苏宁电器分析报告

苏宁电器分析报告（共8篇）

苏宁电器分析报告 篇1

公司简介： 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

发展现状： 历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自身情况： 自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。

苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。截至2008年底，苏宁电器集团进入全国近300个城市，拥有员工12万，年营业收入1000多亿元。

发展环境： 宏观背景： 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整，GDP增长模式转型取得效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大；经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机；家电下乡的政策为也苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。

中国素有人口大国之称，目前人口已经达15亿左右，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场；随着中国步入老龄化社会，人口年龄层次逐渐变化，这要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

对手分析： 目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。

自身分析： 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重；苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，增加了苏宁的知名度；苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势；苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务；苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

优势： 苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业领先位置上，这一品牌已深入人心；苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长；苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段；苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张；苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高；近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系；扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障； 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

与国美对比，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来。三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。

劣势： 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少；企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏，目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺； 苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现：规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势，使其形成两倍于苏宁的规模优势；网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心；资金实力上，国美具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力；企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。机遇：

中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期；交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇；消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要；供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显；目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

威胁： 电器行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0；国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁；新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展；国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面；随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

存在的问题： 未来苏宁的问题主要有几方面：增长速度问题、和国美的竞争问题、网络购物如京东商城的崛起所带来的挑战、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。

应对策略： 秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的企业价值观，苏宁电器吸纳了大批社会有志之士加盟，与苏宁的文化、团队相亲相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展，在全国形成一个连锁化的大网络；做好农村这个广大的市场；提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开；低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线；与生产商合作研发更高技术的产品控制扩张的规模。

苏宁电器分析报告 篇2

关键词：国美电器,苏宁电器,营运资本,流动资产,流动负债

一、营运资本管理概述

“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额, 狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额, 也称净营运资本。但从财务管理者的角度来说, 单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值没有太大的参考价值, 因此, 大多数情况下, 我们将营运资本的概念界定为净营运资本, 即营运资本=流动资产-流动负债。

营运资本管理是指以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称。营运资本是企业总资本最具活力的组成部分, 其运转和管理与企业的生存发展密切相关。科学而有效的营运资本管理可以保证企业长期规划中的现金流量准里实现, 进而促进企业价值最大化目标的实现。

二、国美、苏宁具体营运指标的对比分析

(一) 营运资本结构分析

1. 国美与苏宁流动资产对比

构成流动资产的项目有很多, 通常主要以现金资产, 应收账款和存货作为研究对象。根据年报显示, 国美和苏宁2006-2010年流动资产总额中, 货币资金比重呈现显著上升的趋势。国美的应收账款比重一直维持在相对较低的程度, 苏宁是国美的数倍。应收账款和货币资金这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看, 这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出。其次, 存货比重是国美比较稳定, 而苏宁总体呈下降趋势, 其资本政策逐渐向风险性发展。

2. 国美与苏宁流动负债对比

年报显示, 国美和苏宁的债务主要是流动负债, 几乎没有长期负债。而在流动负债中, 又以短期借款、应付账款、应付票据为主。国美与苏宁主要是占据供应商的资金。对比国内外零售商的债务结构和债务比例, 国外零售商债务结构则较为合理, 财务风险相对较小, 表现为短期负债、长期负债结构比例较为均衡, 短期借款比重相对较低, 而长期借款比重相对较高。苏宁流动负债占总负债比重, 应付账款占流动负债比重均比国美同年高10个百分点左右, 而苏宁的短期借款占流动负债比重总体比国美略低。

(二) 营运资本周转分析

1. 国美与苏宁应收账款周转率对比

从图1中可以看出, 国美电器的收账速度总体比苏宁占优势, 但经济危机后两者都呈下降趋势, 而且国美下降幅度剧烈。

2. 国美与苏宁流动资产周转率对比

从苏宁国美两大公司历年的年报统计数据中可以整理出, 两家公司的资产周转率总趋势都处于下降状态, 两家公司未来需要做的还非常多。资产周转率是由固定资产周转率和流动资产周转率复合运动的结果, 我们进一步细化。苏宁电器的固定资产周转率下降趋势非常明显, 这同苏宁近几年自有物业大幅增加, 而且物业价格也有所提升有关, 所以下降趋势是必然的。而流动资产周转率的情况也让我们看出, 苏宁还需要努力。国美电器的固定资产周转率比苏宁相对稳定一些, 但也更低一些, 说明国美对固定资产的利用方面不如苏宁。而国美09年的资产周转率下降, 是营收大幅下降导致。流动资金周转率方面同苏宁差距不大。

四、对比结果的评价以及改进建议

从以上对于营运资本结构和周转各项指标的对比分析出, 国美的资产周转率相对于苏宁较慢, 这可能与国美“外延式”的扩展方式有关。国美短期内大规模的扩张势必造成营业收入增长赶不上资产增长, 所以表现为资产周转减缓且较低。因此国美公司更应该加强应收账款, 存货等资产的管理, 提高企业的营运能力。其次, 国美应该改变存货政策, 变换存货管理制度, 提高存货周转速度。国美对于存货并未制定基于存货性质区分的账龄分析的计提准备的政策。而苏宁对于营运资本的管理施行不到位, 有很大的提升空间。苏宁需要改进的方面。首先, 加强应收账款管理, 最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本, 寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。企业要根据成本效益原则, 制定合理的信用政策, 控制应收账款规模。其次, 苏宁要注重与生产商进行必要的沟通, 充分利用商业信用提供的应付账款周转期, 加强应付账款的管理, 从而提高营运资金管理水平。总的来说, 苏宁提高营运资本周转率可以达到提高企业可持续增长率的目的, 满足苏宁扩张发展的需要。总之, 国美和苏宁两大企业, 通过几乎相同的商业模式, 在中国经济快速发展期间, 异军突起, 成为中国家用电器新型连锁零售商的明星。两大家电连锁巨头唯有提高自身竞争力, 才能更好的应对市场变化, 保持稳健的发展。

参考文献

[1]袁军, 家电连锁零售企业核心竞争力的比较研究[D].以国美与百思买为例, 上海交通大学, 硕士学位论文, 2007年.

[2]张芮娟, 姜曼丽.关于我国家电连锁零售企业的经营问题分析及对策思考[J], 《中国经贸导刊》, 2009年第18期59页

[3]李云飞.中国家电连锁企业盈利模式分析[J], 《科技资讯》, 2008年第三十期.

[4]吴红光.国美、苏宁“类金融”生存[J], 《销售与市场》, 2006第三期.

[5]张善英, 郭威.家电连锁行业集中度与企业赢利能力分析[J].以国美电器为例, 《经济师》2009年第10期.

[6]闫昕.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考[J], 《商场现代化》2007年10月 (上旬刊)

苏宁不止告别“电器” 篇3

这些大胆的变化都在2月21日的一个新闻发布会上公布。苏宁同时也宣布把使用了9年的名字“苏宁电器”和相应的Logo改掉——去掉“电器”两个字。

与其说是大胆，倒不如认为苏宁是为情势所迫。

无论从国美还是苏宁的财报来看，2012年零售业的状况相比2011年并没有好转。2012年前三个季度，苏宁可比店面的销售收入下降10.11%，利润总额同比下降36.54%，门店总数比2011年底减少了20家。

“中国零售业正处在历史的危急关头：行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损！”张近东在发布会上，用这么一连串句子来描述现境。

虽然苏宁易购是过去一年中知名度上升最快的电商网站，也是去年电商业市场份额增长最快的公司，销售额在B2C市场上成为第四。但从销售目标达成状况来看，即使算上了收购而得的母婴化妆品网站红孩子，年销售额也距离200亿的保底目标差17亿元，距离其最初雄心勃勃的300亿的挑战目标为数尚远。

“我们内部对易购的评价是，市场运作可圈可点，但商品运营上不够理想，商品不够丰富、品类延展得不够。”孙为民对《第一财经周刊》说。

普通消费者不难体验出差距。例如，京东现在手机有1268种，苏宁易购则只有491种。此外，在销售高峰期，苏宁易购时有缺货。

今年在品类扩张上，除了把实体商品扩展到日用品、百货等外，苏宁扩张计划令人惊异之处在于，还包括了内容产品，例如视频、数字应用、音乐、游戏、资讯；此外还有服务产品，包括生活服务、商旅等。

这显得野心勃勃：毕竟，无论是视频、商旅，还是其他，任何一个都是万亿级别的市场。而让人担心的是，其中任何一个领域里，都已经经历了激烈的竞争、有相当成熟的大型公司，比如优酷，比如携程。

对于任何公司来说，这都是充满风险和挑战的变化。苏宁相应的策略是把易购的实体品类的采购销售权和人抽走，跟线下统一，新成立的商品经营总部，由集团总裁金明负责。这是此次最大的组织变化所在。

在此次组织架构和人事变化中，3000名苏宁中高层管理人员获得提拔。而苏宁副董事长孙为民对《第一财经周刊》称，加上其它层级的员工，获得提拔的员工大约有2万人。

大量晋升的背后，是苏宁组织的两大结构性调整：从原本的苏宁电器+独立子公司苏宁易购，打散，重组为连锁平台+电子商务+商品3大经营总部；此外，按地域划分的大区，从原来的44个变为60个。

通过统一线上线下采购权，苏宁试图发挥已有优势：相比2012年销售额600亿的京东等纯粹的电商，苏宁年千亿销售规模带来的跟上游议价的优势。在过去一年中，在数码等产品的采购中，易购跟苏宁集团分开谈采购的结果，是拿不到够优惠的价格。

统一采购后，原本苏宁常被质疑的线上线下互搏问题，在这个架构中也可能变得更容易协调。

孙为民说，因为“都是同样的人，如果要销量，那线上就放一放，要利润，线上活动就收一收。” 苏宁高级副总裁孟祥胜说，采销体系同时要承担着线上和线下的销售业绩目标，他们要求两部分都要达标。金明则表示，今年苏宁线上线下电器类产品重合度会降低。

苏宁的另一大优势，就是其1700多家门店遍布全国。而这次，苏宁前所未见地提出，要发挥各苏宁大区的本地化优势来招商、做开放平台。

有数家服饰、鞋类公司对《第一财经周刊》都提到，虽然苏宁做电商的决心大、目前也不收什么费用，但因为在苏宁平台上的销售额实在太小，跟天猫、京东等相比，并非他们优先运营的平台。

苏宁新的招商计划是发动60个大区，各自在本地寻找零售商合作。因此，苏宁也设想这些零售服务商将服务本地的消费者，而非把货物发向全国。

另一个激进的做法是，苏宁还提出在线下将成为乡镇零售商的上游，为这些小店供货，并提供配送。而这也是苏宁的另一大结构调整：新的60个大区不仅是在数量上增加、要继续拓展线下三四级市场，也同时对线上和线下的销售负责。大区自己可以定义在易购上的本地销售价，这意味着将出现一个从未在电商业发生过的情况：同样的商品，苏宁易购不同地区的价格可能并不一样。

另一项在任何公司都算得上是巨大组织变化的是，苏宁的各事业部将变得“责任自负”，以避免推诿。研发、采购、推广、服务、物流等功能会打散在各个事业部内，各自成为独立的利润中心，为自己的业绩负责。

苏宁总裁金明对《第一财经周刊》表示，将把部分原来电器品类的成熟采销人员调去做新品类，利用他们的采销经验，再引进有新品类商品经验的外部人员，以结合优势，因此这个部门会增加“很多人手”。

新成立的商品经营总部下，设立了17个事业部。其中，分类最细致的还是空调、冰洗、电脑等9个电器相关的事业部，而商品种类庞大的百货等品类，则只粗分为一个事业部，搭建了大致框架。而电商平台经营总部的职责，变为集中在流量引入和市场推广，以及虚拟商品的运营，比如本地生活、商旅、数字应用等。

苏宁需要改变，但如此对于这家深处如此巨大变化的公司来说，在某些品类寻找突破口也许是更好的选择，例如，苏宁正在申请虚拟运营商牌照。金明对《第一财经周刊》称，苏宁未来有可能销售手机号码和电信服务，这是个万亿市场；此外，苏宁的门店可能能通过为消费者预装手机程序，向程序提供商收费。

在这场发布会前两天，苏宁将上市公司改名为苏宁“云商”。很快，这个名字被广泛调侃为“云里雾里”。

张近东所说的“云商”模式（店商+电商+零售服务商）、员工云、供应云、消费云，也的确一时难以理解。这一切不仅陌生，而且涉及的范围太广，还缺乏先例，有待验证。

苏宁电器实习报告 篇4

伴着11月微凉的雨点，我在学校的文化课程结束了。回首三年的学习经历，我在上海工商外国语职业学院学到太多值得自己受用一生的宝贵经验，由一个懵懵懂懂的高中生转变为一名经得起风雨历练的成年人。为以后的发展提供了更好的空间。我的实习单位是上海苏宁电器有限公司。实习职位是上海苏宁电器售后客服人员。

进入公司之前，我专门去了解了公司概况。企业之一苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的。周一，我正式开始了我的实习生涯。刚刚进入公司的时候，一切对我来说都是陌生而新鲜的。看到一些老员工一边戴着耳麦与客户沟通，一边又手不停歇的把资料录入电脑系统。我觉的既专业又负责。苏宁电器不愧是中国电器界的一颗明珠。

负责培训的老师姓徐，是为很和善的大姐姐。她告诉我们，我们新进入的员工要惊心为期四天的理论培训。培训内容主要是：了解公司的情况、宗旨、大事记以及学习如何与顾客进行良好的沟通。理论培训后，我们会有一场有针对性的考试，以检验我们学习的程度。听到这些，初入职场的我们不禁暗暗下定决心，要打好工作上的第一场战役。理论培训时，我牢牢记住了公司的宗旨：秉持“创苏宁伟业，做百年苏宁”的愿景，秉承“品质为先，诚信服务”的宗旨企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌 苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。苏宁经营理念

整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。苏宁精神

执著拼搏，永不言败。苏宁员工职业道德

维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推 诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

四天的理论培训结束后，我们迎来了上岗前的测试。知识大多是徐老师讲过的，回答起来也并不困难。最后我取得了85分，徐老师对我们的成绩还是很满意的。说我们这一批学生还是肯吃苦耐劳的。

第一天进入客服部。看到近200个小格子间，就是我们的工作场所。每个人都忙碌着，我被分到第三组。组长是位江西人。大家都称他为丁组长。接起第一个电话时，我感觉自己有些心情忐忑，丁组长就坐在我的旁边，以方便指导我们新进入的员工。顾客是来咨询安装时的一些注意事项，我按照标准程序告诉他，顾客感觉很满意，并向我致谢。丁组长也向我点头表示肯定。这让我更进一步理解了客服人员的应有的服务态度。我也能更好的为客户服务。第一天的上机操作后，下班前我们要召开小会议。总结一下今天的工作情况。我和大伟是新进入的人员。组长指出了我们的一些不足之处，并鼓励我们以后做的更好。我感受到苏宁电器如大家庭一般的工作氛围。接下来的工作中，我开始独立的进行操作。接到顾客来电时，我们要先进行询问顾客姓氏，并根据号码在电脑系统查询客户资料，为顾客提供更快更好的服务。有一次，我碰到一位姓李的先生，根据他的来电号码和座机号码都查不到他的资料。李先生是要进行电器保养，我没有办法只得求助组长。组长让我询问顾客发票的的销售订单号，进行查询。最后才预约好上门的服务。因为这次的反应时间比较慢，导致顾客情绪有所不满，我要向顾客道歉，表示歉意。这次的事情让我更加明白自己应该虚心求教。工作的时间长了，也会碰到一些脾气比较大的客户，遇到这样的情况，我都会进行耐心解释，并进行下工单，让后台人员进行充分的核查并回复。月底考核时，我的成绩还不错。让我蛮开心的。同时我也明白，一个公司的发展好坏是与团队的合作密不可分的。大家只有共同进步，才能推动公司更好的发展。记得有一天碰到以为老先生打电话进来，说自己的空调没办法正常开启，老先生自己一人在家，儿女不在身边，感觉很不方便，老先生年纪已经85了，说话不是太清晰，我就耐心的接听，试图更好的理解他的意思。最后我为他安排了维修师傅上门服务。老先生为我们有那么好的售后服务而高兴。下班前开会的时候，领导表扬了我，成我的服务态度好，让大家向我学习。我感觉到心中油然而生一股自豪感。让我在以后的工作中，更加的细心，理解客户。

苏宁电器市场调查报告 篇5

吉安市苏宁电器市场调查报告

本次市场调查于7月14日至15日期间对吉安苏宁电器市场的发展状况进行市场调查，并通过一系列的因素分析对吉安苏宁电器发展前景进行预测。

一、调查背景

吉安电器市场销售主要以四平、国美、苏宁为主，在苏宁进军吉安电器市场之前，吉安电器市场销售以四平电器与国美电器销售为主。四平电器属于吉安民族企业，在吉安得到稳定的发展，这也一方面决定了苏宁电器要想成功进军吉安电器市场需要与当地民族企业竞争成功。

为了有效开发吉安这个新的市场，苏宁凭借自己以往所具有的成功的营销经验，在最短的时间内迅速建立了两家连锁店，并且经营业绩较好，但是，由于刚刚进入吉安电器市场，与当地民族企业竞争压力很大。另外，由于吉安对于其他大型企业来讲还是个空白市场，一些企业纷至沓来，苏宁要想营销成功就需要对新的竞争环境有一定新的了解。本次调查的目的是希望能够深入了解客户的需求，为制定有效的市场决策提供依据。

二、调查目的

1、明确苏宁电器在吉安电器市场主要竞争对手。

2、掌握苏宁电器的忠实客户所占比重。

3、影响客户购买电器的因素分析。

4、苏宁电器要想竞争成功在需要营销手段上进行哪些改进，营销方式进行哪些方面的调整。

三、调查方法

本次调查运用了实地调查法，以问卷调查作为主要的调查方式。并通过文案调查法在互联网上查找与本次调查的相关资料完成本次调查。 四、调查内容

(一)吉安市三大品牌分布状况及购买意向分析

1、四平电器的店数虽多，但是，顾客购买意向却较刚刚进入吉安市场的苏宁电器弱些，国美虽然也进入吉安市场有一段时间，但是顾客对它的购买意向较差，可见相比之下苏宁电器的销售潜力较大。

2、苏宁电器的销售潜力虽然较大，但是，四平电器与国美在吉安存留的时间较长，是苏宁的`主要竞争对手，苏宁想要在短时间内获得较大的市场还是很困难的。

(二)居民年龄对电器购买意向的影响

18―30岁的顾客对苏宁的认知度较高，而31―40岁的顾客对当代电器的认知度较高，对苏宁的认知度较低。通过实地调查了解到，18―30岁的人群认为苏宁的服务态度好，售后服务全面周到，所以，支持苏宁的产品。而31―56岁的人群认为四平电器为本土产品，产品值得信任、可靠。他们支持四平电器的另一个原因是对其他品牌不了解，例如，有些被调查者反映，他们对于刚刚进入吉安电器市场的苏宁品牌没有进入店内了解过，有的都没有听说过。这类现象说明苏宁电器在宣传力度与宣传策略上存在不足。

(三)苏宁电器的认知度

通过所得数据显示，有超过一半的人群并没有接触过苏宁电器，这意味着苏宁电器在吉安市场上的销售空间还很大，同时也说明苏宁电器的营销策略存在不足。

(四)传播渠道的认知状况

通过此次调查了解到，大多数的消费者获得所需的需求信息是通过电视广告认知商品的信息的，其次是口头传播与巨幅广告。虽然很大一部分人群认为电视广告有很大的商品认知效力，但是，仅仅通过这一种销售手段是不能满足企业发展需要的，企业要想突出自己的特色，获得长远发展，需要加强企业的客户服务质量，改善商品的品质，从而获得顾客的认可，在此基础上，利用客户的口头传播方式获得客户的好评，间接地为企业做了宣传。

(五)影响客户购买电器的几种常见因素

通过调查数据所显示的上述图表分析，客户购买电器的主要影响因素为价格优惠与促销活动，以商品的品质为基础，通过售后服务可促进客户进行二次购买。一些顾客购买电器还通常通过朋友的介绍或者是将享有盛誉的品牌作为购买决策依据，这些因素都为客户购买商品的决策提供依据。

苏宁电器物流管理流程综合分析 篇6

一、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005年4月，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、背景介绍

1．宏观背景分析

宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。

（1）、人口环境

人口是构成市场的基本要素。任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：

 庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能

中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。

 人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合

随着中国步入老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。（2）、文化环境

文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。

 审美习惯

一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。在进行营销策划是，要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。

 文化差异

不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信信仰等方面有明显差异。苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时，也保证在异国营销的成功。

（3）、经济环境

经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论：

 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势 进入2008年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，令发展平稳的家电连锁业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。

 经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机

随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。

2．商品特点分析

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。

苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。

苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。

3.主要物流市场

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里，日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、徐州、合肥等地的物流基地建设也全面铺开。预计到2015年完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流市场可支持50—200亿元的年商品销售规模，零售配送半径做多可达150公里。同时还承担地区售后服务中心、地区呼叫中心、培训中心等功能。

三、市场分析

1.企业现状

2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市，凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁市场价值最高的企业之一。苏宁的连锁店一直保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿。

随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。物流方面，苏宁电器的物流市场不断开阔。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台，以CRM为管理目标的客户服务体系。

2．物流设计

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。

苏宁电器公司的物流管理体系按照“专业化分工、标准化作业、模组化结构、层次化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流配送体系上下分为三级：总部物流管理中心、区域配送中心、城市配送中心。公司以南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市设立的门店的配送需求。

对于苏宁电器公司的物流活动来说，在产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单给供应商，供应商根据订单组织相应的货源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的仓库。苏宁电器公司物流中心具体的作业流程如下图所示：

3.物流管理关键点

（1）入库商品编码管理

到目前为止，苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类,上千个品牌，20多万个规格型号。为了管理好这些商品，确保各项物流作业准确、迅速地进行，公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。

在具体操作上，当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中，入库时系统会先为其分配一个商品编码，再根据具体的商品价格、品牌、型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房，由入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业，尤其是拣选、复核作业操作时，使用手持终端进行数据读取和录入，在很大程度上降低了差错率，保证了配送商品检验、核对作业的合理化，大幅提高了物流作业效率。（2）ABC的库位管理

利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加，以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析，公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类，把销售量占总销售量70％以上的商品定义为A类商品，占20％左右的为B类商品，占10％左右的则为C类商品。并且，从出库的方便程度考虑，在仓库内规划相应的A区、B区和C区。同时，借助WMS系统，按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。下图是库房的分布区域图：

1.优势分析

四、问题与策略分析

苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：

（1）苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

（2）苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

（3）苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。（4）苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张

2.劣势分析

未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

（1）苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

（2）企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

（3）企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

3.威胁分析

（1）随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。

（2）随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

（3）伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。4.苏宁发展中应解决的问题

（1）增长速度问题

随着苏宁和国美未来进入三四级市场，国美和苏宁的市场份额相应增加。中国有两千多个县，这些县中大多数应该是可以建设家电连锁企业的。这意味着苏宁和国美的店面未来会覆盖中国的大多数市场。再期望苏宁50%以上的复合增长已经不现实，但20-30%的长期成长在中国上市公司中也是出类拔萃的。只要中国城市化建设速度不减,苏宁增长的速度就不会差。

（2）和国美的竞争问题

做为众多电器制造商的代销人,目前除了国美外,还没有发现那一间公司会对苏宁造成威胁。从苏宁和国美的分析可以看出，苏宁电器可以说在各项效率指标上领先于国美，无论是费用控制还是毛利水平，而家电连锁行业的的核心竞争力无外乎这两个方面。从这几年来看,苏宁比国美强多了.无论是店面摆设还是选址,都可以显示出苏宁优于国美。但是国美的实力还是不容小觑。

（3）控制扩张的规模

在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。苏宁在这种情况下应该慎重考虑，不能扩张的过猛。

五、总结与结论

通过对苏宁电器公司的物流管理流程的综合分析，发现苏宁电器公司有一套属于自己的物流管理流程与特。，在家电业蓬勃发展的现在，物流对于每一个企业都是非常重要的。所以制定一个好的物流管理流程对于企业的发展有着很重要的作用。

随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。苏宁电器的物流市场也不断开阔。

苏宁电器分析报告 篇7

一、营运资本管理的OPM战略概述

(一) 营运资本管理的OPM战略内涵

营运资本管理的OPM (Other People’s Money) 战略, 是指公司充分利用做大规模的优势, 增强与供应商的讨价还价能力, 利用供应商在货款结算上的商业信用政策, 将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商, 用供应商的资金经营自身事业, 从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战, 认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率, 只要企业能够加速应收账款和存货的周转, 合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配, 就可以动态地保证企业的偿债能力。营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略, 属于营运资本管理中的风险性决策方法, 能使公司处于较高的盈利水平, 但同时也承担较大的风险。

(二) 营运资本管理的OPM战略途径

在营运资本管理的OPM战略下, 公司对流动性的需求和对财务风险的控制, 完全依靠现金流量的超常周转来实现, 加速周转是实现OPM战略的有效途径。考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期, 它是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键。现金周期的计算公式为:现金周期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期。现金周期越短, 表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。从现金周期的计算公式中可以看出, 要想缩短现金周期, 从而减少营运资本占用, 需要从对存货、应收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。对于存货管理, 一方面要加强销售, 通过销售的增长来缩短存货周转期;另一方面要确定经济订货批量, 将存货上占用的资金控制在最低水平。对于应收账款管理, 要在信用风险分析的基础上, 制定合理的信用标准、信用条件和收账政策, 鼓励客户尽早付款, 从而加速应收账款周转。对于应付账款管理, 应努力通过扩大销售规模增强对供应商的议价能力, 获取供应商在货款结算上的优惠信用条件, 充分增强对供应商信用资金的使用力度。

二、苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践

(一) 苏宁电器盈利模式分析苏宁电器2001-2007的利润来源和构成如表1所示。

苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日, 自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。公司从空调专营起步, 1999年进入综合电器经营, 2000年在全国率先拓展信息家电, 目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业。2004年7月, 苏宁电器在深圳证券交易所成功上市, 募集资金4亿元, 股本总额达到9316万元。2005年8月4日, 苏宁电器股权置改革方案获股东大会通过, 实现全流通。截至2007年底, 苏宁电器总股本扩张到14.42亿股, 2007年实现营业总收入401.52亿元, 净利润14.65亿元。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比, 作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。数据显示, 2004-2007年四年间, 苏宁电器店面数量从84家发展到632家, 其中2007年苏宁电器即新增281家店面。与此同时, 苏宁电器2007年净利润达14.65亿元, 较上年同期增长93.42%。苏宁凭借所拥有的全国性销售渠道网络, 形成寡头垄断, 在与消费者之间进行现金交易的同时, 通过延期支付上游供应商货款, 使其账面上长期存有大量的浮存现金, 形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张——进一步提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金体内循环体系。

单位:百万元

相关研究表明, 国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”, 即通过扩大网点规模和提高销售规模, 逼迫供应商降低采购价格, 通过压缩成本和费用, 获取购零差价以达到盈利目的。2007年前, 苏宁在兼顾“吃差价”的基础上, 更强调“吃供应商”的盈利模式, 即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略, 不断提高渠道终端的市场影响力, 在此基础上通过提高销售规模, 以提高产品绝对销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。根据表1的资料, 苏宁电器2001-2007利润来源和构成如图1和图2所示。

图1显示, 2001-2005年间, 苏宁电器的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长, 且增速远高于主营业务收入增幅。苏宁电器2002-2005年其他业务利润增长率分别高达500%, 344%, 126%和152%, 分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47和2.02倍。与此同时, 其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。图10-2显示, 2003-2006年, 苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额均超过了100%, 意味着如果扣除来自供应商的返利及交纳的通道费等其他业务利润, 公司实际上处于亏损状态, 这也是我国零售企业中普遍存在的状况。苏宁的其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成, 这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元, 进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异, 收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算, 幅度从0.3%至0.5%不等。显然, 在2002-2005年间, 苏宁不仅通过“吃供应商” (从供应商获得返利和通道费) 获得了丰厚的隐蔽利润, 并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失。

图1显示, 2006年后, 苏宁其他业务利润增长率持续下降, 主营业务利润率大幅上升, 反映出公司利润结构的重大变化, 究其原因在于公司近年来着力追求供应商与零售商的合作模式逐步简单化, 更多与供应商采用简单的进销差价结算模式, 以降低双方的管理成本, 提升供应链效率。

(二) 苏宁电器营运资本结构分析

苏宁电器的营运资本结构分析, 可以从流动资产内部结构和流动负债内部结构两个方面进行。苏宁电器2004-2007年间的流动资产内部结构、流动负债内部结构和负债内部结构如表2、表3、表4和图3、图4所示。

图3显示, 苏宁电器2004-2007年流动资产总额中, 货币资金所占比重呈现显著上升趋势, 而存货和预付账款所占比重呈现下降趋势。研究表明, 从现金占用率 (即货币现金/流动资产) 对比来看, 我国零售企业的现金占用率普遍高于20%, 苏宁电器2007年这一指标甚至超过了50%, 而沃尔玛、家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内, 说明中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外零售商。苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量浮存现金, 将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠道价值, 进而带来更多的账面浮存现金。终端零售的销售方式使得公司在同等销售规模情况下, 只需要保持一个较低的存货水平, 存货占比的下降还应归功于公司物流平台的合理规划以及采购和库存管理水平的提高。此外, 公司预付账款水平与以往相比, 更加具有季节性和短期性特征, 即在销售旺季到来之前, 由于公司的备货需要超过了厂家提供的信用额度, 公司仍然需要提前预付货款给生产厂家。

图4显示, 苏宁电器2004-2007年流动负债总额中, 短期借款所占比重较低, 应付账款和应付票据两项合计均在85%以上, 是债务的主体。2004和2005年, 苏宁占用供应商的资金主要来自应付账款, 占比分别达到56.32%和57.39%, 而2006和2007年, 苏宁占用供应商的资金则主要来自应付票据, 占比分别为56.48%和57.79%。这实际上体现了苏宁在占用供应商资金时间上发生的较大差异, 因为按照行业经验, 采用应付账款结算方式一般仅能延期3-4个月支付货款, 而采用应付票据结算方式可延期到6个月后支付货款。占用供应商资金时间的延长, 表明苏宁电器对供应商的控制能力日益更强, 资金链更加宽裕, 根本原因在于公司渠道价值的提升。进一步计算发现, 苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。2004-2007年间, 苏宁电器的 (应付账款+应付票据+预收账款) /销售收入指标分别为11.02%、17.93%、20.92%和24.93%, 随主营业务收入的增长同步增长, 清晰反映出苏宁在规模扩张过程中对供应商资金的较高占用。

表4显示, 苏宁的债务主要为短期负债, 几乎没有长期负债, 与国外零售商相比较, 债务结构不够合理。国外零售商债务结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡, 财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异的主要原因有: (1) 相对于发达国家, 我国资本市场还不完善, 融资结构不合理, 间接融资比例过高, 股票债券等直接融资比例相对较低。 (2) 由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发展面临的主要问题, 从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。 (3) 规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈, 但由于毛利率与净利率水平相对较低, 依托其自身利润增长无法支持其快速的规模扩张需要, 因此普遍占用供应商资金, 从而导致账面流动负债数额居高不下。

(三) 苏宁电器营运资本周转分析

考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期, 它是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键。表5列示了苏宁电器现金周期的计算过程。图5反映了苏宁电器的应付账款和现金周期趋势。

图5显示, 苏宁电器的现金周期从2004年的-3天扩大至2007年的-46天, 说明苏宁占用在存货和应收账款上的资金不仅完全由供应商提供, 而且还无偿占用了供应商提供的资金长达46天。苏宁在运营资本管理中对OPM战略的运用非常成功, 2004-2006年公司的财务状况和财务弹性都不甚理想 (如表6所示) 。但公司能够依靠少量净资产 (2004年末8.65亿元、2005年末12.38亿元、2006年末32.12亿元) 分别维持了91.07亿元、159.36亿元和249.27亿元的营业规模, 并分别实现3.72亿元、7.56亿元和15.23亿元的净利润, 主要是利用其销售网络优势增强与家电制造厂商的讨价还价能力, 不断降低采购价格, 延长付款期限。换言之, 在家电市场残酷的价格大战中, 苏宁盈利模式的奥秘在于不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。当然, 这种盈利模式尽管高明, 为其股东带来了丰厚的回报, 但也蕴涵着极大的经营风险和财务风险。

三、苏宁电器营运资本管理OPM战略的支撑因素分析

(一) 苏宁电器营运资本管理OPM战略的核心支撑点

苏宁电器营运资本管理OPM战略的核心支撑点是其带有垄断特性的渠道资源。苏宁经过几年的快速发展, 已形成全国性的销售网络布局, 其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路, 价值日益彰显, 在整个产业链上拥有越来越多的话事权。研究表明, 网点规模、布局及销售规模是构成苏宁渠道价值的关键要素, 也是其与上游供应商谈判的主要筹码。由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化, 我国家电产品呈现买方市场的特征, 能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且, 随着苏宁销售规模的不断扩大, 家电制造商对其依赖度日趋增强。通过规模扩大, 苏宁以“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大, 其品牌影响力也越强, 越易实现较高的市场占有率和较好的效益。对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强, 容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式。

(二) 苏宁电器盈利水平及其渠道价值的相关性

网点规模、布局和销售规模与苏宁的其他业务利润和盈利能力存在正相关关系, 网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大, 苏宁从上游制造商获得的采购价格越低, 获取的返利和通道费越多, 盈利能力越强。由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一, 零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性, 因此苏宁存在强烈的规模扩张冲动。国外研究表明, 零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系, 表现为当零售商的门店规模达到一临界点时, 其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。自2004年成功上市后, 苏宁加快规模扩张步伐, 截至2007年底, 在中国28个省、直辖市和自治区, 190多个城市拥有超过600家连锁店, 渠道价值的显现推动了苏宁主营业务收入和主营业务利润率的快速攀升。由于内生资金难以支持快速的规模扩张, 苏宁只能依靠所拥有庞大渠道资源, 通过实施OPM战略实现成长。

四、苏宁电器营运资本管理OPM战略的评价与展望

(一) 苏宁电器营运资本管理OPM战略的评价

苏宁的核心竞争力在于渠道价值, 而支撑渠道价值得以不断提升的核心基础又是它们能够滚存占用供应商资金。苏宁电器这种依靠OPM战略进行扩张的模式潜存巨大的风险, 一旦其运作过程中的某个链条出现问题, 马上会引起连锁反应。因此, 在扩张过程中如何配置企业资源, 控制好采购、销售、人事等方面的经营成本, 用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的平衡棒, 与供应商之间形成一种良性博弈关系, 对苏宁来说是一个重要课题。

(二) 苏宁电器营运资本管理OPM战略的展望

营运资本管理的OPM战略既是融资问题, 也是用资问题;既是涉及公司盈利模式的战略方针问题, 也是涉及需要持续改进的执行能力问题。尽管苏宁电器发展迅速, 在市场上已经毫无争议地取得了垄断性地位, 但同时也必须看到, 在其快速扩张的过程中, 也存在着许多亟待解决的问题, 具体表现在债务结构不合理, 与供应商之间的关系紧张, 增长方式单一、经营管理水平较低等方面。伴随国外连锁巨头的进入, 我国家电连锁业将面临更加激烈的竞争。苏宁应着手改善不合理的债务结构, 尽量拓宽融资渠道, 缩小流动负债和长期负债之间的差距;与供应商建立战略合作伙伴关系, 供零双方在充分信任与了解的基础上, 建立优化库存、完善服务的统一配送体系, 减少供应商的配送频次, 降低物流成本, 达到双方共赢;改变增长方式, 注重对销售网络附加价值的挖掘, 依托遍布全国的网络资源开展电子商务, 提高单店的盈利能力, 实现单店和整体同步增长;创新经营管理, 一方面倡导信息技术应用, 加强物流与供应链的整合管理, 做好成本控制, 增加企业利润, 另一方面应针对顾客需求, 准确进行市场定位, 提供增值服务和优质产品, 避免无序的恶性价格战, 同时与供应商商讨制定产品计划、供货周期, 提供新品研发、质量控制方面的信息, 在产业链中实现“双赢”。

随着相关管理法规的逐步健全, 当苏宁的网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时, 其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时, 对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”, 因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近, 渐渐演进为“吃供销差价”, 以“消费者可接受的价格销售——提高销售规模——更低采购价格——消费者认可接受的价格销售”的循环方式, 尽力拉大购销差价以获取利润。2007年苏宁的经营和盈利状况已经显示出向这种模式的转移。这种模式实际上是既要“吃”上游供应商, 又要能够控制消费者, 因此其核心基础仍然是渠道价值, 即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。

参考文献

[1]汤谷良:《资本运营战略:速度至上---基于国美、苏宁的流动性分析》, 《财务与会计》1996年第6期。

苏宁电器:快车道上的超级成长股 篇8

成长来自于三个方面：

1、连锁扩张：在2005年底，它有224家门店，至2010年底，已增加到1342多家，在过去的6年时间里，平均每年开店约210家。

2、毛利率不断放大：上市之初，公司的毛利率为9.8%，逐年走高，至2010年底，已达17.8%。

3、净利润率也不断放大：由于期间费用率保持稳定，使得增大了的毛利率可以依序增大净利润率，上市之初，公司的净利润率为2%，至2010年底，已提高到了5.3%。

所以，我们看到，公司的成长是整体和一致性的，并没有因为外延式扩张而放弃或牺牲内生性的盈利能力的提高。

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者之一，经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。

苏宁电器已有辉煌的过去，辉煌能否在未来延续？近日公司发布的未来十年战略规划，勾画出了一幅诱人的愿景：未来十年，苏宁计划每年保持200家以上的开店速度，至2020年拥有3500家以上门店，覆盖所有一二线城市，三四线城市门店覆盖率将从26%上升至60%在，成为未来扩张的重点。同时，公司拟加大海外市场开发力度，2020年海外营收规模达到总收入的15%。

我们认为，公司的战略规划宏伟，兑现的几率也颇大。

行业容量方面，中国具有培育世界级企业的巨大市场空间。2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。我们预测，未来十年我国的家电消费复合增长约为12%，2015年和2020年预计分别达到1.76万亿元和3.1万亿元。

公司过去6年的收入年均复合增速达到42%，2010年实现销售收入755亿元，2020年计划达到6800亿元，占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额。其中，2010年初上线的苏宁易购取得高速增长，首年实现销售额约20亿元，计划至2020年保持年均复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，与线下销售基本平分秋色。

虽然规模迅速扩张，但公司毛利率和净利润率一直保持稳步上升态势。从公司的治理结构看，公司既有的盈利能力，至少能够保持基本平稳。

另外，股权激励和大股东溢价增持，是公司中期业绩和市场表现的有力支撑。根据激励计划，公司2010-2013年的收入和净利润年均复合增速分别不低于20%和25%，以中高层管理人员为主的激励对象才能以14.5元的行权价格获得股票8469万股。6月17日公司拟以12.3元/股（较前日收盘价溢价4.15%）的价格增发4.47亿股，募资55亿元，其中张近东认购2.85亿股，并自愿锁定3年，对于苏宁发展前景的信心是一种正面展示。

我们认为公司仍存在着成长的巨大机会，即或为了放大安全边际的考虑，我们收缩公司十年规划实现的可能，但是，未来几年取得30%左右的成长，应该是可期的。