hr如何管理好老板

hr如何管理好老板（共8篇）

hr如何管理好老板 篇1

正如中国民营企业的发展，对HR专业能力的要求，也是阶段性发展：

第一阶段，解决HR管理制度的问题;

第二阶段，解决人才需求及人才发展的问题;

第三阶段，解决企业文化建设的问题;

第四阶段，解决企业在人才市场品牌及见证力的问题。

我对HR部门的期望一直是围绕这四个价值展开，但我所经历的、接触的企业，都认为要找到一位具备全面能力的HRD非常困难，甚至比营销总监、生产总监、财务总监都困难。

大部分HRD都只具备第一阶段的能力，而大部分的经营者都不具备HR专业的背景，企业一把手和HRD的沟通非常困难。我业余时间担任企业顾问，其中一项任务就是担任企业一把手和HR的翻译官角色。

二、HRD需要的两个能力

因此HRD的挑战巨大，除了全面的HR专业能力外，还需要：

1、善于分解企业的战略、制定配套的人力资源战略。

2、对内具有强大的沟通能力，能够影响全公司的成员。

我想进一步探讨HR在人才发展及管理模式中所扮演的角色。我在与企业家交流的过程中，可以感受到他们对人才发展成效的疑惑，不知道如何评估，不知道如何对结果具体的定性和定量。

但如果能从企业经营者的观点来思考人才发展战略，焦点就比较清晰。经营企业固然复杂，归结到底，还是落在结果和过程上。结果是实际成效与计划目标、 期望目标的差距;过程是采取的手段是否被企业认可， 是否具有创新、是否高效、是否符合社会及法律的规范等。

三、HR如何去制定人才发展战略

人才发展战略应该服从企业经营者所关注的两个要素：目标和行为。因此，HR在制定人才发展战略以及在沟通人才发展成效时，应该关注与上面两个要素的核心，即目标和行为。

1、首先评估企业的大目标、培养对象的部门目标以及个人目标。

充分理解在完成目标的前提下，人才方面有哪些缺口，是数量的问题，还是能力的问题。能力素质模型有可取之处，但主要的问题是它是静态和固化的，而目标是动态的，而且是跟随战略变化而调整。

能力素质模型职能解决与职能相关的基础问题，不适合解决与目标相关的能力问题，而这恰巧是企业经营管理者关注的。企业人才发展战略和资源一定要聚焦在完成相关目标的人力上和人才数量上。

2、其次是行为，特别是管理干部的行为。

领导者展现其能力会通过多种途径：例如赋予部属具有挑战性的目标、显示对部属的信任、支持部属、激励部属等。我们希望领导者能够展现诸如此类领导行为，同时他们也是睿智、有远见、有灵感、有热情、公正而且自信，但我们只有通过对领导者行为的观察和体验才能识别出这些人的特质。

当领导者成功采取这些行动并由此带来良好的结果时，我们才会认为这些领导者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必须协助公司制定各级关键行为准则并且设计固化期望行为的体系。

看到与目标相关的成果，看到与关键行为准则的一致性，就是评价人才培养成效最直观的方式。HR如果能掌握目标和行为的要素，应该更能够体现HR在人才培养方面的贡献以及影响力。以上是人才发展有关的看法。

四、HR管理模式的基本看法

接下来，我想提出HR管理模式有关的看法。管理模式的设计应该与企业发展的阶段相关。我将企业的发展总结为四个阶段：

1、创业阶段。

挑战：生存。

特征：人治、老板文化以及不断的变化，由于需要不断的调整纠偏和商业模式不确定，团队成员不稳定是正常的。

这个阶段HRD更关注在解决招聘和解聘的挑战;弹性灵活面对各种不确定性;协助团队成员适应老板的领导风格。

2、运作阶段。

挑战：快速发展。

特征：人治与法制并存，但还是以老板为中心。企业规模快速扩大，HRD需关注如何协助快速复制以及被证明的能力。除了持续面对招聘和解聘的压力外，同时要逐步规范HR制度，例如薪酬、绩效、员工入职体系等，让组织在稳定中快速发展。

在这个阶段，特别要关注量变引起质变的问题，由于人员数量增加，沟通成效、创业精神容易被稀释，成员背景多元化，对管理者的要求从管事提升到管人和管心。因此HR要协助公司以有限的资源，找到合适的解决办法。

3、组织阶段。

挑战：建立组织的核心竞争力，保证企业稳定长久发展，也就是基业长青。

特征：这个阶段，企业已经进入成熟期，个人的作用必须转变为团队的作用，由事件驱动的管理模式转变为战略目标及计划驱动的管理模式。老板文化更要转变为组织文化，人治被弱化 ，制度被强化。

此时HR总监要关注之前提到的组织能力金三角的三元素：人才、文化及管理的关系;需要具备之前提到的四个能力：行政管理、人才发展、文化建设及人才品牌建设。

4、变革阶段。

没有永恒的商业模式，也没有永恒的竞争力，只有持续变化的经营环境才是真理。例如互联网的发展已经促动了许多产业的神经及利益;改革开放带来很多机会，但也持续推升人力资源成本和竞争压力;全球化提升了人才的要求和管理的难度…企业只有不断的变革才得以生存。

hr如何管理好老板 篇2

无论实际当中做什么工作, 人们都可能倾向于做那些老板希望员工做的事情。例如, 一个员工的主要工作是写企业规划, 但是他也知道他的老板也希望他在需要的时候接听电话并帮助管理层处理一些十万火急的事件。而通常情况下, 他还要做他确实需要做的重要工作。当然, 沟通和帮助高级管理层处理事务也很重要, 如果他确实有时间来处理这些工作, 能够驾驭他的计划并很好地运用。员工不应该被一个个事情干扰纠缠, 需要和老板沟通, 明确他被期望做的不同事件。之后, 他必须不断地对自己进行期望管理。为了索回自己的时间、人生和事业, 一个员工需要对他的老板进行“管理”。目的是达到老板期望做的和他确实需要做的二者最佳平衡。下面是实现这种平衡的一些策略。

一、分析老板的需要

需要了解老板们对自己的期望和老板的上司对老板的期望。老板们有哪些目标?怎样做能使他们更成功?不幸的是, 许多人认为“满足老板的需要”就是不折不扣地按照老板的期望做——全盘接受老板的观点和指令。这样的认识过于简单甚至很危险。这只是在讨好老板, 而不是真正满足切实之需。

真正的“上向管理”需要对人的需求进行认真和深入地分析, 最起码应该懂得需求的两种存在形式——明确需求和潜在需求。明确需求比较容易理解。它们也许是企业或部门共知并在战略规划中提出的, 也许是在老板召集的战略会议上经常提到的。明确需求也许这样表述: (1) 我们需要在全球范围内扩大业务。 (2) 我们需要制定一个海运制度来节省资金。 (3) 我们需要开发我们网站的商务用途。

潜在需求表现得更微妙。人们并不谈论, 只是有时被人们忽视。更多的时候, 潜在需求是人们遇到却回避的东西。潜在需求往往这样表述: (1) 使自己看起来更棒, 这样在老板得到提升后, 也许自己有机会被推荐接替他的位置。 (2) 帮助我展现一下我的创造力, 为我的下年营销计划提点儿建议, 以便我做些调整并建设性地采用。 (3) 帮助我更好地表现出领导式的风范, 而不是象校园篮球场上总是最后上场的孩子。

明确需求倾向于线性路径, 而潜在需求则表现的更随机, 往往由情感和环境因素所激发。尽管实际当中一个员工或许从来没有与老板交流过他的潜在需求, 但他完全可以列举出老板的一些潜在需求。应该重视这些潜在需求, 因为正是这些东西令自己寝食难安。从接触新老板的第一天到与其共事的最后一天, 都要拿出足够的时间来思考和真正体会老板的潜在需求, 然后再投入时间到企业发展和老板的事业上。

二、采取管理价值增值法

管理价值增值概念的提出基于这样一个简单的问题, 当对自己的时间和精力做投入决策的时候, 要问自己:“这样的管理能增加什么价值?”

启用管理价值增值法的一个方式是, 与老板坐下来探讨他或她的明确需求 (作为企业战略写在纸上的, 或正式的决定) 。这种讨论不应该花费太长时间就可以确定需求所在, 并对这些需求进行合理排序。然后, 可以问老板需要自己怎样做才能更大地增加管理价值。如果老板反应是疑惑和不解, 可以补充一些这样的问题: (1) 我想为企业做大贡献, 我应该参与哪些活动呢? (2) 您和企业最需要我做的是什么呢? (3) 您认为怎样做才能最有效和最有价值地使用我的时间? (4) 您认为怎样为我最佳定位才能给企业和您做出特殊贡献呢?

洗耳恭听老板的建议。用这些建议作为行动的指南, 只有这样, 才能渐渐清楚地理解老板怎样看待所做的贡献。老板对员工做价值判断的方法很可能与员工对自己价值判断的方法不一样。

三、优先权排序

1. ABC分析法。

这是一个在企业管理中使用了很久的信息分类方法。通常这些信息被分成A、B、C三类。其依据标准是:A类——紧急而重要的任务。B类——重要但不紧急的任务。C类——即不紧急也不重要的任务。

每一类任务都按优先权排序。为使优先权表现得更有效, 有些人硬性地把B类任务排序为A类或C类任务。ABC分析法也可以扩展为包含3个以上分类任务。ABC分析法常常与帕累托分析法结合使用。

2. 帕累托分析法。

其主张80%的任务可在20%的可支配时间内完成。剩余的20%任务将占用80%的时间。利用这一原则可将任务分成两类。根据这种方法, 第一类任务应该赋予更高的优先权。这一“80-20”分析法还可以用于提高生产率。试想一下, 通过20%的任务可以实现80%的生产能力, 也就是说, 80%的结果仅因20%的活动。如果生产能力是时间管理的目标, 那么这类任务应该赋予高的优先权。完成任务取决于采用的方法。总会有一个简单易行的方式去完成任务。如果一个人选择了复杂的方法, 肯定就会耗费时间。因此, 一个人无论在完成什么任务, 都应该寻找最优方法。

3. 艾森豪威尔法。

所有的任务都可以通过“重要/非重要及紧急/非紧急”标准来评估, 而且可以置于四象限内加以分析。位于非重要/非紧急象限内的任务可以不做。位于重要/紧急象限内的任务需要马上并亲自去做。位于非重要/紧急象限内的任务可以委托他人去做。位于重要/非紧急象限内的任务则给一个最后期限并由自己完成。这一方法据说曾被美国总统德怀特·戴维·艾森豪威尔使用过, 而且这一点也在他曾说过的话中有所体现——重要的往往是不紧急的, 紧急的往往是不重要的。

四、应用所知

了解老板的想法有助于自己如何分配时间, 参与哪些项目, 参加哪些会议。例如, 老板认为某个员工的最重要贡献在于: (1) 雇佣、培养和指导人才; (2) 与客户建立紧密关系。那么在参与任何活动之前, 他就应该问自己:“这个活动有助于时间优化吗?”“这个活动有助于按人设岗的安排吗?”“这个活动有助于对客户的了解和联系吗?”如果不是这样, 就应该避开这类活动——即使这样的活动听起来是多么的有趣和吸引人。

hr如何管理好老板 篇3

作为一位非财务人员，上周末与几位同事一起参加了聚成股份举办的题目为“一账统领—教老板如何管理好财务”的培训课程，这次培训为期两天。

报名参加这次培训，源于对财务管理知识的欠缺，相关财务管理知识的理解和掌握能为我们更好的开展工作提供帮助，培训目标中写着“掌握财务战略要点，让非财务专业的高层轻松理解、轻松掌握”，我想通过这次培训增加一点财务管理方面知识。工作这么几年，我已经习惯了在做事情之前查找相关资料，提前做些准备，更何况对于财务，我仅仅是了解一些皮毛而已，所以，在培训前两天，我百度了“刘淼”、“一账统领”等关键词，下载了刘淼老师所著的《胜算》一书，并通读了一遍。

先说说，在最初看完《胜算》一书时的感受吧，该书通篇论述了“十六字方针”，即“帐前消化、帐外运筹、帐内规范、一帐统领”。帐前消化，着重指资金、成本的预算与控制；帐外运筹，着重指企业税务筹划；帐内规范，指遵守企业会计准则，规范企业帐务处理；一帐统领，是指遵纪守法，一个公司一套帐。刘淼老师在总结这个问题时的过人之处是——理论联系实际，将会计理论与财务实践紧密结合起来。我在民营企业工作过，多少了解一些民营企业的运作方式，民营企业财务的不规范有着很多其自身的问题，但是在我国现有的税务、金融政策下，面对激烈的市场竞争，两套账或多套账的存在有着很多客观因素。这本书，用通俗易懂的语言，比较全面的对民营企业的财

务管理、企业管理进行了总结，并提出了解决思路。

再说说，这次的培训的感受吧。通过先前读了《胜算》之后，对“十六字方针”已经不再陌生了，在现场培训时，也更有针对性的去听课了，培训结束后，我思考比较多的是这样几个问题：

1、财务管理与企业战略相匹配；

2、财务部门审核合同时需要的审核内容；

3、财务人员以及财务负责人所需具备的素质以及财务人员的培养；

4、作为行政人员，应该如何为财务人员进行“帐外运筹”创造相应的条件。

一、财务管理与企业战略相匹配

传统的做账方式是“业务—开票—核算”，没有“账前消化”的过程，而是事后算账，而事后算账导致了企业一系列财务问题的产生。而现在，我们已经将“账前消化”融入了日常的工作中了，变被动到主动，采用“财务战略—组织架构—合同审核控制—开票管理—财务做账”的模式，既有账前消化，又有对业务合同的审核控制，更有对费用管理，最后才是财务核算。

在想到这个问题的时候，我将老师在整个课程中贯穿始终的“十六字方针”及解释，与我们现在工作中的财务管理进行了对照，我不得不承认，我们现行的财务管理制度是一套科学、完善的财务管理制度，也是与企业现阶段的战略相匹配的财务管理制度。整套企业管理体系中，每个环节都体现了“账前消化”这一思想，在开展核算、采购、销售等工作的时候，我们的财务人员都参与了审核。就财务部门的设置与对财务人员管理方式而言，也是与我们现阶段的企业规模、企业战略相符的。

不过，尽管我们的财务管理总体上看是很先进的，但是在某些管理制度或相关的制度执行过程中，还是会有一些可以借鉴其他公司管理制度和需要改进的地方，比如说财务档案管理，在听到刘淼老师所说的“财务凭证等档案在装订后，应交由档案管理部门统一管理，所有人员借阅财务档案都应办理相关的借阅手续，这样既可以避免档案的丢失，也可以做到对财务资料保密”，从财务档案管理这一小方面，联系到我们企业管理中其他档案管理，我觉得从某种角度上说，这未尝不是一个值得我们借鉴的管理方式。

二、财务部门审核合同时需要审核的内容

刘淼老师在培训中说，财务人员进行业务合同审核时应主要需要从以下方面进行：

1、合同是否与财务指标相符，合理的控制合同签订的节奏，保障企业拥有一个平稳的财务指标；

2、审核合同与税务筹划之间的联系，选择有利的交税方式；

3、审核现金流；

4、消化票据的审核。

再结合工作中的合同评审来看，我们目前在合同评审过程中，财务人员审核的可能更多的是金额、付款方式及票据等内容，在合同与财务指标相符程度以及与税务筹划方面可能并没有进行关注，我认为在今后的工作中，这两个方面应该成为我们财务人员训练的一个重点，在这些问题上，应该从被动的完成报表转变为主动的进行思考。

三、财务人员以及财务负责人所需具备的素质以及财务人员的培养

培训中老师说到，“对企业有着调控作用的三部法律是‘公司法’、‘合同法’及‘劳动法’，我们的财务人员应该了解‘合同法’与‘劳动法’”，“财务负责人需要相应的专业知识及管理知识”，“建议企业对重点培养的财务人员进行轮岗，到企业的各个部门进行轮岗，到生产部门、营销部门等进行轮岗，了解企业各部门的工作，学习企业管理方面的知识”。

作为非财务人员，我一直认为，若想自己成为一名优秀的管理者，除了具备较强的管理能力外，了解企业的基本业务，知道企业各岗位的业务流程，拥有一定的财务管理知识也是基本素质。但没有想过，财务人员、财务负责人在知晓专业知识外，也需掌握一定的管理知识。其实，这也是给我们的财务人员提了一个醒，若想让自己能在财务系统中不断的晋升，除了对业务知识的学习外，更须要注重对自己管理能力的提升。我们现在对财务人员进行轮岗，仅仅是在财务系统内部进行的，不妨有重点的，让我们的有潜力的财务人员深入到一线，在每个部门工作一段时间，更多的了解各部门的业务流程。其实，无论是财务人员，还是我们非财务的行政管理人员，都需要沉到一线，了解一线的工作，财务负责人不了解生产部门的工作流程，只照着前一任工作人员教授的方式去“画瓢”，如何能够很好的进行相关的财务管理呢，同样，我们的行政管理员，都不了解企业的业务，不了解一线的工作内容及组织架构，那么我们如何更好的进行管理呢？ 看过许多关于合格的财务负责人成长之类的文章，也来从非专业的角度说说自己对“如何做一名合格的财务负责人”这一话题的浅

薄看法。其实无论是从事财务工作，还是从事营销等其他工作，一旦成为了一名负责人，就再也不是简单的进行做账、做业务了，在这个时候，需要完成一个从普通员工向具有管理能力、决策能力的负责人这个角色的转变，再也不是强调个体的一个能力了，而是看所带领的这个团队整体的工作业绩。在这种转变的过程中，需要不断提高自身职业素质，这通常不能从学校教育取得的，是从长期的工作中，不断积累和级别的晋升中总结得到的。

我个人认为，一名合格的财务负责人需要有长足的素质发展和掌握新的领导、管理的能力，在这个过程中，需要加强四个方面的技能：（1）提高团队合作能力。可以通过团队合作解决具体财务问题的方式，提高自己作为一名团队成员的能力，在树立一定的自信心之后，再参与到其他业务范围的团队中去，这样随着与其他部们如工程、生产、营销等部门的互动合作活动的开展，无形中扩大了自己的接触面，不再仅仅是局限在财务中了。通过团队合作，还将有助于理解其他同事每天要面对的压力和问题，向他人学习，和大家一起共同解决一些具体的问题。（2）提高创新能力。现代企业重视“创新”工作，而对财务工作者来说，死板的做账也无法再适应现代企业的需求了，现代的企业要求财务工作者在坚持原则性的基础上具有充分的灵活性，这就要求我的在财务人员加强对创新能力的训练，锻炼自己用多种方式去思考问题。（3）管理能力的提升。管理能力的提升，不仅仅需要相关的理论知识，还需要具备相应的企业管理经验。（4）善于沟通，有

效沟通，不仅要做的好还得说的好，需要不断的锻炼自己的沟通能力，掌握沟通技巧。

四、为财务人员进行“账外运筹”创造相应的条件

所谓的“账外运筹”，指主动营建企业外部纳税环境，在确保自身的良性发展的条件下，对企业进行税务筹划，达到合理合法避税的目的。

听了老师所说的“账外运筹的九大空间”，想到了如何为财务人员创造“账外运筹”的条件呢，我觉得可能更多的是需要去了解国家对于企业各项政策，对照这些政策，有目的的去进行项目申报（如高新技术企业），争取政府相关的政策支持，为“账外运筹”创造良好的环境，当然，在这个过程中，既需要公司领导的重视，也需要企业全体员工的参与。

以上，是这次参加“一账统领—教老板如何管理好财务”课程培训后的心得，感谢公司给予这次参训的机会。

如何做老板欣赏的好员工 篇4

古语讲：“百日小成，登堂入室;千日大成，登峰造极”。要成就职上的“好员工”要对自己要有信心，相信自己来到这个 世上，不会碌碌无为地白走一遭， 即使干不出一番大事业，也一定能小有所成。我们大都是普通人，无论做什么事一定要想“我能成功”，遇到困难一定要想“我 能克服”。不能妄自尊大，但也不能妄自菲薄，对自己要有一个公正的估价，不能小看自己。现实中，许多人在工作事业上获得成功，自信和勇气起了决定性的作用。

职场上，对于价值员工的成长来说，学习更是十分重要。当一个员工工作勤奋刻苦、心无旁骛时，他才会真 正钻到工作中去，才能把工作做得更出色，成功自然也会慢慢向他靠近。一时一刻不放松业务学习，并且要做到学有专长，成为某一方面的骨干或“尖子”。如果放 弃对新知识的学习、新技能的掌握、新问题的研究，你即使是个“老职场”，也可能落伍。

在企业里工作，员工们大部分干的都是“小事”，而业务专长的精准把握会转化成为你成为“独当一面好员工”的重要保障。在本职岗位上工作出色并能独当一面，无需让人操太多心，他就会一丝不苟地把事情做到最好。要学会成为领导的希望和助力，在工作中遇到问题时，你自己要想办法去解决这些问题，而不是把遇到的问题留给领导。领 导有其自身的工作和责任，而员工要做的就是要帮助领导分忧解难，而不是拿一些琐事去增加领导工作。那些不论领导是否安排任务、自己主动促成业务的员工，交 付任务、遇到问题后 不会推脱的员工，能够主动请缨、排除万难、为公司创造价值的员工，是老板最需要的员工。“听命行事”不再是优秀员工模式，积极主动独 当一面的员工，才是需要的。

其实，好的工作本身就是合作，好的就业本身的就是创业，好的职业本身就是事业，职场当中有两种人，一种是主动改变自己的人，一种是别人要求他改变的人。大 多数是别人要求才愿意改变，所以他们的工作就是为了完成别人交给他的任务。而另一种人，他们是主动请示工作，主动承担责任的人，他们做事从来不等待别人来 分配工作，而是自动，自发，自觉，自愿地工作。因为他们是为自我成长而工作，而不是为了体现自身价值，发挥自身潜能。他们在职场中则会成为成长最快， 业绩最好，也是最受单位组织和企业老板欢迎的“好员工”。

hr如何管理好老板 篇5

资深HR解读：跟对老板才是正经事

。四个等级：理想状态、尚可、勉强过得去、差劲。所有的老板都是上述各项组合的独特集合体，没有绝对的好与坏之分，统而概之，可分为如下四大类：

1.具备远见卓识，将事业发展壮大，同时具有卓越的领导能力，发现、培养和发展下属，注重个人品性修养，凝聚一支铁杆优秀团队。这类人有，但比较少，可遇不可求，一旦遇到，要紧跟到底。

2.有理想，有想法，身先士卒，渴望成功，但管理能力、品性修养一般，真心追随的人不多。这也是不错的老板，可以长期跟随。

3.平庸、自私，一切从自身利益出发，人不犯我我不犯人，大家表面过得去，让别人说不出好话也说不出坏话来。这类人不少见，和他须公事公办，因为对他好也没有用。这时候，职场仅是你的工作场所而已，很难依靠他的提携发展自己的事业。

4.思维方式、心态、品性有缺陷，心理阴暗，生怕天下太平，总要挑唆事端，使下属相互猜忌打斗，自己渔翁得利，心胸狭窄、满嘴谎言。他以为所有的下属都得求着他才能活下去。个性中拥有这种特质的老板不是个别人，因为人性弱点使然。和这样的老板共事，如果没有其他方面对你特别的吸引力，记住，这里只是你的一个驿站而已。

统计数据显示，67%的离职原因是为了离开老板。

什么是好老板?好老板容易识别，因为他们有共同的脸谱：

脸谱1.有强烈的事业心，视职业前途为生命。与这样的老板共舞，自己才可能有出头之日。他想把事业做大做强，需要大量追随者，为愿景的实现，他必须心胸宽广，他知道应该如何对待得力的下属。好老板懂得对下属最有效的管理手段是信任和授予权限。

脸谱2.有领袖风范，坚韧果敢，有勇有谋，心胸广阔有容人之心，懂得如何培养亲信、笼络人心。他只需具备领导艺术，而不必懂得专业技能。

脸谱3.品行端正，不谋私利，不搞阴谋诡计。谁愿意扭曲心灵跟随无德之人?为他尽心竭力到头来没有好结局，成天处于惶恐之中，这可不是理想的职场环境。

除了上述基本判断原则，两人的“缘分”不可或缺。在思考方法、工作风格、处事方式、对下属的欣赏角度等方面，每个领导都有自己的特点，如果你和老板一拍即合，“一见钟情”，那么你们有缘分;如果你和领导相互看着不顺眼，在领导的强大压力下你只能演变成另外一个人才能满足领导的要求，那么赶紧离开吧，这位领导不适合你。

好老板很多，是哪种类型不重要，哪种类型都有好老板，关键看是否适合你。有的老板对大家严厉独对你温和，对大家苛刻独对你宽容，对大家不满独对你欣赏，这种老板正适合你，如果找易经大师测算一番，很可能你们符合易经的合作卦象，在一起共事能够成就理想。

不可错过的老板的主要标志是：

◎他很信任和欣赏你。

◎你的付出他需要，你的所需所求他能够给你。

◎你自觉地把他的荣辱和烦恼共担，共事愉快。

好老板是人生奋斗的加速器，其知遇之恩对工作和生活的影响不可估量。至少有四大方面的价值：

1.在老板身边，可以近距离真切地学到成功者多方面的真经，快速提升自己，

2.比较轻易地接触到和打入老板的人脉圈里，短时间内借助外力站上较高的平台。

3.老板的光辉能够折射到你，为你增加无形价值。

早晨，秘书打开总经理办公室的门，新买的鲜百合花的香味飘散开来，员工们明白，惠州、深圳、北京三地办公的吴士宏总经理今天将过来。

吴总手提装满文件的纸袋子从大厅门口走进来。我入职后第一次见到这位鼎鼎大名的人物，比较紧张，准备了几句话刚要开口，她亲切地主动握住我的手：

“欢迎你，听说你进入角色很快。”

按照习惯，吴总来后，筹备组在会议室里开会。吴总看我不在，亲自到我工位前叫我，看我仍比较拘谨，微笑着问我：“你看我这身裙子好看吗?”她穿了一身黄色连衣裙，我觉得她很美。

会议上有人提到，公司现在最奇缺的是人员，吴总停顿了一下，充满信赖地看着我说：“不用担心，因为我们有汪漪了。”我和她隔着一张长长的大会议桌，距离很远，但她真诚的信任如一股暖流，刹那间传递给我，我突然感觉肩上多了份沉甸甸的庄严使命感，动力十足，压力下心里却十分愉快。

中午，同事们在公司旁边的豆花庄吃饭。回来的路上，我和她走在一起，我说：“我告诉刚从国外回来的亲戚，我现在和您一起工作，他说没听说过您，我说您被称为IBM的南天王，他恍然大悟似的：噢，原来是香港的歌星啊。”周围的人都笑起来，吴总说：“国内的人都知道我。”我没心没肺地加了一句：“是啊，今天出租车司机还说，您原来就是椿树医院的护士嘛。”

旁边的人全部收敛笑容，把头扭回去沉默了。我很后悔，吴总声望如日中天，比最时尚的影视明星还光彩夺目，我怎么说起她这段儿来了，她不会不高兴吧。我有点惴惴不安，但转念一想，这也是好事，正好试试老板，如果老板心胸狭窄，我不干也罢。

其实我是多虑了，她根本没把这回事放在心上，对我一如既往，我反倒对自己的敏感羞愧起来。吴总是有理想的人，她心中装着战略和全局，这样的老板胸怀广阔，正是我要跟随的。

人力资源管理是运营核心，我每天晚上和所有的周末都在公司里加班。有一阵我女儿天天发低烧，我实在没有时间带她去医院，也抽不出时间多陪她，我给我妈妈打电话：“你多帮帮我吧，我很忙实在管不了她，如果我在这里做得好占有一席之地，进入吴总的核心圈，我这辈子就不用再找工作了。”

中秋节的晚上，我们都收到在深圳的吴总送的贺卡和鲜花，我在邮件中代表全体员工感谢她，她随即回复给我：“阿漪，今天不要加班，赶紧回家吧。”

春节假期，我正在公司加班，接到一个同事的电话，让我在他的电脑里找一份资料，他说：“我知道你肯定在加班。”

我的努力和工作结果，我的付出和真诚用心，我从来没有告诉过吴总，吴总也从来没有问过，但她对我越来越信任，越肯定，并且很快为我办妥骨干员工持原始股协议。

跟随好老板，有“一横两纵”原则：

一横：恪尽职守，独当一面，完美实现本职岗位责任，为老板分解压力，分担重任。这是跟随老板的基础，是老板需要你的目的所在。

两纵之一，更进一步，加强和老板的深度交流，取得老板的尊重和信任，成为老板的心灵之友和心理咨询师;两纵之二，你要站在老板的角度，用他的视野审视上下左右，发现问题提前向他预警并且提出建设性的建议，并且尽可能不要烦扰他，独自摆平负面问题。

老板愿意多了解真实情况，但身处巨大压力下的他不愿听到说他一无是处，那样更增大压力，他愿意听到可行的建议。明白的老板会知道你默默做的事情，并且心存感激。

跟随老板，不意味一定要成为心腹。做好本职，和他保持距离也是不错的选择。

HR如何从技术走向管理？ 篇6

无论是hr总监还是hr主管、技术人员.在企业的人力资源建设中重要的不是完成一项任务.而是清楚地了解需求，这就需要hr管理人员具备综合的素质.需要学习管理技能.了解业务流程.认识产品价值.洞悉市场环境。

首先.我认为mba学习并不是就企业内某一职务的需要与不需要。任何人.任何职务都需要不断的学习提高以保持个人的竞争力.而mba的学习内容是每一个企业员工在工作中都可以用到的知识技能。

hr代表着企业的管理水平.而从全球商学院的mba课程设置来看.mba更偏重于企业运营、组织行为、市场营销以及财务、人力资源这些管理领域。因此.我更愿意从“hr需不需要mba学习”的话题转向如何从技术走向管理的话题。

我们暂且从hr的职业路径出发。如果你问到所有企业的hr.相信会找到一个共同点.就是他们都有较高的技术能力.通常学习和工作的大部分经验集中在hr专业技术领域。企业很少会选择一个没有管理经验而技术能力强的人做经理.大多会有企业选择一个管理经验丰富却没有技术背景的人做经理。

再从hr的职责来看.hr的使命是保证公司的人才投资与它自己的战略性商业目标保持一致。具体一些就是负责规划人力资源化方案、维护企业文化环境、监督企业管理措施的实施等。

总而言之.hr是为企业的战略所服务的.而人力资源管理是为提升企业核心竞争力、降低企业运营成本、实现企业管理创新、简化业务与管理流程、开拓新的市场领域而服务的，

脱离了企业战略、运营、业务的管理是没有价值甚至危险的。

纵观近几年中国企业的信息化发展.无论是ehr还是知识管理.elearning建设失败的例子比比皆是。

导致如此现象的关键在哪里?

企业管理者迷惑。人力资源管理是企业发展的根本.但却没人说得清人力资源管理怎样和企业的经营目标联系起来.企业应该怎样做出人力资源投资决策?

业务部门抱怨。认为人力资源管理是形式主义.是脱裤子放屁.是不切实际。认为人力资源管理部门不愿深入理解业务问题.提出的人力资源管理方案总偏重于技术操作和流程.对业务目标的考虑不足。

hr部门委屈。认为决策层对hr部门的支持限于声援.关键时刻不批预算.完整的规划最后支离破碎.因而无法产生效果。

这一切现象说明了一个问题：无论是hr部门还是主管人力资源管理部门的总监.需要全面综合的管理与业务理解能力。hr的任务最重要的.并不是将一套方案在预算范围内实现.hr不是技术工程师.不是销售人员.hr是管理者.是站在企业发展的战略高度去看企业的经营管理、业务流程.通过管理手段整合资源达到促进企业发展的目的的人。

在众多的知名企业中.经常反馈一种需求.就是如何能够使hr在关注内部的同时以客户为导向.以市场为导向。如何加强技术部门与其他部门的沟通和思维的创新。

如何建设规范的HR管理体系 篇7

来自：张正平

民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。笔者认为，民营企业人力资源经营管理的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。

不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。

对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素：

一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”

从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程

序等。民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。

沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。

股票期权。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。

现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才“归属感”；笔者认为，现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。

二、建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”

员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干：“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。

中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。民营企业管理专家曾水良认为，对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。

我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；

也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。

这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。

三、建立规范化人力资源机制致力人才竞争机制“市场化”

没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。

企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。

然而，我们必须也要明白，市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。

四、建立创新的契约化用工方式着眼人力资源“国际化”

我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。笔者认为，民营企

业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。

五、加大培养员工的技能开发与能力塑造组织的“能力基因”

我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题！社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢？民营企业管理专家曾水良认为，员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中，培训效果与组织期望结果往往相悖，内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷人进退两难的困境。

竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。民营企业管理专家曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效！我们口头上常讲的人才是企业第一资源是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢，是否是当驴做马的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。

六、建立员工职业生涯规划机制铸就员工“目标感”

实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。民营企业管理专家曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。

企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。

七、建立“企业的核心能力体系”深化企业竞争优势

企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。

即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。

八、建立企业政工文化强化员工的“认同感”

企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件，文化则是软件，亦是企业的灵魂。民营企业管理专家曾水良认为，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了，一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。

九、合理授权尊重人才才能发挥的“成就感”

这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。

“人才是科学发展的第一资源，人才优势是最具潜力、最可持续、最可依靠的优势。科学发展观的核心是以人为本，一方面，企业在发展目标上要体现一切为了人，另一方面在发展动力上要体现一切依靠人。从发展动力上讲，以人为本更多地体现以人才为本。民营企业管理专家曾水良认为，老板要努力建设一个人的才华受到充分尊重、人才价值得到充分承认的企业，人才才能得到最大限度的发挥，一个不仅物质财富不断丰富、而且各类人才充分涌流的企业。老板要坚持人才优先的理念，坚持人才投入是效益最大的投入，人才开发是最具潜力的开发，人才引进是最具价值的引进，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新，以人才优先发展引领和带动企业发展。老板要怀着求贤若渴的心态爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才，在培养上”扬长补短“，在使用上”扬长避短“，在保护上”扬长容短“，让尊重、爱惜、宽容、激励人才蔚然成风。

拿破仑说，“一个人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的发挥”。老板们必须努力使职业经理人和各部门主管能够在公司的日常工作中得到最大的幸福，让他们感到公司就是自己才能得到最大发挥的场所，除此之外，他们不再有另寻一番天地发挥才能的想法。

HR如何轻松三招搞定薪酬管理 篇8

薪酬管理，是组织发展战略指导之下，对于员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。在企业发展过程中，薪酬要想发挥作用，常常有做到有效、公平、合法，然而要满足这些目标，HR需要承担巨大的压力。尤其是“涨工资，领导脸色差;不涨工资，员工脸色差”的局面日益突出。那么面对薪酬压力，HR该如何轻松面对呢?华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，针对HR解决薪酬压力和企业人力资源管理成本上升的问题，总结以下几点：

首先，找得对。“大环境所致，企业老板是无法控制员工工资上涨的。”因此只能充分发挥人力资源部门的作用，在找对人上下功夫。虽然员工工资成本无法控制，不过企业招聘成本是可以降低的。比如，利用微博招聘，不仅提高了实时互动性更大大降低了成本。以前招个几百万元年薪的总经理，可能招聘成本要花上十几万元，现在微博招聘的实时互动性，令这些成本大大降低。另外，HR设立合理的招聘流程也能“事半功倍”。原来招聘一个员工，董事长也要亲自面试，流程很繁琐，这就造成了一些民营企业老板对HR不放心。现在制定合理的招聘流程，让老板信任该流程，自然相信招聘结果。比如可以设定多级面试官，按照面试体系，打出具体的分值来，用数据说话。要找适合的人才适应实际需求的岗位，采用合理的薪酬体系来规范岗位现实需要。其实对于不同的企业，有不尽相同的标准，人才类型要和企业需要相匹配。招聘人才的第一标准是较高的忍耐力，没有这一点，专业素质很高的人也会跳槽。另外，耐受力好的人，在企业工作的时间长些，对公司的企业文化也有较深的体会。

其次，用得好。“找得对”仅完成了万里长征的第一步，如何“用得好”正如彼得杜拉克所言，一位好的领导者，应该帮助员工提高自己的职业愿景，作出超越组织期望的成绩。落实到HR领域，设定合理的薪酬体系尤为重要，这一体系应该正确认知员工岗位价值、技能差异和工作贡献等。

最后，留得住。“不能给予员工发展平台，是留不住人才的。”HR通常要根据员工个人职业发展优势并匹配公司战略，来促进员工晋升。企业HR要问自己：你的团队中，有哪些人可以帮助企业组织完成更高目标?对这些人，你是否已与之沟通和予以委任?基于这一重要用人举措，建立企业人才库是实现“留得住”的重要基础。而“留住人”的关键，并非高薪厚职，而是看企业到底能否真正满足员工需求。企业员工包括老板在内，有四种需求：一是饭碗即温饱，二是成长空间，三是展现舞台，第四则是归属感。企业如果只能满足一个，肯定留不住人才。在某大企业，对20岁至30岁的成长型员工满足成长需要;30岁到40岁员工，满足施展才华的需要;40岁以上员工当然是满足其对企业归属感的需要。