企业研发管理制度

企业研发管理制度（共8篇）

企业研发管理制度 篇1

近年来，我国企业研发人才的流失呈愈演愈烈之势。在华的内外资企业数量庞大，研发投入都在迅速扩大。截至2006年9月底，落户上海的外资研发机构已达191家；仅2003年，上海外资研发机构的经费支出高达38亿元人民币，占全市大中型企业研发经费总支出的60%以上；内外资企业对优秀研发人才的争夺异常激烈，使得中国研发人员的流动性较高。目前中国各类企业中研发人员的平均流动率达到了14%；北京、上海IT业研发人员流动率达到20%左右。

企业研发人员流失的危害

首先，核心研发人员掌握了核心技术或商业机密，他们流失可能会泄露企业赖以生存的技术或商业机密。而这一旦发生，将带给企业极大的损失或将使企业面临严峻的竞争压力。其次，由于研发人员专业技能强，可替代性低。一旦离职，企业在短时间内可能无法找到合适的替代人选，而这一关键岗位的空缺，可能造成企业研发项目的中断，进而影响企业的整体运作。再次，研发人员的流失会给企业带来巨大的成本损失。这些成本包括研发人员的培训费用、更替成木、流失前后工作效率的损害等。研发人员的流失使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用。研发人员属于稀缺资源，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性等。

企业研发人员流失的成因分析

（一）研发人员的个人因素

1、研发人员的年龄因素。据研究，员工流动率与员工的年龄存在明显的反比关系。研发工作要求知识更新速度快，学习能力强，有毅力和创新精神，这也使得从事研发工作的人员年龄相对比较年轻，一般是在45岁以下。年轻人富于冒险精神，且没有家庭等其他因素的顾虑而易于流动。

2、研发人员的知识结构和素质因素。研发人员一般拥有比较深厚的专业技术知识，素质较高。而人员素质与其流动率成正比关系，即高素质的人才有更多机会找到好的工作，也会对自己换工作有更大的信心。另外，研发人员的知识结构要求不断更新，而流动能给他们带来获取新知识的机会，因而他们更倾向于通过换工作来使自己成长。

3、研发人员的需求结构。研发人员的工作是研究开发新产品，他们最关注的是：开发出来的产品会不会得到他人的认可，基于此，成就感对忠于自己专业的研发人员显得尤为重要，所以根据马斯洛的需求层次理论，研发人员的主导需求是尊重和自我实现需要。这使得研发人员对企业更挑剔，也更容易通过换工作来满足自己的需要，而不像其他人员一样更注重职业安全。

（二）企业因素

从企业实践看，造成研发人员流失的企业因素有：

1、工作压力过大与绩效考评不合理。高科技企业追求短期利益，对研发人才使用过度。不少高科技企业对研发人员的使用达到了压榨的程度，长期加班加点致使研发人员工作压力过大，私人时间被占用，身体健康和正(续致信网上一页内容)常生活受到影响，范文《最新企业研发人员管理》。此外，对研发人员的工作成果急功近利，绩效考评不合理，对研发工作产出的特殊性没有科学的认识，对其工作绩效也没有进行科学的评价，致使研发人员心生不满因而出现离职现象。

2、薪酬制度不合理。由于绩效评价机制的不合理，导致薪酬结构的不合理，激励作用缺乏。薪酬体系是研发人员离职的一个主要原因。目前许多企业给予研发人员的薪酬对外不具有竞争性，对内也是“大锅饭”，缺乏公平合理性；此外，薪酬体系还不够完善，长期薪酬体系期权激励还不多，致使许多研发人员离职。

3、缺乏教育培训和事业发展的机会。现在很多企业以“挖角”，而不是员工培训的方式来提升企业研发能力，事实上，注重知识更新升级和自身成长的研发人员对能提供较多培训和发展机会的企业更亲睐。往往不注重内部培训的企业，研发人员也最容易流失。

（三）社会环境因素

研发人员是创新型社会的一种稀缺资源，社会尤其是高科技企业对研发人员的需求很大。存在着几家企业争夺一个优秀人才的情况。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大，高科技企业对人才的“争夺战”为研发人员提供了更多的流动空间。尤其在我国，外资企业进入中国市场，纷纷实行本土化战略，对人才更是如此，而国内相对的低工资，使得外企的优势明显；民营企业灵活的经营方式和用人制度，也给拥有技术和知识的人才提供了流动的平台。

企业研发人员流失的预警管理系统构建策略

（一）企业人力资源部应将研发人员流失管理列入其战略管理的范畴

通过对人才市场与企业内部研发人员现状的调查，全面地记录和收集研发人员流动管理过程中发生的波动和失误，并理清各种波动的分布领域和作用范围，设计出研发人员流失的预警指标体系，即确定出具有一定代表性和灵敏度的预警指标并界定出预警的范围。预警指标体系的目的是为了使搜集、整理得到的研发人员流动和流失信息定量化、条理化，增强可操作性。预警指标可以分为两类：潜在指标和显现指标。潜在指标主要用于对征兆信息的定量化；显现指标则主要用于对现状信息定量化。不同企业可根据组织所面临的研发人员流失的实际情况构建不同的指标体系，但大致可以根据企业研发人才流失的原因。

（二）构建有效的预警管理机制

预警管理机制由预警分析、预控对策选择和危机管理等3个部分核心环节构成。

1、预警分析。预警分析包括监测、识别、诊断、评价4项内容：监测是预警系统工作的前提，需要借助人力资源管理的信息系统对人才管理的全过程和收集到的信息进行存储、甄别、归纳和预测等一系列的处理。识别是依据事先建立的预警指标对监测信息进行分析、比较，判断人才是否出现流失的征兆和诱因，以决定是否发出警报及发出何种程度的警报。由于人才流失的许多预警指标具有模糊性和不可计量的特征，因而可以采用多级模糊评价法进行综合评价。借助层次分析法（BAHp）、多方综合调查法（MCD）等工具对指标体系中的各指标赋予相应的权重，再将其综合评价值转化为比较直观的预警信号输出。诊断则是对己识别的征兆进行成因分析和发展趋势预测，分清现象的主次，指明危险性和造成人才流失的主要诱因。最后，在诊断的基础上，对人才流失征兆的不良后果做损失评价，一般从经济损失、对企业运营管理的危害、对组织形象和文化的负面影响、对现有员工忠诚度的不利导向等几个方面来评估各种显性与隐性成本。

2、预控对策选择。预控对策是对企业研发人员流失问题的早期征兆进行矫正与控制，主要包括对组织准备、日常监控和危机管理等三大对策库的构建。组织准备对策包含：为人才流失危机提供组织训练、实施手段的对策，比如，制定研发人员流失管理的制度、标准和机制等，它为预控对策活动以及危机管理提供组织保障。日常监控的主要任务是通过对日常管理中非正常状态的规避和化解，防止其演变成人才流失，其对策库提供出人才流失的早期征兆状态的解决方案，消除人才流失的低度危机。

3、危机管理。当日常监控活动无法有效扭转人才流失的局面而陷入危机时，就需要以特殊的危机对策、非常规的管理手段和应急措施启动危机管理程序。危机管理是一种例外性质的管理。一旦进入人才流失的危机管理阶段，新成立的危机领导小组将取代日常管理中的决策层，全面负责危机状态下的研发人员管理。危机领导小组要提出危机对策方案并组织人员具体实施。如果预警和危机管理的结果有效地遏制了人才的大量流失，组织将恢复正常的运转，否则就会因人才流失陷入整体瘫痪。

企业研发管理制度 篇2

企业研发的现状与需求

统计显示, 2011 年, 我国规模以上工业企业中设立研发机构的只有25500 家, 只占规模以上企业的百分之七点八;其中大中型企业中设立研发机构的有12000 家, 占全部大中型企业的百分之十九点八。以江苏为例, 2014 年江苏全年专利申请量421907 件、授权量200032 件, 企业专利申请量260501 件、授权量131966 件, 发明专利申请量146660 件。与十年前相比, 发明专利申请量增长了22 倍, 发明专利授权量增长了近16 倍。仅就数据而言, 我们可以发现, 经过多年报培育和引导, 江苏企业在创新意识、研发投入、创新人才等方面已经取得了长足的发展。笔者认为科学的研发管理体系流程缺失是影响企业研发工作的投入产出的主要原因。为此, 如何建立富有成效的研发管理体系, 着力提高研发投入与产出比, 已成为摆在我国科技界面前一个迫切需要解决的难题。

我国企业研发管理体系的研究现状

通过对国内数据库的检索, 笔者发现针对企业研发管理体系方面的文献不多, 基于各自的观察的角度和方法不同, 对企业研发管理体系的几个代表性的文献加以分析综述如下。

江苏省生产力促进中心唐小龙等通过对西方发达国家研发思想的梳理, 产品研发管理划分为三个时代, 直觉型 (20 世纪50 年代末至60 年代初) 、目标型 (20 世纪60 年代至80 年代末) 、战略规划型 (20 功不可没至90 年代) 、技术创新与市场需求互动型 (20 世纪90 年代对今) , 并结合对我国研发管理现状的分析, 对我国企业研发管理体系建设路径作出了初步探索。沈阳黎明航空发动机 (集团) 有限责任公司杨丽艳等人围绕“技术基础管理、技术能力提升、科技人才培养、聚智平台建设“, 探索构建开放式的研发体系。许亮亮将研发效率和产出不高, 原创性科研成果不多症结指向了我国研发管理体系的缺失和不足, 列举了““创新战略规划不力”、对企业研发管理体系的建设的忽视”、“创新领军人才稀缺”、“产品制创新模式落后”、“对研发人员缺乏有效管理”等。中国社会科学院工业经济研究所赵剑波等人阐述了创新型企业研发支撑体系应该包括决策体系、资源配置管理体系、知识管理体系、组织体系、标准规范体系的协同运作系统。现阶段我国采用研发管理体系有中央研究院模式、合作网络模式、外部引入模式、平台创新模式等。构建企业研发支撑管理体系, 需要采取必要的政策保证措施。李晓银等认为企业项目研发过程没有实行必要的标准化、通用化、规范化管理, 造成了大量的时间和资源的浪费和重复。因此, 我国研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、着力提高研发管理水平, 怎样架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。

江苏企业研发管理体系的探索与实践

江苏省是全国较早地普遍推进大中型工业企业建立研发机构的省份, 2010 年更是列入科技创新工程重点任务。特别是2011 年以来, 进一步强化全省企业研发机构建设布局, 坚持把企业研发机构建设作为提升自主创新能力的战略来抓。2013 年底, 江苏省共有101 家企业晋级国家级企业研发机构, 总数位居全国前列;省重点企业研发机构达388 家, 省工程技术研究中心2378 家, 省企业技术中心1293 家;企业研发机构每年研发科技项目25850 项。作为提升企业研发机构创新能力的一项重要举措, 《江苏省人民政府专题会议纪要 (第60 号) 》明确提出, 应积极筹建, 于2014 年12 月11 日, 江苏省企业研发机构促进会第一次会员大会在南京召开。充分发挥民间组织的桥梁和纽带作用, 搭建企业研发机构间相互交流、相互促进、自我提高的平台, 为提升企业自主创新能力提供有力支持。

就企业管理层面而言, 研发是一个复杂的过程, 涉及部门多而广, 动用人力多, 时间跨度大, 因进度不同、资源需求不明确、术语不一致、职责理解偏差、不确定元素多等种种因素会对研发活动造成影响。笔者认为应在充分借鉴国际研发经验的基础上, 明确企业研发管理体系建设核心地位——流程的标准化、结构化。因为这不仅关系到研发业务体系的运行秩序和效率, 同时也关系到研发技术体系的内容和活力, 并在根本上影响着企业研发工作的投入产出。目前江苏省生产力促进中心、江苏大学按照GB/T1.1 - 2009 给出的规则起草《企业研发管理体系标准》, 从八个方面对企业研发管理体系提出要求:

目前, 在江苏省省科技厅主导下对省级财政支持的江苏企业研发机构开展了研发管理体系建设的试点工作, 江苏省企业研发机构促进会对江苏省内几十家研发机构管理体系进行了人员贯标培训, 培训已进行多次, 经考试合格的有136人, 鼓励并促进了各类建有研发机构的企业开展研发管理体系“贯标”。该标准出台对企业研发活动进行规范, 指导不同行业、不同类型、不同规模的企业建立和运行研发管理体系, 优化研发机制, 规范研发管理, 强化创新意识, 提高研发效能, 实现企业研发能力的全面提升具有很现实的意义。

笔者认为企业在实施研发管理体系时可与质量管理、环境管理、职业健康安全管理、财务管理或风险管理相关的管理体系要求结合或一体化。企业在建设研发管理体系时应关注其它管理体系与研发相关要求, 如研发过程中可考虑污染排放、人员健康安全管理、信息安全管理的要求, 研发管理过程中可考虑财务管理规定的要求等。因此研发管理体系在建设过程中需综合考虑所有与其相关的管理体系要求, 实现无缝衔接和自然过渡, 保证研发管理体系与企业原有管理体系之间的有机融合。

企业研发费用的预算管理研究 篇3

从我国改革开放到经济进入新常态，企业的发展模式发生了很大改变，科技企业由原来的粗放型发展转向技术创新驱动。在转型过程中，足够的研发投入和有效的研发活动管理必不可少。但是，由于我国企业规模普遍较小，对研发工作重视不够，没有将其作为一项独立的业务模块来进行单独管理，大多将研发工作融入企业的日常业务工作中，作为市场开发的辅助工作。因此，加大企业的研发支出投入和加强研发活动管理迫在眉睫，其中研发费用预算作为统筹管理研发活动有效进行资源配置的必要工具。在企业进行研发工作中，对其进行有效的预算管理，可以提高研发活动的工作效率，及时纠正研发活动中的偏差，将稀缺的资源配置到最有价值的研发项目中，以确保资源使用效益的最大化。因此对企业研发费用的预算管理研究必须得到人们的足够重视。

1 企业研发费用预算管理现状

目前，我国企业的研发费用预算管理工作总体上处于初级水平。2014年，中南大学的学生专门针对企业研发费用预算管理情况对100家不同行业的企业进行调查，统计结果显示，只有71家企业进行了研发费用的预算管理工作，近有1/3的企业没有开展这一项工作；在这些进行了研发费用的预算管理企业中，只有25家企业具有单独的部门进行研发费用的预算管理工作，只占了所有企业的25%左右，而剩下的一大部分企业则是让会计或者其他部门进行预算管理工作。进行研发费用预算管理工作的企业，很多并没有严格地按照已经过审批的研发费用预算进行管理，预算编制与执行相分离，没有起到预算管理的指导作用。同时，信息化技术利用率不高也是存在的主要问题。

2 企业研发费用预算管理存在的问题

2.1企业对研发费用预算管理的不重视

在我国当前的企业管理中，领导层往往不重视研发活动的管理工作，认为只要加大对研发活动的经济投入，聘请有技术经验的专业人员，就能够研发出企业所需要的创新产品，就能够通过新产品来支持企业的持续发展，这就使得企业的研发活动管理工作严重滞后且低于企业对研发活动的投入水平，造成企业不能在研发活动过程中及时发现研发项目的缺陷，不能及时纠正研发活动中各种不合理的投入，造成企业投入资源浪费。上述调查表明，我国还有很多企业没有进行研发费用预算的编制工作，使研发活动处于失控状态，领导层只是从研发项目进度方面了解研发活动的开展情况，而且信息滞后，出现问题已经成为不可挽回的损失。即使有的企业编制了研发费用预算，只是形式上的管理，没有做到真正的预算管理工作，使其在研发工作中发挥的作用不大。导致这样的预算管理问题的发生往往是企业的管理人员认为企业的经济实力雄厚，在研发过程中稍微多花费一些成本，对企业的发展影响不大，使研发费用的预算管理得不到企业的重视。因此，加强研发活动管理工作成为提高企业研发活动效率，降低研发活动成本的必要工作。而研发费用预算就是研发活动管理工作最重要的工具。

2.2研发费用预算编制的方式、流程不合理

目前大多数企业预算管理都是由财务部门“一手包办”，由于部门之间沟通不畅或信息不对称，造成了研发部门人员不了解项目预算管理，不清楚预算编制、申请等环节的流程规范。财务部门的这种预算编制完全是按照国家会计制度来实行的，研发部门若不懂会计制度管理，将导致制订的研发费用预算不够科学，也很难具体执行。

2.3研发费用预算执行的管理力度不足

很多企业按照标准制定、审批完整的研发费用预算后，在工作中没有将研发活动的实际执行情况与已经审批的研发费用预算进行对比，即使研发费用严重超支，研发成果没有达到公司要求，公司也不能及时行发现问题并纠正，给企业造成不可挽回的经济损失和时间浪费。

2.4企业研发预算管理信息化程度低影响预算的编制效率和管理效果

传统研发费用预算管理往往采用电子表格（如Excel）模式，研发费用预算管理和电子表格的自身特征决定了传统预算管理模式具有无法突破的局限性。传统预算管理除了耗时长、成本高外，预算编制与预算控制执行脱节等缺点也是阻碍这种模式在企业中继续应用的因素。

在传统模式下，核算体系与预算体系相互脱离，预算管理系统与业务执行系统相互脱离，预算执行过程中无法准确、及时地获取执行数据，预算控制成为空谈，无法真正落到实处；同时，预算分析数据来源的不准确及信息的滞后使得企业无法进行真正有效的动态分析，从而无法了解企业的资源利用状况。

根据美国杂志《CFO》公布的统计数据：17%的谨慎观察者一般采用分项预算，各个子系统之间处于非集成状态，主要用Excel 作为预算管理的软件工具或建立系统；46%的跟随者将部分业务子系统与预算集成，做到部分业务驱动，并有功能比较简单的预算管理系统；31%的早期采用者基本实现业务子系统与预算集成，做到部分业务驱动预算并进行动态预测；6%的领导者业务子系统与预算完全集成，做到业务驱动动态预算和预测，并有完善的预算管理系统支持，同时有些企业实现核心企业预算与客户、供应商之间的集成。从国外企业对预算管理应用趋势来看，企业应该选择基于信息技术进行预算管理。

3 加强企业研发费用的预算管理的对策

3.1加强企业对研发费用预算管理的重视程度

研发费用预算是企业对研发活动战略思想和战略规划的具体体现。企业发展需要有竞争力的产品作为根本保证，不能给市场提供有竞争力的产品，企业生存就无从谈起，更无法发展。研发活动就是为企业开发未来有竞争力的产品，因此，研发活动是保证企业未来健康、快速发展的重要活动。研发费用预算是按照企业已经制订的研发活动的战略思想和战略规划，对各种资源配置的一种中短期规划。该预算对当年研发活动的重点方向、各种资源的配置方案都做了详细规划，以保证实现企业当年的研发活动目标。

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因此，企业要把研发费用预算作为公司全面预算管理中的重要组成部分，积极发挥研发费用预算的纲领性指导作用，引导公司的研发活动按照公司的战略目标展开，满足研发活动足够的资源配置，保证公司既定战略目标的实现。企业要调动所有涉及研发活动的部门，重视研发费用预算的编制工作，编制完善的、符合公司战略思想和规划的研发费用预算。同时企业要制定相应的规章制度，保证研发活动部门严格按照研发费用预算的思想来推进各项研发工作，让研发人员的思想统一到公司的研发工作战略思想和规划上来。

3.2按照科学的研发费用预算编制流程编制预算

研发费用预算编制应由研发部门和财务部门共同参与制订，要体现研发部门的专业思想和意见，要以研发部门为主、财务部门为辅，这样才能真正做好企业研发费用预算编制工作。

3.3加强研发费用预算执行的管理力度

企业要设立专门的研发费用预算执行管理分析岗位。每月将各项预算费用的实际发生金额与预算金额进行比对，确定可接受的差异率，对实际发生金额与预算金额差异超出可接受差异率的费用，与各责任单位沟通，分析数据偏差的原因，形成研发费用预算执行分析报告并及时纠正因研发活动部门的主观因素造成的研发活动执行偏差。每月将研发活动实际成果与研发费用预算成果进行比对，审核研发活动实际进度与预算进度的差异，对研发活动实际进度落户于预算进度的项目，要求研发活动责任部门提交情况说明。

企业要制定严格的研发费用预算考核制度。对研发活动实际成果进度较预算提前、实际发生研发费用较预算降低的项目，给予一定的奖励，反之则给予一定的处罚。通过明确的研发费用预算执行考核制度，激励研发活动部门积极工作、主动节约成本。

每半年进行研发费用预算的年中预算调整。对于因时间原因或各种客观因素造成预算假设前提发生变化的，及时将调整后的研发费用预算报请预算管理委员会进行调整，以保证研发费用预算的可执行性和客观性。

3.4提高研发费用预算编制和预算管理中的信息化水平

采用先进的预算管理软件，与公司的ERP系统软件对接。通过预算管理软件，实现预算编制方式的信息化，提高预算编制的效率和准确率。预算的编制是预算管理的起点，然而，预算控制和激励才是预算管理的重点。ERP以信息技术为基础，对研发活动的方方面面进行管理，实现物流、资金流和信息流的协同，实现研发活动各环节的信息集成。信息流既包含对物流、资金流的真实描述，也包含对未来期间物流、资金流的预测和计划，而研发费用预算正是对未来企业物流、资金流的预测和计划。研发费用预算管理与ERP的结合，一方面可以借助信息技术对数据的快速传输和处理能力以及ERP系统能够实现数据集成和共享这两大特点，实现快速、准确地编制和调整研发费用预算；另一方面，在ERP系统中，预算信息与核算信息的集成，便于在研发活动开展的同时实现实时控制和多角度动态预算分析。

4 结语

在我国经济发展新常态的环境中，科技创新成为企业发展的必然方向，必要的研发活动能够为企业持续、健康发展提供源源不断的动力，因此做好研发活动的战略规划、提高研发活动的管理水平，成为企业能否保持科技创新，为企业不断推出创新产品的必然要求。根据本文的分析与探讨，可以使我国研发费用预算管理工作得到一定提高，使企业在进行研发活动时，有更高的工作效率，加强了企业在研发过程中各种资源的使用效率，促进企业更好地发展。

收稿日期：2016-05-08

企业研发管理制度 篇4

【摘要】21世纪，在全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，通信研发行业的快速发展,面临着知识经济所带来的前所未有的巨大挑战。除了采用先进的技术设备及必要发展资金外，强化人力资源管理和拥有“复合型、高素质、开创型”的人才,成为市场竞争中胜出的必要条件。那么如何完善人力资源管理和开发、提高人员素质已成为通信企业最迫切的问题。

【关键词】通信研发企业 人力资源管理 员工激励

1.通信行业企业人力资源管理分析

（1）人力资源构成的多重性。大多数通信研发企业的人力资源由以下三部分人员构成：实践工作经验比较丰富但学历相对较低的技术工人；缺乏实际工作经验但知识层次较高的高等院校毕业生；专业的管理人员和专家型高层工程技术人员。以上不同层次的人员各自拥有自身的特点和价值取向,对于自身价值的实现途径和需求也不尽相同。所以通信行业工程企业的人力资源系统具有一定的复杂性。

（2）许多企业存在这样的现象，当一个员工进入一个工作单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地接受工作，自然发展。很少考虑为员工进行职业生涯设计，不能真正做到量才使用。在管理上也大多采用物质激励为主，缺少人性化的管理，没有重视员工的情感、自尊与价值。2.通信研发企业人力资源管理所存在的主要问题

（1）对人力资源管理工作的重视程度不足。目前虽然大多数企业都已经充分认识到拥有优秀人才对于企业生存和发展的重要性，但一般只将如何引进人才作为重点，简单认为只要把企业急需的人才吸引进来就可高枕无忧了，而往往忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发工作，因此就出现了人才引进来了却难以留住、甚至于原有的人才也出现流失的局面。出现这种情况,客观原因固然很多，但关键的一点就是企业领导层缺乏对人力资源管理工作的足够重视。

（2）缺乏专业的人力资源管理团队。通信研发企业一般设有专门的人事劳资部门或综合部门，但新兴研发企业仍是借由传统管理观念所设的人力资源部，很多人事管理人员还只停留在整理人事档案、绩效年终评定等这些程序化、公式化的基础性工作上，大多数人未经过专门的人力资源管理学习，缺少专业知识。这样的团队必然不能适应现代企业对人力资源管理的高要求。因为现代企业间的竞争，虽然表面上看是人才的竞争，但究其根源，却是人力资源管理综合水平优劣的竞争，因此作为现代企业，必须拥有一个高素质、专业化的人力资源管理团队。

（3）大部分通信研发企业认为，技术研发人员只要把工作做好就行了，工作业绩是评价干部员工的唯一标准。企业人事制度、绩效考核也如同虚设，绩效管理考核重于技术研发，疏忽日常管理和行为准则，一味的认为技术好一切都好，技术大于一切。考核缺乏明确目标性，考核的目的性和方式单一，主要是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价。考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与员工的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

（4）通信研发企业具有一定的独特性，是紧随现代经济和科技的发展潮流的，成长迅速，工作中科技含量高，员工接受新事物快，彼此的竞争也尤为激烈，是拉动国民经济快速发展的“排头兵”。通信企业的知识更新较快，工作具有灵活、高效和挑战性，通信企业的员工大部分属于知识性人才。工作中对于环境、展示自我才华以及薪酬要求高，所以相对来说对企业忠诚度低。

3.如何提升现代通信研发企业人力资源管理

(1)高度重视企业人力资源管理工作，制定适合企业的科学系统的人力资源管理制度。

为了提升通信研发企业人力资源管理工作水平，使之在推动企业发展中发挥积极的作用，企业首先要加强对其重要性的认识，同时应在企业内部建立一套适合企业的科学、系统的人力资源管理制度。信息化企业时代，人力资源开发与管理制度和水平的竞争将成为未来企业竞争的焦点。作为现代通信研发企业，应当全面将企业人力资源的结构、组成、分布等信息进行收集和综合整理分析，对企业的人力资源进行详细分类，确定出待开发培养的以及急需引进的人才，并制定一套对企业人力资源的评估标准体系，使人力资源管理制度为企业甄选、培育和使用人才提供客观依据。应树立人力资源开发投入受益最大的理念。诺贝尔经济学奖得主海克曼认为，人力投资是中国企业最薄弱的环节。通信企业应该充分认识人力资本投资对企业长期发展的重要性，把最活跃的因素最大限度的激活。

（2）加强培养专业化的人力资源管理队伍,以更好地制定、贯彻人力资源管理制度。企业可以根据自身实际情况,选择对现有人事管理人员进行专业培训，或外部引进经验丰富的人力资源管理专业人员。只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。树立人力资源竞争国际化的理念。在经济全球化中，独有人才及其智能最难以控制流动。因此，在国际化竞争中，能想方设法吸引、留住人才的企业，才最具竞争实力。

（3）完善激励机制，建立以业绩、能力为导向的绩效考核制度、晋升制度与培养企业家制度。不可一味的以技术强大于一切为考核标准，所要更改考核内容中工作业绩、工作能力和工作态度的所占比重。鼓励有条件的企业对做出突出贡献的员工实行期权、股权激励，将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，使员工具有出资者和劳动者的双重权利和义务，增加员工对企业的关注。重视员工综合素质的提升，激发研发人员的创新积极性，不仅关系到企业科研工作的顺利发展和创新，还是企业能否可持续发展的基石。

（4）随着市场竞争和企业改革的不断深入，企业应在人员的录用、选拔和任用方面必须考虑到每个人的思想道德品质和综合素质。对公司的忠诚，对自己所从事工作的热情和兴趣也是通信研发企业选择人才的一个重要方面，因为只有当一个人真正喜爱自己的工作时，他才能够最大限度地发挥自己的全部才能，才能踏踏实实的完成工作任务，才能激发自身的创新意识和创新能力。人才请进来了，如何让人才发挥其自身的全部价值，做到人尽其才，物尽其用，这就需要企业采用适宜的激励手段和激励方法。

目前，通信研发企业主要采用提高薪资水平作为激励的手段,这虽然是一种有效而直接的方式，但随着社会的进步与发展，人们对自身价值的实现标准也不断改变，特别是对年轻一代的技术型人才，仅依靠物质激励手段已经难以满足他们的需求。因此应尝试从以下方面对员工进行激励。

美国管理学家马斯洛的需求层次理论提出：“当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。”企业应建立以“目标实现”为导向的激励机制，加强对员工精神方面的激励，可以根据实际需要采取“参与激励、关心激励、认同激励”等方式来调动员工的工作积极性。虽然市场经济条件下，具有较高水平的薪资待遇能够起到吸引和留住人才的作用，但仅仅如此则还缺少企业对员工的内在吸引力，员工对企业的忠诚度不高，一旦出现更高的待遇，则很可能会跳槽。因此在目前竞争激烈的市场环境下，人才激励方式的重点应转移到如何体现员工的自身价值上，建立“以提高员工的成就感、以目标实现为导向”的激励机制。让员工更多的参与到企业管理中来，使其产生强烈的归属感和责任感，从而最大程度的发挥自己的积极性。

通信研发企业还应借鉴国际上先进的激励模式,保证长期性的激励效果。企业要可持续的发展,必然需要相对稳定的人才队伍。因此必须建立起高效而长期的激励机制,国外有很多成熟的经验可供借鉴。例如部分欧美国家实施的“为员工设立长远福利计划”,企业除了政府规定必须为员工缴纳的各类保险和住房公积金外,还为员工办理了各种商业险,不少股份制企业还采用“股权奖励”等手段,使员工与企业的长期发展息息相关。目前,许多国内通信工程企业正在进行股份制改造,这也应该成为长期激励的一种重要手段。通信工程企业进行人力资源管理时通过加强对员工的长期性激励,刺激员工的长期行为,可以减少人才流失,稳定企业人才队伍。

因此在做人力管理工作中，就应切合企业实际情况，建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现，增强员工工作的主动性和积极性，充分调动员工的主人翁意识，从而提高对企业的忠诚度。

（5）贯彻以人为本的管理理念,加强员工培训和职业生涯设计。传统的管理理念中,对员工的管理主要是强调控制和服从。而通信研发企业由于全程全网工作概念、前后承接环环相扣、对工作质量要求较高等因素，在这方面表现的就更为突出，更加强调员工对组织的服从性，而往往忽略了对员工的引导性。因此要提升企业的人力资源管理水平,应当以“人”为中心,建立起管理者和员工的双向沟通机制,把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本所在。现代企业还应通过员工培训,为员工进行个人职业生涯设计的方式来实现“以人为本”的管理理念。通信网络与研发技术日新月异,广大通信研发企业需要更多与发展要求相适应的专业人才。通过加强现有员工培训,在提升员工素质与工作水平的同时,也提高了企业的凝聚力和竞争力。结语

对现代通信研发企业而言,若想实现稳定的可持续发展,不仅要重视提升企业财力、物力等传统方面的竞争力,更要不断提升企业人才方面的竞争力,所以必须大力加强人力资源管理工作。关注研发人员的认同度和凝聚力，重视研发人员综合素质的提升，激发研发人员的创新积极性。目前虽然大多数通信工程企业在人力资源管理方面还存在着诸多不足,但通过制定科学合理的制度,实施有效的激励手段,就能够吸引人才、用好人才，使企业在发展水平上保持一定的竞争实力，以促进公司整体战略的健康实施。

参考文献

企业研发管理制度 篇5

第一条 为进一步加强我省高新技术企业研究开发中心（以下简称“中心”）的建设和管理，充分发挥其在科技成果转化和高新技术产业发展中的作用，加速我省创新体系建设，促进我省经济结构的战略性调整和产业结构的优化升级，根据我省经济社会发展的需要，特制定本办法。

第二条 本办法所称中心，是指设在企业内部相对独立的省级研究开发机构，是企业技术创新体系的核心，是企业技术进步和技术创新的主要技术依托，是我省科技创新体系的重要组成部分。

第三条 中心主要依托具有一定规模和研究开发实力的高新技术企业组建，优先支持电子信息、生物与新医药技术、航空航天技术、新材料技术、高技术服务业、新能源与节能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业等高新技术领域内的企业，适当支持其它领域中在全国行业内领先企业所建的高水平研究开发中心。

鼓励企业和高校、科研院所等科研机构及其它相关企业联合组建中心。

第四条 中心的宗旨和任务

（一）加速科技成果向现实生产力转化，促进高新技术产业化；

（二）针对我省主导产业和支柱产业中的重大技术、关键技术、共性技术和核心技术，开展科技攻关和产业化研究开发；

（三）以增强企业竞争能力为核心，以形成有自主知识产权的主导产品为目标，不断研究开发出有市场前景和竞争力的新技术、新工艺、新产品；

（四）对我省区域经济和相关行业发挥辐射带动作用；

（五）成为培养高水平科研人员、工程技术人员和科技管理人员的基地。

第五条 省科技厅统一归口管理中心，其主要职责：

（一）负责制定我省中心发展总体规划；

（二）负责制定我省中心建设工作计划和编制补助经费预算；

（三）负责中心的申报受理、方案论证和立项批复；

（四）对中心进行评估和管理；

（五）其它有关事项。第六条 依托单位指组建中心的高新技术企业，其主要职责是：

（一）负责对中心的领导，组织实施中心建设计划规定的各项工作；

（二）负责提供中心建设和运行所必要的资金、物资、人才；

（三）负责监督中心的资产及经费使用。

第二章 申报和立项

第七条 申请立项的依托单位应同时具备以下条件：

（一）在我省注册一年以上，具有独立法人资格的高新技术企业；

（二）近三年内通过自主研发、受让、受赠、并购等方式，或通过5年以上的独占许可方式，在其申报领域拥有自主知识产权；

（三）拥有1项以上发明专利或4项以上实用新型专利、软件著作权、集成电路布图设计专有权、植物新品种等核心自主知识产权；

（四）已经批准建立市级高新技术企业研发中心；

（五）上一研究开发费用总额占销售收入总额的比例符合如下要求：

1．销售收入小于5000万元的，不低于6%；

2．销售收入在5000万元至20000万元的，不低于4%；

3．销售收入在20000万元以上的，不低于3%或1000万元。

（六）近三年内累计科技成果转化9项以上；

（七）有独立的研发机构，研发机构专职工作人员不少于15人（软件类企业30人），具有本科以上学历或中级以上职称的工程技术人员不低于研发机构职工总数的60%；

（八）能保证中心建设、发展过程中所需资金的落实，并具备科研开发、成果转化和高新技术产业化的实验、试验条件及基础设施。科研用房500平方米以上，科研资产总额500万元以上（软件类企业100万元以上）；

（九）建立完整规范的技术创新管理体制，各项规章制度明确；

（十）近三年无环境污染事故及知识产权违法行为。

第八条 中心申请材料：

（一）浙江省高新技术企业研究开发中心建设申请书

（二）浙江省高新技术企业研究开发中心建设可行性研究报告

（三）依托单位相关证照

（四）依托单位及中心状况的证明材料

（五）其它材料

以上材料一式3份，并附电子文档，报依托单位所在市科技局审核。

第九条 省科技厅按照“择优支持、布局合理、公平公正”的原则，自行或委托市科技局组织专家对申报单位的申请进行可行性论证与考察。

第十条 可行性论证与考察的主要内容包括：

（一）审查申报材料的完整性、真实性和规范性；

（二）中心建设是否符合我省的产业政策和重点支持的技术领域；

（三）依托单位是否具有中心立项的基本条件；

（四）中心技术领域的发展方向、目标和任务是否明确可行；

（五）中心的管理体系是否完善、运行机制是否有利于中心的发展；

（六）依托单位财务状况能否保证中心顺利运行。

第十一条 对已通过可行性论证的，由省科技厅择优批复建设。批复建设的中心名称应规范使用，采用“依托单位字号+核心研发方向+省级高新技术企业研究开发中心”的形式。

第十二条 科技厅优先批复以下依托单位申请建设的中心：

（一）主持制定国家、行业标准或主持、参与制订国际标准的；

（二）与其它企业、高校或科研机构联合组建的。

联合组建的中心必须有联合组建协议书，明确主要依托单位，以及各个组建单位在中心组建与运行中的权利与义务。

第三章 运行管理

第十三条 中心依托单位应根据省科技厅的批复，开展有关业务活动。第十四条 中心实行主任负责制。

第十五条 中心应制定研究、开发，成果转化和产业化的工作计划。

第十六条 中心实行开放、流动机制。积极开展多种形式的国际、国内合作与交流。

第十七条 中心每年年底应向省科技厅上报工作总结，工作总结应当包括以下内容：

（一）中心基本情况；

（二）本规定第七条所列条件对照分析；

（三）中心发展规划及本执行情况；

（四）中心存在问题及拟解决方案；

（五）中心今后发展思路及打算；

（六）其它需要说明的情况。

第十八条 中心或其依托单位发生变更的，应当在变更发生后6个月内提出申请，并分情况办理相关手续：仅变更名称、地址等非实质性情况的，经市科技局审核后，报省科技厅备案；发生以下变更的，由依托单位提出书面报告，经市科技局按第十条进行论证后，报省科技厅审核。

（一）中心需要变更研究开发方向或进行重组的；

（二）依托单位经营业务、生产技术活动等发生重大变化（如并购、重组、转业等）的；

（三）中心不再依托原单位的；

（四）其它发生实质性情况变更的。

第十九条 中心经费实行单独或相对独立核算。

中心建设经费以依托单位为主，所在市、县（市、区）科技局可根据中心建设的需要予以适当补助。省科技厅根据中心运行情况，以奖代补，择优支持。鼓励实行多元化的投资机制。

第二十条 省科技厅奖励补助的建设经费用于中心的工程技术研究开发、试验所必需的仪器、设备购置。

中心建设补助经费应严格按要求专款专用，依托单位不得以任何形式截留、挪用和挤占。

第二十一条 省科技厅按照“公平、公正、科学、客观”的原则，自行组织或委托中介机构，对运行两年以上的中心定期进行评估，运行时间不到两年的中心可自愿参加评估。评估实施办法另行制定。

评估结果将作为省科技厅实施后续支持及组建高新技术研究院的主要依据。

第四章 罚则

第二十二条 在省科技厅批准建设之前，以中心名义进行宣传或有其它冒充中心行为的，永久取消其自行或联合申报中心的资格。

第二十三条 有下述情况之一的，撤销中心立项、取消其资格并追回已拨的部分或全部补助经费。

（一）在申请认定、评估过程中提供虚假信息或材料的；

（二）有环境违法事故的；

（三）有知识产权违法行为的；

（四）不参加评估或连续两次评估不合格的；

（五）无正当理由不进行变更事项申请的；

（六）其它违反本规定行为或无法正常开展工作的。

对取消资格的中心，省科技厅在3年内不再受理依托单位的认定申请。

第五章 附则

第二十四条 本办法自公告之日起实行，原《浙江省高新技术企业研究开发中心管理办法》（试行）停止执行。

企业研发管理制度 篇6

－－如何让技术转化为知识产权培训

培训收益

伴随全球经济衰退及金融危机，企业唯有依靠自主创新、技术进步及知识产权才能持续发展，而知识产权则为其中的核心问题。许多企业和研究机构对知识产权的国际国内规则、知识产权运营和司法审判动态尚缺乏了解，一些辛苦创造的自主知识产权无法得到保护，尤其表现为不能对自主知识产权进行最大化的挖掘和利用。

通过本次培训，您将获得如下收获：

1、国家在知识产权管理方面的最新动态及走势

2、国家知识产权局在专利审查方面的发展动态，以及对专利审批的影响

3、如何快速通过专利审查从而取得专利权，如何获得费用减免

4、专利申请的注意事项及技巧

5、如何帮助企业预防和应对专利法律纠纷

6、如何挖掘专利，即如何让一项技术变成多个专利

7、如何建立企业的知识产权管理制度

8、企业专利负责人应具备哪些技能及如何开展工作

【主办单位】中国电子标准协会

【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司

【培训对象】企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、技术研发和研发管理人员、法务人员

讲师资质

韩晓刚：国家知识产权局

国家知识产权局原机械发明审查部负责人，现任国家知识产权局法律部负责人，长期从事、领导专利审查工作，从事专利审查20余年。

杨安进：资深知识产权律师及专利代理人

1993年毕业于华中理工大学应用电子技术专业，获学士学位。1998年毕业于中国人民大学法学院，获硕士学位。1998年开始专职从事知识产权法律事务。具有律师、商标代理人、专利代理人资格，专门从事知识产权事务超过15年。担任国家知识产权战略课题评审专家，中国国际经济贸易仲裁委员会网上争议解决中心暨域名争议解决中心专家，北京市人大常委会首批立法咨询专家，北京市律师协会科技法律专业委员会主任。2005年被授予北京市“优秀律师”称号。主要从业领域：计算机软件和互联网、专利、商标、著作权、不正当竞争和商业秘密

为Google、联想、CCTV、汉王科技、雅虎中国、中国国际航空公司、DHL、方正集团、神州数码、中钢集团、中国化工集团等国内外大型企业提供知识产权诉讼和非诉知识产权法律服务。

主要著作有：《企业专利法律业务中的有关问题》、《国际特许指南》（与他人合译）、《作品与数字化的有关法律问题》、《与印刷电路板有关的知识产权问题》、《如何在现在法律制度框架下保护计算机软件设计思想》、《网络域名：终结泡沫，回归本色》、《我国专利制度对民事诉讼制度的借鉴意义》、《互联

网关键词搜索中的权利纠纷和服务商责任问题》、《互联网技术措施的合法性问题探讨》、《中国的数字化音乐网络传播：不仅仅是法律问题》、《著作权—战略 管理 诉讼》等。

课程内容

韩晓刚老师主要讲课内容：

一、国家在知识产权方面的新政策和新趋势

二、国家知识产权局专利授权主要考虑的因素

三、如何努力使专利获得授权，避免专利申请被驳回

四、专利申请的进程加快及费用减免

杨安进律师的主要讲课内容：

一、如何在产品正式投入研发前利用好知识产权

l 产品研发前的在先技术检索和使用

l 在先技术论证和分析的方式及对研发项目管理的影响评估

l 在先技术的使用策略

n 在先技术的使用技巧

n 解决在先技术所形成的知识产权障碍

n 必要的技术贸易和评估

n 研发前的知识产权报告如何撰写

二、如何保护研发成果---知识产权管理

1.研发成果的知识产权保护模式选择

2.知识产权的申请和取得

3.中间性成果的知识产权保护

4.知识产权监视

5.合作（委托）研发中的知识产权管理

6.研发成果的知识产权信息共享

案例：某企业研发成果在知识产权管理上的经验教训

三、企业如何对不属于自己的知识产权进行合理规避和使用

1.知识产权合法规避模式

2.知识产权合理使用模式

3.知识产权反规避措施

4.产品研发的知识产权纠纷防范和处理

案例：某企业生产研发中的知识产权规避及合理使用

四、如何防止企业技术机密泄漏及泄漏后的补救措施

1.企业技术秘密常见类型

2.企业技术秘密保护措施

n 法律措施

n 物理措施

n 救济措施

3.技术秘密的风险及防范

4.防止侵犯他人技术秘密

5.技术秘密泄漏后的防止损失扩大

6.企业技术秘密纠纷预防及应对

案例：某大型互联网企业的商业秘密管理及与员工的商业秘密纠纷

五、如何促进知识产权利益最大化及产业化

1.知识产权产业化的主要方式

n 常见的充分利用方式

n 企业针对不同方式的选择

2.如何促进知识产权利益最大化

n 应对竞争对手的知识产权产业化

n 如何防范和应对他人对知识产权的滥用

案例1：某大型研究机构的知识产权产业化失败的教训 案例2：某企业的知识产权产业化经验和教训

六、如何进行专利申请和专利“挖掘”

1.常规专利申请利弊分析

n 常规申请的通常流程

n 常规申请的弊端

n 实例

2.专利挖掘的意义

n 专利挖掘的含义

n 专利挖掘的目标和价值

n 专利挖掘的流程

n 实例

3.专利挖掘对企业知识产权管理的要求

n 技术研发人员、法律顾问和专利代理人

n 在先技术检索、分析和监控

n 申请方案的选择确定

n 专利和知识产权内部管理体系建设

n 专项培训

n 实例

七、专利挖掘时，如何让一项技术变成多个专利

1.专利挖掘的类型

n 顺向设计（自主研发）

1)资金控制

2)时限监控

2.常见国（地区）专利申请简介

n 欧洲地区专利申请

n 欧亚地区专利申请

n 美国专利申请

n 日本专利申请

n 韩国专利申请

n 其他常见国家专利申请

八、如何预防知识产权相关的人力资源纠纷

1.竞业禁止制度及其实施

n 竞业禁止制度的内容

n 竞业禁止的范围

n 限制措施

n 期限

n 逆向设计（反向工程）

n 专题改善（质量改进）

n 功能扩展（范围延伸）

2.专利挖掘素材

n 专利挖掘需要哪些素材

n 专利挖掘素材收集

n 专利挖掘素材选择和利用

3.专利挖掘配套事务

n 现有技术分析-专利检索

n 目标产品分解比对

n 专利布局

4.专利挖掘相关文件的撰写

n 技术交底书

n 其他申请信息

n 不授予专利权的主题

九、专利国际申请注意事项

1.国际申请概述

n 国际申请的概念与特点

n PCT与巴黎公约

n 国家专利与地区专利的概念

n 优先权的概念

2.PCT国际申请

n 国际阶段与国家阶段

n 国际阶段申请流程

1)技术方案的确定

2)提交语言的确定

n 后续措施

案例：某企业与员工的竞业禁止纠纷

3.知识产权劳动纠纷防范和处理

n 权利归属纠纷

n 商业秘密纠纷

n 竞业禁止纠纷

n 如何应对成建制的集体离职

n 其他相关纠纷

探讨整车制造企业研发预算管理 篇7

在经济全球化浪潮下, 整车制造企业要想获得长久的竞争优势, 提高核心竞争力, 关键在于技术创新。中国汽车自主品牌起步较晚, 研发积累相对薄弱, 这在一定程度上制约了品牌形象的提升。品牌力包括多方面内容, 但核心支撑还是在于产品品质, 这与车企在研发创新上的重视程度不无关系。而研发创新意味着大额资金的投入, 更多资源的占用, 由于研发过程会受到许多不确定因素的影响, 因而具有很大的风险性。随着全球化竞争的不断加剧, 加强研发项目成本控制、优化研发过程中的预算管控、提高企业抵御研发风险的能力, 对于提升整车制造企业的研发质量、技术创新能力具有重要的现实意义。

二、整车制造企业加强研发预算管理的重要性

研发活动是一种动态作业, 纵向延伸至企业发展的各个不同时期, 横向跨越企业内部不同的业务单元或部门, 具有周期长、投入大、风险性高、专业性强、不确定性多等特点。而研发预算管理则是一种以市场为导向的战略控制手段, 它通过评估企业所处战略环境中与顾客偏好相关的不确定性, 合理配置企业的有限资源, 从而提高资金使用效率, 降低研发风险, 为研发决策提供依据。整车研发预算主要通过收集研发车型项目资料、编制研发项目总预算和分解年度或阶段性预算、进行研发项目预算控制以及预算分析评价等手段对整车研发项目相关活动进行管理, 为企业从事的研发活动提供有力的管控和支持。通过加强研发预算管理实现对企业管理控制系统的整合, 可以促使企业管理者从企业价值最大化的角度出发来进行研发决策和管理决策, 最终实现企业战略目标。

企业通常设立专门的研究机构开展整车研发活动, 研发环节包括市场研究、造型设计、工程开发、工程样车、试制试验、整车认证、公告认证、运营管理及供应商设计开发等, 研发预算管理体系据此创建工作分解结构WBS (Work Breakdown Structure) , 将项目的研发总预算逐级分解到各WBS节点。研发部门要与采购、销售等部门充分沟通, 以合理确定整车配置及目标成本, 并通过市场调研了解对标企业的生产能力和关键指标, 衡量判断自身的成本控制能力。

三、整车制造企业研发预算管理中存在的问题

(一) 缺乏有效的预算管理机制

研发预算管理是一项系统工程, 它涉及企业研发活动的各个方面。然而在实际管理过程中, 研发预算编制的牵头部门和完成部门往往都成了财务管理部门, 一些企业的管理者认为全面预算只是财务部门的事情, 需要资料时财务部门只能主动去找相关职能部门要, 而一些职能部门只是消极应付, 甚至产生抵触情绪, 导致沟通缺乏, 流程不畅。同时, 由于财务人员工作的局限性, 无法评估各项预算假设的前提是否得到了充分论证, 预算编制很难考虑周全, 研发过程中管理者往往按照自己的价值观念和喜好进行预算调整, 企业缺乏必要的预算编制和执行监管机制。

(二) 缺少合理评估研发成本的方法

确定整车研发项目的成本是研发预算管理的关键。我国整车研发预算管理尚处在初级阶段, 自主品牌搞研发刚起步, 项目成本数据积累欠缺, 各车企研发管理水平的不同和关键技术的差异, 使得行业内项目成本借鉴性还不高。由于缺乏完善可行的成本数据作为参考, 一些企业在确定研发成本时, 往往随意性较大, 资金充裕的企业可能会采取较为宽松的预算政策来确定研发成本, 但这样难免会造成研发浪费;资金紧张的企业虽重视对研发成本的控制, 谨慎编制预算, 但由于缺乏对研发战略的总体把控和研发成本控制经验, 预算控制过程中进行频繁的预算调整, “拆东墙, 补西墙”的现象屡见不鲜, 导致预算编制和控制的效力大打折扣。

(三) 预算控制无法合理满足研发进度要求

整车开发过程一般按照8个阀点控制, 从G8至G1依次为:项目启动、方案批准、项目批准、工程发布、产品和工艺验证、预试生产、试生产和正式投产, 预算编制一般在G8阀开启前确认, 每个阀点规定了一级交付物和交付标准, 要通过节点评审的方式保证整车开发满足该节点对进度、质量、成本和费用的管控目标, 并对风险加以控制;相比于技术层面的研发控制, 研发预算并没有按各节点进行评估, 以测试其合理性, 甚至有些研发预算一旦编制完成, 在项目整个生命周期中不再调整, 缺乏弹性。当研发活动的外部条件发生变化时, 预算管理部门无法迅速做出适度反应, 将使得预算管理的控制机制失效。

四、对策和建议

(一) 建立以企业战略和研发目标为导向的研发预算管理机制

企业战略和研发目标是研发预算管控的基本依据。研发预算管理是对战略目标的程序化和可度量化, 是对战略计划的具体落实。建立研发预算管理组织体系是研发预算运行的基础条件和基础环境[], 企业需根据整车开发流程梳理研发预算流程, 建立以企业战略和研发目标为导向的研发预算管理机制, 选择适宜的预算编制和控制方法。

整车研发预算的管理组织体系由决策机构、组织机构、执行机构等组成。最高决策机构是董事会, 组织机构是全面预算管理委员会及其下属的研发预算管理办公室, 常设机构是研发财务部, 代表企业行使对研发部门的财务管理职能。需要编制产品研发预算的汽车研究院、动力总成公司等研发机构是研发预算的执行机构, 他们和财务、规划、采购及项目管理部门等共同构成整车研发预算管理组织体系。预算编制由各部门配合完成, 并以汽车研究院、动力总成公司为编制主体, 项目管理部门和财务部为审核部门, 其他部门将涉及研发的预算提报给编制主体, 统一纳入到研发预算中去。

整车研发预算管理流程需涵盖项目从G8至G1阀的所有直接和间接研发成本的评估, 预算执行与调整、控制与分析、检查与考核等环节。直接研发成本即研发项目的直接支出, 对其进行成本评估要综合分析研发目标、项目平台、研发产品成本数据库、标杆车成本。间接研发成本是指研发机构的日常运营费用, 包括研发机构发生的人力成本、差旅、办公费等, 可以采用固定预算和弹性预算相结合的方法, 按照企业年度经营目标和研发进度计划, 参照历史预算执行率分年度进行编制。

(二) 建立研发项目成本数据库, 为合理评估研发成本提供条件

整车研发活动是对即将开发的新车型或现有车型升级换代所进行的探索性、创新性研究, 具有一定的不确定性。根据车型平台的不同, 投资周期在数月到3-5年不等, 投资额也从几百万到上亿元变化, 而这些投入70%80%发生在研发阶段。[]企业要节约成本, 就必须控制研发成本。研发成本控制包括两部分:合理评估研发成本和控制不必要的开支。建立研发项目成本数据库并对数据进行提炼优化, 可以为研发管控提供有效数据支撑, 为合理评估研发成本奠定基础。首先, 选取一个已研发完成的基型车项目, 从不同维度, 对各类业务数据标准化, 分析得出全新车型的研发费用标准;其次, 以基型车项目为基准, 根据上车身、下车身、动力总成三个维度的变动情况, 对项目进行等级分类并设置开发系数, 进而对大中改车型和商改的开发费用进行标准化, 从而初步建立整车研发成本数据库;最后, 在新上研发项目中进行验证和指标修正, 逐步建立研发成本数据库。

整车研发成本管理要和研发成果收益相结合, 提高资金的使用效率。如全新产品在研发初期, 需要大量的资源投入, 但其收益基本全无;新车型产品投入市场后, 随着销量的变化企业开始有收益, 企业进入一个发展上升期;根据市场反馈, 企业对现有产品进行技术改进和平台拓展, 开发出大中改款、商改车型等, 这些改款车型由于沿用了原车型的部分关键技术、采购方案、模检夹具等, 开发成本相比全新开发车型大幅下降, 但研发产品由于迎合了市场口味, 反而带来了销量的大幅增长, 企业进入成熟期, 将迎来收益的稳定增长;随着新技术的更新换代, 企业淘汰旧项目开发新项目, 研发投入转移到新项目中去, 在产品的退出期, 研发预算管理要做好项目总结和数据分析。

(三) 实施动态化研发预算管理, 加强研发风险控制

整车研发企业预算管理应按照整车开发流程分阀点进行预算释放, 识别不同阶段的研发风险, 实施有针对性的预算管控, 具体包括以下几点:

1、按照整车开发流程, 选取项目启动、项目批准、产品和工艺验证以及正式投产四个关键阀点作为预算分解的纵向控制点, 以WBS结构作为横向控制点, 将研发项目总预算进行“棋盘式”划分, 按照研发进度释放相应节点前的预算额度, 并按照WBS结构进行分解。

2、在不突破项目总预算的前提下, 对关键阀点留有5%10%的调整额度, 以适应研发计划或技术方案的变更对预算的临时需求。

3、充分识别并有效应对不同研发阶段的研发风险:G8阀之前是预研阶段, 主要面临的是决策风险, 解决措施是进行充分的市场调研、完成预研报告、确认可研技术方案, 确定项目研发成本等;G7~G4阀是工程开发阶段, 主要面临技术、市场和质量风险, 应评估研发项目成功率, 考虑项目可行性, 适时中止某些项目或活动, 降低风险成本, 加强质量控制, 完善质量检查和保证程序, 采取必要的质量补救措施;G3~G1阀是研发收尾阶段, 主要面临的是生产风险, 整车研发项目经历了一个完整的研发周期, 即将投放市场, 需要调试整车厂的生产设备, 验证全工装和工艺条件下批量提供的零部件质量、验证批量生产的能力。

五、结论

综上所述, 整车制造企业研发预算管理是以企业的战略目标为基础的全面预算管理, 它是公司研发战略执行的有效保障工具, 也是企业对有限资源进行合理配置的一种手段。目前, 我国整车制造企业要真正树立起自己的品牌、掌握先进的汽车技术仍需加大研发投入, 企业要建立适宜的研发预算管理机制, 科学评估研发成本, 在整个研发周期内实施动态预算管控。研发预算管理不仅是财务部门的工作, 而且是包括了所有研发参与者的全面预算, 在汽车产业全球化趋势的局面下, 提高整车制造业研发预算管理水平, 对于我国汽车自主品牌在国际市场上打响品牌、抢占市场、赢得声誉, 无疑具有重要的意义。

摘要：研发预算管理是一项复杂的系统工程, 本文分析了整车制造企业研发预算管理的特点, 说明研发预算管理对于实现企业战略的重要性, 并针对车企研发预算管理中存在的问题, 提出具体的建议及对策, 以期达到改善研发预算管理的目的。

关键词：整车制造,研发预算,问题,对策

参考文献

[1]迟国华、刘草、刘也.制造业企业研发预算管理体系的构建[J].科学决策, 2012, (01) :15-26.

[2]王孝标、富军、蔡伟坚.矩阵型管理模式下的整车预算归集及其组织体制[J].科技资讯, 2013, (05) :179-183

[3]孙九祥.探讨制造企业研发预算管理[J].中国乡镇企业会计, 2013, (11) :73-74

中小型IT企业研发管理研究 篇8

摘要：近年来，随着中国信息技术产业的迅猛发展，国内IT企业的数量也随之增多，其中大部分为中小型规模IT企业。这类企业的核心竞争力一般在于产品创新，研发在企业中占据了非常重要的地位。目前中小IT企业的研发管理存在人员发展、技术积累、技术管理、流程建设、人员激励等多种问题，本文将从这些方面对于研发管理的改进，提出分析和建设性对策。

关键词：中小型IT企业导师制双通道发展技术管理知识库

0引言

近年来，随着中国信息技术产业的迅猛发展，国内IT企业的数量也随之增多，其中大部分为中小型规模IT企业。这类企业的核心竞争力一般在于产品创新，研发在企业中占据了非常重要的地位。目前大多数的中小IT企业都缺乏规范的管理，一般靠创办人或发起人的个人魅力或者主观判断进行管理，在进行产品研发和创新的过程中。忽略了研发管理的重要性，导致人员流失、认同度低、技术流失等诸多问题。

1中小IT企业研发管理现状分析

目前的中小型IT由于其规模、资金、竞争环境等多种因素的限制，存在着诸多问题，首先对于这些问题进行一个清醒的认识，才能够对症下药，根治问题，具体分析如下，

1.1研发人员流动性大中小型IT企业一般集中在北上广深等经济和科技较发达地区，这些区域业界平均工资较高，对于大多数的研发人员都是一种物质上的诱惑。如果研发人员对于企业不认同的话，很容易导致研发人员的跳槽和离职，这是一个普遍现象。频繁的研发人员离职，对于开发周期大、技术要求高的IT企业有很大的负面影响，一则影响产品进度，二则容易造成技术的流失。对于研发型企业来讲，最重要的工作就是应该留住企业的优秀人才，才可以持续发展。导致人员流失的原因，福利待遇是一个因素，其实还有一些非物质的因素在其中，例如工作内容不满意、工作得不到认可、企业缺乏文化等多种潜在因素造成。如果能够在研发管理过程中注意这些因素，即使是小企业也可以留住人才。

1.2研发人员缺乏职业生涯规划中小企业一般缺乏职业生涯规划和合理的职业发展通道，一般是普通的作坊式管理，无法让研发人员真正融入企业。研发人员在工作一段时间后，激情褪去后，看不到自己在企业中发展的未来通道，没有上升空间，便会失去对企业的信任和依赖，重新寻找新的工作方向或者失去了工作的积极性。

1.3企业文化缺失很多中小型企业几乎没有企业文化，公司缺乏长期愿景和目标，为了短期利益可以牺牲一切。缺乏核心价值观，导致企业没有凝聚力，员工在企业中只是劳动换工资方式的工作，在企业中没有拼搏的方向，没有团队合作的精神，使得公司没有向心力，员工没有归属感。精神层面的享受在企业中几乎不存在，这样的企业没有文化，自然容易导致人员流失。

1.4技术流失严重对于中小企业来讲，在技术实力上已经输于大型企业。如果在技术储备和技术管理上不加重视的话，更将落后于业界。中小型IT企业在做产品和项目时，经常是边做边学，在过程中会遇到很多问题，这些问题在后续的产品项目开发中仍将继续碰到。如果不进行合理的储备和收集的话，由于人员的更换和时间的流逝，导致以前的技术无法在后继产品项目上应用，直接增加了产品开发成本，重复劳动，大大降低了工作效率。或者由于之前的产品模块在设计时，可复用水平低，后续无法复制，也是一种变相的浪费和损失。

1.5没有科学的激励机制中小企业中劳动换工资的现象非常严重，很多员工来公司工作就是来赚钱的，做一天和尚撞一天钟，对企业没有认同感。企业也没有合理的激励制度，导致人员没有责任心、开发进度经常延期、谁都不敢做决定。在企业领导者的层面上，必须有个长远的考虑，并制定长远的激励制度。既不能让员工为了得到奖金而工作，也不能让大家有得不到激励而放弃的心态。对于员工的工作、活动、业绩、成果，进行多方面的认可和刺激，才能达到企业和员工的双赢。

1.6缺乏灵活、可靠的研发流程一些中小企业没有科学并且灵活的研发流程，完全作坊式工艺，想到哪里就做到哪里。不遵从软件工程的原理，需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、试用、实施等阶段都没有规范的流程，导致工作重复劳动多，效率低下，进度延迟等问题。在流程和规范的设计上，经常会犯左倾或右倾的错误。要么就是一定要照搬照用大企业的复杂流程，套用在中小型企业中，产生了较大的流程成本、时间成本、人力成本，也会导致进度延迟，效率较低的问题。只有适合的流程，才是最佳流程。企业必须把握好这个度。

1.7培训体系不完整很多企业缺乏培训，导致新人对于产品、研发一无所知或一知半解，无法快速高效的开发产品。统一缺乏培训，也会使员工感到无法学习到新知识，导致人员流失。

2研发管理改进策略

针对目前中小型IT企业研发管理过程中，遇到的问题和存在的现状，提出以下改进对策。

2.1双通道发展中小IT企业为了人才的长期留用和发展，必须给出比较明确的职业发展通道，这样研发人才才会有奔头，有发展目标和个人规划，同时把企业的的长期目标和个人的长期目标结合起来。对于IT企业的研发来讲，存在“技术路线”和“管理路线”的双通道发展，专业分工细化，不同风格的人做不同的事情，满足的大部分研发人员的需要。“技术路线”就是以技术、研发为主线而设置的职业通道，可以分为助理软件工程师、软件工程师、高级工程师、资深工程师、技术专家、首席技术专家等级别，不同的级别对应公司给予不同的待遇和福利。“管理路线”就是以项目管理为主线而设置的职业通道，面对项耳经理岗位，可以分为初级项目经理、项目经理、高级项目经理、项目总监、产品线总监、产品总监等多个级别，不同的级别对应公司给予不同的待遇和福利。通过这样的划分，使得在研发中最常见的两条发展路线都被涵盖，研发人员根据自己的情况和意愿向不同的路线进行发展和演进。既符合公司长期需要，又符合个人的长期发展需要。形成一个双赢的态势，中小企业一定会在人员路线上有个健康的成长。

2.2导师制在企业人力资源管理发展进程中发现，企业的员工在组织中越来越关注自身成长与发展的机会，并希望管理者成为可以帮助其发展职业生涯的教练与导师。因此，一个更有生命力的企业，人力资源策略势必从对员工进行单一培训发展为帮助员工进行职业生涯规划与管理。企业导师制正是符合这一发展趋势的整体的人力资源综合性解决方案。导师制可以分为新员工导师制和全员导师制，指导的范围不同。导师制度是培养新人的重要手段，它依据组织、职位的要求对员工进行业务技能、综合素质等的培养，通过以老带新的方式来进行培养。即每个员工到公司后，通过给他指定一名老员工作为导师，帮助新员工尽快融入公司文化氛围，熟悉工作环境和流程，顺利进入角色，胜任工作要求。导师制度不仅对新员工来说受益匪浅，对于导师来说也是一个锻炼、提升的机会，通过辅导新人，提

升自己的管理能力，为公司培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。

2.3研发规范建立根据软件工程的原理，切合公司实际情况，选择不同的研发规范模式，现在国际流行的瀑布模型、快速原型化模型、敏捷开发模型等。一般产品、项目研发采用瀑布模型的比较多，从预研、立项、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、试用、发布、改进等一系列重要环节组成。从局部来看，该模型在前期设计阶段花了较多的时间，但是从整体来看，往往节省了大量的重复劳动和提高了产品开发的效率。抛弃作坊式的研发模式，需要公司、企业的决心。只有规范化研发流程，才有可能在单位时间内提高生产率，才有可能使IT企业长期有效健康的发展。

2.4科学有效的激励手段中小IT企业的激励手段的设计需要认真对待，对于员工做到长期激励和短期激励相结合的方式。针对员工的模块级、功能级、产品级贡献和突出表现，可以立即使用短期激励的方式进行刺激和表彰，以鼓励员工有进一步优秀表现。短期激励一般以项目奖金、放假、旅游、通报表扬等方式进行。针对员工长期投入工作、持续产品开发优秀、中长期的突出业绩表现的，可以使用长期激励的方式，因为这样的员工往往是企业发展最需要的人才，他们认可公司、与公司有共同的发展目标。长期激励一般以年终奖、年薪、股票、期权、职位等方式进行。

2.5鼓励创新中小型IT企业提高竞争力和生存的重要因素在于创新，只有创新才能让中小型IT在竞争的大潮中立于不败之地，有自己生存的空间。在这样的企业中创新和创新效率是一个非常重要的话题，一个好的创新可以让企业有质的变化。所以鼓励创新，也是企业应该相当关注的。企业内部研发员工往往就是该行业的专家，研发人员的创新必须值得鼓励和激励。企业可以通过一定的物质和精神激励的手段，对于员工创新进行鼓励，一般以奖金、表彰、专利、职位等方式进行。

2.6技术交流会模式中小IT企业的研发文化建设和技术积累都比较重要，定期举办技术交流会是一种非常行之有效的手段。技术交流会的内容可以是新技术讲解、模块分析、技术工具讲座、国际流行产品介绍、产品交流等多种方式，通过这个交流会形式，加强了研发人员之间的互动，互相取长补短，同时可以增加整个团队的凝聚力和向心力，使得研发人员更加崇尚技术、尊重知识。而作为企业的管理者可以通过这个手段宣传企业文化，与研发人员增加交流和互信，同时把技术交流的内容记录下来，为企业积累了技术成果。

2.7知识库建立建立知识库是中小IT企业快速发展，追赶甚至超越大型企业的一个重要手段。在研发过程中，会出现很多关键技术点、成败案例、复用模块、技术文档、网络搜索结果、技术总结、源代码等等技术成果，通过对于这些技术成果进行总结、收集、保存，并建立相应索引，供后续开发使用，将大大提高工作效率。而且对于新员工的培训培养有很好的帮助，同时避免了大量的重复劳动。公司企业也应该对于提供知识库和有效利用知识库的研发人员进行奖励。另外一个角度，也激励了为企业积极贡献的研发人员。

2.8科学的薪酬体系设计薪酬体系的设计必须科学、合理、明确，对于不同职位的研发人员给出不同的薪酬待遇体系，要做到有章可查，不能存在模糊性和不确切性。管理者要根据员工的能力和业绩进行考核和综合评估薪酬，不能随意确定薪资标准。对于研发人员的薪酬设计，可以和双通道的职位体系进行挂钩。在薪酬设计上，要考虑低级别的员工月薪比例大于年终奖比例，高级别的员工月薪比例小于年终奖比例。科学合理的薪酬体系设计，是留住人才的一个重要举措。

2.9研发文化建立正确的文化是最行之有效的管理手段，建立研发文化也是必须在中小企业中实施的。Google的校园文化、不作恶文化，苹果的创新文化都吸引了大批的研发人员趋之若鹜，为之孜孜不倦的奋斗。一种正确的文化，具有无比强大的吸引力和向心力，可以让中小企业快速的达到自己想要实现的目标。建立企业文化的方法有很多，例如公司愿景的发布、研发团队文化发布、技术交流会、工程师文化、鼓励创新等多种方式。

2.10有效冗余制度由于中小型IT企业的研发人员流失比较严重，一旦出现研发人员不足，将极大的制约企业的发展。所以在企业有一定实力的情况下，一定要对于研发人员进行一些冗余处理，在各个岗位尤其关键岗位，需要对同等技术条件的人员进行冗余。保证人员流失不对项目产品开发影响较大。另一个角度看，在公司产品盈利的整体过程中看，研发人员的费用投入占整个产品成本的很小一个部分，所以人才冗余对于成本影响不大，但是却有效的保证了项目产品的开发。

2.11研发访谈计划由于研发人员的心理特征，都比较内向、理性、不善表达的性格，而企业需要不断的知道研发人员内心想法。必须建立一个渠道，能够真实的了解到研发人员的想法、思路、对企业的见解。企业可以建立一种反馈机制，有经验和有说服力的人力专员定期对于研发人员进行访谈，了解研发人员的真实想法，以便公司制定正确的管理策略，解决存在的问题，同时也有利于研发人员吐露心声和心理健康。

3结束语