到的匿名信事件，情况要比年初的那次还要危险，那次是针对个人，而这次是针对公司的。匿名信发给了公司的客户，而且做的很专业，用公司的信纸，公司的信封，就差公司的公章了。匿名信的内容基本是恐吓客户，希望客户不要再与D公司做生意。匿名信的作用最初就是要制造混乱、混淆视听。因为写信的人短时间内无法收集野鸭先生的不轨行为，所以只能以损害公司利益的行为来证明野鸭先生的无能。这种行为实在是一种非常不道德的行为，因为如果直接针对个人，受损害的只有一个人，属于个人恩怨的范畴，而损害公司的整体利益，就是绑架了公司全体员工的利益而满足个人泄私愤的快感。

野鸭先生当然知道黑信事件性质的恶劣和后果的严重，他知道必须要采取行动了。

最终野鸭先生采取的行动很像党务运动。首先成立了专案小组，有两位“资深员工”组成，然后公司每个人都要接受审查问话，还可以向专案组匿名举报自己怀疑的人。

可以想象这样的运动是不可能找到罪犯的，反而让一些内心阴暗的人找到诋毁别人的机会。难以理解像野鸭先生这样受海外民主教育多年的人会搞这样的运动。

野鸭先生遭遇的第一次黑信事件就这样不了了之了。现在来看，野鸭先生内心还是比较善良或者说比较软弱的，缺少对待突发事件的果断。

因为写黑信的嫌疑人基本就存在于一个小圈子里，而野鸭先生先前的错误使他在老员工中没有招安一个可以用的人，所以来自民间的信息渠道是堵塞的，没有人帮他提供信息以进一步圈定嫌疑人。所以野鸭先生采取了这种怀疑所有人的行为，这对于99％的无辜者无异是一种潜在的人格上的侮辱。而最终审查的不了了之，纵容了写黑信的人，甚至唤醒了一些人：原来写匿名信这样简单而有效。

野鸭先生是否有一种最佳选择呢？这样一次性质恶劣的事件，是必须要有一个结果的，不然匿名信成为一种习惯就很可怕。通过冷静分析基本能精确定位到一个人或几个人，历史上对于这样的情况一般当权者会宁可错杀一千，不可放过一个。

有点残忍，但是也许是最有效的行为。

搞掉几个人，一定会有冤枉的，可以以工作不能满足公司要求等理由将其开掉，给点补偿金。因为能够写黑信给客户，损害公司利益，那么写信的人一定已经不怕公司利益受损，甚至希望公司倒闭拿到遣散费。所以公司花钱免灾，给一笔优厚的补偿金，将嫌疑人群消灭。

甚至可以这样发现最有可能的嫌疑人，如果哭着喊着不想走的人，写黑信的可能性很小。而面对优厚的补偿金，略做姿态就同意离职的人可能性就比较大

由于野鸭先生对黑信事件的不恰当处理，客观上纵容了这样的行为，虽然外国人不认为匿名信合法有效，但是总公司会怀疑野鸭先生对局面的控制能力。这种不信任是很可怕的，随着时间的积累，当再出现一些突发事件时，对于野鸭先生就可能是灾难性的后果。

野鸭之死

时间在慢慢的流逝，野鸭先生也在艰难中一步一步实现着对公司组织构架和业务流程的改造。野鸭先生无疑是需要鼓励的，人在困难中都需要外界的鼓励以坚定信心，同时需要人为自己挑毛病。不幸的是这时候从野鸭先生身边的亲信嘴里出来的都是一片歌功颂德之声，客观上害了野鸭先生，他不能客观的评价自己面对的局面。

匿名信还在继续，已经开始针对野鸭先生了。匿名信也许来自公司各个角落，一个“发送”，海那边的大老板就会收到对野鸭先生的投诉。野鸭先生的小弟们的张狂也把红屁股亮给了眼睛雪亮的群众们。

想起一个很微妙的比喻：在公司里，大家都是一群在树上往上爬的猴子，从上往下看，全是笑脸；从下往上看，全是红屁股。

聪明的猴子，也许知道给自己穿一条短裤。

终于有一份匿名信击垮了总部大佬们脆弱的信任，估计内容涉及野鸭先生有违反某部重要的商业法案的嫌疑。其实老板们对法律的意识也就那么回事，为了赚钱，可以假装什么都不知道，但是如果在法律上吃过亏，就不会等闲视之了。美国的世通、安然，在国内犯事的罗氏、富士等等，500强里哪个屁股是干净的？都在江湖上混，都是为了赚钱。

如果总部大佬们不能证明野鸭先生是无辜的，总公司也有受到牵连的可能性。

而这时公司又面临了一次突发性事件。由于某个客户与当地政府部门的一点小纠纷，导致当地政府部门很不爽，直接找到北京的上级机关，挑了客户与供应商D公司的毛病，北京方面很重视，D公司也积极开展危机公关，但是结果未知。

事态开始严重了。

总公司派了一位VP，带了一名律师来到中国，开始调查野鸭先生，随行的还有野鸭先生的老板，总公司对他的信任也开始下降了。

总公司的人还算有点头脑，通知要对相关业务部门人员问话，并没有扩展到全公司范围。

与此同时，民间的反野鸭势力也在积极行动，终于有人跳出来了。电话联系希望串供，统一口径，以期抓住机会，彻底击沉野鸭先生。估计野鸭先生也没闲着，也在和自己的小弟们热线联络。

第二天的问话开始了。VP和律师坐在总经理室的大班台后面，微笑着问话，野鸭先生是要回避的，野鸭先生的老板只能在边上旁听，看的出来，他也很紧张，如果野鸭先生出事，他是要受株连的。

一个人一个人进去了，一个个又各怀心事的出来了，每个人说了什么，只有自己和问话的人知道，至于是否是撒谎，只有自己和上帝知道了。午饭后，大家接到通知，下午要开全体大会。

空气里弥漫着紧张的气氛，看来是要有人头落地的。也许是野鸭先生，也许是“造反派”。

野鸭先生跟着VP和和自己的老板进入了会议室，面色死灰，情绪低落，VP开始面无表情的宣布结果，有点出人意料，VP给野鸭先生以中性的评价，但基本上肯定了野鸭先生的工作，10分钟，会议就结束了。

似乎野鸭先生度过了一次信任危机，也许野鸭先生要在D公司展开一次血雨腥风的大清洗。

但是出乎意料的是第三天野鸭先生在公司露了一次面后，就永远的消失在了人们的视线里了。几天后，一封对野鸭先生的解聘通知贴在了公司的布告版上，搞得很有戏剧性。

很多人不解总公司的行为，既然公开挺了野鸭先生，为什么又悄无声息的除掉了野鸭先生呢？

后来根据事态的进展大约可以估计出事件的可能性。

总公司对野鸭先生的处理基本上是留职查看，因为前面提到的突发事件导致北京方面的压力。总公司还需要野鸭先生处理北京的事情，如果能顺利对付过去，那么野鸭先生还可以继续留任，还有时间重新建立总公司的信任。

但是北京的压力显然压垮了野鸭先生，他没有足够的社会资源和政府关系，北京方面的处理已经直接导致了公司的灾难性后果，公司面临被关掉的危险。所以总公司无法忍受了，必须有人为此负责，野鸭先生下课了。

如果没有前面前赴后继的匿名信，总公司也许会给野鸭先生时间去处理北京方面的事情，因为最终D公司虽然遭逢大劫，但是还是硬挺过来了，虽然元气大伤，毕竟还活着。如果野鸭先生积极去处理，基本上也能达到这样的效果。但是总公司显然已经失去了耐心。

正所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉。

野鸭先生的故事讲完了，由于他的错误和失败给D公司带来的伤害却很难用量化的数据来评价。相信野鸭先生的同类们还在无数的公司里上演类似的一幕幕。

HRD,放手一搏,海阔天空 篇4

对大多数人力资源从业者而言，成为人力资源总监（英文简称为“HRD”）似乎是梦寐以求的事情。但是如果你因为专业技能强、工作能力突出，在你40岁的时候，已经做到了人力资源总监，那么未来的20年还有什么别样的选择呢？之后职业的发展路径在哪里呢？是不是唯有等待机会以晋升为公司副总，分管公司部分业务？事实并非如此。所谓“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，虽然人力资源这个领域有很多的事情可以做，但是在人力资源之外，你可曾尝试将自己的专业知识和管理技能应用到自己的单位之外，发挥更大的能量？

论坛中就有诸多人力资源资深从业者非常关注此问题，其中不乏已经“破茧成蝶”者，他们没有局限于一家公司服务的传统观念，而是更忠诚于自己的职业，以猎头或顾问的形式，服务于千万家同行业公司。但是这条道路也是布满鲜花与荆棘的，风险存在于光鲜的外表后面，甚至一些讨论者和实践者感慨：在转出企业之后才发现自己并不适合猎头的职位，又重新回归做HRD。那么，HRD与猎头工作之间最大的区别在哪里？猎头有哪些地方在吸引着他们呢？什么样的HRD适合转行做猎头，哪些又不合适呢？本文就这几个核心的问题进行深刻讨论，以期抛砖引玉。

从HRD到高端猎头，她像坐了一次过山车

杨女士，1971年出生，现在一家外资猎头公司做高级医药销售代表方面的高端猎头。在外人的眼里她是工作稳定、收入颇丰的小金领，在旺季的时候月薪甚至超过了高层管理者。然而杨女士在现在的职位上并未坐太久，仅仅从2010年7月才从一家总部位于美国的跨国公司G亚太区人力资源总监位置上走下来，离开自己工作了五年的岗位，选择了今天的道路，这两年对于杨女士来说，可以用“坐过山车”来形容，可谓酸甜苦辣百般滋味皆有。

杨女士是在1994年加入G跨国公司的，在刚刚进入G的时候，并没有想到自己的职业道路会那么顺畅。1994年刚刚加入G公司就刚好碰上该公司在全球范围内设置的人力资源经理培养计划，杨女士选择了参加这个为期两年的培训项目。项目中出色的表现，使得杨女士在刚刚毕业的时候，就受到两家全球业务集团的邀请，最终杨女士选择了自己较为偏爱的医疗业务集团。2001年，杨女士在五年的人力资源基础岗位上完成各种实践之后，医疗业务集团提升她为人力资源副总裁，负责该公司医药销售代表、法律、采购和金融等部门的人力资源工作，由于表现出色，2006年她被直接提拔为G医药业务集团的人力资源总监，担负起发现、吸引、培养与留住人才的重任。

然而事业上发展的一帆风顺，并没有就此拴住杨女士。她觉得自己从参加工作到做到人力资源总监这个职位，整整十八年都是在小小的人力资源模块里摸爬滚打，虽然公司一直很器重自己，但是今年只有41岁的她，无法想象自己在未来的十四年中，依然停留在这个已经干了五年的人力资源总监的岗位上。十八年医药行业的工作经验，让她深刻地明白出色的医药销售代表对于一家医药公司的重要作用，而且自己在历年招聘和工作的过程中，为了挖到这方面的人才，可谓是费尽苦心，也结识了非常多出色的医药销售代表。再加上猎头公司的“怂恿”，她毅然辞去人力资源总监的职务，开始了自己职业的第二春。

然而在进入猎头公司之后她才发现，这是一条几乎完全陌生的道路，从一个企业HRD的角度来招聘和“挖”医药销售代表与作为猎头来为企业推荐合适的人才是两码事。就前者而言，你要了解公司和业务部门的需求，自己通过内部沟通几乎可以完全拍板，而后者需要明了客户企业HR部门和业务部门的共同需求，同时确认在沟通上没有障碍之后，才能够推荐合适的人才。HRD那种高高在上的感觉荡然无存，取而代之的是无休止的电话沟通和职业吻合度评价。经过了足足一年的时间，杨女士成功地实现了角色转换，当她开始逐渐地拿到高昂的提成之后，才对自己当初的选择给予了肯定的评价。

HRD与高端猎头，需要不同的“千里马”

几乎每一位HRD都负责过招聘中高层管理者的工作，也有很多HR的同行认为猎头的工作类似于企业中HR的招聘，似乎都是根据岗位的要求来评价某一位候选人是否能够胜任。然而在实践的过程中，两者有着很大的差别。正如我们从杨女士的例子看到的，招聘做得好且人脉广的HRD，并不一定能够立刻胜任高端猎头的工作，原因出在以下几个方面：

工作稳定性不同

首先从收入的稳定性上，HRD享受的是稳定的薪水，在公司的用人决策上享有很大的话语权，始终有一种居高临下的感觉；而高端猎头的饭碗端在别人的手里，如果要想拿到高昂的提成，就需要成功地促成一次招聘，这个成功不仅仅取决于猎头自身，还与客户公司的HR部门、业务部门以及推荐人选密切相关，从稳定性看前者远远大于后者。这就要求HRD及时转变思维方式，主动争取。

工作内容和方式不同

HRD的工作内容更加丰富，不仅仅包括招聘，还要做好任用、考核和薪酬管理，甚至处理好员工关系和建设企业文化，而高端猎头主要的工作方式则是不断的电话沟通和人际关系维护，这几乎占到工作80%的内容。前者内容丰富而后者方式单调。要想做好身份转变，必须要耐得住寂寞。

工作定位不同

从实质上而言，高端猎头更像是做销售，以销售为主，心理为辅，通过游说来改变某个人的思想，进而包转好并“卖出去”，而且你要“销售”的产品对象是人，他们的想法随时会改变，而且没法“退货”。要做好高端猎头的人必须具备高超的销售能力、谈判能力、心理技巧，而HRD的工作更加模式化，缺乏挑战性和新鲜性。HRD要及时补充自己在销售和谈判方面的技巧，增加实践经验。

HRD成功转猎头，有多远的路要走

上面的对比分析，也让我们很清楚的看到，高端猎头同HRD之间，从工作要求和工作内容上，都有很大的差别，HRD更加稳定、社会地位高且工作模式化强；而猎头除去需要行业知识背景以及人脉关系之外，还要有很强的销售技巧和心理辅导能力和谈判技巧，工作难度更大。因此在现实中HRD与猎头之间的鸿沟并非看起来那么容易跨越。

高端猎头的工作，如果做得成功，不仅仅收入丰厚，而且工作弹性强、接触人群广泛，工作趣味性更强，而且每次成功地推荐有价值的人才到一个更加合适的地方去，其个人成就感绝非HRD事务性、模式化的工作所能比的。但是要实行二者之间的成功跳跃，又并非看起来那么简单。那么什么样的HRD适合转行做高端猎头呢？我们以案例中的杨女士为例做一下剖析：

从HRD的成长源泉来看

从企业中经过多年磨炼而成长起来的、多年从事HR领域的HRD更容易实现转换，他们一般专业知识与实践经验丰富，往往对职业领域感情颇深，能够沉得下气耐得住寂寞，更加容易转型成功；而从人力资源顾问等转过来的HRD则要认真思考，虽然他们的理论经验丰富，但是实践经验缺乏，在与企业业务及HR部门沟通时，有时会出现偏差，而且顾问做起来的难度要低于猎头，挑战较大更不易成功。

杨女士正是经过多年的人力资源领域打拼与成长，根基扎得较为牢靠，而且转行的意念坚定，这也是经过短期波动之后，杨女士能够坚持下来走向成功的深层原因。

从行业的特殊性来看

行业高收入人员的流动性越强，竞争越激烈，HRD手中的资源就更加容易转换为未来的猎头客户群，做起来的难度就更低。比如说杨女士所在的医药行业，众所周知，一个优秀的医药代表不仅做销售的素质要高，而且还要经过多年的人脉积累，且工作压力大、流动性非常高。他们有离职的主动性，这就给杨女士创造了在他们与新东家之间牵线搭桥的机会，相对于稳定性高的专业技术人才，比如说高级工程师，他们偏爱稳定，首席医药代表的推荐成功率要更高。

从HRD本身的性格特性来看

前文我们提到，做HRD与高端猎头对人员素质的需求区别很大，一个优秀的高端猎头还必须是一个出色的销售专家和谈判专家，因此要求从业者有良好的心理战术技巧、销售技巧和谈判技巧，如果HRD的性格较为温和或者保守，则转行做高端猎头成功的概率会降低。

HRD并不是人力资源从业者职业的尽头，在此时如果换一种视角和心态，往往会发现还可以有职业的第二春，其中高端猎头就是一种不错的选择。这条道路虽然更加富于挑战性且报酬优厚，也充斥着转行的风险。有追求的HRD要适时地为自己把脉，勿让HRD这一职业路径束缚了自己，在合适的时间惊人地一跳，你的未来会更加海阔天空。