旅游运营方略

旅游运营方略（通用7篇）

旅游运营方略 篇1

1、作为旅游吸引物的城市开发运营

城市本身，可以作为旅游吸引物，成为游客观光游览的目标。这些城市包括六大类型：第一类，国际大都市，如上海、北京等;第二类，古城古镇，如杭州、西安、丽江、平遥、周庄等;第三类，边境口岸城市，如河口、畹町、满洲里等;第四类，花卉节庆城市，如洛阳牡丹、开封菊花等;第五类，滨海滨湖度假城市，如三亚、青岛等;第六类，特色风貌城市，如桂林、乌鲁木齐、重庆山城等;

对于这些城市，其城市本身就具有较大的观光游览和休闲度假价值，因此，整个城市经营战略，就应该系统把城市作为旅游吸引物进行规划和运作，形成城市目的地系统，把城市的旅游吸引力提升到较高的水准。其中，城市交通的旅游交通功能，城市广场的游客休闲功能，城市风貌特色化，城市接待功能的游客服务要求，城市游客服务的系统化等等，都是城市建设必需直接考虑的。

2、旅游目的地的接待城市

成为旅游目的地的中心或次级接待城市，都需要将旅游产业的要素注入到城市的总体规划与运营发展中去。比如，延吉与长白山，松潘与九寨沟，峨眉山市与峨眉山等等。这些城市具有旅游集散、接待、中转等多种功能，一般都成为了中国旅游协会评定的“优秀旅游城市”。

3、城市旅游开发

城市旅游，是指以城市区域的旅游项目为吸引物的旅游活动。依托于文化、科技，城市区域发展并形成了八大旅游类别：历史文物遗

存旅游，城市大型标志景观旅游，城市游乐场旅游，城市博物馆旅游，城市滨水休闲街区旅游，城市休闲公园旅游，城市商业步行休憩区旅游，城市主题公园旅游;

从旅游角度打造城市风貌

1、城市风貌建设

城市风貌，是旅游城市或旅游小镇的重要构成要素。

随着旅游产业的快速发展，旅游城市和旅游小镇越来越多，以旅游为支柱产业的城市，都面临如何打造独特而又适宜游客游览度假的城市风貌的问题。

在观光旅游中，城市或城镇，即是游览对象，又是接待中心。在休闲度假中，城市或城镇，具有核心吸引力的功能，是游客长时间居留的大本营，其作用非常重大。

古城古镇旅游，是以城镇为吸引物的特种旅游。其古城镇风貌，是旅游的核心吸引物。

滨海城市和滨湖城市，是休闲度假的主要目的地。

现代大都市，是商务旅游的中心。

依托于自然山水的旅游目的地，在向休闲度假目的地发展中，游客集散的城市或城镇，是建设的重点，是形成为休闲度假目的地的关键。

这主要是因为，城市或城镇，具有完善的社会生活支撑与系统服务功能。

城市或城镇的风貌，对于旅游城镇的建设，具有非常重要的作用。独特而美丽的城镇，是目的地旅游吸引力不可缺少的要素。

城镇风貌，是由城镇景观视线、城镇建筑竖向景观、街道景观、铺面景观、节点广场景观等等共同构成的。

城镇风貌需要对已有的建筑景观进行调整，需要对新建区域进行系统规划。最为重要的，是应该对整个城镇的景观特色进行定位和设计，形成独特的风格。

城镇风貌，必须以本土文化为灵魂，以文化显性表现为手段，着眼于自然环境基础和文化生态，进行系统打造。

2、旅游道路与节点风貌建设

旅游道路建设，是旅游项目可进入性的基础，是旅游游程舒适性和效率的支撑。高效、安全、景观环境好、服务设施齐备、引导系统完善的旅游道路，可以大大提升游客的旅游积极性。

旅游节点，包括交通节点(汽车站、火车站、机场、公路中途服务站等等)，景区出入口，游客居留区出入口，配套实施出入口(宾馆、餐厅、游乐场、购物街区等等)。

旅游节点不完全属于经营单位，不可能按照自扫门前雪的原则来规划建设。政府必需承担一定的职责，作为公共工程来建设，或者要求并鼓励经营单位进行建设。

城市休闲地产开发

我们认为，城市休憩模式的快速发展，已经成为城市经济发展的动力机制，带动了城市文化、城市环境、城市风貌、城市产业的方方

面面。成都就是这样一座城市，成为具有浓郁地方文化色彩的“休闲之都”――其市民生活方式的演绎，成为中国新市井文化的经典代表，在中国城市休闲发展中，具有典型意义。由休憩模式创新，借助房地产开发力量，带动休闲经济，形成休闲文化，推动成都城市建设与城市三产的全面发展。

我们总结全国休闲地产，形成了五种经典类型：

1、现代综合型商业休闲地产(休闲mall)

这是城市中最普通的商业休闲地产项目，一般是在传统商业街区改造或商业口岸节点新建形成的一般商业步行街区，起主要功能是购物。这类街区也包括了主题型分类商业街区，比如服装、鞋、玩具、家居等等。比如北京王府井、红桥市场等。这类项目的集大成者，就是休闲mall。

2、文化及民俗特色休闲地产

一般城市的保留古民居街区或民俗建筑街区，都是最具名片意义的风情街区。借用古民居街区进行改造，形成风貌提升，充实休闲和购物功能，形成城市民俗特色休闲街区。进一步的发展，形成了以仿古建筑和民俗特色建筑新建设的休闲市场。丽江古城、桂林西街、凤凰古城、成都锦里、南京夫子庙、上海豫园、上海新天地、天津五大道等区域，已经成为旅游名片。

旅游购物，既在游览区、度假区必需建设，对于作为接待中心的城市而言，购物及特色商铺的建设，同样重要。购物休闲，已经成为

旅游不可缺少的部分。特别是女性游客，对于购物环境、特色商品有着强烈的要求。

购物环境及特色商铺，需要政府进行规划和引导，把社会资金的投资，引导到有特色的，深度开发的方向。包括选址、拆迁、规划、优惠等等。政府同样可以依托国有企业，如城市投资公司等，开发特色购物街区。步行街、休闲购物街、仿古街、小商品市场等等，都是这一开发的模式。

文化休闲、民俗休闲，都是需要创意，必需对本地文化进行深度挖掘的项目。这些项目非常有特色，但难度加大，需要政府对旅游社区居民进行辅导、扶持、引导。

小型休闲项目，一般是本地居民投资的项目，是家庭型服务项目。文化的挖掘与提升，仅仅依靠民间自发力量，是很难达到目标的。因此，政府应该以社区旅游教育和资金政策扶持为手段，推动文化的挖掘与休憩方式的创新。

3、滨水休闲地产

城市滨水带，市城市景观的重点区域，借助城市景观环境打造，开发休闲和商业房地产，形成了大量休闲商业步行街区;其中，滨海、滨江、滨河、滨湖，形成了多种形态。经典类型为渔人码头、外滩、威尼斯水城、周庄水乡水街等等。

滨水休闲地产，包括滨水休闲商业街区，比如滨水商业街，酒吧街，餐饮休闲街等等;滨水休闲总是以滨水公园为依托，把水与生态

园林环境结合起来，形成优美的露天休闲环境;以此为依托，滨水住宅成为城市高档住宅的主流方向，成为城市房地产开发的经典模式。

4、不夜城与酒吧休闲地产

酒吧是夜生活中的主力支撑，借助于比邻外籍人士生活区域的优势及街区房租价格低廉的优势，在大型城市中心区域，形成了一批酒吧街区，包括北京三里屯、什刹海、成都的玉林小区等等，成功的打造出夜生活区，成为城市旅游的重要项目和城市居民休闲的亮点。

5、特色餐饮及特色主题酒店地产

餐厅饭馆茶坊，是中国最具商业活性的行业;可以说，中国人的社交生活80%在餐桌上。因此，只要能够成功打造餐饮街区，就可以带动一个区域，引爆一个区域地产。投资商借助于新开发区域的地价优势和城郊交通优势，往往成功的打造出餐饮休闲街区，形成社区房地产热销，推动区域发展。国内最善于借助餐饮休闲开发地产的，是成都置信房地产公司，其芙蓉古城、芙蓉汉城都成为成功的经典;重庆南滨路、泉水鸡，北京簋街等等，都是成功的项目。对于大多数旅游休闲地，民俗酒店本身就是吸引物。

如何把酒店的标准化管理，与地方民俗及文化特色接合起来，需要政府鼓励、树立榜样、进行社区教育、开展专业培训。

旅游运营方略 篇2

传媒集团重组后, 潜心谋划, 深度融合, 优化资源配置, 以改革创新谋篇布局。整合所预期的“集聚效应”和“倍增效应”得到释放, 整合当年, 集团总收入3.6亿元, 同比增长33.8%;2011年实现收入4.98亿元, 同比增长38%。上缴税金和员工收入都实现大幅增长。2012年元旦, 黑龙江省委书记吉炳轩视察大庆传媒集团, 欣喜地说:“在这里, 我看到了一种精神, 这支队伍嗷嗷叫。”

一、体制机制改革, 实施优胜劣汰

第一, 一个“考”字喝退多少庸才。“逢进必考”、“逢晋必考”, 是我们改革用人制度, 打造学习型团队的重要做法。“逢进必考”, 是指聘用新人先过文化、技术基础知识考试关。“逢晋必考”, 是指集团员工晋级必须大考。集团实行企业化管理, 对聘员制订了实习、试用、初级、助级、中级、高级几个层级, 每个层次待遇不同, 晋级不仅有时间硬杠, 而且必须经过考核。既对聘员的专业基础知识进行考试, 也对其工作业绩进行考核, 缺一不可, “双及格”才可升级。有的大学生试用两三年了, 就因为过不了考试关依然未签订正式聘用合同。

“考”的关键是公开、公平、公正、透明、阳光。每逢大考都在考试前一天半夜出题, 然后在纪检、监事会和经警的看护下统一印制试卷, 直接送到考场。出题参与者手机封存, 开考后才可回家。考试结束后立即封闭卷子、判卷打分, 并即时公布成绩。不给搞小动作者以时间, 不给走后门者以机会。

这项制度推出后, 也曾有各种杂音, 但我们咬定青山不放松, 始终坚持“高分有低能的, 但低分很少有高能的, 还是文化底蕴决定了企业能飞多高”这样一个理念。通过一遍遍的“双考”, 收到一茬茬淘汰“低能儿”的效果。“考”字还有两层意思:一是坚持常规学习不断线, “大广学堂”只有新生永远没有毕业生。二是要考时事政治, 这既是政治学习, 对新闻单位来说也是业务学习。

第二, 英雄不问出处。在干部使用上, 彻底抹除干部与工人, 正式与聘用的身份界限, 人不能分三六九等, 彻底打掉身份优越感。

“你能翻多大跟头, 我给你铺多大毯子。”选任干部打破惯例、不拘一格。看准的任用, 看不准的竞聘。2009年, 电视台在强化市场开发的调整中, 决定聘任3名正科级市场开发部主任, 对6名竞聘者一不看学历, 二不问身份, 三不重纸上谈兵, 就看谁敢扛指标。为了规避竞聘者志大才疏的风险, 竞聘者每人交押金20万元, 完成任务奖励20万元, 并步步设坎, 实行月考核, 季度完不成指标就一撸到底。结果3人咬紧牙关, 全部完成指标。

第三, 给探路者以舞台, 给创新者以机会。在海量节目的数字网络时代, 创办新节目是打“无把握之仗”。我们十分注重营造团队创新生态, 形成了一整套尊崇创新、宽容失败的创新文化。

为了鼓励创新和探索, 在实践中发现和考察人才, 我们提出了“谁主张、谁主办”的领办新节目原则, 实行“先搭台唱戏, 戏唱火封侯”。去年4月电视台改版新创办了五档节目, 其中四档都是由首倡的30岁左右的年轻业务骨干牵头干的。如半年内稳住收视指标, 就名正言顺地提职升级;如创办失败, 就要重新选聘。到去年底, 四位毛遂自荐的制片人有两人提职, 两人免掉, 回栏目继续当记者。

第四, 严格的节目优胜劣汰机制。我们买进了一组雕塑“赛尿”放在集团大楼一楼大厅, 旨在打造一种氛围, 张扬一种精神, 就是东北话:“看谁有尿!”

我们对所有节目测算并制定了严格的收视率、收听率指标和奖罚区间。在规定的时限内, 按投入成本进行奖罚, 超过时限不达标者, 坚决把节目停掉, “摘谁牌, 摘谁帽”。停办栏目组的成员, 全部进入集团人才中心学习, 半年内不许上岗, 3个月后工资递减, 无人选聘就待岗下岗。

第五, 让才华和贡献与薪酬相匹配。我们通过一整套激励机制, “不让岁月倦怠了进取心”。

一是推出了全岗位的“人才津贴制”。对采编、技术、主持人、后勤机关等尖子人才发放津贴, 每年评选一次。例如, 对播音员、主持人的特殊津贴分为20万元到1万元的五个等级, 已连续发放3年。今年共为各专业100多名人才发放500万元特殊津贴。

二是对干部凭实绩拿奖金。对媒体和经营单位班子成员实行年初签合同, 年底重奖罚。在五个承担广告创收任务的主要媒体实行高指标高风险高奖金的激励体系, 论功行赏, 论过行罚。2008年电视台广告创收跨越增长, 几位副台长每人获奖20万元, 2010年, 电视台、电台、晚报和电视报广告创收猛升, 班子成员都获重奖, 其中电视报班子主要成员获奖35万元。

三是奖优罚劣。建立一整套薪酬激励制度。不怕挣得多, 就怕没好活。首先, 个人考核不封顶;其次, 品牌栏目实行目标奖。今年7月《今晚60分》高出收视率几个点, 奖励几万元;第三, 设立董事长、党委书记、总编辑奖励基金。2010年7月24日, 广播电台主办的《魅力广播, 声动百湖》大型听众见面会为大庆首届文博会增添了靓丽的风景, 集团董事长嘉奖电台3万元。对失误从不“缓刑”, 常常一字罚千元。电视台一次转播失误, 几位责任者被罚5000元, 集团买了部立式座钟放在一楼电梯口, 上书“警钟长鸣”。

第六, 重金铺路打开世界眼光。眼界就是境界。只有身体走到前沿, 思路才能站到前沿。几年来, 我们在资金紧张的情况下, 每年都花费数百万元, 派各级干部和骨干外出学习, 国内走了几十家, 港台欧美没少去。走出市门、省门、国门“取经”, 既开阔了眼界, 吸取业界最新动态, 又可远离繁务, 止息杂念, 静虑思惟。

考察可以逛风景, 可以有张有弛, 但不能浮光掠影、走马观花。集团规定, 每次出去学习考察, 回来后都要交上学习心得, 人力资源处考核合格后, 在“学习考核表”上盖章, 财务才可以报销出差费。员工学习考察体会已结集成册。

第七, 敬老又用老。改革是权力和利益的重新调整。但我们始终坚持两条:一是改革治懒不治老, 二是“功臣给待遇, 能臣给位子”。让昔日有功者不寒心, 让今日有才者心气顺。这使得我们的改革虽然力度很大, 却并未“鸡飞狗跳”, 而是平稳和谐。

集团发展迅速, 人才储备严重不足。培养年轻人难解近忧, 我们便聘用才高八斗的退休老同志。张福宽原是省报的名记者, 退休后被聘为集团顾问并全权负责广播电视报《百湖周刊》。他领衔后, 电视报迅速崛起, 由2008年发行不到1万份, 创收200余万元, 发展到去年发行超10万份, 创收4500万元。原广电局副局长李国栋退休后被聘为集团纪录片部制片人, 他领导制作的《讲那创业年代的故事》、《铁骨柔肠王进喜》等大型纪录片, 受到大庆市委市政府多位领导高度评价和社会各界的好评。大庆市政法委原常务副书记王贵曾经是位才华横溢的老报人, 去年退休后被电视台聘为法制节目《贵哥说案》的制片人和主持人, 这档节目正日益赢得观众喜爱。

第八, 让员工爱得没商量。实施“家务劳动社会化”。新闻传媒工作是全天候日夜兼程, 从业女性较多。让员工从繁杂的家务劳动中解脱出来, 是对集团智力资源的充分开发和有效利用。我们一是不打折扣地执行员工带薪休假制度, 并尽可能地为员工提供考察学习的机会。二是建成了面点坊、豆腐坊、纯净水厂、平价超市, 员工持卡按补助定额免费领取。三是食堂推出一元钱早餐。四是在北京、三亚建立培训、疗养基地, 每周都有集团员工赴北京疗养, 赴海南度假。五是集团启动了建筑面积17万平方米的传媒大院——职工高档住宅区工程项目, 以低价卖给员工。

二、构筑创意产业, 壮大文化经济

我们深知, 广告收入就像树木生长一样, 虽然会无止无休, 但永远也长不到天上去。所以, 我们一方面调整广告结构, 另一方面把保增长放在另一只篮子里, 就是文化产业、多元产业, 以提高规避市场风险的能力。媒体有着得天独厚的政治资源和公信力、影响力资源, 有着令社会无可比拟、倍加羡慕的人才、信息等稀缺的优质产业资源。我们采取“依托优势, 优配资源, 小步快跑, 渐入佳境”的战略, 在传媒产业链的延伸、整合和深度开发上下功夫。

按照集团化整合资源, 市场化配置资源的产业发展思路, 用足用好优势资源, 整合聚集零散资源, 唤醒开放沉淀资源, 挖潜创新节目资源, 最大程度地利用好自身资源, 挖掘、延伸、拓展可利用资源, 形成竞争综合优势。通过创新思维, 用足用好用够用精每一份资源, 在传媒产业链深度开发上花力气。

第一, 依托人才、技术、设备市场优势, 打造传媒产业链。把我们最熟悉、最具优势的行业要素转化为产业元素, 投资4亿元兴建的百湖影视创意基地, 影视中心大楼和使用面积达3600多平方米的影视多功能厅已建成使用。影视基地采取边建设边经营的方式, 投拍两部电视剧、四部电影, 举办会展四期, 利润丰厚。数码印刷出版大厦、动漫创意大厦、艺术培训中心及相关配套系统将在今年全部收官。我们有志将该基地打造成为黑龙江乃至东北地区集影视、动漫、会展、印刷、节目研发、人才培养于一体的文化产业聚集地。整合报纸发行渠道和终端资源, 办起了物流公司;整合网络资源办起了新媒体公司;整合媒体视频、平面设计创意制作的资源开办了百湖影视创意岛等创收项目。

第二, 依托传媒得天独厚的影响力、公信力、策划力资源做好多元产业文章。实际上就是把传媒闲置的资源与产业捆绑, 形成比较优势。集团广告收入濒临天花板, 只有发展文化及多元产业, 才能保证健康发展。我们投资500万元购买了位于杜尔伯特蒙族自治区县胡吉吐莫镇北15公里处的阿木塔半岛25年的经营权, 计划投资4亿元, 将其打造成为我国东北区域差异最大化的以蒙古族文化内涵为核心的文化景区, 成为大庆旅游组合优势的重要一环。目前, 阿木塔蒙族风情城已被大庆市政府确立为市级战略项目。注册成立第酒频道娱乐文化有限公司, 今年已开始启动运营建筑面积7300平方米的“黎明河休闲水岸” (酒吧一条街) , 发挥策划和炒作优势, 将其打造成引领大庆时尚文化重要的阵地。新媒体组建了户外广告公司, 以及网上购物的“百湖商城”。

第三, 整合内容溢出产业元素, 变资源为资本。有些非时政类节目资源与企业按市场原则捆绑后, 会形成强势产业链条, 成为企业生长的沃土。在去年整合集团各媒体婚恋交友节目资源的基础上, 成立了百湖同庆文化有限公司, 重点经营婚庆、庆典项目, 实现婚庆、主持、庆典、演艺、摄影、摄像等产业链服务。继续整合采编资源和印刷资源, 与国家级出版社合作, 成立了出版发行公司, 多出书, 出好书;卖好书, 多卖书。2012年, 广播电台作为伴随性很强的媒体, 依托在出租业的巨大影响和市民信任度, 筹建出租车公司, 强势介入交通营运领域, 目前各项准备工作在紧锣密鼓地进行。直播频道晚上开辟了大时段的娱乐、体育赛事直播板块, 开展三打一、乒乓球、篮球、羽毛球、网球等活动, 活跃了大庆人的业余文化生活, 收视率很高, 影响相当大。我们提出将竞技活动节目化、娱乐化、模式化、产业化。我们成立了绝对至尊文化娱乐公司, 绝对至尊是各项赛事的栏目名称, 仅卖绝对至尊扑克就挣了几万元, 自己开发了各种礼品、纪念品、运动衫、茶具以及场地广告冠名等。

《百湖周刊》创刊时的2008年, 正值大庆刚提出“天然百湖之城”不久, “百湖之城”还未被广大市民接受, 还没从“油城”的定位中解脱出来, 于是用“百湖”冠名, 抢占了“天然百湖之城”的制高点, 打响了传媒集团“百湖”系列品牌塑造的第一枪。以后, 我们又创办了电视百湖频道、电台百湖之声、门户网站百湖网等, 叫响了“百湖”品牌。

旅游省钱方略 篇3

退休之前，我就喜欢旅游，每年都要和家人共同出游几次。每次出行，费用都在数千元。退休以后，我开始研究如何在旅途中省钱的道道。这一琢磨不要紧，居然总结出了一套旅游省钱妙招，而且经过多次“实战演练”，居然屡试不爽，颇有成效!其实，就是16个字——

错开旺季。一般来讲，选择旺季出游，不仅游人多，景区拥挤不堪，影响出游质量和出游心情，还会因为景区门票的暴涨而增加个人的“财政支出”。针对这种状况，我每次带家人出游都尽量错开旅游的旺季或黄金季节，而是选择淡季出游。淡季出游，不仅景区游客少，我和家人在旅途之中看得仔细，赏得悠闲，愉悦心情，还因门票价格的下降、交通工具价格的优惠、土特产品的打折而节约了很多的出行成本。以门票为例，旺季去千山旅游，门票是每人120元钱，而淡季门票只有60元钱，整整差了一半!近几年，我通过错开旺季出游，仅门票钱就节省了四五千元。

避免独行。时下，随着国内旅游事业的发展，各种旅行团社如雨后春笋，竞相亮相。因此，我和家人出游时，都选择正规的旅行团社，选择“拼团”出游。搭乘社团出游，不仅让我和家人省去了吃、住、景点选择等麻烦，使我们出游更加省时、省力、省事、省心，而且还减少了旅游过程中的刚性支出。去年，我和家人去清东陵旅游，个人购买门票为每张120元，而团购则仅为80元钱，全家4口人，仅门票就节省了三百多元。另外，“拼团”出游还有一个好处，那就是提高了家人出游的安全系数——每个旅行社都给游客办理相关的保险!因此，近年来，我和老伴每次出游时，都跟团走。今年我俩又搭乘了“夕阳红列车”旅行团，在半个月的时间里周游了大半个中国，而每人交给旅行社的费用仅为3500元。如果我俩单独出游，不知得花掉多少个3500元。

慎重购物。旅途中，常有导游向游客推荐购物。这种现象并非个例。每每遇到这种情况，我都这样坚持：出行的主要目的是游山观水，愉悦精神，开阔视野，增长见识，而不是去超市购物!因此，我和家人在旅途中极少购物。遇到一些特别有纪念意义和价值的土特产、纪念品，我们也都尽量少买或货比三家。

圈定重点。为了避免走重道、看虚景、花冤枉钱，每次出游前，我都先上网查一下要去旅游的目的地，了解所去景点的来龙去脉，做到“知彼”，然后在出游过程中，再根据自己在网上查到的资料，确定景点的取舍：哪些景点必看，哪些景点可不看。这种先行圈定，的办法，使我们在出游过程中有效地避免了走马观花，以及“上车就睡觉，下车就拍照，回来一问，啥也不知道”之类的尴尬，也为出游节省了不小的开支。

老年朋友们，旅游是一门学问，在出游的过程中当个“守财奴”，也会为旅途平添不少乐趣。

旅游景区开发运营模式总结 篇4

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权” BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国债。是项目的股东之一，这种方式可以提高投资者的信心。减轻投资者资金的压力，非常适合资金实力薄弱的国内环保企业运作。5.TOT模式

是移交——运营——移交的意思。

对政府而言，通过这种模式出让特许经营权，可以最大限度筹集项目的建设资金，也可以盘活政府存量资产。

利用变现资金进一步加快新的建设。对投资者来说，由于其获得是现成的项目并正常运营的，完全不用承担建设风险，因此吸引力也较强。但是投资回报相对较低。6.一体化运作模式

旅游运营方略 篇5

一、项目概述

汽车文化旅游小镇（暂名）位于江苏省宿迁市宿城区徐淮路与环城南路交汇处东侧，宿迁国际汽车城商圈内。以此为基础、以特色小镇为发展契机，打造融“秀丽山水、人文景观、汽车文化、展示交易、旅游度假、休闲娱乐”于一体的苏北小镇。

汽车文化旅游小镇占地约30公顷，总投资逾25亿元，采用“汽车产业+”的创新发展模式，促进汽车产业与新经济模式的充分“嫁接、契合、互融”，积极推动文化创意、休闲旅游、电子商务、物联网、汽车金融等新兴业态发展，构建形成多链条、高融合的新型产业生态圈，具体分为四大功能区：一是结合宿迁国际汽车城，通过汽车文化博览馆、汽车体验园、汽车运动营、汽车俱乐部、汽车金融大厦、文化旅游特色街区、检测及综合服务区的建设打造汽车小镇的核心区，作为对外服务的主体部分；二是主题展示展销区，包括世界名车廊、平行进口展厅、豪车汇、新能源汽车、特种汽车、认证二手车，以新车发布、整车展示展销功能为主；三是以汽配、用品、改装、美容、维修等为代表的产业区；四是以物联网、ERP电子网仓、阿里巴巴商盟为核心的配送服务区。

按照“三年见成效”的总体思路，将坚持政府引导、企业主体、市场化运作的原则，积极打造一个产业特色明显、地方文化独特、生态环境优

美、“产、城、人”三位一体的省内唯一的汽车全业态产业小镇，使之成为长三角地区乃至全国汽车产业的新样板、新典范。

项目计划至2019年底，开发建设面积50万平方，完成固定投资25亿元，吸引60家世界品牌、1000家业内知名企业、30个创业团队入驻；同时可实现年产值50亿元，产生年税收收入1亿元以上，集聚服务、技术、贸易、金融、物流、电子商务等方面高级专业人才1000人以上，提供就业岗位10000人。

我们分小镇及产业两部分来阐述这个项目：

一、小镇的打造原则：

“特色”，鲜明的特色是打造小镇模式的首要原则，也是小镇的特质、魅力、生命力的表现；

“文化的原生性、鲜活性”，这是独特的自然风貌、人文文化等社会性生态元素的组合；

“产业发展相融合”，做好产业规划统筹考虑，保持小镇持久繁荣。扶持新兴业态发展，构建形成多链条、高融合的新型产业生态圈，甚至结合宿迁的旅游市场（三台山、骆马湖）实际情况，在项目范围内做好项目联动：把“房车营地”、“汽车影院”、“非标赛道”、“摄影基地”等等拓展起来；

另外，“提供便捷完善的设施服务、彰显传统文化、建设秀丽环境”也是我们作为保护性开发小镇的重要元素。

二、产业部分的运营策略

锁定品牌商户、严把招商质量关

通过全国汽车后市场总会、广东省工商联、佛山市企业家联合会、广东省汽车用品商会、浙江省汽摩配行业协会等单位，正在积极完成：

1、引进世界知名品牌43家，包括：倍耐力、德国马牌、泰国FINIXX飞雳士、米其林、普利司通、邓禄普、固特异、固铂、横滨、佳通、3M、壳牌、美孚、嘉实多、道达尔、福斯、康普顿、BP、昆仑、长城、统一、五福金牛、朗格世明、瑞朗、红鸵鸟、御马、鸿盛原宇森、爱车屋、东莞雷鹰、思卡华、佳明、任我行、纽曼、中恒、新科、神行者、万利达、华峰、征服者、昂达、动感车夫、凌度、途美等。

2、引进互联网商盟12家，包括：“阿里巴巴”、“中驰车福”、“汽车超人”、“途虎养车”、“典典养车”、“诸葛修车”、“I保养”、“淘气云修”、“康众汽配”、“正时汽配”、“京东海拉”、“精米商城”。

3、.引进全国性连锁品牌6家，包括：“六连横”、“华胜豪车”、“小拇指”、“领驰汽修”、“迪欧本宝”、“福仕嘉”。

4、引进汽配用品批发大户77家。（另附名录）

5、引进二手车大户：北京“优车诚品”

6、引进知名汽车俱乐部8家，包括：悍马会、越野E族、爱卡、清风车影、大陆汽车俱乐部、安吉汽车俱乐部、苏友汽车俱乐部、帕拉丁汽车俱乐部。

7、引进汽车金融、创投资本服务机构3家，包括：广汽汇理汽车金融、桑坦德消费金融、建信投资。

8、引进市场联盟4家：包括：金恒德、万品、陈田、广源。

9、引进全国休闲、餐饮知名品牌16家，包括：星巴克、母米粥、避风塘、真功夫、味千拉面、同湘会、澳门街、旺角渔村、北海渔村、外婆家、海底捞、满记、绿茵阁、俏江南、小南国、迪欧咖啡。

10、引进精品酒店 北京天九。

待完成：（正在协商）

1、引进二手车大户：上海“车王”、“瓜子二手车”、“273平台”。

2、引进市场联盟：上海汽配城。

3、引进五星级酒店：华美达。

4、引进知名物流配送企业：顺风物流、安东物流。

5、本地经营户。

三、开发模式创新及差异化经营

1、定位目标

立足宿迁、依托长三角、辐射苏北，集交易、展示、信息交流、仓储、配送、货运以及金融结算、生活配套等服务于一体。围绕此定位，在产品规划和业态选择上才能做到适度超前和合理布局。

2、规划布局（附设计文本）

3、开发模式

在整个建设中，招商工作先行，并以“合作建房”模式分区域锁定自营商户，实现“以销定产”的定制式建设。对项目的开发节奏把握到位：先开发低密度大规模建设、后大体量多层建筑开发；符合前期资金回收和经营旺场与项目整体形象展示。目前已完成60000平方米的销售锁定。

4、差异化经营

顺应宏观与微观的需求，把相关供应链的体系整合起来，建成了生产服务业的综合型专业市场这种超前的商业模式。在做好传统“展销、发布、汽配、用品、维修、保养、检测、牌照、保险、金融、物流”等业务的同时，大力培育“新能源”、“工程机械配件”、“专汽配件”、“改装拆件”、“电子精品”等业态板块，从而拉长贸易距离及延伸服务深度，形成苏北地区独特的市场竟争力。另外，以特色小镇为基础，努力打造好生态旅游、汽车运动、休闲娱乐、美食商务等互动元素，最大化的实现“人流、物流、现金流”。

5、投资组合优化

项目以PPP模式进行，投资组合由市城投公司代表政府方、国企为社会资本牵头方、中汽全联为运营方，三方联合开发、建设、运营。最大程度地保障了项目的成功。

6、保障措施得力：资本运作+政策扶持+金融服务

资金运转的成功主要归纳于对资本运作的娴熟，充分发挥资金的价值最大化；发挥了资金的杠杆效应，实现股东利益最大化。

政府政策与金融资源：享受政府在工商、税务、重点项目等方面的优惠政策，政府驻点服务，联席办公；中国工商、农业、中国银行、江苏银行、民丰银行进驻为经营者提供各种金融服务。

三、组织机构

公司实行公司董事会领导下的总经理负责。董事会决定公司的重大事宜，总经理、副总经理由董事会确定聘任，负责执行董事会的各项决议和日常经营管理工作。

本项目计划劳动定员为30人。所需人员除部分中高级管理人员由公司内部选用外，其余将从社会上公开招聘，通过考核择优录取，并一律实行劳动合同制。

项目建设工程实施计划

施工及竣工计划：

1、本项目开竣工分为：主力店及风情街部分（129776平方米），专业市场部分（153045平方米）和高层部分（176912平方米）。

2、建设次序：2017年建主力店及风情街，2017年底建专业市场部分，2019年建高层部分。

3、交楼和开业次序：

3.1主力店及风情街部分：2016年12月份开工建设，2017年7月底封顶；2017年“五一”前完成80%的去化，回笼建设金额。预计2017年10月份开业进入试营业阶段。

3.2专业市场部分：2017年9月份开工建设，12月底封顶；2017年10前完成80%的去化，回笼建设金额。预计2018年5月份进入营业阶段。3.3高层部分：2018年3月份开工建设，2019年5月份封顶并进入销售阶段。

投资估算

根据国家概算指标，对本项目进行初步估算。

一、投资估算编制依据

1、委托编制可行性研究报告协议书；

2、宿迁市规划局关于地块规划设计条件书；

3、现状地形图及基础资料；

4、其他文件；

5、国家有关法律、法规、政策；

6、有关部门颁布的工程建设定额标准；

7、国家发改委、建设部《建设项目评价方法与参数》第三版；

8、《投资项目可行性研究指南》。

二、项目总投资估算

见城投公司《估算表》

三、项目销售回款估算

按照本项目开发方案和营销计划的策划，以及根据项目建设和销售进度的初步安排，整个项目的销售周期三年。

各期的销售回款计划为：

2017年“五一”前完成主力店及风情街部分80%的去化，每平方均价为6500元，回笼建设金额预计84440万元。

2017年10前完成专业市场部分80%的去化，每平方均价为6200元，回笼建设金额预计94888万元。

旅游运营方略 篇6

运营洛阳：打造“国际文化旅游名城”的重要保障

上期提要

昨日，本报刊登了洛阳“国际文化旅游名城”战略策划独家访谈之九——《龙门石窟：山水胜境，艺术殿堂》，王志纲工作室提出要通过艺术石城、伊阙妩城等休闲体验项目，强力推动龙门石窟景区由世界级观光地向国际高端休闲度假地的转型升级，担当起洛阳“国际文化旅游名城”的“一轮明月”。

城市运营：开启洛阳“国际文化旅游名城”之门的“金钥匙”

记者（以下简称“记”）：王志纲工作室对洛阳“国际文化旅游名城”战略所作出的初步策划，给人的感觉是规模浩大、气势恢弘、美妙诱人。但是，如果按照这一“蓝图”实施，却面临着一个接着一个的现实问题，比如这么多的大项目，谁来操盘？项目所需的大量资金，怎么运作？即使项目顺利完工，到底能不能吸引休闲、体验的高端游客群？

王振宇（以下简称“王”）：其实，这些问题都可以归结为一个问题：洛阳这座规模庞大的宝库，如何才能找到通往“国际文化旅游名城”的“金钥匙”，实现“芝麻开门”？记：是啊，“金钥匙”是什么？

王：这把“金钥匙”只有四个字：城市运营。从城市和政府角度而言，城市运营不是战术问题，而是战略问题，需要系统的市场化的运作理念和理论的指导。作为洛阳城市发展的首要定位，要实现“国际文化旅游名城”的战略目标，城市运营是最根本的途径。

记：城市运营这个概念并不陌生，很多城市包括我们洛阳也都照此在做。您认为城市运营的关键点在哪里？

王：所谓城市运营，就是政府对可开发的城市资源，通过市场化运作实现城市资产与品牌增值而造福社会的过程。政府不是市场主体，因此城市运营商就成为政府经营城市的市场化抓手。通过它实现资金的融通、市场资源的整合以及市场营销传播等具体操作问题。城市运营商实际上既是城市开发投资商，也是城市营销商，它承接政府制定的蓝图，进行基础设施建设和示范性项目开发，以市场手段化腐朽为神奇，就比如我们常说的使麻布变锦缎，使生地变熟地，熟地变宝地，宝地变旺地，客（含投资客与消费客）似云来，货如轮转，城市外向度因此陡增，首位度大幅提升，美誉度与忠诚度同步飙升，则城市何愁不兴？

因此通俗地说，城市运营就是综合发挥市场这只“无形的手”的巨大作用，以及政府资

金“四两拨千斤”的引导作用，使城市资源配置容量和效益的最大化、最优化。按照王志纲工作室的观点，其关键点是“市场”和“市长”要跳好“双人舞”。

记：在城市运营方面，王志纲老师曾经提出过著名的“火锅理论”与“腾笼换鸟”，能简要谈一谈吗？

王：这是一种比较形象的比喻说法，火锅的价值，在于你熬制的那一锅老汤，什么肉菜放进你的汤里，都会鲜美可口。当你把一个城市的理念、意识、价值观和市场化环境都做出了自己的特色模式而又切合市场大众的需求，那么任何投资商进来都会觉得如鱼得水，其开发的成果也会更加符合或接近城市品牌价值标准，而消费者进来，也会受到你这个城市品质与精神的影响而增加认同感、归宿感乃至敬仰感，口碑传播，城市名声不胫而走。老锅飘香，天下客商自然慕名而来、闻香下马。

至于“腾笼换鸟”，则包括产业转型升级置换和产业人口置换等内容。比如古城区要发展旅游，则该区现状人口结构和产业结构都需要服从和服务于旅游产业需要，从事旅游服务的餐饮、购物、娱乐、演艺等人口应该相应集中进去。腾笼的过程也是硬件环境改善再造的过程，换鸟的过程既需考虑原住民的存在比例以利于文化生态的持续，又需充分考虑旅游服务业态的人口需要。比如云南丽江古城，如今已是如日中天的休闲度假胜地，旅游商气鼎沸，但当地政府还是在大力鼓励纳西族原住民保持在古城内的现身率。任何古城文化旅游的发展都离不开腾笼换鸟的环节，洛阳亦然。只有换，才能焕然一新、焕发生机，换出一个新时代。记：那么，洛阳在打造“国际文化旅游名城”的过程中，该如何运用经营城市的理念呢？王：总的来讲，必须坚持高举高打、纲举目张，在“统一策划、统一规划、统一开发、统一运营、统一营销”的原则指引下，进行开发和运营。

记：具体该怎么做呢？

王：本着长短兼济、虚实相生的原则，洛阳“国际文化旅游名城”战略的实施，既需培育运营主体、完善旅游服务，也须理清开发次序、占据舆论高地。

培育运营主体：“国际文化旅游名城”的“操盘手”

记：“培育运营主体”怎么说？

王：打造“国际文化旅游名城”，洛阳面临一个运营主体不太清晰的问题。我们在洛阳调研时发现，洛阳景点分布零散、互不隶属；相关委局各有职能、缺乏整合，必须强化管理、投资和运营三大功能主体，将洛阳的旅游各方面利益团体有效的整合在一起，形成一股合力，促进文化旅游产业有序健康蓬勃发展。

记：那么，运营主体该怎么培育？

王：在政府层面，应该有一个统筹管理旅游产业的权威机构，建议成立洛阳市旅游发展

管理委员会；在市场层面，应该倾力打造洛阳旅游开发“航母型”企业。

记：您认为，这个旅游发展管理委员会该怎么设立？

王：在我们的设想中，旅游经济发展管理委员会应该是代表市委、市政府负责领导洛阳打造“国际文化旅游名城”的“操盘手”，要由市委、市政府主要领导挂帅，保证其令行禁止的权威性和有效性。这个委员会可以从政策、行政、服务、项目、资金、税收等方面，综合协调解决洛阳旅游发展中涉及的诸如政策条例、旅游资源权属经营、景点景区规划开发、休闲设施建设、经济利益分配、总体旅游营销宣传、旅游企业督导等方面的问题。

记：打造旅游开发“航母型”企业，又是基于什么样的战略考量？

王：大型旅游开发企业，是政府进行旅游产业运营的御林军，主导大型旅游项目的开发。我们建议，设立洛阳文化旅游投资集团，负责主城区重点项目的开发，确保大型文化旅游示范性项目的高水平开发和经营；同时也可以参股或控股县（市）区重大项目的开发。理清开发次序：率先打造“国际文化旅游名城”的“三大支柱”

记：王志纲工作室为洛阳打造“国际文化旅游名城”策划了这么多的项目，从现实操作上讲，恐怕不能遍地开花吧？

王：当然，一定要理清开发次序，把握节奏，有序推进。首先应该集中优势力量精心打造出洛阳城市旅游休闲的门厅和窗口——即名城战略的“三大支柱”。分别是“艺都”山水门户——龙门石窟国际休闲度假区；“帝都”文化客厅——“帝都大观”隋唐古都文化休闲区；“花都”文化窗口——国色天城。

记：为何格外强调这“三大支柱”？

王：因为她们代表着 “东方神都、华夏圣城”洛阳的精、气、神，都是面向世界的城市形象名片。单个讲，每一个都能成为洛阳旅游国际化的新地标，都能为洛阳的古都复兴、旅游振兴提供有力支撑。综合讲，这“三大支柱”之间本身就是互为补充、互为依托，三者相映生辉，足以让中国为之瞩目，让世界为之惊艳！

完善旅游服务：让国内外游客感受到贴心和舒心

记：旅游服务，是旅游业发展必做的功课。过去在做，现在在做，将来还要做。您为什么要突出强调“完善旅游服务”呢？

王：游客外出旅游、休闲、度假，谁都盼着高高兴兴出门、心满意足回家，所以一个城市的旅游要达到国际化的程度，不但需要国际一流的观光景观和休闲平台，更需要细致入微、贴身贴心的国际一流的旅游服务。但是客观地讲，洛阳的旅游服务包括各个景区景点的旅游服务参差不齐，多数档次不高，与打造“国际文化旅游名城”的要求相比，还有很大的提升空间，这也是我们格外强调这一点的原因。

记：那么，怎样才能完善旅游服务，达到国际一流的目标？

王：洛阳市旅游服务体系建设有赖于政府、企业和社会的良性互动和有效配合，在此基础上须建立“四大系统”加以支撑。

记：分别是什么？

王：第一个，是打造洛阳旅游集散与信息服务中心。高铁时代，洛阳龙门站将成为越来越重要的路上门户形象区、交通集散地与旅游信息服务中心，应强化龙门站的旅游化服务功能。同时，应在定鼎门附近设立市内旅游综合服务中心，配合天街中轴线的打通和隋唐古都旅游的开发，树立古都旅游服务形象。

第二个，是建立健全洛阳的旅游咨询与投诉系统。应考虑成立由洛阳市旅游局牵头，工商、交通、消协、食品药品监督等部门参与的洛阳旅游服务办公室，专门处理游客信息咨询与消费投诉事宜，确保游客满意度。

第三个，是旅游形象标志及导视系统。应设计统一的旅游形象标志，完善在通往各旅游景区景点、休闲娱乐场所等地的统一导视标志，确保外来游客便捷地达到目的地。

第四个，是建立旅游快速通道系统。可以考虑在洛阳主城区主要景区景点之间、主城区与南北区县的主要旅游景区之间，建立旅游绿色快速通道。

占据舆论高地：围绕“名城战略”营造浓郁氛围

记：现代社会，处在一个资讯高度发达、网络互动热络的时代。舆论，是一个城市快速崛起必不可少的推手。

王：是的。现在这个时代，是注意力经济时代，引导舆论至为关键。舆论造势是为了让中国关注洛阳，让世界聚焦洛阳。应围绕洛阳提出的打造“国际文化旅游名城”战略，通过媒体、网络、杂志等传播渠道，形成好戏连台、热点不断的舆论话题，让世界和中国发现一个新洛阳，认识一个新洛阳，为洛阳“名城战略”的实施运营营造舆论氛围。

记：您希望围绕哪些话题，展开洛阳“名城战略”的宣传，才能起到事半功倍的效果？王：要动员报纸、电视、网络等多种媒介广泛宣传，至少形成四大舆论话题。

话题一，古都复兴看洛阳。在风起云涌的古都复兴浪潮中，抛出“古都复兴看洛阳”的话题，重点阐述洛阳在历史上的地位和洛阳古都复兴的价值，让洛阳成为古都复兴的引领者。话题二，“国际文化旅游名城”创建之路。通过组织专家研讨会、网络讨论、论坛等形式，广泛传播、广求建议，在社会上引起关注和讨论，达到既宣传推介洛阳，又征求意见和建议的目的。

话题三，聚焦河洛之间，探索华夏之源。主要内容包括黄帝密都、石窟艺都、牡丹花都、白马佛都和中原夏都等文化渊源；洛阳是儒释道三教滥觞地、中华古老文化的根脉所在，等

等。

话题四，一心两翼构筑洛阳新格局。主要宣传洛阳未来将形成的以帝都名城为中心，以南北伏牛山山水度假区和黄河文化旅游区为两翼的新格局，以及洛阳市区作为“国际文化旅游名城”的中心载体，未来将形成“一核、一轴、两带、四引擎”的战略新格局。

记：这四大舆论话题，关注的人群主要在国内。从追求国际化效果的角度，您认为我们该怎样吸引世界各地游客的目光？

王：一语中的，洛阳的确需要吸引全球关注的目光。根据“四大引擎”和“三大支柱”的现实进展，我认为，洛阳可以把“帝都大观”的世界古都博览园和“国色天城”的万国国花园作为两大抓手，来吸引全球关注的目光。

衷心祝愿：“国际文化旅游名城”早日实现

记：洛阳“国际文化旅游名城”战略策划独家访谈，到此就告一段落了。作为一名洛阳人，我非常感谢您和王志纲工作室所有创作人员，对洛阳打造“国际文化旅游名城”的精心策划。如果其他洛阳市民在场，相信他们也会和我一样表达这一心情的。

王：谢谢！在洛阳调研的三个多月中，很多县（市）区、职能委局、文化旅游景点、文化文物场所，还有许多洛阳的专家学者，给我们提供了翔实资料和独特见解；洛阳日报报业集团也为我们的调研工作，提供了细致入微的协调服务。因此，王志纲工作室也希望借贵报一角，表达我们对洛阳市委、市政府、相关单位和广大市民最诚挚的谢意。

记：好的。《洛阳日报》、《洛阳晚报》都会把您的这番话转告给广大市民。

王：古都洛阳，人文渊薮，国色天香，物华天宝，人杰地灵。尤其是洛阳城内，有一大批以洛阳发展为己任、视弘扬河洛文化为终生事业的有识之士，热情洋溢、斗志十足，他们是洛阳打造“国际文化旅游名城”的生力军，潜力无穷、精彩可期。作为以东方智慧为根基和特色的战略策划机构，王志纲工作室的目标是“打造中国最好的战略思想库”，我们也非常愿意为洛阳的崛起竭心尽智。具体观点和做法，大家也许各有不同，可以切磋，也可以争论，我们也将积极吸纳借鉴，并对策划方案进行调整和完善。

记：对于“国际文化旅游名城”这一千秋大业，您的希望是什么？

旅游运营方略 篇7

旅游经济是金融危机带来的匆匆过客，还是未来中国经济发展和社会稳定的生力军，需要所有旅游经济的业者，特别是行业管理者和旅游经济学者的持续关注。我们所以希望看到的，不只是闪亮登场，喝彩满堂，更是风光无限，基业长青。为了做到这一点，学者需要探索研究提炼和传播旅游经济的一般规律，业者需要学习和应用这些规律，官员需要掌握这些规律并依据其制定宏观的政策。

中国改革开放30年以来，工业类产业企业发展迅速，发展脉络清晰。相比之下，旅游业及旅游企业的发展在各方面都非常缓慢，理论体系探讨少，更说不上成型和完整，旅游业企业的发展对经济和社会的贡献不突出、不明确。举例来说，旅游资产没有完整纳入国有资产管理，而散落在不同的行业和行政区块，各级政府的旅游管理部门在不同的省区地位也参差不齐。

巅峰智业机构是国内领先的旅游规划和设计机构，并以资本和智力投入的方式参与多家旅游景区的经营管理，巅峰智业机构在规划设计和景区管理两条业务线上均取得了骄人的业绩，在取得商业成就的同时，公司也关注旅游行业的理论探讨和旅游企业管理的经验总结。

本文即试图探索旅游经济的特征并结合旅游景区的管理经验，为景区经济的业者提供有益参考。

旅游业的基本特征是，没有边界，或者说边界难以界定，这表现在两方面：

1.旅游业的产业边界不清 2.旅游业的商业性和公益性的边界不清

其中第二点，在中国尤其突出。

首先，旅游业是一个没有产业边界的行业。我们常称之为“拉动”产业或带动行业。

做个比照，汽车产业的链条与界限都非常明显。整个产业包括：汽车设计、模具生产、零部件设计、生产、加工、整车组装、仓储物流、展示销售、汽车金融、售后服务与维修、旧车回收等，整条脉络的上下、前后、因果关系清晰，各链条的规模和贡献可测量、可计算。对于这类产业，整个产业链的各环节和各企业，以及企业中的工厂乃至车间，对经济的贡献指标都是可以计算或测算出来。这种产业的可度量、可计算、可追塑、可考核，能清晰的反应出其在国民经济和社会发展中的地位，能突出反映出政府主管的成绩，也就更为引起大众和官员的注意力。

而作为“带动经济”的旅游业，不具有上述特征。

除去门票这种显性收入外，游客离开家门和到达旅游点之中的整个过程的行为，所发生的各种消费行为，如路途中的食宿、交通、通讯、购物等消费支出贡献，无论多少均归口于交通、通讯、零售等行业，由旅游产生的拉动贡献，只能通过抽样统计估算。所以，旅游产生的经济贡献，是来源于旅游本身，还是来源于其他行业，GDP贡献多少，都难以计算出来。

这种行业的不可测量性，不可追溯性，使旅游业长期以来在国民经济中的地位得不到确定，对旅游发展的贡献也是知而不认。

旅游业的另一突出特点是商业性和公益性难以界定。我们都知道，欧美一些国家的城市公园，及自然景观区域对大众是免费开放的，大众的休闲需求作为一种基本和自然需求得以满足，这些公园和景区的维护全额依靠政府的财政支出解决，而在旅游休闲过程中产生的吃喝玩游的派生需求则全部有商业化企业提供，清晰的划分旅游及休闲的公益和商业部分。

人们有许多基本需求，比如吃喝是刚性需求，是必须的，而娱乐是弹性的、补充性的。在中国现阶段的经济环境和旅游娱乐资源开发不足的情况下，政府无法承担全部景区免费开放的成本，实行对部分旅游景区和公园，收取门票维护景区的基本开支。这种旅游的商业性和公益性的模糊性，使旅游企业和景区的地位更为不稳定，进而使旅游业处于模糊地带。

在制约旅游景区景点发展的众多原因中，有两个突出原因：

1.旅游资源开发利用与保护的平衡

2.旅游景区景点管理者的角色定位

中国人口众多，人均旅游资源稀少。旅游需求巨大，而可被开发利用的旅游资源稀缺。在发达省份和地区，人工游乐设施相对完备，自然旅游资源侧重保护和理性开发。而在欠发达身份和地区，经济来源和人工游乐休闲设施的匮乏，使其盲目开发自然旅游资源，进而导致无法挽回的损失。这种不同地区，不同阶段的资源保护与开发的失衡，将引起当地旅游经济的不可持续。

而景区景点管理者的角色定位不清又进一步加剧了这种失衡。

目前我国自然资源的管理者多以景区管理委员会的形式出现。这个类事业单位设置的组织，既没有明确的保护和开发目标，又没有行政和市场资源和能力达成保护与开发。即便少数在保护与开发平衡的较好的景区，也常会在机构设置上摇摆不定。在资源的保护与开发之间摇摆不定，有时“两块牌子，一班人马”，有时候为“两块牌子，两班人吗”。

通过观察、思考和实践，我们提出景区经营与管理的成功要素是：

1．规划在前

2．合理布局

3．政企分开

美国的黄石国家公园旅游是赚钱的，但它自然资源部分是公益性的，不收门票，而盈利通过服务设施收费，如钓鱼、狩猎等，公益性与商业性合理共存。

规划的主体作用是使人工设施布局更加合理，下面我举三个例子进行说明，大连、喀纳斯和香山。

大连的旅游业发展较好，其实其本地旅游资源一般，主要是人工设施布设合理。如沙滩，本身资源禀赋一般，可是其配套人工设施则弥补了不足。“浪漫之都，时尚大连”，这种地毯式轰炸使得大连在东三省和华北地区的客源市场产生效应，人工设施的合理布设延长了游客的停留时间，相应增加了消费，产生效益。

香山自然资源禀赋也很一般，但在北京市城区居民爬山的聚集地，旁边建有香山饭店，属于在自然旅游地边建设的人工设施。分开来讲，香山景区自身的经营是亏本的，门票根本不足以支撑景区运营管理费用（由北京市旅游局拨钱补贴），但综合来看，香山饭店则盈利丰厚，做到公益性和商业性分开。喀纳斯同样如此，景区核心区内不能兴建大规模设施，仅以观光游览维持运营，但在核心区外围的喀纳斯饭店和其他人工设施则效益明显。

可见，人工配套设施合理布局之重要性。

“管商分家”是指，首先对景区按区域和功能划分为公益区和商业区。

公益区仍由景区管理委员负责，商业区交由景区管理公司负责。在统一协调的原则下，分别确定公益目标和商业目标，按不同目标设置机构，并按不同性质组织运行。90%的景区运营，既亏本又完不成公益的任务的原因就在于此。

景区的“管商分家”最终是有利于整体利益的平衡和局部利益的体现的。

以巅峰智业机构旗下的达沃斯巅峰旅游景区管理公司所托管的周村和柳叶湖项目为例。

周村位于山东淄博，国智景区管理公司对景区拓展后，后门票收入已经增长了5倍，这是显性的增长。景区里的商铺和文物博物类收入比门票收入更为可观。，这得益于“保护文物与商业进行平衡”、商业设施的完善。以当地老字号“周村烧饼”为例，“周村烧饼”的影响在本地也仅处于二流地位，周村景区的发展，带动了“周村烧饼”的兴旺。它不仅在景区的售价高于景区外的销售点，更因此在当地和周边地区成为知名名牌。一个店铺的年销售量比景区的门票收入还要高。

柳叶湖位于湖南常德，好的自然资源却没有得到充分利用。

景区管理公司承包渔樵村，进驻单独经营管理，建设和完善休闲场所和设施，聚集了人气，现金流与人流同步增长。渔樵村的商业化运行，用商业性带动整个湖区的人流，湖区人流的增加又反促渔樵村的经营状况。

这两个景区人流和商流的互动，在“管商分家”的方式下，成功实现了旅游休闲产业公益性和商业性的对立统一，实现了旅游业经济效益和社会效益的双赢。

胡少敏 北京达沃斯巅峰旅游规划 设计院 北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司

北京巅峰智业旅游文化创意股份有限公司(简称“巅峰智业”)始创于2001年，是国内最早专业从事旅游规划设计业务的企业之一。

巅峰智业在以旅游规划设计为核心业务的基础上，持续创新，不断延伸旅游产业链全程服务，大力发展旅游投资、景区运营管理、旅游营销等业务，形成“规划引领-投资驱动-运营支撑-营销拉升”的“四位一体”一站式全程服务模式，提供综合型智慧旅游系统解决方案。

巅峰智业在中国首家提出像管理酒店一样进行景区管理，我们针对不同景区的现状提供合理高效的解决方案，并配备专业团队入驻景区，参与和指导景区运营。总结我们在全国40余家景区运管、景区托管的实践经验，以提高我们现有景区的盈利能力和商业价值，为当地民众提供就业机会，为地方政府提供经济可持续发展的原动力。