公司对分公司授权书

公司对分公司授权书（推荐10篇）

公司对分公司授权书 篇1

法人授权委托书

：

为 了进一步规范分公司日常工作，根据业务需要，我公司决定在市设

立分公司，代表我公司从事工作。依据《公司 法》和总公司对分公司管理要求，委托，身份号，为分公司负责人，全权处理授权范围 内本公司在市的事宜，本公司将根据相关规定加强管理，并对其从事的负责。

授权范围：

1、业务引进；

2、代表总公司进行谈判和相关协商工作；

3、根据特别授权代表总公司签订合同（合同签订前应取得总公司特别单独授权）；

4、员工聘用（可选）：代表本公司聘用员工，并按国家规定办理相关手续。

此委托有效期自200年 月 日起至200年月日止。

分公司地址：

联系电话（手机）：

单位名称（公章）

公司对分公司授权书 篇2

财产保险公司是以承保风险, 依靠大数法则, 在向客户提供优质服务的基础上来实现盈利的金融性企业。传统的经营模式为各上级机构对直属下级机构下达业务目标及考核办法, 由各直属下级机构自行经营, 对下级的下级机构一般不直接管理。此种模式的优点是上级机构管理目标明确, 管理事务简单, 管理成本相对较低。下级机构具备实际管理权限, 可以灵活面对市场。缺点是公司整体管理层级较多, 执行力经过层层传递后相对低下, 隔级沟通不畅, 对市场敏感度降低, 总体管理成本较高。在当前国家创新、金融创新, 中国正由世界制造向世界创造改变的大环境下, 保险业也正在经持) , 经营部独立核算。引进授权经营模式, 最重要的核心, 在于将以获取保费为目标的各级机构, 转变为一个个独立面向市场的授权经营部, 由总部直接管理, 直接拨付业务及管理费用, 总部直接提供后援支持, 一方面减少业务费用在层层克扣后, 到业务员手中时已不具备市场竞争力的现象, 降低成本;另一方面, 使直接面向市场的各级机构直接一头面对市场, 一头面对总部, 能够在总部的直接支持下及时应对市场, 大幅提高企业效率。本文主要从授权经营在财产保险公司应用的基础、优势、特点、形式等四个方面进行阐述。

一、应用基础

首先, 信息技术在财产保险公司的大规模应用使授权经营模式成为可能。从公司总部到、省、市、县, 各机构都能通过畅通无阻的内部专用网络, 在第一时间以视频、音频、邮件、数码影像等工具进行点对点、点对群的信息交流与传输, 完全可以保证总部的政策、授权经营部的需求相互直达对方。总部可以面对市场及时制定对策, 并即时观察效果;授权经营部面临的问题可以及时得到支持。

其次, 公司人力、财务、核保、核赔等业务及管理数据大集中到总部, 使得总部对授权经营部的经营数据可以即时分析, 资金结算可以双向及时互划。一句话, 授权经营部就像老母鸡身边的小鸡, 一举一动都在总公司的掌控之中。不存在对下级机构管理失控的风险, 符合行业监管的各项管理要求。

二、应用优势

相对于传统的经营模式, 授权经营模式可以确保一线团队负责人及营销人员的收入, 积极应对一线市场的变化, 提升公司快速反应能力, 保证公司在终端市场的竞争优势, 在充分调动基层团队的积极性、拓展市场和业务、减少中间层级、实施有效管理、大力提升服务等方面有着无可比拟的优越性。

三、应用特点

1. 授权经营部指的是由总公司授权并自主经营、独立核算、自负盈亏的公司内部销售组织, 简称授权经营部。

2. 授权经营部实行“两级预算、三级管理”:公司实行总分一家的扁平化管理, 即各省区作为总公司核保、核赔、销售、财务、人力、后援服务各中心的派出机构, 和总部一起预算, 各授权经营部由总公司直接管理、单独预算;各省区经总公司授权, 和总部一起做好对各经营部的管理和服务工作。

3. 授权经营部代表保险公司, 设立独立的管理及业务代码、费用政策或账套, 按总公司下发的各项政策, 完成独立的保费任务和考核指标。

4. 授权经营部所有收支均纳入公司大账中, 并按批准的比例提取费用。

5. 授权经营部的出单、理赔、财务均由总公司垂直管理, 但授权经营部负责人享有财务、理赔、出单人员的推荐权。

四、应用形式

1. 组织架构。

授权经营部负责人的审核由总公司负责, 垂直系统人员 (出单人员、财务人员、理赔人员) 由总公司垂直部门直接管理, 业务员与公司签订劳动合同。

2. 内部控制。

授权经营部具有经营报表查询权, 实行由负责人、财务人员、出单人员组成的执委会决策制;设置单独的账套;印章统一收归总公司管理;总公司负责提供查勘定损理赔服务。配备到授权经营部的理赔服务人员、查勘定损专用设备由理赔事业部实行垂直管理, 理赔服务人员的招聘录用权、考核权在总公司, 授权经营部可以推荐合适人员, 并对服务质量进行监督和满意度评价。业务员薪酬费用由总公司直接支付到业务员银行卡或存折中;日常运营管理费用由总部划拨到经营单位账户, 据实列支。理赔费用由总公司直接支付到被保人账号中。

3. 绩效考核。

授权经营部的考核将以利润为重点进行考核, 主要指标可以包含如下主要指标:综合成本率指标、满期赔付率指标、非车险占比指标、保费收入指标和和谐关系 (员工、客户、监管部门) 指标。

4. 负责人的责权利。

授权经营部负责人主要责任为以完成业务任务为核心目的, 确保保费任务、满期赔付率、业务结构比例、利润率、综合成本率控制在公司规定指标范围内, 确保业务良性发展。

主要权利为按实收保费提营运费用, 在批准的费用比例内有费用支出签批权、费用分配权, 享有内部业务员的人事权、事务权;享有业务可调控费用;对核保、核赔、财务和客户服务人员提出合理化建议权。主要利益为享受实收保费的一定比例提成。

5. 后援支持。

授权经营部的理赔统一归属于总公司, 万元以下赔案由各授权经营部的理赔部门自行处理, 大于万元案件由总公司在受理后一个工作日予以处理或回复。对一些大案要案, 总公司理赔部门应将信息及时提供给授权经营部, 对于疑案、假案要与授权经营部联合处理, 共同控制赔付率, 降低公司整体运营成本。理赔款项由总部直接结算到客户账户中。

授权经营部的财务实行垂直管理方式。财务人员用人权归属总公司财务部, 经营部有考核和建议聘用权。授权经营部实行独立核算, 包括报账制方式以部门独立核算和以财务账套独立核算两种。所有银行账号开设必须经过总部批准。财务印章保管人需签订责任书, 直接责任人对保管使用不善给公司造成的损失承担连带追偿责任;法人章和财务专用章需分离保管;业务员所做业务由总公司提取数据, 每周数次直接支付到业务员卡号上。职场租赁费用由总部直接付款, 其他日常运营费用总部每周进行划拨, 授权经营部对运营管理费用提前编制预算, 据实列支。不足时可向总部进行借款。总部将借款额度计入授权经营部应扣未扣台账中。

授权经营部内部应有1名兼职的单证管理人员, 可以由出纳或会计兼任。各经营部负责所领单证的保管责任, 授权经营部负责人、财务人员、出单、内勤均有保管单证的职责。负责人原则上应以自有产权资产或现金对所需求的单证进行担保。第一次领取单证时, 其负责人须与公司签订一个单证保管承诺书, 约定保管责任。

总之, 授权经营部采用的是扁平化、垂直化的管理模式, 采取总公司集中核保、财务、理赔、出单等垂直管理, 授权经营部将主要精力用于拓展市场, 并享受无中间环节的业务政策, 直接面向总公司。此种无边界的新型管理模式, 打破了传统财产保险企业管理模式的层级体系。在经营范围、经营手段及经营渠道下充分授权, 责权利明确, 以客户为中心, 切实将机制落实到每个层面, 充分调动每个员工的积极性, 在财产保险公司的经营中有非常广阔的应用前景。

摘要：文章从授权经营在财产保险公司应用的基础、优势、特点、形式等四个方面进行了论述。指出这种无边界的新型管理模式, 打破了传统财产保险企业管理模式的层级体系, 在财产保险公司的经营中有着非常广阔的应用前景。

公司对分公司授权书 篇3

“战略的成功取决于执行，中国团队听懂了任务并且立刻行动起来了。”飞利浦新任CEO万豪敦（Frans van Houten）丝毫不掩饰对中国团队的期许，“我一直期望我们公司里所有的事业部，或者所有的市场都能够像飞利浦中国一样这么快速地增长。”

2011年，飞利浦中国依然延续强劲的势头，总体业务增长超过20%，超过德国成为飞利浦全球的第二大市场。而按照飞利浦中国的2015战略目标，大中华区销售额将保持两倍于中国的GDP增长，并将业务持续延伸到其他相关领域。

虽然受到欧洲债务危机等的不利影响，飞利浦全球已经启动4500人裁员计划以消减和控制成本，但裁员对大中华区几乎没有什么影响。飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉表示，大中华区的市场和产品部门等业务部门仍在大量招收新员工，以满足中国这第二个“本土市场”的需求。

在孔祥辉看来，飞利浦将中国建设成“本土市场”有两个重要特征：除了传统的制造、销售外，需在中国建立从市场研究、产品定位、研发、设计、采购、生产到营销的完整产业链，使中国成为产生价值的核心运营部分，既满足本地客户的需求，又能辐射全球其他市场；同时在中国建立与本地业务具相关性的业务总部，并派驻主要管理成员，直接在中国做出相关的重要决策。

万豪敦也多次表示，“我们需要依赖当地市场，并且充分授权，持续推动公司战略转型。”2011年7月1日孔祥辉被任命为飞利浦全球执行委员会委员，成为首位也是唯一的重要市场的代表加入飞利浦全球最高领导层，参与全球的决策和领导。使得中国在飞利浦集团内的地位和重要性得到进一步提高，也再次体现了飞利浦在中国打造另一个“本土市场”的决心。

关于公司对个人授权委托书 篇4

委托书是委托他人代表自己行使自己的合法权益，被委托人在行使权力时需出具委托人的法律文书。在充满活力，日益开放的今天，委托书在处理事务上使用的情况越来越多，那要怎么写好委托书呢？以下是小编整理的公司对个人授权委托书4篇，欢迎阅读与收藏。

公司对个人授权委托书 篇1

我司委托本司员工＿＿＿＿性别:＿＿＿＿，身份证号:＿＿＿＿到贵单位办理＿＿＿＿事宜，对受托人在办理上述事项过程中所签署的有关文件，我司均予以认可，并承担相应的法律责任.请贵单位给予协助，谢谢！

委托期限:仅限办理本事项

委托人（盖公章）:

年 月 日

公司对个人授权委托书 篇2

我________（姓名）系________（公司名称）的法定代表人，现授权委托我公司的________（姓名）为我公司代理人，以本公司的名义前来贵单位________（办理事件）。代理人在此过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务，我们均予以承认。

代理人无转委托权。特此委托。企业授权委托书范本。

代理人：________性别：________年龄：____单位：________

部门：________职务：________代理人身份证号码：________________

单位名称（盖章）：

法定代表人（签字）：

代理人（签字）：

日期：________年________月________日

公司对个人授权委托书 篇3

致××××××公司：

特授权委托_____身份证号：_____代表_____公司全权办理贵公司一切设备项目的投标、谈判、签约、回款等具体工作，并签署全部有关文件、协议和合同。

我公司对被委托人签名文件、协议、合同等负全部责任。

在撤销授权的.书面通知以前，本授权书一直有效。被委托人签署的所有文件（在授权有效期内签署的）不因授权的撤销而失效。

委托人（盖章）： 法定代表人：

被委托人签名： 职务：

有效期：

签署日期：_____年_____月_____日

公司对个人授权委托书 篇4

委托人：xxx，身份证号码：xxxxxxxx，联系电话： xxxxxxxx。

受托人：xxx，身份证号码：xxxxxxxx，联系电话：xxxxxxxx。

就中关村证券股份有限公司行政清理工作组（以下简称“中关村证券清理组”）个人债权人申报登记债权的事宜，委托人对受托人授权如下：

1、授权受托人代理委托人向中关村证券清理组提交并接收申报债权的有关资料。

2、授权受托人代理委托人根据《中关村证券股份有限公司债权登记公告》的规定办理向中关村证券清理组申报登记债权的其他事宜。

本授权委托书自委托人签字之日生效。

委托人（签字）：

受托人（签字）：

公司对分公司授权书 篇5

【2014】号

委托人：

联系地址：

法定代表人： 身份证号：

受托人：

负责人： ,男，出生

身份证号：

委托人授权受托人签署成立 的相关申请文件（代章）；在 成立、登记后，行使举办人的所有权利（包括《章程》中相关条款明确的举办者权利），受托人无权转委托。对于受托人就成立 签署的所有文件及受托人行使举办人的所有权利，委托人都予以认可，在本授权委托书授权范围内行事所产生的权利、义务和责任由委托人承担。

除非另行书面通知撤销本授权书，本授权委托书的期限为自签发之日起至 止。

如有任何疑问，请致电询本公司总经理办公室电话。

公司

法定代表人：

论公司目的对公司能力之影响 篇6

一、学理上的解释

关于公司目的对公司能力的影响, 学理上主要有五种学说:权利能力限制说, 行为能力限制说, 代表权限制说, 内部责任说, 交易安全保护说。

学说一:权利能力限制说。权利能力限制说把公司目的之限制视为对公司人格本身的限制。属于目的范围之行为, 公司有其人格, 于目的范围之外的行为, 公司无人格。由此, 公司目的之外实施的行为应缺乏主体资格之基础而当然无效, 而且是绝对无效, 事后也无任何补正的可能。显然不利于对方当事人利益和交易安全的保护, 我国民法学界通说认为不应采纳。

学说二:行为能力限制说。根据这一理论, 公司的权利能力仅受其性质及法律的限制。公司法人作为权利义务主体, 其目的之限制, 仅是对其行为能力的限制。公司目的范围外的行为, 类似于无民事行为能力自然人的行为, 实际上系一种效力未定行为。依公司法, 公司对其目的外行为的追认, 将不可避免地发生公司事先改变其目的条款。我国民法学界通说认为行为能力限制说显然较其他学说更符合立法本意, 故应采纳。

学说三:代表权限制说。根据这一理论, 公司的目的仅为公司机关对外代表权的限定范围, 因此, 公司于目的范围之外的行为, 应属公司机关超越代表权限范围的行为。

依代表权限制说, 公司目的范围外之行为应属欠缺代表权的行为, 在处理上应与其他欠缺代表权的行为相同。至于其行为效力如何论断, 学理上有分歧, 有认为应适用无权代理理论确定, 也有认为应适用民法关于善意第三人保护理论确定。问题是, 如认可表见代表之适用, 对登记公示事项的公司目的范围, 交易相对人基于此究竟能否对公司目的外行为形成“合理的信赖”, 如果认可这一“合理的信赖”, 有代表人权利滥用时, 公司的权利如何受到保障。所以该学说一般不被采纳。

学说四:内部责任说。根据这一理论, 公司的目的之作用, 在于决定公司机关在公司内部的责任。公司目的限制在性质上仅属公司内部关系, 公司目的外行为为绝对有效。内部责任说的可取之处在于摆脱了公司目的限制公司能力的羁绊, 周到地保护了第三人的利益进而维护了交易的安全和社会的次序。但不幸的是, 这一学说对公司和公司成员的利益却存在重大忽视。而且该学说认为公司目的仅为公司之内部约束, 无异于认定公司于外部实施任何行为, 明显不妥。

学说五:交易安全保护说。该学说系我国民法学者尹田教授提出, 尹田教授认为前述四种学说的共同特点均在于单纯立足于实施越权行为公司的视角对有关命题进行论证, 从而其结论要么于立法应有的结论相悖, 要么在法理上无法自圆其说, 主张应基于民法利益均衡原则。对公司超越经营范围的行为判断是否有效, 其判断标准就是:在相对人为善意时, 应基于维护交易安全的考虑, 认定法人超越目的范围的行为无效。也有学者认为, 该说虽然从交易安全的角度对于解释公司目的范围有积极意义, 但没有从正面回答问题。

二、各国立法及其变迁

(一) 英美法系

公司超越其目的范围的行为, 在英美法中被称之为越权行为。英国传统的公司立法认为, 公司的活动不能超越其章程中目的条款所规定的范围, 否则即使该行为是合法的, 也因其超越了目的条款所规定的范围, 其超越目的条款的授权无效, 不具有法律强制力, 此即越权规则。但随着资本主义的发展, 越权规则显现出种种弊端。首先不利于维护交易安全。观察公司越权规则, 导致大量合同无效, 使第三人合理的期待利益落空, 丧失交易的可预测性。其次, 极大浪费了社会资源。越权规则致使大量的交易归于无效, 当事人从事交易投入大量成本都成为无益损耗, 并伴随着解决因交易行为效力而产生的挽救费用。再次, 助长不诚信行为的发生。公司实施了超越经营范围后, 如果市场变化已经确定地使该民事行为的履行对公司不利, 公司可以凭借越权规则认定越权行为无效。这实际上是允许公司在对己有利时享有契约利益, 在对己不利时逃避契约义务。这就为公司逃避法律责任提供了最好的借口, 不仅极大地损害了善意第三人的利益, 而且违背了民商法的诚实信用原则, 助长不诚信行为的发生。

因此, 英美法国家对越权行为的处理逐渐由严格主义转向扩张主义, 开始逐渐放弃越权规则。《美国示范商事公司法》及美国绝大多数州公司法也都早已明确规定, 章程大纲中所记载的公司目的可以规定为从事任何“合法的经营活动”, 而不再要求公司将其业务范围限定在某个或某些特定的行业范围之内。

(二) 大陆法系

大陆法系国家曾原则抽象地认为, 公司权利能力应受其目的的限制, 而实际上则对目的范围一再加以扩充解释, 结果现在很多国家已明确通过修订法律或通过司法判例否定了这种限制。例如, 在意大利、瑞士、土耳其以及泰国等大陆法系国家民法典中已明确规定, 除专属于自然人的权利法人不得享有外, 法人的权利完全与自然人相同, 法人的目的事业范围根本不构成对法人权力能力的限制。我国台湾地区“公司法”2001年11月12日修订的第18条第12款规定;“公司所营事业除许可事业应载明于章程外, 其余不受限制。”而该法在修订之前第15条第一款原本规定:“公司不得基于登记范围以外之业务。”由此, 台湾地区也以立法的形式正式确认了公司章程所规定的目的范围并不构成对公司权利能力和行为能力的限制, 当然, 必须经行政许可方可经营的业务除外。在德国, 德国有限公司法和股份有限公司法明确规定, 公司章程对董事代表权所加的限制不能对抗第三人, 纵然第三人知晓公司的目的范围而与公司为目的外行为, 其行为效力也不受影响。而在日本, 日本民法典虽然规定法人目的外行为无效, 但1912年, 判例改变了, 承认凡为完成章程所规定的目的所必要的行为都在权利能力之内, 以后日本最高法例一直遵循这个判例, 而且越来越从宽解释。1970年法院在一判例中提出所谓目的范围内行为, 不能局限于章程所规定的目的本身, 凡是为直接或间接地完成目的所必要的行为, 都应该认为是包括在其目的范围之中, 至此可以说完全否定了公司章程目的范围的限制。

三、我国立法与司法实践

从我国现有立法来看, 根据《民法通则》第42条和第49条的规定。第42条规定:企业法人应当在核准登记的经营范围内从事经营。第49条规定:企业法人超出登记机关核准登记的经营范围从事非法经营的, 除法人承担责任外, 对法定代表人可以给予行政处分、罚款, 构成犯罪的, 依法追究刑事责任。此外, 《企业法人登记管理条例》和《公司登记管理条例》均规定有对企业、公司擅自超出经营范围从事经营活动, 将视情况分别给予不同的行政处罚。这些法律规定对公司越权规则的态度并不明朗, 以至形成了两种截然不同的观点:1.我国法律对法人能力的规定, 为传统公司越权理论的翻版;2.现行立法并未认定法人越权行为无效, 公司等法人应当在经营范围内从事经营活动, 仅表明法律的要求, 是对法人自身的约束, 法人既然以登记公开表明其经营范围, 代表其对国家和社会的承诺, 当其违反承诺时也仅产生公法上的责任, 而立法也只规定了法人越权时的此种公法责任。在我国新合同法颁布后, 立法对越权规则的态度基本廓清。《合同法》第50条规定:“法人或者其他组织的法定代表人, 负责人超越权限订立的合同, 除相对人知道或应当知道其超越权限的以外, 该代表行为有效。”《最高法院关于适用<中华人民共和国合同法>若干问题的解释》 (一) 第10条规定:“当事人超越经营范围订立的合同, 人民法院不因此认定合同无效。但违反国家限制经营、特许经营以及法律、行政法规禁止经营的除外。另我国新《公司法》第十二条规定:“公司的经营范围由公司章程规定, 并依法登记。公司可以修改公司章程, 改变经营范围, 但是应当办理变更登记。公司的经营范围中属于法律、行政法规规定须经批准的项目, 应当依法经过批准。”实际上, 新《公司法》第十二条系由原《公司法》第十一条演变而来。从上论述可见关于法人的越权行为可以准用表见代理的规则, 对公司和善意相对人均应当有效。从公司法实践来看, 在新合同法颁布以前, 司法机关在审理民事、经济纠纷的案件时, 对于公司超越经营范围订立的合同, 一般均认定为无效合同, 可以说严守越权规则, 至新合同法实施以后这一做法逐渐被否定。

四、结论

依据我国目前的《公司法》理论, 只要公司目的不违反国家限制经营、特许经营以及禁止经营之规定, 就是允许的。如果我们动辄以非法经营来约束公司不能越经营范围一步, 则我们不得不面对一个尴尬的现实——我们不允许这些超越经营范围的法律关系运转下去, 但这些法律关系涉及面是如此之广, 以致我们不得不为这些法律关系打开方便之门。今天, 市场经济高度发达, 法律侧重于维护动的交易安全, 将天平倾向于第三人一边无可厚非。因此, 公司目的外行为无效原则已相继为各国所抛弃, 所以我们应从保护交易第三人的角度来探讨公司目的对公司行为能力之影响。

参考文献

[1]梁慧星.民法总论[M].北京:法律出版社, 2001.

[2]马俊驹, 余延满著[M].民法原论.法律出版社, 2005:123.

[3]尹田.论法人的权利能力[J].法制与社会的发展, 2003 (1) .

[4] (日) 北川善太郎.民法总则[M].有斐阁, 1993:71.

[5]范建, 王健文著.公司法[M].法律出版社, 2006:221.

公司对分公司授权书 篇7

【关键词】 资本结构 负债 公司业绩

1. 研究设计

1.1 研究假设

基于权衡理论分析，债务融资比率和公司绩效的关系呈近似“倒U型”。在企业负债率低时，提高负债率带来的免税收益大于破产成本和率上升到一定程度时，破产成本和代理成本大于债务的免税收益，就会降低企业的市场价值。因而，公司的资本结构存在最优的负债率，该负债率代理成本，能够增加企业的市场价值；但破产成本和代理成本随企业债务增加而加速上升，在企业负债使得企业总代理成本最小化，而价值最大化。因此，本文提出如下研究假设：H1：上市公司负债比例与其经营业绩存在显著的相关关系。H2：在其他条件不变的前提下，负债比例与上市公司业绩存在“倒U型”的非线性相关关系。

1.2样本及变量选择

本文选取的样本为沪深两市所有A股上市公司从2007年到2009年的数据。同时，基于实证分析的要求，对数据进行了细致的筛选；最后得到的观察值为835个。（1）被解释变量：总资产收益率ROA。选用总资产收益率（ROA）来衡量上市公司的经营业绩。其中，总资产收益率=当年税后净利润/年初年末总资产的平均值。（2）解释变量：资产负债率DEBT。我们选取资产负债率作为衡量上市公司债务比率的指标。具体的计算公式为：资产负债率=年初年末负债总额的平均值/年初年末总资产的平均值。（3）控制变量：公司规模SIZE、公司成长性GR、行业哑变量D1。为了控制其他因素对经营业绩的影响，本文引入了上述控制变量。其中，我们用年末总资产的自然对数来衡量公司规模；用主营业务收入增长率来衡量公司的成长性。由于样本中涉及的制造业公司大约占50%，因此我们把行业划分为制造业和非制造业两大类。若样本公司属于制造业，则D1=1；否则D1=0。

1.3 建立模型

根据上述的理论分析和研究假设，建立以下回归模型：

2. 实证分析

2.1描述性统计分析

模型涉及的各变量的描述性统计分析如表1所示：上市公司的总资产收益率比较低，为4.23%，且波动不大，最小值为-12.17%，最大值为61.84%；资产负债率的均值达到了52.16%，比重比较大，而波动范围也比较大，标准差为16.94%；在控制变量中，上市公司成长性（GR）的波动程度最大，标准差为458.7%；其次为公司规模（SIZE），标准差为109.68%。

2.2回归分析

对于公司债务与公司业绩之间的相互关系，模型1、2的实证分析结果见下表2。从模型1的回归结果可以发现，资产负债率DEBT与公司业绩ROA之间存在显著的负相关关系；回归系数值为-0.065，即资产负债率每增长1%，公司业绩下降6.5%。同时，控制变量SIZE和GR分别与公司业绩呈负相关和正相关关系，且变量在统计上是显著的。因此，模型1的实证分析表明资产负债率与公司业绩之间呈现显著的负相关关系，这与研究假设H1的结论是相一致的。

模型2的实证检验的是资产负债率DEBT与公司业绩ROA之间的非线性关系。从上述回归结果来看，DEBT2与ROA之间的回归系数为-0.312，并且变量的t统计量是显著的；而其他控制变量也与我们的预期相一致。由此可以看出，公司业绩与资产负债率之间存在显著的二次非线性相关关系，即二者呈现“倒U型”关系；说明我国上市公司存在最佳的负债比率，使得公司业绩最优。为了进一步分析我国上市公司的最优负债比率，我们根据模型2的实证回归结果计算出二次函数的极值。当公司业绩ROA值最大时，资产负债比率为27.05%。而有上述的变量描述性统计分析得出，我国上市公司的平均资产负债率为52.16%，远远大于27.05%；因此，可以推断出我国的上市公司业绩与资产负债率之间存在负相关关系。

结论

综上所述，我国上市公司债务并没有发挥积极的正面治理效应，而是公司债务治理呈现出无效性。可见，看出我国上市公司的负债对公司业绩并未发挥积极作用，债务整体上表现为软约束的特征。结合目前上市公司负债融资的具体现状，要使负债对我国上市公司治理发挥积极作用，就必须建立一套有效的债务约束机制和债权保障机制。首先，启动深层次制度变革，推进银企关系进一步走向市场化。其次，积极发展我国的债券市场，构建多层次的融资体系。再次，完善相关法律制度，建立起规范的市场交易环境。

参考文献：

[1] Jensen，M. and Meckling，W. Theory of the Firm： Managerial Behavior， Agency Costs and Ownership Structrue. Journal of Financial Economics. 1976（15）：305-360.

[2] Diamond，Douglas W.Reputation Acquisiton in Debt Markets. Journal of Political Economy.1989（97）：

828-826.

[3] Myers S.C.Determinants of Corporate

Borrowing. Journal of Financial Economics.1977（5）：145-175.

[4] 杜瑩、刘立国. 中国上市公司债权治理效率的实证分析[J]，证券市场导报，2002（12）.

[5] 汪辉. 上市公司债务融资、公司治理与市场价值[J]，经济研究，2003（8）.

[6]于东智.资本结构、债权治理与公司绩效：一项经验分析[J]，中国工业经济，2000（1）.

[7] 王一萱、徐良平、李信民.中国企业债券市场上市公司调查报告[J]，证券市场导报，2003（4）.

1-某总公司委派管理授权书 篇8

授权内容：依据集团公司的发展需要，将任命XXX为南京XXX分公司总经理。并同时授予XXX同志行使如下权力，希各部门给予大力支持。授权权力：

1)按照总公司的工作目标负责制定分公司经济指标并组织检查落

实。

2)负责设定分公司内部组织架构，并制定其工作职责。

3)建议任命各部门负责人并确定职责权限和相互关系。

4)负责收集市场经营状况信息和供需关系。

5)领导下属完成总公司布置的各项目标。

6)定期组织各部门的工作考评并报总公司。

7)负责处理分公司各项业务、财务管理分析状况，严格控制不合理

费用开支。

8)对公司的资金、固定资产及一切公物具有监督管理责任，和费用

预算内的审批权。

行权期间要求：

1)每月定期以书面形式向总公司提交述职报告。

2)每月定期向总公司提交分公司经营状况财务损益表。

授权期限：

本授权有效期为此授权书签发之日起至法人代表书面声明本授权作废为止。

抄送： 财务部、人力资源部、投资管理部及各公司负责人。

授权人：

公司对分公司授权书 篇9

【关键词】内部控制；集权模式；财務控管

母公司对子公司的内部控制，按照集权程度不同，可以划分为集权型控制模式、分权型控制模式和统分结合型内部控制模式。由于在我国企业集团的实际运营中，集权型内部控制模式更加普遍，本文主要从集权制模式下探讨母公司对下属公司财务方面进行管控的主要内容。

一、 对财务组织和人员的控制

通过对财务组织和人员进行控制有利于加强财务管控工作，提高财务工作的效率。对财务组织的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集团中通过成立会计集中核算机构，在子公司资金所有权、使用权和财务自主权不变的前提下，取消子公司会计和出纳，只设报账员，通过会计委派，对子公司集中办理会计核算业务，集中核算制是融会计核算、监督、管理、服务于一体的会计委派形式。例如某公司的财务核算中心，财务人员集中办公，不在各子公司设置科室，而是按照财务职责的合理分工来设置，分为结算、会计、财务等科室，这种设置方法使得集团财务融为一体，使母公司能够及时掌握集团整体的财务状况。

对财务人员的管控，有效的途径之一就是实施财务人员委派制。集团按照对财务管控的重要程度，委派子公司的总会计师、财务经理等人员，其工资关系、福利待遇、人事关系等均在母公司统筹发放，费用由子公司承担。被委派的总会计师负责监控子公司日常财务会计活动，参与子公司重大经营决策。这种处理有利于将母公司关于资源分配、结构调整、技术发展、重大投资等重大决策贯彻到子公司预算的具体过程中，并对执行情况加以管理和监督。被委派的财务人员通过审核子公司的财务报告，能够监督子公司财务信息的真实、完整、客观性，向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，切实维护集团公司的利益。

二、 对财务制度的控制

财务管理制度是企业财务人员行使财务管理职能的重要依据，通过财务管理制度可以有效地促进企业各部门执行企业财务政策，提高企业经济效益，也是实现企业管理由粗放型向集约型转变的保证。加强集团内公司财务制度的管理与控制，是相当重要的内部控制措施。财务制度的控制不仅要求企业有完整的会计制度，而且要有一套规范可行的财务管理制度。为保障集团整体的有序运行，母公司应根据子公司的经营特点和实际情况，制定统一通用的、操作性强的财务管理制度和会计核算制度，有助于母子公司、子公司之间及公司内部协调运转和实现标准化。集团内部各层次的财务规章制度在筹资、投资、收益分配等方面均应重点突出公司权利机构、决策机构、执行机构与财务管理部门的财务权限与责任，从而保障企业内部管理的程序化和制度化。母公司应规范各子公司重要决策的审批程序与账务处理程序，提高各子公司财务报表的真实性、准确性、完整性、可靠性和可比性。

三、 对企业资金和融资行为的控制

集权型的企业一般采取设立财务公司、内部银行或内部资金结算中心的方式，进行资金的集中管理，子公司的资金除了留出日常运营的资金外，其余资金全部由母公司统一调配管理，以使集团资金使用效率最大、融资成本最小。统收统支或内部结算中心是以集中管理的方式负责整个集团的资金结算、收付和调度，这种方式能有效控制资金流向，资金集中力度大，适用于母公司对全资子公司之间的管控。财务公司模式通常是由集团内成员企业认购股份的非银行金融机构，为集团内成员企业提供金融服务，财务公司的模式适合于股权结构多元化的集团内子公司之间。

母公司应在现金预测的基础上，还应研究集团资金来源结构，选择与集团偿债能力相适应的最佳筹资方案，自有资金与筹集资金相结合，确定最佳资本结构。为提高资金使用效率，还可借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用。因此，子公司当面临融资需求时，应首先选择在集团内部筹集资金，不得擅自做出外部融资的行为。

四、 对全面预算的控制

全面预算包括经营预算和财务预算，是对企业各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。集权模式下的集团全面预算一般采用自上而下的方式，子公司负责编制并执行，母公司负责审定。通过全面预算的控制能够明确各方责权关系，明确各子公司的经营管理目标，便于各子公司自我控制、评价和调整。母公司宜建立统一集中的计算机网络系统，将各子公司的资金流转和预算情况集中在系统内，各子公司全员参与编制与实施预算管理，母公司财务主管在同一系统中全方位全过程的了解情况，随时调用、查询其具体执行情况，对预算计划数与实际完成情况做出评估分析，查找预算执行的差异与原因，以便于及时发现存在的问题，实现战略目标、提升经营绩效，降低子公司的经营风险，防止子公司出现资产流失。

五、 对财务考核指标的控制

子公司在获得集团投入的资本金进行经营管理时，不但要确保资金的安全完整，还要有资本增值，完成集团下达的年度财务考核任务。集团企业应结合下属公司的实际情况，建立科学完善的财务指标管理体系。通常的财务指标分为三类：第一类偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率等；第二类营运能力指标，包括经营净现金比率、应收帐款周转率、存货周转率等；第三类盈利能力指标，包括利润总额、投资回报率、销售利税率、成本费用利润率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。集团公司应针对各个下属公司实际情况及经营特点，制定不同的财务考核指标，通过对各公司盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等方面指标的考核，分析其经营成果和效率，实现对各子公司更好的管控。

六、 对子公司重大事项的控制

母公司对子公司重大事项的控制可以分为两类。第一类属于金额重大的业务包括：重大固定资产投资、重大无形资产投资、重大对外捐赠、重大资产处置、重大经营业务等。母公司可以根据子公司的公司规模大小、经营方式和对母公司的重要程度等来确定重要性的金额。对金额在绝对数或相对数上超过标准的事项，采取授权审批、预算控制、过程监督等控制措施，以防范风险。另一类属于性质重大的事项，则无论金额大小，均需要母公司控制。这类事项包括对外投资、发行债券、对外担保和互保事项、企业并购重组、关联方交易、利润分配和亏损弥补方案等。对于控股子公司可以将上述相关事项写入公司章程，要求公司在遇到此类事项时必须提交董事会审议。对于全资子公司，母公司可以通过董事会，也可以直接授权母公司的相关业务部门直接参与此类事项的全过程管理。

七、 对会计信息系统的控制

良好的信息系统控制，可以提高集团内部的沟通协作效率，提升集团整体的风险管控能力。集团企业要建立并充分利用财务会计系统、ERP系统，加强对会计信息系统的控制。可以通过建立大型计算机网络系统，将母子公司的财务信息都集中在同一计算机网络上，各子公司的财务人员负责系统的录入和记账工作，母公司财务人员可隨时调用、查询各子公司的凭证、账簿、报表、预算执行等所有财务信息，随时掌握各子公司的账务状况，随时生成各类统计分析资料及财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据支持。

八、 对审计监督的控制

母公司对子公司的管理不能仅仅以结果来控制，还要强化过程控制，所以必须对子公司进行日常的监督考核。一是要求各子公司按照集团的相关制度和下发的检查要求，开展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分发挥集团内部审计的作用。集团企业应对内审机构及人员赋予合理权限，要求内审人员严格执行相关内审制度，及时发现管理薄弱环节，要求各被审计部门及公司对审计过程中发现的问题及时改进和追踪，发挥内审的监督和制约的作用。三是由集团委托会计师事务所做外部审计，包括财务基础审计评价、企业经营业绩审计评价和经济责任审计。对子公司的财务状况、盈利能力、财务风险、投融资情况、发展能力等作出客观公正的评价，正确反映企业的财务状况和经营成果。

总之，在集团化企业中，母公司对下属企业的财务控管应该以风险控制为目的，组织和流程控制为过程，财务控制为抓手，通过上述主要内容来健全监督机制，约束下属企业管理行为，防范企业风险，保障集团公司的稳健运营和有序发展。

参考文献：

1、赵平：《论企业集团母子公司财务管控中存在的问题及改进》，《财经界》，2014第5期.

公司对分公司授权书 篇10

一、设定考核方案的必要性

有效的子公司考核方案, 在集团公司对分子公司的管理过程中起到了至关重要的作用。它可以在很大程度上刺激分子公司团队工作的积极性, 从而保证集团公司的战略和运作计划的实现。集团公司在进行管理运作时设定一个考核方案, 在保证子公司相对独立运作的情况下, 保持子公司运作的积极性, 同时控制子公司的经营风险。

1. 有利于了解子公司的运营状况

集团公司设定方案来对子公司进行考核, 能够及时了解子公司的近期运营情况, 以便于集团公司进行管理。通过对考核方案中运营和财务指标进行严格管理来控制企业的经营风险。同时严格的考核方案, 有助于集团公司来对子公司自身的运营进行规范, 以保证子公司能在集团公司的控制下进行经营。

2. 有利于推动集团和子公司管理职能

员工考评是企业运行状况诊断的重要内容, 并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。同时集团公司可以把上面提到的月度经营业绩考核、月度经营管理考核成绩与分公司总经理当月工资挂钩, 与分公司员工绩效挂钩这, 就可以起到一定的监督促进的作用。

3. 有利于提高集团和子公司管理效率

通过制定考核方案对子公司进行考核, 可以使得集团公司迅速了解子公司的经营状况, 有利于集团对于管理策略进行及时调整。同时, 集团公司可以减少派驻子公司的管理人员, 扁平化管理结构, 且能够在管理过程中快速传达管理战略, 提高了集团公司对子公司的管理效率。另外, 考核方案的制定, 对于子公司的管理层时刻进行约束, 这样可以使得子公司的管理层时刻围绕着公司整体战略进行经营, 这样能够避免分散管理层的注意力。同时, 考核方案中的激励、监督、惩罚措施也会使得子公司管理层提高效率进行公司的日常管理, 来期待公司业绩和自身利益的双赢。

二、考核方案制定的原则

1. 战略导向原则

根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司实行有所差异的考核, 避免一刀切。并且同时强调集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划, 各下属企业 (或事业部) 同时也要制定自己的业务战略规划, 并提出达成规划目标所需投入的资源预算, 实现。集团公司在主要的战略方向上对子公司进行导向, 避免集团与子公司或者子公司和子公司之间形成业务重合, 从而浪费企业资源。对于企业的日常管理, 则是放权给子公司, 增加子公司的自主权, 发挥其积极主动性, 提高管理效率。

2. 绩效优先原则

企业经营的目的是使得企业股东效益最大化, 因而, 取得利润、创造绩效对于公司来说重要性不言而喻。集团公司主要是负责公司的战略和集团财务管理, 对于日常的业务运营, 通常是设定子公司来进行运营和管理, 因而其主要利润来源都来自于子公司。相对于其他的业务管理水平和指标而言, 绩效是非常能体现子公司的运营情况和价值的一个指标, 因而, 相对来说, 在企业认真履行社会责任和加强内部管理的情况下, 绩效是应该被优先考虑的一个因素。

3. 客观公正原则

集团公司对于子公司考核方案的设定中, 要做到客观公正, 避免集团公司为自身利益来掩盖子公司的财务状况, 从而损害子公司和其他相关利益者的利益。客观公正的考核有助于集团公司及时了解子公司的经营状况, 以便能够及时的对子公司的战略发展进行调整。同时, 客观公正的原则, 能够减少企业丑闻的出现, 有利于企业形象的建立和维护, 促使企业长期健康发展。

三、制定子公司考核方案

1. 设定方案考核内容

(1) 财务考核指标。在进行财务指标考核的过程中, 要始终注意对子公司的财务风险和经营风险进行考核和控制。通过对净资产收益率, 资产负债率, 投资报酬率, 销售利润率, 应收账款周转率, 回款率, 现金流量净额, 销售收入增长率来进行考核, 来分析子公司的财务和经营状况。企业的集团公司在对子公司的财务指标进行考核时, 需要注重子公司的不同发展阶段来重点关注一些财务指标。注重考察子公司发展过程中的风险和投资回报率, 有助于集团公司充分的利用资源, 提高资产效率。

(2) 子公司内部运营考核。对于子公司内部, 通过员工满意度, 市场增长率, 新产品开发能力, 管理费用变动率, 人均劳动生产率, 工艺改造率, 生产能力使用率, 返工以及废品率等来对企业的内部资源, 核心竞争力以及企业能力进行考核。这些指标能够显现出企业的经营管理效率, 资源利用效率和发展潜力等重要因素。通过内部运营的指标考核同人员的自身利益相互挂钩, 这样也能提高子公司的经营管理效率。同时, 在结合指标考核的情况下, 通过利用SWOT分析法来对于企业内部运营情况进行考核, 有助于集团公司了解子公司的优势、劣势、机会和威胁, 从而对子公司进行战略协调和指导, 实现资源互补、优势重组、统一发展。

(3) 外部环境考察指标。不论是集团公司还是子公司都是存在这个社会中的一部分, 所以相对于企业内部来说, 随着人们的生活水平和素质的提高, 对于企业的外部因素, 子公司也要越来越注重, 这些都关系到子公司和集团公司的长期发展。企业的外部因素通常是:企业的技术和管理水平、顾客的忠诚度、社会认可程度。这些都能有助于企业的公司忠诚度的培养和企业品牌的建设。另外, 企业的外部竞争环境也是企业考虑的一个重要因素。对于子公司的外部竞争力, 通常可以通过五力模型来对子公司进行考核和分析。

2. 考核方案的执行方法

(1) 日常报告制度。在信息化时代, 分子公司的各项工作如目标管理、预算考核等都必须有相关的报告和报表, 并及时交送到集团公司进行审核。集团公司可以在公司内部建立一个信息平台, 分子公司定期把有关工作进度、业绩收入、重大事件等通过相关表格传递到集团管理层, 以便能够对子公司进行实时监控。

(2) 巡视和定期沟通制度。当然, 为了及时获得第一手信息, 光靠上面所说的信息平台和报告是远远不够的。集团公司总部的管理层管理人员和各个职能部门必须定期或不定期的对各个分子公司进行巡查, 对分子公司的经营管理状况进行了解, 与相关部门管理人员进行沟通, 对分子公司执行绩效考核体系的相关工作进行重点了解。同时, 集团公司也可以定期安排一些汇报或者是会议, 召集各个分子公司管理人员到集团公司总部参加会议, 对公司近期工作进行汇报。

(3) 年度述职和财务报告制度。集团公司为了更好的了解分子公司的管理运营状况, 频繁的进行报告会议毕竟不太实际, 并且短期内的经营状况好坏没有很强的代表性。所以除了一系列例会外, 集团公司可以实行子公司的定期述职报告和进行财务审核。集团公司每年召开一次所有分子公司的述职报告, 每位分子公司的管理人员在会议中必须给出详细的年度经营业绩和员工绩效的报告。同时, 通过年度的述职报告和财务报告可以给出一个系统的规律, 体现年内公司的经营状况可以有一个大体的发展趋势, 这样便于集团领导人员发现问题, 并给出战略指导意见。

3. 对方案进行有效监督和评估

集团公司制定好对子公司的考核方案后, 需要进行评估, 结合企业财务部门和管理层的意见, 进行有效评估和修改, 同时在考核子公司时, 需要关注子公司的发展阶段, 制定出合适的方案, 以免失去客观公正的原则。另外, 在考核的执行过程中, 不能对考核方案的内容进行随意改动, 以避免徇私舞弊的现象出现。监管部门也要对考核方案的执行情况进行考核, 形成考核报告, 上报集团管理层, 以便集团管理层和子公司管理层对子公司的运营考核的及时了解。

四、案例分析

A公司是我国某一个大型有色金属生产企业, 截止2008年底, 公司资产总额为453亿元人民币。B公司是其旗下的一家子公司。由于我国宏观调控和原材料成本上升的影响, 集团企业的利润下滑, A公司为了压缩企业成本, 集中集团资源优势, 开始制定对子公司进行考核。企业在2005年开始实行财务考核和企业的业绩考核, 通过资源和管理权力的集中, 集团的统一管理模式得到了推行, 企业的集中战略也得到了实行。同时集团内部建立考核方案核查小组, 通过远程ERP系统和考核方案, 及时了解到子公司的运营和经营情况, 上报集团管理层, 提高了监管力度和效率, 也对子公司的资金调动实行了控制, 这样能够控制子公司的经营风险。通过财务部门对于子公司的财务核查, 清理了企业内部银行账号进行了清理, 将资金进行了管理, 经此过程, 集团公司就得到了20多亿资金的调动权, 有效的节约了公司的财务成本和管理成本。

摘要：在信息发达的21世纪, 企业经营和财务状况逐渐的透明化, 同时对于集团大公司来说, 其股权逐渐大众化, 且广大的投资者会比较看重集团公司和子公司的社会责任, 所以一旦集团公司对子公司考核和监管不严, 将会导致很严重的负面效果。另外, 面对竞争激烈的市场, 考核方案的制定, 有助于集团调整战略, 集中优势来进行管理和经营, 提高自身的整体的竞争力和利润率。

关键词：集团公司,分子公司,五力分析,SWOT分析

参考文献

[1]李存斌, 杨潇等.信息不对称下的子公司绩效考核办法研究.中国电力教育[J].2009年 (9月下)

[2]庄俊梅.控股型企业集团对子公司采用EVA绩效考核探讨.财务管理[J].2011.8