《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感

《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感（精选7篇）

《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感 篇1

——《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感

改革开放30多年，中国取得了举世瞩目的发展成果，国家的整体实力、城乡居民生活水平都得到了大大加强和提高。尤其是2008年的冰灾、汶川地震之后，中国成功举办了第29届奥运会，中华民族以其自强不息的精神、兼容并蓄的气魄展现于世人的面前。毫无疑问，没有改革开放就没有今天骄人的成绩；同时，随着改革开放，国际经济环境也发生了巨大的变化，跨国公司进入了中国，对中国的经济和本土企业的发展带来了发展机遇和严峻挑战。

《跨国公司战略与中国本土企业的发展》这本书的作者刘春航，从经济学家的角度出发，分析了航空、零售、软饮料三大行业的巨头——波音、沃尔玛、可口可乐的战略和价值链结构，依据大量翔实的数据分析了跨国公司的战略对中国本土企业的影响，指出了中国本土企业和经济发展所面临的挑战。这本书是作者经过大量的案例调查后,研究得出的一本精华之作,结构合理、内容完整、逻辑清楚，很值得认真阅读，也是我们洞察成功跨国公司的战略决策和价值链构架的必选佳作。诚然，跨国公司的进入，促进了部分经济发展，也解决了数百万计的就业问题，并通过技术指导提高了本土企业的竞争能力。但是，我更赞同作者的“忧患意识”——本土企业所面临的挑战是前所未有的，多少耳熟能详的民族品牌在国际化的市场竞争中逐渐消亡„„下面就谈一谈我的一点体会。

作为各自领域的知名跨国公司，波音、沃尔玛、可口可乐在其价值链中充当着“领导者”的角色。它们就像产业经济网络里的蜘蛛，编织、组合、管理着价值链中各个公司之间错综复杂的关系，在全球范围选择能力最强的企业，并通过降低成本、产品创新以及增强服务能力等途径将价值链的效率提升到最高，这些提升效率所带来的压力通过供应商网络以“瀑布效应”方式逐层传递。面对跨国公司，中国的本土企业大体上可以分为两种类型：竞争型企业和服务型企业。竞争型企业面对跨国公司的挑战，在市场规模和竞争能力方面有着“天生缺陷”，如果无法进行有效的创新改革，必然会导致企业的没落；而服务型企业作为跨国公司的“打工者”，必须要承担其价值链体系“瀑布效应”的压力，成为获取低附加值的劳动密集型企业，也面临着“淘汰出局”的危险。我们不妨看一下在软饮料行业本土企业面对跨国公司挑战的战果：诞生于上个世纪70年代的天府可乐曾在西南市场上销售非常火爆,而这样一个一度占据了中国可乐市场75%份额的品牌却因为缺少“品牌意识”、被百事

可乐收购后便销声匿迹；中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。可口可乐价值链体系中的多数本土企业都要承担着降低成本的瀑布效应所带来的压力：为可口可乐生产PET瓶的珠海中富、上海紫江，属于其价值链体系中的低端供应商，原本可口可乐大陆PET瓶由珠海中富垄断生产供应，可口可乐为了压低采购成本，引进并扶植了上海紫江，造成两家企业竞争的局面，大大压低了PET瓶的采购成本。另外看一下我们的中航工业在中国民航这个大市场的占有情况，中航工业所生产飞机的占中国民航现役总数的5%都不到，而这样一个大市场几乎被空客和波音所全部占有，可以说中航工业在自己的民航市场“全盘皆输”于跨国公司的挑战。其实很多中航工业的下属企业为这两家航空巨头提供转包业务，也就是代表有能力生产国际一流的飞机零部件，但是为何却无法生产国际一流的大飞机参与中国民航、甚至世界民航的市场竞争？这个问题很值得我们反思。

首先，国内企业无论从规模还是从资金、技术、管理上相比跨国公司存在很大差距。这一点是有目共睹的。即便是同处世界500强的企业，中航工业与波音公司的差距也是非常大的。林左鸣总经理提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，目的就是要通过融入世界航空产业链、融入区域经济发展圈，加速各项改革，提升自身的品牌价值，把中航工业不断发展成为具有世界影响力和竞争力的跨国企业。

其次，中国传统文化及滞后的经营观念带来的压力。前世贸组织总干事鲁杰罗曾说过这样一段话：“中国经济发展的关键问题是文化观念的变革。不少人情愿忍受传统国有企业运作方式所产生的浪费、低效率与低工资，而不愿意采用新的节约资源、最终可以导致就业增加与社会福利提高的生产方式，这是个悲剧。”我国过度的贸易保护政策，企业经验主义、急功近利的思想及缺乏创新精神等，这些都对我国企业国际竞争力提高构成挑战。林总要求加速开展集团公司的市场化体制机制改革，调整过去的分散布局，扭转“大而全、小而全”、重复建设、内耗式竞争严重的局面，形成整体合力；改变长期以来的以国家财政资金投入为主、型号牵引、渠道单一的计划经济投资模式，减少企业躺在“国家投资怀抱”中的依赖性，积极利用社会资金和资本市场来取得商业成功。

再次，产品和技术创新的巨大压力。跨国公司的进入，一方面促使中国产业升级，另一方面也给中国企业造成了巨大的产品创新压力。转包业务的不断拓展，给集团各企业带来了创新的压力，因此必须坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科学发展原则，必须高度重视基础基础的研究和储备，积极推进原始创新，才能摆脱“简单模仿”的尴尬设计理念。集团公司目前组织各专业领域开展背景项目关键技术预先研究和未来背景型号

关键技术研究，比如在航电、机电系统实施一批系统专项研究计划，提升机载系统技术基础和产品研发能力、大系统集成与试验能力、民机机载系统适航取证能力；开展航空专业技术研究，重点发展先进制造工艺、先进复合材料工程化、先进高温结构材料等技术，都是实现科技创新的重要举措。

最后，人力资源欠缺所带来的压力。跨国公司进入中国后大都实施了本土化的策略，其关键是人才的本土化。跨国公司以雄厚的资金实力、先进的管理理念、富有吸引力的待遇和灵活的用人机制，吸引了国内许多优秀人才。所以要打造一支数量充足、结构合理、素质精良的创新型人才队伍才能推动集团公司的发展。所以要加大人才培训特别是跨国学习培训力度，要面向全球大量吸引、大胆使用市场化、国际化的人才，要深化薪酬体系的市场化改革，激发和保持科技人才的工作热情与创造激情。

《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感 篇2

一、广西本土企业创建中国名牌的发展现状

党的十六大明确提出, 要“形成一批有实力的跨国企业和著名品牌”。广西响应十六大的号召, 通过制定相关政策和措施、扶持特色优势产业, 为本土企业创建中国名牌夯实基础、创造条件。在广西各级政府和本土企业的共同努力下, 一批在国内拥有较大影响力的自主民族品牌得到呈现, 如玉柴动力、五菱、黑五类等品牌早已家喻户晓。但是, 由于经济基础、历史发展等因素的限制, 广西本土企业在打造中国品牌的过程中, 仍然存在诸多问题, 发展现状不容乐观。广西名牌企业培育存在的主要问题:一是世界上有影响力的品牌大多来自大企业, 而广西绝大部分企业属于中小型企业, 在人、财、物、技术等方面都有先天不足, 因而我区名牌培育缺乏底气、后劲不强;二是广西名牌企业和名牌产品数量少、规模小, 名牌的辐射和带动作用有限, 而且现有的名牌企业也因为受到外迁企业的影响, 其品牌影响力正逐步减弱, 例如, 以南宁超市行业为例, 自从沃尔玛、华联、人人乐等外地品牌超市进驻南宁之后, 本地超市如利克隆超市、星月超市等品牌效益受到严重影响;三是我区名牌产品技术含量低、档次低, 缺乏个性化内涵, 质量竞争力指数不高, 市场认可度不高;四是我们尽管引进和培育1000多个品牌, 但是自创名牌少之又少。不少企业采用贴牌、模仿名牌的跟进策略, 有意打造国内名牌、国际名牌的企业不多, 走中外合资的道路较多, 因而在品牌打造的方法、技术和思路等方面缺乏经验和创新, 缺乏拥有自主知识产权和具有较强国际竞争力的知名品牌;五是名牌区域分布过于集中, 主要产生于南宁、柳州、桂林等大城市, 其他中小城市缺乏名牌的带动, 不利于名牌的整体发展, 特别是自主品牌整体实力的提升;六是广西企业创建名牌的经济基础薄弱, 各级政府对名牌培育的政策引导和扶持力度不够, 难以保障名牌战略的持续发展和全面发展;七是企业对于实施名牌战略认识不足、管理不到位, 缺乏创建中国名牌的强烈愿望和动力, 特别是缺乏高水平的品牌战略规划和管理人才以及一整套打造中国名牌的科学管理体系。对于这些问题的产生, 既有企业方面的原因, 也有来自政府、社会和历史等方面的因素。如果广西本地企业再不注重名牌塑造, 必将不断缩小自身生存和发展空间, 甚至可能被市场淘汰出局。因此, 当前广西本土企业创建中国名牌可谓机遇与威胁并存、优势与劣势同在, 企业只有认清自身的实际情况和发展现状, 才能为中国名牌的打造作出正确的设计和规划。

二、广西本土企业创建中国名牌的发展战略

随着跨国经营模式的普及和企业品牌全球化发展, 企业竞争逐渐从产品竞争发展到品牌竞争。企业要增强竞争力, 实现可持续发展, 必须大力实施名牌战略。企业名牌战略是以创名牌、保名牌为核心, 带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略。影响名牌战略的主要因素有:产品技术创新能力、产品质量、产品市场占有率、产品广告宣传、政府扶持培育、企业规模及利润、顾客对企业及产品的忠诚度等。广西本土企业要创建中国名牌, 必须围绕上述影响因素, 制定相应的发展战略, 才能实现本土品牌向国内、国际名牌的转变。

(一) 建立健全技术创新体系

技术创新是提高产品科技含量和市场竞争力的关键, 也是企业打造名牌的重要手段。这就要求企业不断创新, 增强研究开发新产品的能力。因此, 广西本土企业要想创建中国名牌, 必须建立自己的技术中心, 形成技术创新和科技成果转化的有效运行机制。一方面, 企业要将科技进步和自主创新作为企业发展和扩大品牌市场占有率的动力, 要根据市场需求不断开发新产品、新技术和新工艺, 采用先进的方法和形式组织生产、销售和服务。另一方面, 企业还要在优势互补的基础上, 加强与高校、科研院所的互利合作, 实现“产、学、研”结合, 建立完善的产学研相结合的技术创新体系, 不断提高技术配套和自主开发能力, 保证产品在技术上的领先地位。与此同时, 我们建议广西本土企业要牢牢掌握国内外相关技术标准, 主动建立产品技术及技术标准研发机构, 促进我区产业技术专利化、标准化、国际化。

(二) 建立健全质量管理体系

通常而言, 名牌企业的创建必须通过名牌产品的塑造而得以实现, 凡是名牌企业, 必须有名牌产品作支撑, 否则就会成为无源之水, 无本之本。名牌产品造就名牌企业, 名牌企业促进名牌产品的生产和销售, 两者之间是相互依存、相辅相成的关系。然而, 名牌产品塑造的关键则取决于产品的质量。产品质量越高, 市场竞争力越强。因此, 广西本土企业要打造中国名牌企业, 就要以名牌产品的打造为重点, 以质量建设为核心, 建立健全质量管理体系。首先, 广西本土企业要熟悉中国名牌产品的申报条件、程序及内容, 使企业的某个或某些产品申请成为中国的名牌产品, 从而使企业成为中国名牌企业。其次, 要面向国内外市场, 吸收先进的质量管理理念和方法, 建立标准化管理体系、计量检测体系以及以产品质量信用记录为重点的企业质量信用体系, 提高企业现代化管理水平和质量保证能力。最后, 广大企业员工必须牢固树立“质量第一”的思想观念和质量经营理念, 不断提高质量管理水平, 塑造自身品牌。

(三) 加强名牌经营与管理

当今社会, 消费者对名牌的认可度越来越高。谁能拥有名牌, 谁就能抢占市场的制高点。因此, 广西本土企业在创建中国名牌的过程中, 必须重视对名牌的经营和管理, 使名牌“大放光彩”、“永葆青春”。第一, 创建名牌要加强领导与组织。广西本土企业要成立名牌战略制定与实施领导小组, 组织各部门结合企业自身的实际情况, 群策群力, 扬长避短, 制定以质量为核心的名牌发展战略规划及实施方案, 并在实践中加强领导、指挥和协调, 为打造具有广西民族特色的中国名牌乃至世界名牌提供决策力量和管理保障。第二, 要建立名牌经营管理机制。名牌的经营管理机制主要包括名牌的塑造机制、宣传机制、激励机制、保护机制以及延伸机制等。广西本土企业要制定科学有效的名牌推进措施, 加快名牌培育进程。与此同时, 还要努力提高名牌管理水平, 始终维护企业品牌在消费者中的美好形象, 并从知名度、美誉度、忠诚度等方面提升名牌, 扩大名牌效应。第三, 塑造企业名牌文化。名牌既要从物质和制度方面去打造, 又要从精神、文化方面去考量。凡是中国名牌企业, 往往都具有深厚的名牌文化底蕴。消费者购买产品或服务, 不仅看重产品或服务的功效和质量, 同时也看重产品或服务的文化品位。因此, 广西本土企业在创建中国名牌的过程中, 必须重视名牌文化的建设, 发挥名牌文化所特有的凝聚和催化作用。一方面, 要把创造名牌作为企业的最高宗旨, 建立一种由共同的财富观、效益观、经营观、信誉观及职业道德观等内容构成的文化价值体系, 并把它作为指导全体员工日常行为的思想武器。另一方面, 企业要在员工中强化名牌教育, 让员工认识到名牌的重要性, 培养员工“创名牌, 保名牌”的思想意识, 使每一个员工持之以恒地用自己一流的工作质量、产品质量和服务质量来创造名牌, 这是企业实施名牌战略能否成功的前提和关键。

(四) 加强人才培养与利用

企业的发展离不开人才, 名牌企业的打造, 更加需要人才作为支撑。人才是实现企业一切任务和目标的前提和基础。因此, 广西本土企业创建中国名牌, 首先要建立合理的人才培养机制、鼓励机制及利用机制, 为人才提供施展才智的各种条件, 营造吸引人才、用好人才的良好环境。其次要通过培训、学习、交流、引进等措施, 努力建设一支具有质量意识和品牌意识的高素质员工队伍, 造就一批具有研究开发能力与创新能力的专业技术人才, 培养一批精通质量管理和品牌运营的经营管理人才, 以及一批具有良好职业道德和一技之长的能工巧匠。此外, 广西本土企业还要立足于国际竞争, 加快培养国际化人才, 为企业品牌的国际化提供人才保证。

(五) 加强企业内部管理

名牌是衡量一个企业在科技、文化、质量、信誉、服务等方面的水平的综合体现。如果企业没有良好的管理机制和管理环境, 那么名牌是永远不会产生的。因此, 广西本土企业要创建中国名牌, 必须强化企业内部管理这个基础, 以提高员工素质、调动员工的积极性为核心, 以优秀的企业文化为统帅, 以开展国内外市场营销活动为龙头, 扎实推进名牌战略的实施和实现。首先, 广大企业领导和员工都要解放思想, 树立创造中国名牌的强烈愿望以及紧迫感、危机感和责任感, 将质量意识贯穿于企业的整个经营管理和发展战略之中。其次, 要加强企业内的人财物管理、业务流程管理、供应链管理以及企业文化建设等, 提高产品质量、搞好广告宣传、完善售后服务, 提升员工的业务能力和服务水平, 培养员工的集体意识、责任意识、荣誉意识和创新意识, 满足职工的精神和物质需求, 为创建名牌提供一片沃土。此外, 广西本土企业还要充分吸取广东、浙江、江苏等品牌大省的成功经验, 制定相关策略, 执行监管到位, 以加快企业创建中国名牌的进程。

(六) 积极争取政府支持

地方政府是企业名牌战略的助推器, 只有发挥地方政府的领导作用, 才能营造名牌成长的良好环境。长期以来, 广西政府各部门对于本土企业在政策上和导向上支持不够, 缺乏一整套有利于创品牌、出名牌的激励机制。广西本土企业创建中国名牌, 必须积极争取当地政府和社会的支持, 特别在资金、技术和政策等方面。同时, 广西各级政府也要主动研究制定实施名牌战略的各项优惠政策, 加大政府和社会对科技的投入, 建立名牌培育机制和技术创新的外部激励机制, 健全名牌战略实施的社会保障体系, 加强社会舆论的正确引导和宣传。例如, 各级财政和有关部门要根据当地实施名牌战略的需要, 在技术研究与开发经费中安排必要的资金用于推动名牌战略实施;加大政府采购名牌产品力度, 各级各部门招标采购要优先选择我区荣获世界名牌、中国名牌、国家免检产品等称号的产品;对获得名牌产品称号的生产企业在税收和银行贷款等方面给予优惠, 在科技创新进步引导上有所倾斜, 在扩建、新建项目上予以扶持等。此外, 我区各级政府还要制定科学有效的法律法规, 规范市场经济秩序, 打击不正当的竞争行为, 为广西本土企业打造中国名牌提供坚强的法律后盾。

三、结语

《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感 篇3

关键词：跨国公司；人才本土化战略；国内企业；影响

随着经济全球化的迅猛发展，跨国公司日益重视本土人才的培养与储备。其中，人才本土化战略最为突出。跨国公司在经营过程中，其管理理念、企业文化、生产技术只有通过员工的努力工作才能充分发挥，并实现企业最大价值。尤其在当今知识经济背景下，人力资源成为企业最重要、最宝贵和最关键的经济资源，企业人才的培养、吸收、留用和储备已经跨国公司经营战略中至关重要的环节。

一、跨国公司实施人才本土化战略的缘由

（一）把握市场机遇和政策机遇的客观要求

在我国，经济的各项改革基本上是依靠政府推动进行的，政府对经济的干预发挥着相当大的作用。由于涉及到体制、意识形态、文化等多方面的原因，跨国公司与国内企业相比，所受的限制较多。如果跨国公司不能充分考虑到政治风险的因素，就有可能造成一些不必要的损失。反之，如果跨国公司能够充分利用东道国政府颁布的一系列优惠政策，就能增加企业收益。东道国许多本土员工进入跨国母公司或子公司担任管理后，能够从我国本民族的角度出发，帮助跨国公司充分了解中国国情，保持高度的政治敏感性，并加强其与政府的沟通和协调。这种摈弃民族偏见，任人唯贤，大胆起用本土优秀员工的经营策略不仅可以取信于我国的政府和国民，而且还可以赢得良好的口碑，树立良好的企业形象。

（二）避免全球化战略与国内消费实际需求之间矛盾的有效途径

实施全球化的运作模式是跨国公司的一个显著的特点。鉴于简化管理和经济性的考虑，跨国公司通常推行全球范围内的标准化，许多跨国公司的关键战略如产品战略、品牌战略等都是由总部统一制定实施。这种模式对某一具体市场，显然不能达到最佳效果。例如分驻在各国（地区）的子公司高层管理者如果不能敏感地发现当地潜在产品市场的增长点，又没有及时向总部汇报相关战略的调整意见，那么必然会影响公司整体战略的实施，造成巨大的经济损失。实践证明，本土化程度越高，企业经营的“摩擦”就越小，企业效率也就越高。

（三）克服产品生产成本过高的重要手段

在当今经济全球化背景下，企业间的竞争主要表现在经营管理、产品开发、产品质量、售后服务、市场份额、顾客满意、生产成本等许多方面，而其中的企业成本控制能力将会直接影响产品在市场上的竞争态势，也是能否取得市场竞争优势的关键。通常情况下，一个派往中国进行管理的外方人员要经过较长时间来学习和适应中国的政治、经济和人文环境，而且企业需要投入大量的培训费用以及高额的津贴和补助。因此，跨国公司努力发现、培养和培训本土的优秀管理人才和科技人才，以来取代跨国母公司的外派人员，这样既可以充分利用我国人工成本较低的国情，降低企业的运营成本，又能为企业创造价值，进一步增强跨国公司的市场竞争能力。

二、跨国公司人才本土化战略对我国国内企业的影响

（一）人才本土化战略对国内企业的积极影响

1、有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识。中国有着几千年的文化沉淀，也拥有一大批优秀的人才，而且随着教育体制的逐步完善，中国的高等教育源源不断的输出大量高层次的各类人才。中国并不缺乏人才，而是缺乏真正的人本管理思想和激活现有人才以及潜在人才的相应机制。目前，国内企业人力资源管理发展相对滞后，很多企业普遍缺乏以人为本的管理理念，甚至有些企业组织结构中根本就没有人力资源部。跨国公司实行本土化战略，加紧对国内优秀人才的争夺，对国内企业形成巨大的压力。在这种情况下，国内企业要加大对企业员工的培训和开发力度，强化现代人力资源管理的理念、价值观，充分认识到人力资源是企业的第一资源，并把人力资源管理和开发提升到一个新的战略高度，切实为员工创造良好的职业生涯发展空间，做到人尽其才，才尽其用。

2、加速了国内企业人力资源管理的国际化进程。加入WTO，中国的市场准入和开放程度大为提高，跨国公司以前所未有的速度和规模进入中国，以其雄厚的资金、卓越的品牌、先进的技术、丰富的管理经验以及健全的全球营销网络，与国内企业展开激烈竞争。其中，人才竞争成为最关键的环节。跨国公司通过推行一系列全球本土化战略，拥有了一大批国内优秀员工，逐渐实现管理的本土化、采购的本土化、生产的本土化、营销的本土化、文化的本土化、品牌的本土化以及物流的本土化。国内企业在跨国公司人才本土化战略的影响下，结合自身实际，苦练内功，逐步将运营纳入全球化的经济大潮中，实现与国际市场的接轨，加快国内企业人力资源管理的国际化进程。

3、促进了我国企业管理和科研技术水平的提高。管理人才和科技人才是现代企业发展中的最重要角色。管理人才尤其是企业的高层管理人才是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，同时，也是我国经济社会发展的重要力量。科技人才，特别是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。跨国公司的人才本土化战略，培养出一大批具有现代管理理念、熟悉全球化市场运作规则的优秀管理人才，也培养出大量掌握尖端技术、具有创新思维和创新能力的科研人才，这在一定程度上，促进了我国整体企业管理水平和科技水平的提高，间接地为国内企业的人力资源管理和科研开发提供了一个新平台。

（二）人才本土化战略对国内企业的消极影响

1、削弱国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益。本土化的员工熟悉当地文化特征，了解消费者的消费心理和情感需求。跨国公司通过雇用本土的管理、技术人才，开发本土化的产品以更加适应我国市场和广大消费者的需要，进而抢占中国的市场份额和提高产品市场占有率。与此同时，国内企业产品生存和发展的市场空间逐渐变小，市场占有率下降，这客观上给国内企业的生存和发展带来极大的威胁。在跨国公司的强大攻势下，许多国内企业产品的市场份额减少，发展空间越来越小，有的小规模的公司由于无法与跨国公司的发展强势相抗衡，不是破产就是被兼并收购。

2、导致国内企业高素质管理人员和技术人员的流失。我国市场和工资的现实决定着国内企业在薪酬竞争力方面相对欠缺，而跨国公司以其诱人的薪酬以及优越的工作和科研环境，对国内的优秀人才形成强大的吸引力，大量优秀人才从国内企业跳槽到跨国公司工作，造成国内企业管理人才和技术人才的紧缺，严重影响了国内企业的经营效率和经济效益，同时也给国内企业的人才引进带来很大的压力。例如过去作为各种优秀人才大本营的国有企业，有着许多令人难以舍弃的优惠条件，对人才具有很大的吸引力，比如住房、养老、公费医疗、子女就业等，然而随着国家各项改革政策的出台，这些福利都逐渐消失了。国内企业的这种被动状况，在当今市场经济条件下，最终导致大量高素质管理人才和技术人才的损失。

三、国内企业的应对对策

（一）树立以人为本的管理理念，进一步提升对人力资源重要性的认识

随着新经济的到来，知识作为生产要素的地位空前提高，生产知识的能力已经成为社会经济发展的强制约瓶颈，知识也将成为人类实现其他一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。“知识资本”成为企业创造收益的实际推动力。在某些行业，智力成分已经取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。知识的主要载体是人，国际情况比较研究表明，企业能否取得成功，靠的是企业员工的知识和人力资本的含量，靠的是企业掌握知识的能力，靠的是高素质的人力资源。所以，国内企业要进一步解放思想，树立以人为本的管理理念，提升对企业第一资源的重要性认识，真正实现人力资源管理与国际、与世界接轨。

（二）健全企业的人才保障机制，创造人才发挥才能的环境平台

当今许多员工特别是知识型员工的理念，已由追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力。谁能给员工提供学习的机会增强其就业的能力，谁能为员工提供事业发展的空间，满足其事业发展的需要，谁就能赢得人才。

因而，国内企业要根据自身特点，深化企业人力资源管理制度改革，健全人才的保障机制，根据赫兹伯格的“双因素理论”，即保健因素和激励因素，提供有竞争力的薪酬、福利，创造和谐的工作氛围、舒适的工作环境和融洽的人际关系。

同时，企业也要加强和完善人力资源管理，针对员工的不同的需求，采取相应措施，做好员工的职业生涯规划，提供有挑战性的工作，使其在企业中产生强烈的归属感和一体感，与企业共命运，共发展，共进步。

（三）完善企业的薪酬制度，提高企业薪酬的外部竞争力

目前，国内企业与跨国公司人才争夺战进一步加剧，与一些跨国公司相比，中国大部分企业的薪酬制度和水平尚不具备竞争力，还尚未树立现代企业的薪酬理念。特别是我国企业内部工资水平尚未普遍与劳动力市场价位接轨，收入分配的激励约束机制尚未健全，对关键的管理人才、技术骨干的激励依然不足。国内企业人才流失的一个重要原因就是待遇相对较低，与跨国公司相比差距很大。

国内企业要充分借鉴和学习跨国公司的经验，逐步完善企业的薪酬制度，采取有效方式，把员工留在企业中，培养起员工的归属感、满意感和成就感，并把员工的目标与企业的发展目标联系在一起，这样会极大的提高企业的外部竞争力。

（四）建立一套完备的人力资源管理和开发系统

在当今知识经济环境下，构建学习型组织成为众多企业发展的战略目标。企业间的竞争很大程度上取决于组织的学习能力，而组织的学习能力又集中表现在员工的素质、学习能力与创新能力。在激烈的企业竞争中，谁的学习能力更强，谁的学习速度更快，谁就会在竞争中取得主动，赢得市场。

因此，要重点做好员工的长期规划，鼓励员工提升自我学习的意识，创造组织学习的氛围和环境，加大对人力资源的投入力度，建立一套有效的人力资源管理和开发系统。

企业也要根据员工的不同特点，实施不同的培训和开发方案，使员工切实体会到组织对他们的重视，逐渐培养起员工高度的献身精神和强烈的归属感，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，从而有效地抑制优秀

人才的外流，保证企业战略目标的实现。

参考文献：

1、吴国存,李新建.人力资源开发与管理理论[M].南开大学出版社,2001.

2、傅志明,汪秋磊.企业人力资源管理系统再造[M].经济管理出版社,2002.

3、郑学益.企业人才的国际化与本土化[J].福建论坛·人文社会科学版,2002(2).

4、张宏建.对跨国公司人才本土化战略的思考[J].企业技术开发,2003(1).

5、吴娆.中国人力资源管理本土化的路径探寻[J].经济与社会发展，2003(4).

6、郭婷婷.跨国公司在中国的人才本土化战略[J].国际经济合作,2002(6).

论跨国公司的本土化经营战略 篇4

选题依据：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化”的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。

研究意义：1.知道跨国公司的形成于发展 2.明白跨国公司的经营战略 3.明晰跨国公司与世界经济发展的关系 4.了解以及掌握跨国公司在华的经营战略 5.知道跨国公司本土化经营的原因以及战略特点 6.清楚跨国公司本土化的 7.洞悉跨国公司本土化经营战略对我国经济的促进作用以及弊端 8.文化需求以及转移问题始终是根本。

选题的研究现状(应该是主要参考文献中的观点综述，即文献综述)

1.近10年来，中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引诸多跨国公司纷至沓来。据统计，美国《财富》杂志公布的世界500强企业中已有300多家落户中国。

2.中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元;批准外商投资企业累计超过28 万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。

3. 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化(cross-culture)问题。

4.近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

5.跨国公司海外分支机构本土化经营的决策是一个复杂的过程,受各种因素的综合影响，对本国的经济有一定的负面影响。

拟研究的主要内容和思路

主要内容如下：

一、 跨国公司的产生与发展(略写)

1. 第一次世界大战前跨国公司雏形

2. 两次世界大战之间跨国公司的发展

3. 冷战时期跨国公司的推进

4. 20世纪60年代末期到90年代初期跨国公司的大发展

5. 20世纪90年代以来跨国公司的最新进展

二、 跨国公司本土化的重要性

(一)跨国公司的概念

(二)本土化的概念

(三)跨国公司本土化原因

1.本土化有利于合理充分的利用生产要素。

2.有利于绕过贸易壁垒。

3.可能得到东道国政策支持。

4.克服文化的差异。

三、跨国公司本土化经营战略的主要内容

(一)营销本土化

(二)品牌本土化

(三)人员本土化

1.人员选聘本土化

2.本土员工的培训

3.本土员工的管理

(四)采购和生产本土化

(五)技术研发本土化

(六)利益本土化

五、跨国公司本土化经营战略对我国经济的影响(重点)

(一)积极影响

1.促进世界经济一体化与全球化的进程

2.引进现代企业生产经营的理念和方式

3.促进了不同文化的融合与管理变革

4.使得各国资源共享

5.促进中国人力紫云水平的提高

(二)消极影响

1.跨国公司相互间建立了策略性技术联盟，形成技术垄断以在东道国获取更大的利润。

2.有可能导致跨国公司的垄断

3.学校国外先进技术受阻碍

4.有可能产生跨国公司投资风险的转移

(三)对消极影响企业以及政府应该采取的政策

研究思路如下：主要是根据跨国公司本土化经营的现状，本土化经营的主要措施，本土化对经济的积极和消极影响等等方面，针对这些研究成果和自己对本土化经营这一话题独到的见解相结合，对我国目前跨国公司本土化经营某些某些方面有所启示。

研究的创新点及重、难点

创新点：跨国公司本土化的实质研究以及跨国公司本土化经营战略的弊端。

重点：跨国公司本土化的具体战略方式以及特点，跨国公司本土化的原因及跨国公司本土化对我国经济甚至世界经济的影响。

难点：世界经济形势变化稍快，跨国公司本土化战略也随着经济的变化而相应的做出调整，弊端也会慢慢出现，资料相对欠缺，对某些措施不能尽快的了解。

研究进程安排(按学校统一安排来写)

第一阶段：1月12日—202月10日 搜集相关资料

第二阶段：年2月11日—2019年3月25日 论文第一稿

第三阶段：2019年3月26日—2019年4月8日 论文第二稿

第四阶段：2019年4月9日—2019年4月13日 论文第三稿

第五阶段：2019年4月14日—2019年4月20日 论文定稿

主要参考文献(格式不对)

【1】扬大楷，刘庆生，蒋萍 国际投资学 上海：上海财经大学出版社

【2】王彦.浅析跨国公司本土化战略在华经营本土化战略 吉林：长春理工大学学报

【3】张新民，张建平.跨国经营理论与战略分析 北京：对外经济贸易大学出版社

[4] potter. Competitive advantage. ChenXiaoYue translation. Oxford: Oxford University press

《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感 篇5

实践证明，一国经济的稳定增长离不开数量众多的中小企业，中小企业已经成为经济发展的大趋势。在我国从经济大国一步步走向经济强国的今天，中小企业的支撑作用显得非常重要，它在国民经济增长中发挥着不可或缺的重要作用。本文就中国中小企业在战略管理中产生的问题加以探讨并尝试找出解决之道。

关键词：

中小企业战略管理现状发展

一、引言

自进入20世纪九十年代以来，经济发展显示着全球化、信息化、多元化的特征，市场竞争的激烈化以及技术的不断更新换代推动市场的发展壮大，中小企业所要面临的风险程度与日俱增，每年都有数以万计的中小企业倒闭。但与之相对应的，机遇总是伴随着危机产生，中小企业得以在更大的舞台上施展拳脚，如何管理企业与市场齐头并进成为所有中小企业的重要课题，其中企业战略管理地位显得尤为突出。战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且，通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。

二、正文

1、在亚洲金融危机中的沉重后果使我国经济界受到震惊，国家面临着经济增长率下降、需求难以启动的窘境，这就促使决策层把更多关注的目光转向中小企业。在我国发展中小企业的问题最初是在1998年4月专家学者中小企业在中国的地位

讨论国有企业下岗职工分流出路的时候提出来的。据最新统计资料显示，中小企业创造的最终产品和服务价值占到国内生产总值的60%，出口商品交货值占全国近70%，上缴税收占全国53%，完成发明专利占全国65%，开发新产品占全国80%。

2、我国中小企业战略管理的现状

（1）缺失战略思想，重生存，轻战略

中小企业的诞生往往是基于对于某种地方性资源的即时利用和对某种短期市场空缺的满足，这使得中小企业普遍对战略管理的认识不足，意识不到战略定位的重要性，很多中小企业从一开始就没有完整的企业规划，其成立与发展都只是紧盯着即时的短期的利益，对大部分中小企业来说生存才是他们的第一要义，战略应该是大企业才会考虑的问题。这种意识直接导致了许多中小企业市场锁定过窄，缺乏技术的关联复制，应用效益难以最大化。企业不知道应该往哪里发展，在一段时间之后如果市场突现问题，整个企业便会不堪一击。

（2）缺乏战略能力，重形式，轻内容

即使有中小企业有了战略管理的意识，但由于公司规模较小，为节省人力与财务资源，大多数企业管理者对企业都要亲力亲为，并且中小企业的创办者往往是因为具备某种专业技术技能或业务专长而走上自主创业的道路，大多数中小企业创办者并不具备进行战略分析规划的能力，多以粗犷的经验管理为主，又不愿出资聘请专业机构，在时间、自身能力、财务能力的三重重压下，中小企业主的企业战略制定一般就参照网络版本或者其关系企业的模板套用，缺乏科学的方法和工具的支撑，中小企业所谓的战略只能称为计划或者口号用来自欺欺人了。

（3）企业定位不准，重资源，轻能力

许多中小企业直接模仿大型企业或者成功企业制定好了发展战略，却不重视核心竞争力的培养，依赖于靠低成本的资源来创造利润，导致执行效果的大打折扣，难以形成自身发展所需要的核心竞争力。中国市场是一

个很特殊的市场，在现在市场中一种“关系就是生产力”的观念根深蒂固，中小企业的竞争往往停留在围绕资源而不是围绕核心能力，许多企业依靠关系找到致富的道路，直接造成了中小企业低水平上的高度竞争，反映在企业上就是核心竞争力的缺失。

（4）战略一成不变，产生惰性

战略是基于自身资源，对外部环境变化做出合适的应对途径，作为充分竞争的市场环境，变化非常快，而有浮萍质感的中小企业在其中更多的应该是适应和顺应变化如果制定的战略一成不变那么战略就不能保证正确。部分中小企业就算成功形成了某种战略管理模式，就会沉溺在过去的成功经验之中，忽视对市场变化的监控，造成战略管理的惰性，很多时候因此痛失市场调整的先机甚至因此歇业。

3、我国中小企业战略管理的发展之道

（1）树立战略管理的意识

首先，中小企业管理者应该树立企业长远发展的意识，尽管中小企业受到资金、规模等个方面的的束缚，但只要有一个好的企业战略，对于企业合理规划企业资源、解决各种困难、实现自身的生存和长期发展的目标是相当有帮助的。其次，要克服只着眼于短期利益的观念障碍，对自己的企业和发展目标进行长远考虑，正确定位。再次，要破除只有大企业才需要战略管理的观念，中小企业也需要自己的发展战略，合理有效配置资源，增强企业竞争能力。

（2）培养战略能力

首先，应学会战略分析。企业处在一个不断变化动态的发展环境里，为使企业的战略定制能够真正立足于现在，着眼于未来，进行战略分析是十分必要的。要充分分析企业的外部环境和内部条件，从中发现自身的优势和劣势，找到企业面临的机会与威胁。其次，要懂得战略选择。在明确企业所处环境以及企业自身发展条件的基础上，选择适合企业自身发展的战略，建立自身的特色。盲目跟从只会使企业陷入被动的局面。

（3）树立核心能力为竞争优势的战略观念

企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源（1990，Gary Hamel,C.K Prahalad），具备独特性、延展性、价值性等特征，企业之间竞争的实质就是企业核心竞争力之间的长期性对抗和较量。把企业有限的人力、物力以及财力等战略性资源合理配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业方方面面的资源要素的整合，推动企业在产品和技术开发以及市场营销方面的独特性。其中在人力方面要特别注意，提高员工对战略的认同度，充分培养企业的团队精神，将个人成长融入到企业的长远发展中，为实现战略目标打下坚实基础。

（4）建立检查机制，合理评估与控制企业战略

当前高新技术日新月异，市场需求变幻莫测，信息在经济中的作用越来越大，高盈利的利润点总是处于不断变化和移动之中，要想在价值链上处于相对有利的地位并增强稳定性，必须要善于根据周围环境和企业不同发展时期的特征，合理改善制定企业战略目标。对于中国来说，中小企业大多为家族式企业，在这种氛围中，公司的战略实施往往会碰上很大的困难，为了保证过企业战略的顺利进行中小型企业要建立适合于自身企业战略管理的监督检查机制。中小企业应该推动各方面资源要素实现与环境变化的同步调整，达成创造企业最大价值的目标。切实做到无论无论市场环境如何变化，无论产业结构如何调整，企业都能不断在在自我否定中清醒，在不断地创新中按照战略目标前行。

（5）创立中小企业的战略联盟

面对市场国际化的形式，中国中小企业的战略联盟应该成为我国企业国际化的重要手段。中小企业要想提高自身的竞争能力，只有不断挖掘内部来实现，然而内部资源始终是有限的，如果目光被束缚在本国这个大环境下，很容易被淘汰出局，联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造一定的规模优势，求得生存与发展。

三、结论

当前社会市场经济的竞争力正愈演愈烈,企业要想在市场竞争中占有优势就必须不断增加自己的核心竞争力。正确的企业发展战略对一个企业发展起着决定性作用。企业的战略管理主要是将利益放在未来的发展阶段,这样才是最为科学的发展措施。当然，企业战略管理不仅只是适用于大型企业，它对经营环境研究的重视，对日常的经营与计划的控制，使得一个企业的近期目标与长远目标合理的结合在了一起，合理的运用战略管理对于中小企业的发展来说是是十分必要的。企业战略管理对于提高中小企业的预见性、主动性有着显著的效果，对于中小企业只着眼与即期利益的恶习有着很大帮助。中小企业如果想要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，就必须自觉地从实际出发，对企业的未来作出总体运筹与谋划，对资源进行合理的优化的配置，制定并实施企业的发展战略。

参考文献：

①浅谈中小企业战略管理现状成因及对策高学工（【商场现代化】624期）②创业型中小企业战略管理探讨程艳（【企业经济】365期）

③我国中小企业战略管理浅析万慧杰（【决策 探索】）

中国本土品牌战略现况 篇6

发布人：圣才学习网发布日期：2010-07-31 11:43共人浏览[大] [中] [小]

概述：中国品牌发展到今天，取得的成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。在某种程度上，如果不能用战略的眼光来看待这些问题并进行深层、系统的思考，那么这些问题将阻碍中国企业在资本积累初步完成后，所需要的以品牌战略为导向的企业经营。本文主要从系统学品牌构建角度分析中国本土品牌现况。

前言

纵览中国品牌在战略管理与经营上的问题，就会发现与国内外优秀品牌的差距。一般来看，国际上优秀品牌的战略管理具备以下的基本特征：

（一）连续分布上，呈现远虚近实的可持续性分布。

（二）统帅性上，内容丰而宽，广而不虚，遵循市场营销发展规律曲线。

（三）战策上，慎而不失创新突破。

（四）结构上，思想为魂，战术、策略有机结合，呈现系统科学性。

（五）运作上，泰山法则结合创新，沉实有新。遵循战略思想指导，面对实际而十分灵活、富于弹性。谋求合理的速度、规模、利润、结构。

（六）哲学逻辑上，强调内在的严谨性和系统性。

综上对比中国本土品牌，本文具体从以下几点分析品牌现状，并做一简要分析构成原因，并在文末试图提出一些建议供企业或者品牌研究人士参考交流讨论。

一、中国本土品牌战略的八大问题

（一）品牌管理地位不明。也就是企业确立以品牌为战略性管理还是以品牌为企业战略管理两条思路发展的主线不明晰。如由此而引出企业整体形象、企业专业形象、企业品牌形象概念模糊混淆，品牌发展地位不明确。国内有大部分企业的营销广告表现就可以看出这点。之所以有些品牌成功了，一方面是因为整个市场尚处在成长的初期，几乎所有的市场进入的门槛都很低，在大量的品牌尚处在蒙昧状态情况下，任何小的进步与改进都可以形成先进效应，就像改革开放之初富起来的人致富的秘诀一样。另一方面，一些品牌凭着直感或是十分朴素的道理运作品牌，先发展再整合的逻辑几乎成了掘得市场第一桶金的胜出者共同的行为。

（二）品牌谱体系不清。已经构建了的所谓在做品牌的企业，品牌体系还是不清，包括中国移动通信这样大的公司，那个消费者能很好的第一时间识别出旗下品牌区别，和对她下属的其他品牌的了解？清晰的能描述出天天都在用的移动服务其品牌感知是什么？如果将战略比作一棵树，那么主体就是战略的主干，体系则是品牌的架构与脉络。这种状况的表现主要有：一是内容性的，包括了品牌的产品、产业结构体系；二是过程性的，包括品牌生存发展的阶段性把握与效益增长点、支柱即所谓现金牛、明星、瘦狗问题产品的成长及组合；三是观念性的，即非大即小，非热即冷，非全即专，非高即低的难以把握，这是十分关键的定向、定位性问题。由于观念总与品牌的、社会的、技术的、人才与支持的状况不能匹配，结果就是浪费。

（三）有品无魂。即品牌战略思想十分单薄，品牌地位初步确定下来的企业却在实施以品牌为导向的营销中实践几乎为零，仍然是以产品销售方式在销售和耕种市场。没形成思想的纵深和结构上的纵深，虽然能占风气之先或具有抢占先机，敢于也能够喝得下头啖汤的灵性秉赋。如国内某较著名的水产品品牌，本来十分难得地占据了广告领域的三大山头之一即理性山头，然而不知近来何故，却要跳到感性山头上去凑热闹，既丢失了自己的成功，甘为牛后，又自我损毁自己的品牌形象与已成市场定势与消费者心理定势。从战略本身来分析，一是思想的火花只是火花，未能形成思想体系，二是这种火花与具体的结构性内容不相配套，难以与具体的承载体融合起来，说得残酷一点，这样的战略就像荒野上的星星鬼火，形不成燎原之势。

（四）有术无略。这种现象反映了实施层面的浅薄。即战略的内容构成上，多的是营销广告技巧，少的是智慧做底蕴的韬略。观察一下市场就会明白，不论是痛遭贬斥的价格战、广告战，或是曾经的形象战、公关战，以及已经形成的品牌战、概念战，即将形成的文化战，甚至有多少大品牌也是以小作坊式思想运作品牌的实质。其中对于诸种手段的战略整合作用完全让位于一时一事的眼前利益。因此，作为一种顺理成章的畸形就是品牌规模与生存战略的不匹配性构造的只能是大品牌的尴尬，它多少有些彪形大汉过家家的扭曲。

（五）缺乏良性结构。刘伟雄学者“BICC品牌”理论值得重视，其已经指出品牌诉求和战略上不应该只是“技术”性品牌，其组合要素有多种，具体怎样组合需结合企业实际。仿佛其品牌技术不精、产品质量诉求时没有ISO9001就仿佛不是品牌。没有整体思路，归根究底就是没有品牌发展延展性思路和整体体系。纵观全行业来看，中国是从“世界工厂”发展起来的，这本身没有错，高层经营者多以技术性为主，或者是经营决策者由家族继承，说难听点，其人根本无经营策略可倚，就只有靠在技术的中层组织实施杆子上支撑起品牌的战略性框架结构。邓肯在品牌实施整合中其实很早就已经指出实施品牌时候整合时“企业组织”中的整合也是十大要素之一，落实到中国本土企业，这个情况不容忽视。松下幸之助对此曾十分形象地说，品牌靠技术与管理两个轮子才能发展，其作用构成为三分技术，七分管理，联结这两个轮子的轴就是人才，而管理的轮子则兼具导向的职能。这是一种良性的结构。

（六）名存实亡。这种情况与前述几种情况的不同在于企业已经请国际咨询公司或者由企业高层市场营销职业经理人构建有企业自身品牌体系，基本上有一套思想鲜明、思路明晰、内容详实的战略规划系统，但由于以下三种情况而导致名存实亡这种现象。首先，由于品牌战略的实施组织架构贯彻思路不彻底，其次企业人事的更迭而将战略置之高阁，甚至换届新人另起炉灶，以显示其职业经理人的“专业性魅力”。这是典型的中国传统思想“一朝天子一朝臣”在品牌运行中的翻版，全盘否定实际强调的是企业短期利益而非关注品牌良性发展利益。这种追求自己的风格而置品牌发展的系统性、传承性、有价值的资产积淀等于不顾的部分职业经理人作风属于人为地割裂品牌发展的造山运动，当然承受其害的是那些靠品牌生活的企业和品牌最终拥有者——品牌利益相关者。其次，受制于变相的绩效管理受制于人的职业经理人在企业从自身利益考虑而过于务实，不敢实时创新。明茨伯格在管理战略学中指出，职业经理人实时实施战略转型和突破才是战略的本质没有贯彻落实到中国市场现况中。第三是企业主随意而为。在中国民营企业阵营中，不能忽视民营企业家自身的成长经理和工作作风对企业品牌战略的落实作用。在曾咨询服务过的一家年产值10多亿的大型民营企业品牌之中曾发现这样的事实，几经探讨确定的总体发展思路及其战略性措施，由于企业资本金链条暂时困难原因，就把整个品牌战略束之高阁。而放弃了原已启动的战略车轮，结果是可想而知的。这是咨询公司战略咨询者的悲哀，也是中国本土企业品牌的悲哀。

（七）整合不力。这点是指品牌塑造中整合品牌代理商。目前很多企业仍然用猴子掰棒子式的战略思想，导演着一系列没有内在联系的、说变就变的战术性行为。高层实施品牌的管理人员没有真正合理的整合品牌塑造代理商，而过于依赖于某些品牌策划机构或者咨询机构。而实际上这些战术的范畴，学要企业建立以品牌为导向的整合经理人执行战略，之所以称之为一种战略现象，一是比较普遍，二是没有定力，三是没有定势，部分企业跟在时尚的屁股后面瞎转悠。盲目崇拜品牌咨询机构或者传媒策略公司，某些西方广告公关公司的品牌管理思想。

（八）企业历史导致肤浅。即如果把每个品牌的名字抹去，则各品牌的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。产品属性相同的品牌自然不足为怪，就是不同属性产品的品牌，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。千人一面的战略自然是不会有什么生命力的，从学术的角度甚至可以质疑大多数品牌的实力和整合能力。而造成这一因素是没有彻底了解品牌的实质，企业领导者自身素质太差。笔者曾服务过的某企业市场总监接棒者是其创始人的某血缘亲戚，而后者是国外某著名大学学电子工程留学硕士，但接手总监职位时其人在国内市场实战经验还不满1年。国内企业总体构成格局决定大多数品牌文化本质肤浅。

二、从系统学角度初探现状的原因

从更深、更广的层面来分析，或者提升到哲学的高度分析造就这些现状、误区差距的原因应置放到更大的背景上去考察才不至于偏狭。因为市场营销在中国还不完善和具有特殊性，我们不赞同一味批评中国家族式企业和失败民营企业家，这些都是综合因素造成的，应该广泛的从系统学角度分析其背景，应该包括社会、经济、政治、文化、人为等层面。

首先是社会历史。辨证看待中国的土地上几千年的农业经济和中庸文化流演，造就的是浓重的重农抑商风，在此背景上品牌生存的游戏规则自然难以建立。观念的、意识的、物资的、人才的、技术的、装备的等等的微薄与传统思想中的概念以及当时的政治要求、国际环境交织成品牌的生存舞台，可以这样说，品牌的出生就是一种非市场竞争自然的产物，那么品牌应有的几乎一切特征都属于舶来品，存在这样那样的缺陷或者就是先天的残疾是可以理解和属于正常的，没必要因市场上死亡一个品牌就杞人忧天，畏缩不前，甚至被吓到，一蹶不振。改革开放后以来某些行业走的是市场经济的迅猛爆破式发展，社会的继承性也难以一下子抹去传统的作用能力。连品牌的出现都不是正常的，品牌的战略又何谈正常的确定、形成、发展、实施、调整呢？

其次是经济。大一统的经济在没有竞争对手的情况下，似乎让日渐成长的品牌失去了应有的市场野性、生存活力、生存动力——那种犹如笼中的虎仔即使长成大虎后由于自然的生存能力被襁褓所屏障，因而难以有百兽之王的雄风，徒有形体的强大而没有内涵的生存本能，使品牌的生存能力十分的虚弱，并且不断的蜕化。很多的品牌虽然形体庞大，在市场中就好像襁褓中的巨婴一样，面对市场的千姿百态而无所适从。生物界的竞争生存可以促进物种进化的现象在社会活动、经济活动时常得到影现。可口可乐、百事可乐这一对冤家，麦当劳、肯德基这一对对手，GM、福特这一对老冤家，奔驰、大众、奥迪等等数不胜数的竞争中成功的持续下去的品牌靠着竞争的压力、生存的压力而励精图治，结果是自己的生命得以不断延伸。第三是政治。对于新中国来讲，品牌承受的更多的是政治性任务。一是当时历经100多年战乱频仍的民族生存探索，使得物质条件极其稀薄，如何利用仅有的可动用资源建设一个由农业国向工业国发展的国家，不论从那种角度都决定了高度计划的必然性，另一方面翻身求解放的政治热情不断加强着这种政治特征。所以，自品牌一出生就成了国家机关的车间或者是附属物。在信息化程序远远不能满足要求的情况下，革命热情、政治热情作为重要的组成部分催化着品牌发展的进程，但经济的规律决定政治不能也不应成为品牌生存的全部。同时，弹性的计划机制在人的、行政的惰性表面化后不可遏制的表现出僵化病、官僚病，它们像瘟疫一样蔓延开来。因此，对于品牌这样的社会经济细胞的活力不可避免的起到抑止甚至窒息作用。因此，在品牌之中，强调得更重要的是政治而非经济效益、经济效率这“两效”。一个多姿多彩的经济结构在单一层面的政治结构中难免削足适履的别扭。这不是政治的错，而是在执行过程中刚性地，甚至是机械地按照自己的个性来开展政治活动，使曾经发挥过很大威力的政治被肢解、阉割得面目全非，但还要贴上政治的标签。也就是说，纯而又纯的政治要求不仅抑制甚至扼杀了经济的生命力，也在一定程序上抑制甚至扼杀了自己的生命力。

第四是文化。即传统中国的人文精神、新中国的人文精神、市场经济中的人文精神在经济现代化的对接中扭曲畸变。一方面三重的人文精神难以让人适从，自然显出对于品牌家精神的抑制，使品牌经营者们的创新意识黯然神伤。或者说由于不能够识别老逐祖宗遗留给我们的遗产而是我们舍本追末，捡起西方已经开始遗弃的东西当宝贝使用；另一方面则是传统儒文化在世界经济格局中大放异彩，即儒文化圈日益显示出影响世界的巨大能量时。可以这样说，中国文化的核质对于经济的作用当然是其他文化难以比拟的，这不是对中国传统文化孤芳自赏。因为，一方面是华人商圈，或者大而化之说儒文化圈的影响伴随着中国经济的增长日益显示出强劲的生命力，另一方面，西方社会在纷纷地到中国古老文化中寻找自己得以持续的核动力资源。那么，对于中国经济中品牌及品牌家的表现，多是提出了怎样使用和开发传统文化资源，使之具有越来越强的经济促进作用。

第五是人。作为载体，在任何时候人都是决定性的因素，特别是在人群中的那些精英分子。而中华民族有着勤劳、智慧、传统性三大基本特征。如果说有人的地方就有中国人生存能力的强劲，那么，遍布世界各地的华人靠着自己祖宗遗传给自己的勤劳因子贡献给这个世界的就不仅仅是那些物质财富，因为他们在极其艰难的环境中生存下来就证明了自己民族的伟大。而“智慧长在中国人的脑袋里”作为对中国人的褒扬，不仅说明老子、孔子、孙子、墨子们为代表的世界级思想大家在造就中国人智慧的同时也把他们自己的精神成果让这个世界共享，我们有必要自豪中国人的思想与活动影响了这个世界的发展。考察中华民族的发展历史，或者有充分的理由可以这样说，中国人对于传统的克隆能力、保持能力是世界各民族难以比拟的。这也是中国文化绵延几千年不断的原因。

当然问题的症结不在这样的议论上，而是中国人的思想深处有着更多的思辩特征和变易性，或者说是更具“开放性”。当我们沉浸于“一成不变必亡，变通翻新必活”的经典总结时，“变通翻新”的招牌下放大的劣根性在规范的藩篱失去效力的情况下不时历史性的泛滥一回。制定建设、战略思想等需要传承性来保持发展的连续性，就像工人培植的一棵树，需要不断的养护、看护才能长成参天大树，西方人是这样的建立和完善自己的制度与品牌发展的，但我们则是不断的摧毁、重来，在低水平的重复中浪费着、糟踏着很不容易积累起来的资源。我们似乎一直在用两组平行线武装着我们的民族，一组平行是用悟性建构的鞭辟入里的深刻总结线和在运行当中忘记了“站在巨人肩膀上”的意义这样一条线；另一组平行线是传统与反传统。在这样的矛盾中我们否定着一切又肯定着一切，由此获得发展的动力与阻力，机遇与挑战。以上是大的前提性原因，从微观上探讨中国品牌战略问题的成因，才是更具实际意义的。作为一种归纳，这些原因主要的有以下几点：

（一）思想体系不健全，认识不清。没有完善的思想体系当然难以企望有什么卓而不群的行为和系统性的战略结构与布局。当规模、速度、市场达到一定状态后，由于没有系统思想的指导、制导，就会出现发展的瓶劲或者是极限的约束，以至于在失去思想照耀的情况下，品牌的行为只有误打误撞的碰大运，这样的行为显然离失败已经不远了。作为普遍的问题，经营者思想的支离破碎与肤浅决定了中国品牌的各种问题，而经营者思想的生产与传播也太多的带有了“三随性”。

（二）思想境界不高。没有高境界的思想观念，也不会有惊世骇俗的业绩。所以说，思想境界越高生存品质就越高。一个只想着满足有吃有穿、小富即安的人当然不能驾驭一个海尔，一个GE，一个微软。问题不在于口号喊得响不响，而是口号下面的行为与口号的匹配程度，装腔作势借以吓人的经营者这些年没少喊豪言壮语，从“冲出亚洲，走向世界”到“进入世界500强”，像是一个轮回一样，口号的增长水平远高于业绩的增长水平。“语言上的巨人，行动上的矮子”说明口号的调子再高，并不能证明自己的思想境界就高起来了。

（三）运行素质。管理上有一种现象是哪怕是不合于某种理论的管理行为，只要坚持下去，也能求得正果。这可能是执行着的就是正确的一个说明，内在上是盗亦有道，每一个品牌都有自己独特的条件，也就必然地要有合于他自己的行为方式。如果去干削足适履的事情，只能是危害品牌。问题常常是面对运行中的问题，品牌不能遵循战略思想的要旨，进行机断处置。

（四）法人治理机制的空置。传统的一朝天子一朝臣，一朝制度一朝法的流毒在浮躁的经济空气、经济行为中找到了温床。置品牌这个连续性作业、系统性运行的机体于不顾，要的是个人的个性张扬，从而要风头，否定一切。关键是没有资本的资本家，少有资本的资本家的行为得到有效的监控，绝对的权力就是绝对腐败。失去监控的权力就是为所欲为。因为觉悟与良心在欲望的深渊中只是十分微弱的声音。在此背景下，品牌的战略当然不成为战略。只是一种橡皮泥，想怎么捏就成怎么捏。作为奇怪的景象是品牌经营在大喊无权的同时，却囤积了政府下放的诸多权力。加上业绩出来后内部无人敢忤拂，外部当作骄子对待，在赞扬的飘乎中自己失去自我控制的警戒而为所欲为。形成“状况差时无人管，状况好时无人敢管”的现象。不仅品牌经营者，就是政府之中，这种状态同样存在。不受约束的权力在招摇过市中行使的是个性，权力的私有化放大权力的作用从而严重的垢害品牌的生存。

（五）战略的依据性问题。中品牌不重视四个调查是十分突出的。没有调查就没有发言权，在市场中没有调查连生存权都不会存在的。对于这样的规则或原则，人们不是不知道，相反个个都像学富五车的理论家，可是在战略制定的过程中，依据一是来自于国家文件或是上级指示精神，二是来自于顶头上司或自己的再生、再造之人，三是来自于领导的拍脑门。从中不难看出官本位的权力大于经济规律。

（六）谁在制订战略。品牌的战略本由经营者构想，由具体的人员去细化。但是实际中的情况是决策者一句话，具体人员寻找理论依据进行图解，或者是由具体的几个一般工作人员包办，等制备好文本之后最终由决策层开会研究研究。这种本末倒置的现象说明战略形成过程中的错位，即经营者沉埋于事务堆中难以自拔，不去或不能去给自己倒出一些静下心来的时间进行战略思考，而是只能穷于应付日常事务的处理，揽小权于怀地过把瘾，此外甚至连想一想的反思机会都很难得。那么，还会有什么东西来解释？决策者不决策，使决策权在起作用的时候起的只是表决时的举举手，画个圈，这是该方面的最现实的注脚。

需要指出的是，这里的技术不仅指传统的产品生产技术，还包括有战略制定技术、管理技术、市场运作技术等软技术的东西。——中国市场的成长的速度已经远大于品牌成长的速度，本质的问题不在于某一项技术的长足进步，而是各种资源与技术的组合能力。作为市场中一个有机的品牌系统，战略的导演作用已是十分明显的摆在品牌面前，就看能否将它的作用发挥出来了！

三、提升我国企业品牌竞争力

从战略角度来看，企业必须具备战略意识，企业所有的经营活动都是在打造企业品牌，实施品牌战略，这对企业是根本性的；同时，要有品牌战略的制度组织安排。一个没有现代企业制度组织的企业，不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业战略建设的根本，夯实信用基础；要找好着力点，因企业而宜。但有两点须注意，即企业的研究力和企业的服务力；这是企业发展的理性和应有的形象，否则，企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手：

（一）转变观念，树立名牌意识。企业要真正意识到品牌不仅仅代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现，更是企业服务相关者的体现。

（二）重点突破，合理创新。品牌的树立以核心竞争力为支柱，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制，不可能也不必要全面出击，而应该集中自身优势，如完善的销售网络、对国情的深刻了解等，集中加大对优势环节的投入，以创新来保持与发展核心竞争力，进而为品牌经营打好基础。运用波特战略指导品牌建设，合理应用是根本，灵活应用是关键。

（三）持续强化，方式创新。持续强化市场营销意识，树立市场和营销本质认识思想，是企业创名牌中的重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百年的营销经验，而我国在这方面可说起步较晚，财力也有限。从这个角度来说，我国的企业在营销方面有优势，而市场统筹意识相反还很落后。因此，要以品牌合理定位为起点，研究适合国情的营销手段，持续提高品牌知名度，不骄不躁，形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。

（四）动态调整培育核心竞争。企业核心竞争力与品牌不是一成不变的，要随着经济环境、竞争对手状况、企业发展战略不断进行调整，以保持企业竞争优势与品牌形象。同时，还有核心竞争力与品牌的保护问题。一个组织要成长，就必须变成学习型组织，专攻核心专长，然后以核心专长直接指向最终用户，不断创新以抓紧最终顾客，而这些创新都必须有法律上的保护，否则不被竞争对手模仿就是一句空话。

（五）采用多种竞争手段

我国企业目前大多处于成长阶段，品牌实力较弱，在竞争中处于不利地位，这是勿庸置疑的事实，但根据行业、市场和企业资源状况，趋利避害，消除不利影响，不失为明智选择。

（1）利用品牌背书效应。与具有知名品牌的境外公司合作生产，借壳上市。如将我国生产的皮夹克运至意大利进行最后加工，皮夹克成品出口时标注“意大利”品牌，可获高额利润。当时机成熟时，再推出我们自己的品牌。

（2）资本先行。如山东某家具企业收购美国一破产家具企业，该品牌顺利进入美国市场。利用国外现有品牌或公司，消除其对本地品牌或公司的威胁。

（3）品牌定位挂钩策略。如市场上，“可口可乐”、“百事可乐”是主要饮料品牌，具有很好的口感和形象，我国企业推出“非常可乐”，将自己产品与国外可乐联系起来，可以在消费者心目中产生联想，制造购买冲动，树立良好形象。

（4）重新界定企业整体品牌形象，避免在同类产品竞争中发生冲突。如可以借鉴日本最大化妆品公司资生堂的经营模式，强调自己是护肤产品从而避免了法国化妆品（香水）公司的围攻。

（5）利用名人为品牌担保，加强品牌宣传。可参考美国耐克公司雇用篮球明星迈克尔·乔丹为其运动服装在欧洲市场作宣传的营销模式。

（6）加强品牌联合。用两个或多个品牌（如健力宝和中国女排）有效地组成协作联盟，提高自己品牌的社会接受力，效果比单独走出去好得多。

（7）重视品牌营销广告创意，以达到品牌轰动效应和强大冲击力。“白加黑”药片的营销创意，“海尔”集团树立“售后服务”第一策略的广告创意，都是树立成功知名品牌的例子。

《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感 篇7

关键词：走出去,本土化,营销战略

在政府“走出去”战略的引导下, 我国越来越多的企业突破以出口为主进入国际市场的传统模式, 纷纷走出去到境外进行直接投资, 以降低成本, 规避贸易壁垒, 实现自身的跨越式发展。随着走出去步伐的加快, 我国企业对主要发达经济体投资增长迅猛, 对外工程承包和劳务输出稳步发展, 特别是金融危机后, 由于境外企业估值降低、人民币汇率坚挺, 我国企业海外并购猛增。2010年我国非金融类对外直接投资快速增长, 累计达590亿美元, 同比增长36.3%。中国企业走出去直接投资成功者少, 整合后顺利跨国运营更难上加难, 成功占领并领先海外市场的中国建筑、中兴、华为、中国通信服务等中资企业, 对海外业务有清晰的认识并采用本土化营销战略, 实现海外业务跨越式发展。

贯彻实施“走出去”发展战略, 对我国企业而言, 是关乎全局的综合性战略。成功实现海外发展的中国企业一直坚持“走出去”的海外战略, 充分借助国家政策支持, 积极开拓海外业务。在多年的海外发展中, 中国企业通过先立足再发展的本土化营销战略思想、农村包围城市的市场开拓战略、本土化营销策略和完善相关运营体系支撑 (图1) , 探索出一条本土化营销战略的成功之路。

1、充分利用国家政策, 借助宏观指导及服务保障。

目前, 我国正处于“走出去”加快发展的阶段, 跨境投资并购稳健增加, 境外营销网络逐步建立, 企业积极有序开展对外投资合作, 由“转移过剩产能”转变为“输出成熟产业”。我国对外投资合作管理体制改革将进一步深化, 正加快完善对外投资合作相关法律法规, 加快财税、金融和外汇管理改革, 完善境外投资管理制度建设, 努力完善公共信息服务, 提高中国企业走出去支持力度。企业应明确国家政策导向, 充分利用国家政策支持, 依靠国家营造的良好双边环境及银企合作平台, 借助服务保障和宏观指导, 建立风险管控体系, 积极走出去。

2、明确海外业务发展规划, 实现“先立足后发展”本土化营销战略思想。

了解目标市场与自身定位是企业制定海外业务发展战略的首要条件。在进入市场之前对市场做全面详实的调查, 进行深入的可行性分析, 并在实际操作中全盘把握。企业实施“走出去”战略的第一步是对市场政治、环境、经济、人文、项目及资金来源等做全面详实的调查, 并进行深入的可行性分析。

企业在制定海外业务发展战略时从企业实际出发, 有目的、有计划、有重点走出去, 注重不同国家、不同地区的市场差异性和需求, 选择适合自身的“走出去”路线, 制定本土化战略, 对海外业务发展有明确的规划, 先立足再发展, 以中小规模启动, 逐步扩大规模和业务范围, 从当地中资企业和中国政府机构等进行突破。在发展中国家和不发达国家进行外包或承包工程, 兼营BOT工程或产业发展;在东南亚、中东等较发达国家地区进行工程承包、劳务合作和OEM, 逐步尝试产业发展;发达国家以商品出口和劳务合作为主, 适当尝试部分产业投资, 积蓄实力进入工程承包和规模化产业发展。

3、定位细分市场, 采用“农村包围城市”本土化市场开拓策略。

国际市场复杂多变, 与国内市场差异显著, 竞争程度越趋激烈。企业必须对市场结构、消费者与竞争者进行分析研究, 细分市场, 分析每个细分市场的特点、需求和竞争情况, 针对自身情况识别和选择市场机会, 确定目标市场, 采用本土化市场开拓战略。“农村包围城市”是我国企业走出去经常采用的市场开拓战略, 选择海外市场中比较容易占领的周边市场, 着重开拓某一市场, 集中精力进行营销, 树立起本土化品牌, 再将影响力辐射“中心城市”, 逐渐渗透, 最终占领“中心城市”主流市场。

中建美国公司实施农村包围城市的本土化营销战略, 短短几年间实现从“农村”到城市的成功。中建美国争率先争取南卡地区中资企业企业在美国投资项目, 以及中国政府驻美国使领馆和其他机构建筑项目取得突破, 以低成本高品质建立信誉, 加大力度开拓主流市场———美国投资公共项目, 最后进入建筑投资量最大的纽约地区。

4、实施本土化营销策略, 推动企业海外事业可持续发展。

(1) 品牌本土化。经营品牌是市场竞争的最高境界, 品牌是企业核心竞争优势。通过成立当地子公司或分公司, 并购本土知名品牌, 树立本土化品牌形象, 找到企业的品牌内涵与东道国民族文化的结合点, 使得品牌内涵得到升华。 (2) 营销渠道本土化。与海外本土经销商合作、联合投标, 寻找当地优质代理商与经销商拓展本土化渠道, 利用其渠道和网络进行营销和销售, 实现营销渠道本土化。不断发挥自身优势弱化竞争劣势, 灵活调整营销策略。 (3) 商务运作本土化。通过本土化营销管理, 密切与当地政府关系, 开展本土化经营, 开拓创新, 多渠道多方式探索新的合作模式, 丰富业务模式, 完善流程建设, 同时深入研究市场变化, 结合新的经营领域开拓和经营结构调整, 积极进行技术的研究与开发, 形成科技领先优势, 提高企业综合竞争能力。 (4) 宣传推广本土化。采用本土广告公司, 设计符合当地品味的广告, 采用本土广告模特等方式, 在东道国履行社会责任, 从事慈善事业, 设立企业奖学金等等, 都有助于树立良好的企业形象, 获得东道国消费者的认同。

5、完善海外发展运营体系规划, 为海外业务拓展提供支撑。

(1) 组织和流程保障。国内公司设置海外业务部或者海外事业部, 指导海外业务发展, 根据海外拓展战略和情况在境外设立办事处或落地公司, 满足业务拓展和产品交付需要, 明确海外业务拓展组织机构的职能分工, 建立信息沟通机制, 完善商情管理机制, 国内外相互配合共同做好海外市场的经营与管理工作。 (2) 人力与文化本土化。采用当地人才, 轻松跨越跨国经营文化障碍, 熟悉当地市场规范, 并建立起人脉关系和资源网络。培养海外经营人才, 做好海外人才储备, 以支撑海外业务为出发点, 完善人员管理和薪酬激励体系, 重视知识管理, 优化海外派驻人员与当地雇员结构, 逐步建立海外业务人才梯队, 多级储备海外人才。有效整合双方文化, 取其精华, 去其糟粕, 实现人才与文化本土化。 (3) 资本运作多样化。加强与金融机构合作, 积极争取政策性金融机构优惠贷款和当地政府优惠政策;利用境外投资基金、国际租赁和国际项目进行融资, 与当地投行等中介机构合作, 尝试发行股票债券、兼并收购、合资等方式扩大融资规模, 减少财务费用, 规避风险。 (4) 风险管控规划完善。深刻了解海外运营存在的法律、财务、安全等风险, 提高风险管控能力, 制定海外风险管理手册, 建立风险预警机制和管控团队, 规避风险。

6、结论。

本土化营销战略实现了中国企业走出去成功海外发展。“先立足、后发展”的本土化营销战略思想, 农村包围城市的市场开发策略, 本土化品牌、渠道、运作、推广营销策略, 本土化组织与流程、人才与文化、资本和风险管控等相关运营支撑体系的完善能够应对海外发展面临的复杂的国际形势, 解决境外投资、自身发展局限、信息与人才缺乏、境外融资和风险威胁等一系列问题, 有效降低成本, 规避贸易壁垒, 成功实现海外发展。本土化营销战略为我国企业积极探索走出去的模式, 开拓海外市场提供了有益的借鉴和启示。

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