中国联通客户关系管理

中国联通客户关系管理（精选8篇）

中国联通客户关系管理 篇1

客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。客户关系管理是一套管理思想和理念，实施客户关系管理不仅仅是一个或一组具体的工程建设项目，而是一个体系结构建设的系统工程。这个体系结构包括功能、流程、人员、技术平台、协同工作及可利用资源等多方面因素。

作为电信运营企业，企业的信息化基本上是伴随着企业的经营需求而发展起来的，从简单的单一业务支撑到综合的全业务支撑、从被动的客户服务到主动的客户服务，系统经历以“业务为中心”的业务支撑系统、以“服务为中心”的服务支持系统，目前已经到了以“客户为中心”的客户关系管理系统（CRM）阶段。以数据为核心的综合服务支持系统构成了联通客户关系管理系统的基础核心部分。为联通公司提升服务水平和市场竞争能力，发挥综合业务的能力和优势提供了条件，并为进一步提高信息分析和利用水平，逐步实现联通客户关系管理系统的建设目标奠定了基础。

优缺点

联通公司的机构体制顺应了以客户为中心的管理策略，由市场营销部牵头，计划财务部、企业发展部、业务部门和服务共享单元协同总裁负责制定市场目标和市场营销策略，然后由市场营销部负责，并在信息系统部及业务部门的共同支撑下完成客户销售周期及营销活动周期的业务流程。

以数据为核心的中中国联通客户关系管理的综合服务支持系统仍处于较为低级的阶段，从功能的设计规划、系统结构与标准规范的研究制定、信息模型的先进完备、对智能网业务及其它新业务的支撑能力、对系统安全性的考虑、业务信息及客户信息的分析利用水平等诸多方面都存在着较大差距，但最大的不同在于CRM概念中包含的业务配置、业务保障、资源管理、流程管理等方面在目前阶段系统尚未包含。

改进措施 在目前系统的基础上，联通将不断改进、完善服务支持系统功能，逐步演进，建设成功能全面的客户关系管理系统。实现对各种电信业务经营的全面支持，对客户的优质服务以及对客户信息的收集、分析、挖掘，实现经营数据信息的基本统计和信息提供功能，以便及时掌握市场经营动态，为更优质、多样的服务提供一套现代化的技术手段和科学化的管理手段。

联通UNI-CRM的核心思想是以客户为中心，包括企业的机构设置，业务工作流程等都是紧紧围绕客户来进行，在企业从产品中心转变为客户中心的过程实质就是将大众化的营销模式转变为针对性的客户群营销和一对一的个性化营销，那么为了适应这种营销模式的转变，联通客户关系管理支撑系统（以后简称为UNI-CRM系统）在功能上应该划分为市场营销管理（MA）、销售渠道管理（SFA）、和客户服务与支持（CS&S），这种分类架构是以产品销售的售前、售中。因此UNI-CRM系统从这个角度又可划分为操作型CRM和分析型CRM。

联通客户关系管理系统的建设的总体战略目标应以满足整个企业的“以客户为中心”的运营模式的转变为宗旨，支持围绕客户的市场战略、经营策略的制定及其实施。

所以作为运营和服务支撑的UNI-CRM系统应能够提供可快速反应市场需求、业务需求的解决方案，支持未来的业务发展和新业务开发，支持不断变化的营销模式；同时系统的建设坚持模块化、规范化、标准化的原则，提高系统自动化程度，不断提高系统的质量、能力和生命周期以适应企业结构的调整，提高各方面的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度。

中国联通客户关系管理 篇2

一中国工商银行客户关系管理的现状

1. 中国工商银行的客户多变性

中国工商银行的客户是多变的, 这主要体现在三个方面: (1) 客户对银行的依赖程度发生变化; (2) 客户由传统产业转向新兴产业; (3) 客户的需求随之经济基础的变化而变化。这种变化不单单产生于中国工商银行, 在其他的银行中也存在这种现象, 由于客户偏好的变化, 收入的变化, 年龄的变化使得银行客户关系存在多变性。

2. 中国工商银行的客户可分性

客户在客观上是可分的, 而且银行出于更有效地对客户进行分类管理, 了解不同类型的客户和客户之间对银行经营的影响, 并且针对那些对银行有贡献的客户设计出更加适合他们的新的金融产品和服务。中国工商银行作为中国五大国有商业银行之一, 有很多的客户, 包括集团客户和个人客户, 包括大客户和小客户等。如果进一步对客户进行细分, 又可以将中国工商银行的客户关系管理分为7个等级:分别是七星级客户、六星级客户、五星级客户、四星级客户、三星级客户、准星级客户、星点值级客户。将客户进行分级管理, 不同星级的客户能够享受到不同的服务, 星级越高, 享受的服务就更加全面, 这样更能有效地保持与客户之间的联系, 使得其对银行更加的忠诚。

3. 中国工商银行的电子银行业务

随着电子技术的快速发展, 中国工商银行近年来着重推动了电子银行业务的发展, 从而扩宽客户服务的渠道。目前, 中国工商银行的离柜率日益增加, 截至2014年, 已经达到了60%左右。同时, 中国工商银行也致力于提高质量、优化服务, 大力提高银行销售人员的比重, 根据目前的资料显示, 中国工商银行销售类人员占全体员工比重的15.6%左右。此外, 中国工商银行也通过优化网点的布局, 对原有网点进行了升级改造, 根据客户差异化, 构建了不同的客户服务平台, 将网点的高低柜进行分离, 功能进行区分, 形成较全面的网点层次, 实现为不同类型客户提供不同层次服务, 从而大大提高了网点的综合服务能力。

4. 中国工商银行的客户定制服务

不同的客户对产品的需要存在较大的差异, 很多客户对银行产品有着独特的需求, 他们通过对每个银行企业的优势和劣势进行分析后, 考察该银行是否适合自己的需求, 是否能够给自己提供最满意的产品和服务。中国工商银行根据不同客户的需求, 针对性地开发了很多金融产品。比如说, 个人客户和企业客户区别对待、不同的等级卡区别对待、不同的功能卡区别对待等等, 这些不同的金融产品可以让不同的客户都满意, 这样才能够留住客户, 才能跟客户做到长期合作。

5. 中国工商银行的员工与客户关系

中国工商银行为了能够从客户那里直接获取更多的信息, 通常会向客户提供其他竞争对手所不能提供的服务, 不管是银行的高层、经理还是职员, 都会乐意向客户介绍金融产品和服务信息、银行的政策以及银行的经营理念等。这是银行中很典型的客户互动, 这种互动能够加强银行与客户之间的关系, 由于时间和地点的有限性, 银行与客户交流不仅仅局限于面对面的交流, 银行也可以通过向客户发放信函、电话回访以及其他像俱乐部活动、广告、公关宣传等等众多渠道, 使得客户更加了解银行的信息和政策的变化。此外, 银行需要根据客户的需要, 对客户进行金融产品推荐, 避免客户产生排斥情绪。

二中国工商银行客户关系管理过程中存在的问题

目前, 中国工商银行客户关系管理体系仍然处于初级阶段, 经营管理体制、运行管理过程也不够完善, 在客户关系管理的实施探索中, 越来越多的问题暴露出来, 严重影响着中国工商银行客户关系管理的进一步实施。具体来说, 中国工商银行客户关系管理存在以下几个方面的问题:

1. 客户定位不够明确

中国作为一个人口大国, 加之经济和金融市场正处于快速发展阶段, 所以, 中国银行业并不缺乏客户, 而是缺乏真正有价值的客户。然而, 长期以来, 我国商业银行对客户的管理采取“一视同仁”管理服务模式。不管是大客户还是小客户, 还是能为银行带来利润的客户, 或者不能为银行带来利润的客户, 银行基本采取“一视同仁”的服务模式。这样不区分对待不同类型的客户, 对银行来说造成了资源的浪费。只有区分对待客户, 根据客户的不同需要, 采取不同的服务模式, 为有价值的客户提供更加优质的服务, 才能更好地留住客户。

2. 客户关系理念落后

尽管, 客户关系管理理念对一个企业来说至关重要, 但是由于长期以来, 银行对客户关系管理理念认识的不足, 大部分产品延续以产品为导向的经营模式, 继续通过技术方式来实现客户关系管理。但事实上客户关系管理要能完全发挥作用, 是一个极为复杂而艰巨的过程, 这不仅仅需要思想、文化、体制、技术等多方面的支持, 同时也需要企业本身能够从根本上转变现有的观念, 将客户关系管理提高到一个新的战略高度。中国工商银行尽管在客户管理上得到了一定的发展, 但是职员中对客户管理还存在不少偏差, 没有真正理解客户关系管理理念就开展营销活动, 这直接导致了实施客户管理存在很大的阻力, 没有对企业业务发展起到预期的效果。

3. 工作人员的素质和能力不高

中国工商银行的目标是打造现代金融企业, 然而目前中国工商银行的员工整体素质却难以和这个目标相匹配。根据调查显示, 我国工商银行临时工占员工总数的20%以上, 并且正式职工中, 真正学习金融专业本科以上学历的比例也不超过50%。同时, 银行每年通过校园招聘, 对刚刚招聘过来的大学毕业生进行短期的业务培训就匆匆安排上岗, 从而导致了这些职员在业务能力和素质上面存在很大的欠缺和不足。同时一些资历较老的职员, 虽然业务能力上不存在什么问题, 但是由于过分追求利益, 忽略了服务的质量, 对客户关系的处理不够热情, 没有为每一位客户提供较为优质的服务。

4. 收集的客户资料不充分

收集的客户资料不充分, 主要体现在以下三个方面: (1) 在实施客户关系管理战略过程中, 部分员工对专业知识认识不够, 过分地追求个人利益, 忽略了企业整体利益, 对收集客户资源往往不切实际。 (2) 在实施客户关系管理战略中, 需要客户本身的参与, 然而很多职员往往忽视了这一点, 导致职员与客户之间缺少必要的交流, 从而也导致了客户资料的收集不充分。 (3) 很多客户信息通过市场活动和信息反馈表得来, 这里面有很多是无效的信息, 真实性也较低, 银行没有通过严格的程序进行筛选, 使得相关信息也不够充分。

5. 过度依赖客户经理

客户经理作为银行与客户之间的纽带, 其主要工作就是处理广大客户存贷款及其他中间业务, 重点职责为维护客户关系。由于客户经理几乎天天跟不同的客户进行交往, 因此, 客户经理手上必定拥有大量的客户资源和客户信息。但是银行如果过度的依赖客户经理就会让银行的整个营销过程处于被动地位, 一旦客户经理离职, 大量重要客户资源和客户信息也随之被带走。

6. 管理机构效能低下

目前中国工商银行存在效率低下、管理层次多、职责不清的组织结构方式。这些方式无法满足银行客户关系管理经营理念。中国工商银行在职能分配和机构设置上仍然存在很多问题: (1) 内设机构职能交错。当前, 我国国有银行实行的是直线职能制度, 以产品部门为中心, 参谋部门为决策支持部门。每个部门直接面对市场, 造成业务分割, 使得银行内部之间的资源难以得到充分的利用。 (2) 机构管理层次过密。银行内部机构管理层次很多, 职责重叠, 业务重叠, 造成很多信息丢失和失真, 使得银行对市场的反应和决策能力下降, 对市场的风险控制能力也造成不利影响。 (3) 机构运作效率低下。由于管理层次很多, 银行发布一个任务, 需要通过层层分解下达, 层层授权, 时间需要很长, 造成机构运作效率低下。

二解决中国工商银行客户关系管理中存在问题的对策

1.将收集客户信息纳入绩效考核

收集客户信息对银行来说, 起着至关重要的作用, 银行可以通过对客户的了解对其做出不同的服务, 留住客户。然而目前, 我国商业银行在对收集客户信息做得远远不够, 没有及时地对客户信息进行更新和整理。因此, 商业银行需要逐步建立客户参与的交流平台, 加强销售人员与客户之间的交流。例如客户遇到问题有不懂之处或者需要帮助的时候, 客户可以立刻找指定的客服人员为其服务, 这使得客户感到受重视并且乐意保持与银行的长期合作伙伴关系。所以, 将收集的客户信息以不同形式纳入到员工的绩效考核体系中, 这不仅可以提高员工收集客户信息的积极性, 同时也可以最大限度地留住客户, 避免被竞争对手挖走客户资源。

2.建立客户档案, 对客户信息实施动态管理

客户档案是反映客户本身及与客户关系有关商业流程的所有信息的总和。包括客户的基本情况、市场潜力、经营发展方向、财务信用能力、产品竞争力等有关客户的方方面面。客户是银行主要资源, 与客户建立良好的关系, 能够有效地留在客户, 防止客户的流失。对客户信息进行整理时, 首先需要对客户最基本的原始资料进行整理, 包括性格、爱好、学历、年龄、能力、背景等, 其次是客户特征方面的资料, 主要包括所处地区的习俗、文化、发展潜力。最后是关于交易现状的资料, 主要包括客户财务状况、信用状况、未来的发展潜力、销售活动现状等。客户的信息是不断地变化的, 因此客户档案需要不断地进行补充和更新, 对客户档案的管理实现一个动态管理。

3.改善员工服务态度, 提高服务质量

良好的服务态度, 是留住客户的重要因素, 销售人员及服务人员的服务意识应该进行加强, 员工在接待客户的时候, 应该用和蔼可亲的态度来对待客户, 全心全意为客户提供良好的服务。在客户遇到麻烦时要及时帮助并解决问题, 在面对客户的咨询时要细心地讲解, 尽量避免客户的体力和精力的消耗, 提供员工自身的素质和综合能力。牢固树立“客户至上”的理念, 想客户之所想, 急客户之所急, 最后, 还要能够切实做到“首问负责制”, 对客户的咨询从不推诿, 并耐心解答, 负责到底。职员也要与客户建立好长久稳定的战略合作伙伴关系, 方便客户工作的顺利开展, 增强顾客对企业的满意度, 提高企业的盈利水平, 给企业树立一个良好的形象。能使客户高兴而来, 满意而归, 争取客户的一致好评。

4.防止员工跳槽

员工在一个行业工作, 都会与不同的客户进行联系和交流, 手上一般都拥有众多的客户资源, 此外, 员工一旦跳槽就会对本行业造成一定的影响, 因为客户资源、公司的内部信息也会随之外流, 对企业构成一定的威胁。因此要防止员工跳槽。第一, 要建立科学、合理、有竞争力的薪资体系。追求高薪是员工跳槽的主要原因之一, 必须建立科学、合理、有竞争力的薪资体系, 保障每位员工能够得到满意的薪资。第二, 建立合理的福利体系。要想留住员工, 企业还要重视自身的福利体系。因为企业的福利对员工的影响也相当大, 员工是否愿意留在企业工作福利体系起到重要的影响, 这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利, 还包括如:旅游、商业保险、交通补贴、通信费、房贴等非法定福利。第三, 对员工进行职业生涯规划、提供职业发展机会。目前, 很多企业没有重视对员工的职业生涯进行规划。实际上, 对员工进行职业生涯规划, 可以有效地防止员工跳槽。第四, 给员工提供相应的教育和培训机会, 让员工可以在工作之余能够不断地补充新的知识, 扩张视野。最后就是要给员工塑造良好的企业文化和工作环境, 让他们每天都拥有一个愉悦的工作心情。

5.建立多样化、差异化的服务体系

不同的客户对银行产品的需要存在着较大的差异, 银行需要针对不同的客户群体建立多样化、差异化的服务体系。因为服务体系的好坏直接关系到一个企业的发展, 通过建立区别于其他竞争对手的服务体系是在市场中取得成功的关键因素。第一, 通过市场调查和分析现有的服务种类, 在此基础上对服务内容和服务渠道等方面建立具有自己独特的服务体系, 开发自己独特的服务项目和金融产品, 区别于其他竞争对手, 从而满足客户的需要。其次, 针对客户的经济收入、性格、年龄、学历、爱好等特征, 设计出不同的管理方式和服务标准, 给不同群体的客户提供与众不同的服务方式和营销手段, 满足不同类型客户的个性化服务, 以确保客户关系管理, 实现客我双赢。最后, 要通过提高金融产品的附加值服务, 为客户提供多样化的服务, 更好地增加客户的忠诚度。

参考文献

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中国企业的客户细分与管理 篇3

客户细分的必要性

客户细分的目标是更好地了解客户并满足客户需求，以此提高公司的赢利能力，推动收入的增长。在促进收入增长方面，客户细分的影响最为显著，因为它能够帮助增加客户数量、提高每个客户的销售额以及提升客户生命周期价值。此外，它还有助于资源合理分配，使成本更经济地为细分客户群提供服务。

今天，客户细分不再是一个简单、静态的营销技术，它是公司了解并管理客户组合的工具(见图1)，为公司关键决策提供信息和指导，是成功的企业开展业务的核心内容。在一份IBM对北美120名参与者所作的调查中，77％的人提到客户细分是他们拓展市场战略的重要部分，97％的人依赖客户细分制定发展战略。

图1中提到的问题，眼下正在困扰众多的中国企业，因为竞争激烈的市场不再容忍企业出现代价高昂的营销错误、低投资回报率(ROI)或者客户吸引力有限的市场拓展计划。本文将以中国市场特征为基点，结合相关最佳实践，为中国企业提供一个客户细分的完整视图，帮助企业更深入地了解并服务于它们的客户。

中国的客户细分推动因素

不少中国企业已经开始尝试在它们的业务中引入客户细分。IBM分析认为，以下四个关键驱动因素促使这种转变的发生。

中国各地区的高度多样性。中国市场以其五十多个民族、80种方言和悬殊的地域差别，在经济发展、消费结构和消费者行为方面表现出了显著的差异。过去，许多跨国公司都将重点放在大城市(如北京、上海和广州)，不过，现在许多公司正在向二级和三级城市渗透，并正在进入西部。很明显，这些市场是完全不同的，各个公司必须针对每个特定的市场修改它们的产品和战术。

向国外竞争者开放市场。中国全面开放市场在即，为了应对可能出现的激烈竞争，中国的公司开始探索将客户细分作为提高竞争力的一种方法。客户细分对所有行业都适用，但对于金融和电信行业尤其紧迫。随着越来越多的中国商业银行争相推出理财产品，激烈的竞争使银行不得不提高产品许诺的回报率水平，从而减少了银行自身的边际利润。在这样的环境下，成功地确定最有利润的目标客户群并为之提供服务能够为银行带来关键竞争优势。

中国消费者日趋成熟复杂。客户细分的另一个推动因素就是中国客户自身的需要。中国消费者在产品与服务方面有非常多的选择余地。要想在这个繁杂的环境中成功地获得客户，企业就必须使用客户细分，形成并管理更强大的客户关系。

成熟行业内竞争白热化。对竞争十分激烈且公司必须通过积极竞争才能争取和维持客户的行业而言，客户细分被更广泛使用。例如，随着各个大城市的移动电信市场逐渐饱和甚至达到增长巅峰，移动运营商不得不将业务重点放在改善客户关系上。

有效细分的特征

尽管各个公司可以使用所有最新发展的技术、复杂的计算方法和客户关系管理(CRM)功能，有效细分的基础仍然是彻底的业务分析以及三大关键组成部分——细分的特征、时间和赢利能力。如图2所示，有效细分的三个组成部分分别代表一个轴，每类客户都根据三个组成部分的情况在企业商机图上有自己的位置标示。

组成部分1：细分的特征。细分类型的范例包括各种特征，如需求、生命阶段、行为偏好、人口数据、态度、赢利能力和生活方式。IBM在北美的公司调查中发现，差不多3／4的公司使用多维度的客户视角。采用多维视角意味着可以全面地了解客户的情况：他们是谁、他们有何特征、他们需要什么、他们会如何反应、他们购买什么、他们何时进行购买以及他们为什么购买。尽管所有的公司都可从客户的多维视角而不是一维视角中受益，但是每个细分类型的权重或者重要性因业务和行业的不同而不同。

组成部分2：时间变量。时间变量是十分关键的，因为它显示了客户及其购买阶段是如何随着时间的变化而变化的。它可以帮助企业在正确的时候通过正确的渠道获取正确的客户。一家公司仅仅了解“应该针对哪些客户”以及“客户会有多大的购买量”是不够的。有效的公司必须利用细分回答这些问题，即“在哪些时候，应该针对哪些客户”，以及“客户的购买量有多大，客户多长时间会进行一次购买，客户最近什么时候会进行购买，客户处在哪一个购买阶段，客户会选择哪个渠道进行购买，预计会有哪些购买倾向”。这样，公司可以跟踪客户的成长和变化，从而确定出选择的时间点——客户在他的一生中购买方式发生变化的时间。

组成部分3：赢利能力。有效的细分必须同时是定性的和定量的。如果希望在细分的基础上进行准确的决策，公司必须衡量多个层面上的赢利能力，包括个体、仔细分群、细分群和总体客户组合。在选择赢利能力衡量标准时应该注意，企业应该确保选取的衡量标准能够准确、全面地反映所评测的内容。例如，仅仅依赖每个客户带来的收入数字可能会造成误导；购买额相同的客户在低租金的零售场所可以为企业带来利润，但是在高租金的零售场所却会无利可图。企业必须确保衡量标准具有全面性。

三个组成部分的交互作用。考虑到客户的全部变化形式，即细分特征、时间和赢利能力交互作用的情况，并针对客户的变化模式采取行动，能够使公司先于竞争对手在客户选择的时间点(即购买习惯发生变化的时间点)上采取行动并赢得客户，从而获得持续的价值增长。

为了避免失去重要的商机，企业必须改变“每年一次”或“从不”跟踪客户情况的做法。当然，跟踪客户的最佳频度因行业、细分用途和客户交互性质的不同而有不同。例如，金融服务公司会定期、频繁地通过多种途径与客户进行接触，跟踪频度可从每天一次到每月一次，而零售包装公司与客户的交易次数很少，所以，将监控客户变化的频度确定为每个季度一次到每年一次通常是最合理的。无论如何，一个公司如果密切关注客户就会取得成功。

将客户细分融入企业运营

中国的企业是如何利用客户细分的?如果一家企业因为拥有客户关系管理(CRM)系统就觉得可以松一口气的话，那就错了。拥有CRM系统是一个好的开端，但这还不够。在北美，实施了CRM解决方案的公司中只有17％的公司使用市场营销和客户分析应用软件，这些应用软件有助于确定客户的赢利能力和细分，改进客户信息管理并能自动进行有针对性的销售活动。要记住重要的一点，技术支持虽然十分关键，但它只是有效的客户细分所需要的几个组成要素之一。

推动核心业务战略。客户细分日益成为公司战略发展的主要内容之一，也就是说，企业在战略制定的整个流程当中，坚持使用客户细分来确保公司向能够吸引客户的方向发展。

改进战略举措。细分结果可用于确定重点战略机会并提供指导。例如，一家总部在中国台湾地区的大型电信公司面临着新订户数量下降的问题。为了缓解这种客户不稳定情况并留住能够带来利润的客户，该公司使用了各种数据挖掘模式、数据提炼软件和数据库，并采用扩展的行为细分模式对其客户群进行了细分，使用的变量包括人口统计信息、需求分析信息等。选择这一细分方法的关键理由是，因为它直接地将各种变量与客户的收入贡献(钱包份额)联系在一起。该公司针对每个细分客户群制订了对应的营销计划。

优化组织机构。索尼公司使用客户细分设计了全新的组织机构。在2002年初，为了更好地了解客户并为其提供服务，索尼公司按照客户细分结果在内部和外部进行了机构重组。新的组织结构按客户群细分，比如富裕客户、初级客户、年长客户、SoHo客户、年轻的专业人士及丁克家庭、家庭客户以及年轻客户等，目的在于使公司能够更好地根据客户的生命阶段、偏好和需要，提供有针对性的产品与服务。这一转变影响了管理层职位以及该公司所有部门的市场策略，包括营销、产品开发、零售规划、广告和客户忠诚激励计划。

客户细分路线图

对于希望开始进行客户细分的中国公司而言，这项任务是十分艰巨的。IBM基于多年来为客户提供IT咨询服务的经验，总结出一个实施客户细分的路线图，该路线图(如图3)将帮助企业分步地、迅速地取得客户细分的成效。

策略。细分策略是实施客户细分的基础，它帮助企业了解细分的目的、细分如何支持公司总体战略以及实施细分的组织必须具备的能力。公司需要了解必须获得什么类型的客户数据，如何使用这些数据，快速评估公司当前拥有的数据及其与数据需求间存在的差距，从而制定数据收集策略。

大部分中国公司不是缺乏客户数据，就是所取得的客户数据不准确、不完整。不过，这不应该妨碍使用简单的分析工具来进行突发情形的细分分析。公司可以从基于人口数据特征的细分入手(组成部分1：细分的特征)。在获取了更多的关键客户信息后，公司可以改进它们的细分策略，运用更为复杂的模型和多个变量分析来确定最有价值的细分客户群，这同时也结合了组成部分3：赢利能力。当公司更为成熟后，可以结合行为分析和不同时间点的客户变化形式，进行更复杂的客户细分(组成部分2：时间)。定期回顾和修订细分策略有利于公司不断根据自身能力的提高，将初步的细分策略发展成为能够为公司带来高价值的细分策略。

组织和流程。制定了细分策略后，公司必须建立细分工作的支持部门和流程。需要定义的流程包括发现和取得客户深入信息，分享该信息，并在公司范围维护这些信息。另一重要内容是在公司内部发展适合的技能组合，这不仅仅局限于市场和销售部门。成功的客户细分和管理要求公司的每一个员工都学会如何利用与客户的所有交互作用来增进对客户需求的理解，同时将这些客户信息在全公司范围进行分享。

当客户细分更深地融入公司运营时，公司应该改变组织结构，使高层管理人员“拥有”细分客户群并提供支持，正如前文中索尼公司的例子。矩阵式管理模型可能更为普遍，产品经理负责产品的营销，同时与高级管理人员进行协调，后者则负责向特定细分客户群提供产品组合。

技术基础。为了支持详细的客户分析，公司应该开始构建客户分析数据集市(customer analytical data mart)。全面的客户数据最终将由数据仓库提供，公司可以利用所有可获得的客户信息，来推动对客户的了解以及设计适合个别客户需要的各种活动。

数据集市建成后，公司应该开始引入复杂的分析和预测模型工具，利用内部收集的数据和外部数据源，确定最有价值的目标客户，并积极测试和挖掘尚未得到周到服务客户的潜在价值及数据关系。

随着客户细分日益与销售和市场营销活动集成在一起，公司可以考虑引入管理层指标板(management dashboards)，以便跟踪细分策略状况。例如：营销活动的跟踪结果报告、渠道销售报告、细分客户群销售报告等，这些报告全部可以通过管理层指标板在用户计算机上获得。

需要特别指出的是，出于资金的限制或时间上的考虑，企业可能需要分步实施客户细分策略。比如针对企业的某一个产品或在某一个地区作客户细分，以便在最短时间内获得明显成效，并将取得的收益和经验投入下一个阶段或项目的实施，这种滚雪球似的发展模式最终会使客户细分策略在整个企业推而广之。

结论

中国联通客户关系管理 篇4

姓名：张族华班级:09营销2班学号：

浅析中国平安人寿保险公司客户关系管理策略

一，中国平安人寿保险公司简介

中国平安人寿保险股份有限公司是中国平安保险（集团）股份有限责任公司旗下的重要成员，成立于2002年。中国平安人寿与国内保险事业同步成长，历经十余年发展，从规模保费来衡量，是目前国内第二大寿险公司。

中国平安人寿引进多名海内外资深保险专家进入管理高层，实现了将国际管理经验和本土实际情况的有机契合，保持和增强了在销售（包括E行销）、精算、产品、品牌、培训、后援及IT等诸多领域的优势地位。

二，中国平安人寿保险公司客户关系管理策略及现状

中国平安从上世纪90年代中期即开始实施CRM(客户关系管理)。目前，中国平安人寿在国内共设有35家分公司，超过2000个营业网点，服务网络遍布全国。开通了第一家全国集成的呼叫中心95511，首创一年一度的客户服务节活动，在业内率先推出国内外急难援助服务和便捷高效的E服务平台，并凭借规范、完善、人性化的客户服务体系获评多个重要奖项。当前平安保险公司客户关系管理现状如下：大部分外勤业务人员熟悉热销产品，对冷销产品不怎么了解。客户分类按客户忠诚、客户购买倾向、客户地区分布等情况分类。客户由业务员一对一的“销售”招揽，公司的客户来自社会的各个层面。客户关系管理信息系统在各二级机构通过DND专线方式与总部连接，在管理信息系统上与总公司保持即时通畅。公司使用六大功能系统，有业务操作MIS系统、客户服务系统等，分别应用于业务前后线管理。目前公司刚刚上线，功能尚待提升。客户服务信息是将呼叫中心受理信息进行分类通报的平台。

三，中国平安人寿保险公司客户关系管理存在的问题

（一）管理目标偏差，员工只重投保份额

公司目前客户关系管理的目标可以总结为业绩目标。是以业绩为重，以保费规模论英雄。完成任务者通常是现金奖励或是公派旅游，未完成者除了扣款，可能还会面临被撤职的处罚。所以，从高层管理者到基层员工每个人的工作目标都很明确。无论采取何种方式也要达成目标。而对于业务部门而言，不管何种方式让客户投保是首要的，而投保之后的客户服务就不再重点考虑了。因此，在公司力求完成考核的努力中，将关系价值作为重点。而客户挽留、客户价值、客户满意度等等均放在次要位置。这明显与后援及共同资源部门存在相当大的利益冲突。

（二）客户关系管理上缺乏有效依据

客户关系管理应以实现客户保留、客户获得和提升客户满意度为目标。主要策略也应该包括：新客户开发策略、客户保持策略、客户升级策略、提升不活跃客户和低端客户满意度的策略。平安人寿保险客户关系管理存在的问题包括：

1，新客户开发策略效果不佳

新客户开发方面是公司营销的重点。公司往往投入大量的资金用在业务员激励和媒体宣传上。但因为缺少对客户群细化分析、客户满意度、客户体验等基础上的管理和支持，往往造成投入了大量人力物力但实际效果不佳。

2，客户保持策略不稳定

公司按业务人员离职与否分为两个策略。对于在职业务员客户的保持，由业务员本人进行，其他部门或队伍一般不能干预，同时公司予以行政上的保护（如续保客户半年的保护期）。离职业务员客户由客户服务部人员维护。由于缺乏系统支持，上述策略使得公司层面很难与客户直接沟通，客户与公司信息传递效果较差，两个渠道之间也时有矛盾和冲突发生。公司虽然设有客户资源部，但不具有监控职能，对于保持绩效无法监控，没有奖惩措施。在客户保持、升级和开发等各种策略制定之前，缺少对客户方面信息进行分析提炼。造成内部工作流程不畅，效率低，客户抱怨较大。

（三）客户关系管理系统不完善

1，目前的系统仍以产品为中心

客户关系管理系统的功能分散而不完整，需求主要从产品管理和流程管理的角度提出，虽然公司现在成立了客户资源部，但其功能也主要是业务续保服务而不是真正解决分析客户的需求。还没有专门的队伍进行客户关系管理总体规划和设计开发。客户信息质量依赖于业务系统，而不能有效的以客户为中心进行促销、管理和服务。

2，客户数据质量没有保障

业务人员往往因为保单数量的需要，有意将同一客户分为不同客户承保，而公司系统中前台录入界面没有很好的规范客户资料的录入方式和规则检查。内勤人员也没有重视数据质量，没有录入准确数据。机构客户称没有标准格式，名称较长输入麻烦、没有合适的机构标识码。

3，不能跨险种和历史地看客户

各业务部门不能方便的查询同一客户在其他业务部门的投保及其他活动情况，同一客户的完整接触历史还没有记录，导致无法进行交叉销售、向上销售。不同部门先后多次联系客户，客户有被打扰的感觉，客户满意度低。在经营过程中，虽然各部门在态度和行动上都积极努力，但是犹豫如盲人摸象，互相之间缺乏有利地协作和支持。

4，PA18和95511电话中心的业务功能有限

PA18上的“用户”和保险客户间没有建立合适的联系。客户不能查看详细的保单和理赔状态，客户不能修改自己的客户资料，不能通过email通知客户 保单信息、状态和新产品信息的功能。电话中心只提供车险报案功能，还不支持其他险种和服务，没有合适的投诉渠道和流程。导致客户没有主动更新客户资料

数据的动力，使用网络的客户比例很小，客户不能得到一站式服务，客户投诉不能及时得到处理。

四，平安人寿保险公司客户关系管理存在的问题的解决建议

1，重塑平安人寿保险客户关系管理目标

在微观层面上，良好的客户关系的一个明显特征就是它带有很强的感情因素，客户对公司拥有很强的责任感以及对公司价值和目标的共同使命感。公司的经理和员工必须意识到建设长久客户关系是一个极其重要和困难的过程。认识客户，了解他们的需求是建立真正的客户关系的基础。公司内部各个层级的员工要树立一种“以客户为中心”的服务理念，并将至融入自己的实际工作中。2，建设客户满意度服务质量管理体系

紧扣服务质量主题，开展以提高客户满意度为中心的服务质量管理体系建设。客户满意度管理的指标化、定量化有利于服务管理人员有效控制和评估客户服务水平，并通过适当的激励约束机制鼓励服务人员加强与客户的沟通，为客户提供一流的满意服务。考核客户满意度可以有很多方式，可采取采访、座谈方式、也可以采取满意度调查方式。

3，客户关系管理系统软件建设

中国联通客户关系管理 篇5

一、中国人为什么一切靠关系

本讲要点：

关系可以是良好的，得到好的机会，加上正当的努力，效果更好。有关系，没关系;没关系，有关系。只要合理，就没有什么不好。关系正常时，运用正当化，是大家努力的目标。

二、怎样建立成功的关系

本讲要点：

民间流传已久的做人十要

一表人才 两套西装 三杯酒量 四圈麻将 五方交友

六出祁山 七术打马 八口吹牛 九分努力 十分忍耐

三、为什么中国人没有西方那样的人际关系

本讲要点：

西方文化科学、法律和宗教为主，由于求真，所以特别重视科学。中华文化以艺术为主，由于求善，所以特别讲究艺术

人伦关系主要有六大原则：

1.合则共利，互相依存

2.同时主伴，彼此礼让

3.发挥潜力，能者多劳

4.凭者良心，发出爱心

5.各自成长，彼此影响

6.分工合作，同心协力

四、人伦关系有哪几个阶段

本讲要点：

人生是阶段性的调整，调整的合理。自然顺利而成功

中 庸 无一事不合理

不执着 持经达变、随机应变

务 实 实实在在、规规矩矩做事

人伦关系的向外开展：由亲及疏 推己及人

五、人伦关系有哪些经和权

本讲要点：

六经

1.做人要从自己做起 自省、自修、自助、自得、自主、自立、自觉、2.第一印象十分重要

3.好人说好坏人说坏

4.同情不一定同意

5.推己及人亲疏有别

6.自觉是字中的一分子

六权

1.大的要小看，小的要大看

2.重要的要争，不重要的要舍

3.实者虚之，虚者实之

4.请将不成，何妨激将?

5.当断就断 能拖便拖

6.亲近君子 疏远小人

六、为什么人伦关系要讲求艺术本讲要点：

对人要有礼貌

保持适当距离

不可锋芒早露

说话要留余地

赞美别人

小心群众运动

中国联通客户关系管理 篇6

姓名：李君 学号：201107115

历史一再证明，最有生命力、最有创造性的管理理论往往产生于经济迅速起飞的国家和地区。随着中国改革开放伟大实践的深入推进，中国式管理得到越来越多的管理学者、实践者的高度关注。使其成为一个新兴的研究课题。而作为一个管理学的研究生，我想我有必要高度关注管理学的当代热门话题和未来发展趋势并潜心研究。于是我查阅了有关中国式管理的大概十篇文献，并针对中国文化与中国管理科学的构建和发展的关系进行了重点关注，因为我觉得中国式管理之所以能够形成与中国博大精深的文化传承并因此形成的中国人特有的思维方式密不可分。

首先，陈春花在“论形成中国是管理的必要条件”及储小平在“中国式管理科学构建的探讨”中，都对文化对中国式管理产生的影响进行了深入研究，在形成中国是管理的必要条件中就有一条重要的条件，即对“中国理念和人文精神的体认”，中国式管理科学的构建也有一个重要条件即“传统文化的现代转换”，中国传统文化是凡圣合一的世俗性文化, 她不仅存留在圣贤们的经典书籍之中, 更重要的是沉淀在一代又一代的中国人的伦理行为规范之中。人生之初, 以家庭本位、延至亲友等伦理规范为主要内容的传统文化在教人洒扫应对之中潜移默化地塑造一代又一代中国人。这就是“习与智长、化于心成”的教化功能。德鲁克告诫我们“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命，注入活力的要素。如果没有管理者的领导，‘生产要素’始终是资源，永远不可能转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功、是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。”也就是说，对于管理者的认识或者简单地说对于人的认识，是管理所面对的首要话题。中国管理无法完全照搬西方管理理论的根本原因也正在于此，我们拥有不同的文化底蕴和精神理念，我们拥有完全不同的价值判断和行为准则。人的理想性、价值观和判断力形成了组织绩效表现的关键资源, 只有对于中国理念和人文精神的深刻理解和体验，才有可能了解管理绩效的来源，才能理解中国管理者的特质以及实践的精髓。在1994～2004 年的11 年间，我跟踪了中国具有行业领先位置的5 家成功的企业,这些先锋企业的实践让我们更明确地理解，管理需要根植于文化和环境中，如果作为管理研究的我们没有对于中国理念和人文精神的深刻理解，我相信我们无法获得管理理论的成果，也许应该回到德鲁克对于中国管理者的忠告上去，德鲁克说:“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才能管理中国。”

彭贺在“从管理与文化的关系看中国式管理”一文中指出，从理论与实践的互动入手考察文化与管理的关系, 不难发现文化对管理实践的影响是全方位的。已有研究证实: 管理实践和民族文化的契合程度与其财务业绩成正相关。因此, 不应再纠缠于文化是否影响管理, 而应该去研究文化究竟如何影响管理实践, 以及如何在管理理论中考虑文化要素。任何知识领域都包括两套知识体系：普遍性知识体系与地方性知识体系，而地方性知识体系之所以存在是文化要素在其中起作用的结果。“文化恰恰是特殊的”，作为一种特殊性，其所涉及的知识体系仍然是特殊的，文化是构建地方性管理知识体系的基点，对在具体的管理研究中如何对文化变量进行处理这一问题，有一些研究者进行了详细描述，比如ADLER在1983年就详细描述了对文化处理的不同管理研究类型,彭贺在该文中也指出中国的管理研究应包括3种途径：1.管理中国化研究, 即将“一般管理学”结合中国的实际问题进行中国化, 实践诉求是其基本驱动力。由于西方管理学非常发达和精深, 因此必须借鉴西方管理学。对西方管理学的借鉴过程也并非简单地将中国元素加入到西方管理理论中,其完整过程应包含2 个步骤: 先将西方管理学进行一般化处理, 然后再将一般管理理论原理与中国文化情境进行结合。可见, 在管理中国化研究之中, 文化被视为一种可操弄的自变量。应注意的是, 管理中国化究所“化”的对象不应仅包括西方管理学, 从理论上讲任何国家的管理精髓均是“化”的对比如将日本管理进行中国化。管理中国化研究可类似为徐淑英等[ 17]所言的情境嵌入性研究。2.中国管理研究, 即基于中国社会文化心理情境, 对中国管理实践中的成功经验进行萃取、提炼, 对中国管理实践中遇到的独特问题进行研究, 发展出契合中国文化背景的本土管理理论和方法。本土契合性可以作为此理论的判断标准。中国管理研究类似徐淑英等所言的情境赖型研究。3.管理普适性研究, 即力图在中国管理理论的基础上, 结合其他国家的管理理论和方法, 对普遍适用的管理规律和方法进行研究。这走的是一条从特殊到一般的路子, 类似于“情境独立型研究”。对于国际管理知识的累积而言,上述3类研究均十分重要。然而就目前而言, 最需要的是前2 种研究，即地方性知识研究, 而不是管理普遍性研究。从长期来看, 更需要的是第二种研究, 即中国管理研究, 基于中国情境发展出一些本土的管理理论和方法。

通过采用不同方式中国文化融入东西方管理精华的当代管理新理论，中国式管理科学已开始形成独具特色的体系结构，彭贺、苏宗伟在“东方管理学的创建与发展：渊源、精髓与框架”中对当前中国文化在与中国式管理科学的结合进行了深入研究。他们认为中国式管理科学的精髓是“以人为本，以德为先，人为为人”。作为中国传统道德基础的“仁”，其根本涵义即是“人”。“仁者人也”(《礼记·中庸》)。《周易》作为中国传统文化思想流派的渊源之一，书中已含有丰富的人本思想。“以人为本”一词的完整提法最早就出自《管子·霸言》，虽然管子的“人本”思想还停留在工具论的层面上，但此后孟子的“民贵”论等就已接近现代人本管理哲学的思想。“以德为先”即强调道德伦理在管理中的作用。作为一条基本原则，其不仅可运用于治国实践中，而且贯穿于治生、治家、治身实践。对于管理者而言，高水平的道德修养是必备条件之一。正所谓“德者，才之帅也；才者，德之资也。”在组织管理中, 管理者经常要运用权威来指挥和影响组织成员，其中有些权威是制度所赋予的,，另一些则有赖于管理者的个人魅力和其它优秀品质，东方管理学更推崇后者。管理者要通过“修己”树立道德之威，在无形中影响被管理者，被管理者也要通过“修己”实施自我管理, 遵守职业道德，以求更好地胜任本职工作。“君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃。”(《论语·颜渊》)“为政以德，譬如北辰居其所而众星共之。”彭贺、苏宗伟也在文中详细介绍了苏东水教授所提出的“四治体系”及“五行”管理理论，其中四治不仅涵盖了管理实践中的各个层面，而且也符合中国儒家“修生齐家治国平天下”的推理逻辑。“五行”管理理论思想在我国的传统文化中也体现的颇为广泛。

罗纪宁在“中国管理学研究的实践导向与理论框架”中，根据中国古代全息系统思维将组织管理活动概括为一个包含了4个不可分割层次的动态系统，即“心、人、事、物”，其中“心、人”主要强调的管理问题集中在艺术、文化层面，重视企业家修养、组织凝聚力，是中国传统文化研究的重点领域，其中，人, 尤其是人的心, 时刻都在变化, 与物、事相比, 可重复性很低。对待同样的物和事, 不同的人态度不同。同样的人不同的心, 其处理事情的效率也不同。从这个意意上讲, 心、人是管理中更具决定意义的层面。这个层次的问题, 也就是中国古代管理思想所重点研究的“道”。换言之, 洞悉人性, 洞察人心, 是管理之道层面研究的问题, 它对组织系统中“人”、“事”、“ 物”3 个层面的问题具有决定作用。真正成功的中国本土企业都不是把管理中的人情与制度对立起来的, 而是把人情与制度两者按照中国社会特有的中庸哲学进行有机结合的。在中国企业家实践的视角看, 中国传统文化的“中庸”在企业组织中的体现就是管理的合理化, 评价管理者素质时, 不仅强调“会做事”, 更强调“会做人”。只会“ 做事” 而不会“ 做人”的管理者, 难以让各阶层员工心服, 所以也就难在中国本土企业有所成就，同时作者也指出源自原子论、分析论的世界观和方法论, 西方管理习惯把管理问题对象化、极端化。管理系统的阴阳两面经常处于分立对抗之中。而源自天人合一的系统理论思维, 中国传统管理思想更强调管理系统阴阳两面的整体和谐, 在管理实践中立足于阴阳不断转化思维, 更看重问题矛盾的化解而不是解决。作者也强调现实的管理实践由于组织内外环境的变化, 组织系统的物、事、人、心不同层面会出现各种问题而导致组织系统的阴阳失衡, 作为管理者需要运用系统思维辩证施治。因为物与事、人与心4 个不同层面是否阴阳平衡直接决定了组织系统管理运行的健康状态。

不论是研究现有中国式管理理论，还是进一步丰富中国式管理理论体系，都要扎根于中华民族文化，齐善鸿、邢宝学在“管理理论创新范式研究”一文中提出了管理理论创新的基本原则，其中的“民族性原则”指出，中华民族拥有5 000年的文明，古圣先贤留给后人一大批宝贵的精神财富, 其中包括大量的管理智慧。这些智慧不仅惠及中国，影响了中国几千年的历史，缔造了无数王朝的辉煌，而且惠及西方，可以说，中国人具有创新管理理论的先天优势。面对西方发达的经济，很多国人失去了民族自信，“一切唯西方是上”，对国外的管理理论盲目崇拜，而对自己的管理思想却不屑一顾，所以很多管理理论创新只能在西方几十年前搭建好的框架内修修补补，而不能有所突破。从历史上看，中国人是有能力进行管理理论创新的，近几年出现的大量管理学理论就体现了国人在管理理论创新上的能力。增强民族自信，认真挖掘中国传统文化中的管理思想精髓，将其转化成现代管理理论，并结合我国企业管理实践面临的问题，进行管理理论的创新是管理理论创新民族性的体现。

通过对文化与中国式管理科学的关系从诸多角度进行深入了解，我认识到管理深受文化的影响，同时也会影响文化。管理与文化交互作用的结果就是积淀成为一种独特的管理文化，这种管理文化会进一步规范、约束管理行为。对中国管理问题的研究必须基于对中华管理文化的整体理解。参考文献

中国联通客户关系管理 篇7

信息时代的中国, 有很多不同于西方社会和过去的特征。在客户关系管理 (Customer Relationship Management, CRM) 的引入和应用上既有必要、又要和西方社会有所不同。在一切都随手可及的社会, 客户可以极方便地获取信息, 并且更多地参与到商业过程中。这表明, 现在我们已经进入了客户导向的时代, 深入了解客户需求, 及时将客户意见反馈到产品、服务设计中, 为客户提供更加个性化、深入化的服务, 将成为企业成功的关键。在这种环境下, 现代企业的客户关系管理应运而生。

二、在信息时代的中国CRM变革的原因

我们正迅速步入信息时代, 但是我们的思维方式却仍然停留在工业时代。信息时代的市场营销将按照全新的模式运行。在这个飞速发展的信息社会, 那些仍然以工业时代思想为主导的公司将在市场竞争中失去优势。

1. 客户关系管理有助于企业依据客户价值进行细分, 便于进行客户成本管理。

不同顾客对企业贡献各异, 企业应有不同的对待策略。被列入2001年全球16位顶尖管理大师之列的唐·佩珀斯先生与马莎·罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值, 将顾客划分为三种类型:最有价值顾客 (MVC.Most Valuable Customer) 最具成长性顾客 (MGC, Most Gradable Customer) 和负值顾客 (BZ, Below Zero Customer) 。他们认为, 企业真正的上帝应当是那些最有价值和最具成长性的顾客, 对于企业而言, 最重要的是使最具成长性的顾客转化为最有价值顾客以及提升最有价值顾客的忠诚度, 对负值顾客必须尽快抛弃, 因为负值顾客不但不能为企业带来任何价值, 而且耗用企业资源。

2. 关系取向的儒家文化使得客户关系管理的应用更具重要性。

中国人是关系取向的。这是梁漱溟把中国社会与其它社会进行了一番比较后得出的结论。关系取向的精确含义是指在买者既可以通过市场又可以通过关系购买商品或服务时, 只要两者收益相等, 那么买者就会从关系网络中去获得资源, 而不是从市场中去获得资源。非关系取向的社会, 则意味着, 在通过关系和市场购买商品或服务时同只有从关系交易中的得益大于从市场交易中的得益时, 买者才会从事关系型交易。在很多市场上, 同样的物在不同的人手中, 对于买者来说就是不同的市场。

3. 实施顾客关系管理, 提升顾客满意度。

在信息化时代, 顾客关系管理的实质是企业通过建立一个包括顾客支持平台、顾客交互平台、顾客预警平台和顾客应急平台在内的顾客信息管理系统来强化企业与顾客之间的互动关系, 从而为企业准确地掌握顾客需求变化动态、更好地满足顾客需求创造条件。有效的顾客关系管理不仅能够明显地改善企业与顾客的关系, 赢取更多的顾客支持和提高顾客满意度, 而且能够有效地降低企业库存和合理地规避市场风险。因此, 实施顾客关系管理能够为企业带来综合效益。

三、CRM及其变革的内含

CRM的内涵。CRM就是借助先进的信息技术和管理思想, 通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源, 并在企业内部实现客户信息和资源的共享, 为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务, 改进客户价值、满意度、盈利能力以及客户的忠诚度, 保持和吸引更多的客户, 最终实现企业利润的最大化。传统的客户关系管理的特点是客户信息的分散性 (各个部门都有) 和片断性 (支离破碎) , 就是在同一个企业内部对客户的定义和理解也极不相同。比如市场部的客户定义就比较广泛, 他们认为凡是参加过公司市场促销活动的或打过电话询问产品的人都是客户;销售部门的定义则是:凡是购买过公司产品或在短时间内有购买意愿的人都是客户;售后服务部门的定义是:只有买过产品的才是客户, 没有买过产品的不算是客户。这种客户信息的分散性和片断性对企业的经营活动造成了极大的困扰。在这样的背景下, 必须用新的技术方法对原有的客户关系进行新的定义:一对一和交互式的客户服务;大规模的客户化定制服务;客户关怀和亲密接触服务;最大化客户价值;简化业务处理流程以及加强客户交流等等。

现在的市场是一个以客户需求为导向的市场, 客户掌握着购买产品和服务的权利。客户与企业接触的渠道除了传统的面对面以外, 已经越来越多地透过互联网、电子邮件、个人掌上电脑以及无线通信等手段进行接触, 这是摆在所有企业面前的现实。我们可以从以下几个方面看CRM的变革。第一, CRM把公司内部各个部门过去孤立和分散的客户数据全部综合起来了, 从而使得公司对每一个客户都能够有一个比较全面的完整的看法。第二, 实施CRM后, 不管客户通过哪一种渠道与公司打交道, 与哪一个部门打交道都没有关系, 因为现在公司留给客户的自始自终都是一个形象, 而不是过去那种不同的部门对客户的服务水准不同, 不同的部门对客户提出问题的解释不同。第三, 不管你通过什么渠道与客户交往, 与客户的每一次交往都要有个性化, 每一次交往都要有详细的记录。第四, 公司必须要随时在每一次与客户交互的活动中学到并报的经验, 对客户加强了解, 对市场加强了解, 对各方面加强了解, 根据这些反馈做出改善, 使公司整体的服务比以往更加优秀。

四、我国企业战略成本管理应用存在的问题

1. 成本观念陈旧成本观念落后的原因主要有两个方面:

第一, 是无战略成本管理的长期意识, 只局限于短期经济利益, 不注视企业的长远发展。我国企业战略成本管理水平不够理想, 相当多的企业战略成本意识淡薄, 认为成本的战略管理就是控制产品的生产成本。成本管理范围局限于生产耗费活动, 并以短期的成本降低为目标。

2. 价值链分析不充分现有成本管理关注的是企业内部价值链的

分析, 它仅仅着眼于企业内部, 从事前、事中、事后分别对产品成本进行预测分析、控制分析和结果分析, 其分析的范围一般都开始于材料的采购, 结束于产品的销售, 带有一种典型的增值观念。

3. 信息有效性不足先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需的信息质量, 决定着其实际应用的广度和深度。

但是企业信息的有效性不足, 严重制约战略成本管理在我国企业中的应用, 主要表现在:第一, 企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求财务信息有一定的差距。

五、结束语

当前中国企业必须要做的事情主要有以下几件: (1) 贯彻“客户是企业战略性资产”的理念。从上到下, 包括第一把手在内的所有员工都要从思想上树立这样的理念, 从行动上执行这一理念; (2) 建立一个客户信息管理的平台。实施CRM系统, 必须要把有关客户的资源整合在一个数据库中, 将销售线索和销售过程记录在系统之中。公司形象始终是统一的, 客户不管是通过何种渠道与公司进行接触, 都能得到一致性的服务;并且客户新的联络信息会在系统中更新, 以形成完整记录; (3) 建立一个企业的客户服务中心。由训练有素的专业人员与客户进行互动交流, 了解客户的要求, 协调企业的各种资源为客户服务, 同时为客户投诉提供有效的管道。

参考文献

[1]王莹莹:基于工作过程的《客户关系管理》课程建设[J].职业教育研究, 2010, (01) :139-140

[2]王丽:客户关系管理在市场开发中的价值分析[J].职业时空, 2010, (09) :15-16

中国联通为什么会流失客户？ 篇8

最新数据显示，6月中国联通移动电话用户减少99.9万，总用户数为2.89307亿。这已经是中国联通连续第五个月流失用户，累计流失用户数近千万。

与中国联通的颓势不同，另外两家运营商则保持了增长的势头。6月，中国移动新增用户86.1万，客户总数累计达8.17196亿；中国电信移动用户净增76万，总用户达1.9144亿。

2009年，工信部向三家运营商发放了3G牌照。当时中国联通拿到了最好的WCDMA制式牌照，WCDMA当时是全球主流的3G方案，与之相关的手机和网络设备比较成熟。再加上抢先与苹果签订了iPhone合约机的合作协议，这使得中国联通成为当时对用户号召力最强的一个运营商。此后几年，中国联通的用户增长速度远远高于中国移动和中国电信。

去年下半年开始，中国联通的用户增长就已经明显放缓。那么这家公司到底为什么丢掉了用户呢？

用户体验 中国联通此前吸引用户的是3G和iPhone，如今这两个竞争点都不复存在—中国移动和中国联通都引入了iPhone，也推出了比3G更快的4G网络。这两个优势逐渐消失之后，中国联通此前的短板便愈加凸显出来，比如网络覆盖面窄、信号稳定性差以及服务质量低等。和互联网服务类似，移动用户的转移成本非常低，而且很多人同时拥有多个号码，体验不好的运营商很容易被用户放弃。

差异性 在3G和iPhone能够持续吸引用户的时期，中国联通并没有利用好这个巨大的时间窗口形成自己的差异性。在迅速获得了大量的优质客户之后，中国联通并没有考虑在3G和iPhone之外提供更多有价值的服务，在将来可以留住这些客户。平心而论，其他运营商差异性的服务也很少，但是同样的状况下，联通这种体量小的的运营商显然会在竞争中处在下风，比如联通的资金状况就很难去打价格战。

战略选择 对于4G的迟疑，这是中国联通一个很明显的战略失误。由于3G网络的优越性和由此带来的成功，中国联通在过去几年仍然把投资的重心放在了3G网络的改善上，而没有在4G上投入太多。去年，中国移动新建了70万个4G基站，今年还将增加40万个；中国电信去年则新建了18万个4G基站，今年计划增加46万个；而中国联通去年还是将3G网络作为投资重心，甚至缩减固网的投资规模。

作为一种基础服务提供商，通讯公司提供的服务通常都体现在价格、网络覆盖度、稳定性等硬指标上。电信公司的竞争逻辑都是不断投资新的技术和网络。

但随着移动应用的普及和用户消费习惯的变化，运营商高昂的投入却面临越来越少的回报率。埃森哲的一份研究称，全球范围内的电信运营商，特别是移动运营商，都面临着支出增长远高于营收增长的困境。

电信公司陷入这种困境的根本还是缺少足够的创新，除了基础的网络，这些规模庞大的公司很难提供让用户感兴趣的增值服务。第一季度，中国联通营收743.03亿元，净利润31.64亿元，而腾讯营收223.99亿元，净利润达到68.83亿元。

如果了解中国互联网的历史，你会发现其中从来不缺少电信公司的身影。从早期的新闻门户到后来的视频、电子商务甚至社交，电信公司都凭借自己庞大的资源、资金和用户优势参与过竞争。但是整个中国互联网历史中，没有任何一个知名的互联网服务是由电信公司主导的。

很显然，与创业公司相比，电信公司很难深入理解用户的真实体验，也缺少把一个好想法做成一个优秀产品的能力。这些都是电信公司必须要面对的现实，不仅是中国的电信公司，美国的电信公司也是如此。如果要真正建立起对于普通用户的吸引力，电信公司必须要在基础的服务之上有更多的大胆想法，否则就只能沦落为一个提供流量通道的公司。商业就是这样。