煤矿精细化管理问题（通用8篇）
一、建立现代企业管理
企业须通过实施精细化管理来建立现代企业管理制度。首先，现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分；它的基本要求是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，煤矿企业要建立现代企业制度，必须实现管理理念的精细化，使企业的每个环节都精密有序，让每个员工都成为追求精细化管理的自觉参与者。其次，企业要通过纵向比较、横向比较，科学、准确地给自己定位，牢牢把握自己在市场中的地位，扩大经济社会影响；企业要对内部的生产经营状况了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，制定切实可行的解决方案，通过精细化的操作，稳步实施改革措施，提高企业效益，增强市场的竞争力。再次，人的行为是受动机支配的，只要创造一定的条件，就会努力工作，达到确定的目标；要给员工讲清精细管理的科学道理，以获得全体员工的理解和支持，变被动管理为主动参与；要建立精细化管理的用人机制，奖优罚劣，奖勤罚懒，建立规范化、系统化、制度化的奖惩机制。
二、剖析企业存在问题
在建立现代企业制度时，须认清企业目前发展现状。首先，煤矿机电设备安全可靠是煤矿安全生产的重要保证；随着机械化程度的不断提高，新技术、新产品不断涌现，机电设备的种类多而杂；如果没有一套规范科学的管理程序来管理好设备，就会使不合格的设备投入使用，给煤矿安全生产带来隐患。其次，煤矿机电设备选型是在设备规划工作中优化方案的过程，是设备前期管理的重要内容；由于这一工作尚处于粗放式的管理，导致设备购置和使用存在着严重的脱节现象，设备的买、用、修、改造互相扯皮，各行其是，缺乏统一规划，使设备利用率低下，甚至大量闲置、积压，造成较大的浪费。再次，煤矿机电设备粗放式管理中，基础管理总账、台账、明细账为手工记帐，工作量繁重，以物易物，账、物不符现象时有发生。
三、实施煤机精细化管理
煤矿企业在确立建立现代企业制度目标后，结合企业发展现状，应致力将精细化管理落实到位。首先，对煤矿机电管理来说，只要遵循现代企业生存发展的客观规律，遵循精细化管理的基本要求，进行统一规划，由部分到大局，从浅显到深入，从基础到精专，循序渐进，就一定能推动煤矿机电管理的创新性发展。其次，要推行微机管理，使设备购置、修理、资金结算都非常规范；做到设备数量清、状态明、属性准，账、卡、牌、物四对照，设备账、财物账两相符，规范设备进货、销售、库存的各个环节；使设备管理始终在有序、动态、透明的管理状态下，减少管理人员的日常工作量，确保其有更多的时间投入现场管理，提高管理效率。最后，建立设备选购标准和规范；在订货前必须对订货厂家的资质进行审查和认证；设备到货后要现场验收，及时进行清点检查，对不合格的设备严禁入库，从源头上杜绝不合格设备投入井下作业，降低安全隐患；建立规范、科学的设备和测验标准，加强现场监督管理，切实保证承修质量，确保设备安全正常地运转。
煤矿企业属于传统能源型企业, 在我国社会经济的发展中做出了重大的贡献, 随着社会的快速发展和变革, 煤矿企业要抵御各种新能源的竞争压力, 获得持续的发展, 仅仅能够实施财务管理, 是远远不够的, 必须做好企业财务管理细化工作, 为扩大再生产, 迎接变革做好准备。那么, 面对新时代社会的巨变, 煤矿企业的财务管理的细化工作又存在什么问题?未来又要如何改善?
一、煤矿企业财务管理细化过程中存在的问题
(一) 煤矿企业会计信息的核查欠缺严格把关
会计信息的来源途径包括:各类财务票据、部门负责人报表和其它途径。各类财务票据由票据负责人按照一定的程序在规定的时间内交给财务会计负责人, 负责人进行信息输入和票据管理, 却不会核实票据是否正确, 是否属于正当公费报销, 部门负责人制作报表, 缺乏主动性和责任感, 不会主动进行数据核实, 对煤矿等相关产品进行定期盘点, 会计信息的核查欠缺严格把关。
(二) 煤矿企业财务管理细化工作脱离企业员工
财务管理细化工作, 需要各类执行人员能够将财务管理的策略细化到自己的岗位职责, 但是, 在实际的工作中, 却没有做到这一点, 所有员工履行自我工作职责都只有部门的总体目标甚至企业目标作为自己的行动准则, 感觉财务细化工作于己无关, 无需多事, 这就导致了煤矿企业的财务管理细化工作脱离企业员工, 措施得不到落实。
(三) 煤矿企业财务管理细化的监督工作失效
煤矿企业财务管理工作的各类策略和措施都已经确定, 在目标的分解和责任的落实上没有做到尽善尽美, 直接导致了后续监督工作的失效, 煤矿企业的监督人员无法按照行为指标对员工进行有效的监督, 企业内部员工无法了解自己的职责, 更不明确周围员工的行为标准, 无法实现有效的内部监督工作。
二、煤矿企业财务管理细化问题的建议性改善策略
(一) 引进先进人才和理念, 确定现代化信息核实和管理制度
煤矿企业会计信息核实没有能够严格把关, 一方面在于会计信息核实人员本身的失误, 没有会计信息核实的理念和手段, 另一方面就是缺乏高效的信息核实和管理制度, 无法确定会计信息核实的实效性。
引进先进人才和理念, 可以引进具有先进会计信息管理理念的人才, 让其进入企业财务管理部门, 更新会计信息核实这一环节的操作理念, 也可以单独引进理念, 加强对现有员工的培训工作。确定现代化信息核实和管理制度, 就需要能够完备信息核实和管理的设备, 利用现代化互联网技术, 对于报销内容价格的真实性进行网络调查分析, 利用现代化监督跟踪技术, 对于员工工作期间的行为活动进行定位跟踪, 要求业务部门的报销人员必须要提供客户的联系方式, 由内部会计人员进行跟踪和调查。
(二) 做好战略目标管理工作, 实行权责对应制度
煤矿企业的财务管理细化工作脱离了企业的员工, 最根本的原因就在于企业战略目标管理工作的缺失。由于煤矿企业多是基层员工, 管理人员的管理理念缺失, 认为财务管理属于管理层的工作, 与普通员工没有关系, 普通员工只需要做好手头的工作, 这就直接导致了企业战略目标管理工作的失误, 导致了权责混乱。
煤矿企业要做好战略目标管理工作, 就必须按照自下而上的原则, 进行员工意见收集和调查, 进行信息汇总, 确定财务管理目标, 让企业最终确定的财务管理目标能够符合企业自身的实际情况;其次, 将确定的财务管理目标, 按照自上而下的程序, 对财务管理目标进行部门细化, 落实到每个部门, 再有部门按照员工岗位职责, 进行细化, 落实到每个员工身上, 明确企业战略目标与每个员工所对应的权力和责任。
(三) 建立有效的激励机制, 鼓励员工积极参与企业财务管理细化监督工作
煤矿企业财务管理细化监督工作的缺乏, 缺乏权责对应, 更缺乏员工的积极参与。权责不对应不明确, 监督就缺乏目标缺乏标准缺乏依据, 但是, 企业是由无数个个体员工组成的, 员工不积极参与监督工作, 就算权责对应了, 监督工作也只是名存实亡。
做好财务管理细化监督工作, 需要权责对应, 只有权责对应了, 监督工作也才能有依据有目标有标准, 监督工作才能发挥效用, 这就需要做好目标管理。做好财务管理细化监督工作, 更需要建立有效的激励机制, 例如, 两个员工之间, 举报者能够获得被举报者的奖金惩处数额, 举报者如果能够揭露危害企业重大利益的行为, 给予及时的晋升奖励, 但是, 要做好财务管理细化监督工作, 鼓励员工参与监督, 必须要能够做好保护工作, 对于举报员工进行有效的保护措施, 切实保护其生命财产安全。
三、总结
煤矿企业是我国传统的能源企业, 社会经济的变革中备受冲击。煤矿企业为了能够突破传统, 转变经营方式, 及时加大对财务管理工作的重视, 已经有一定的成效, 但是, 财务管理的细化工作仍旧处于探索之中, 有许多问题依旧存在, 依旧阻碍着煤矿企业的自我发展, 煤矿企业经营管理者必须能够正视这些问题, 坚持用科学发展观指导实践活动, 探索解决问题, 也只有这样, 才能够在风云变幻的社会经济中获得可持续发展。
参考文献
[1]颛孙信.煤矿企业财务管理存在问题及对策[J].中国外资.2011 (17)
[2]余美龄.新形势下加强国有煤矿企业财务管理的几点思考[J].现代经济信息.2009 (10)
【关键词】管理；探索；制度
一、背景
中国煤炭价格经历了十年的持续上涨之后，在2012年迅速下跌。到2012年年底，秦皇岛5500大卡市场煤平仓价630-640元/吨，比年初下降约170元。中国煤炭工业协会统计直报的90家大型煤炭企业2012年的利润同比下降22.3%，其中19家企业出现亏损，亏损面21.1%，同比上升了14.5%，行业盈利能力下降，部分企业经营困难。在这样的情况下，低价的海外煤炭大量涌入中国。2012年，中国累计进口煤炭2.9亿吨，同比增长29.8%。这让本已处境困难的煤炭企业腹背受敌。
煤矿用生产材料与一般企业所用物资相比，具有品种多，价格昂贵等显著的特点。各煤矿生产材料年费用一般均超过亿元，甚至几亿元。但目前大部分煤矿的生产材料管理还很落后，在网络信息时代的今天，是远不能满足煤矿建设与生产需要的。作为企业管理重要组成部分的生产材料管理必须迎接挑战，不断创新，优化素质，增强效能，确立适应新时代要求的新思维，以及建立在新思维基础上的新体制、新格局，以完成企业赋予生产材料管理的重要使命。
二、具体措施
（一）创新材料管理机制：推进材料的精细化管理，严控材料费用支出，降低材料成本，应采取取消区队材料员职责，创新采取材料统一管理机制。生产材料实施统一管理后，生产材料的申报、领用、考核等各环节均全面协调运作。
1.1材料申报。材料计划申报工作中，根据次月作业计划及生产具体需求，结合全矿修旧利废和库存情况，编制各单位的常用材料需求计划。大型材料和专项材料根据生产任务，结合回收复用和库存情况，编制材料需求计划，对于因作业计划并等特殊情况发生的工作量，由使用单位提出申请，单位负责人签字，矿分管领导审核，矿主管领导特批，按应急计划办理。
1.2材料领用。生产材料入库分为直接入库和间接入库。直接入库是购入材料后，直接转入矿井下材料超市。间接入库是持加盖单位公章和值班领导签字的本单位领料单到井下材料超市领用。
1.3材料考核。材料管理考核波及到全矿各单位的各个方面，使每个单位、每个区队、每位个人层层有指标，人人有责任。
1.4清仓利库，成立井下材料超市。为顺利完成矿用生产材料的领用、发放，成立井下材料超市，将常用材料中的一般材料纳入井下材料超市进行统一管理。各使用单位持经值班领导签字的领料单到井下材料超市办理材料的领用。材料超市工作人员负责材料的发放、统计、汇总工作。
（二）更新网络平台，强化网络管理
采用PMS（Precision Management System）精准管理系统。生产材料计划实行PMS精准管理系统申报、领用、结算，实现了闭环式管理。生产材料计划的申报流程为：分管业务员编制需求计划—>物供中心审批—>分管矿长审批—>职能科室汇总—>主管矿长审批—>定稿。各个流程审批情况如审批时间、审批意见等均可在审批日志进行查询。
PMS精准管理系统作为煤矿综合信息管理平台的重要组成部分，它实现了材料管理工作的数字化、信息化和网络化，简化了劳动，实现了以计算机为中心的自动化、网络化管理。使材料查询更加正确、方便、快速、可靠，为上级领导、部门的管理提供准确、实在的数据与图形，真正实现了矿井各类材料信息的数字化和网络化。
（三）注重细节管理，全方位监控
根据抓大控小，精准管理的管理理念，对全部生产材料进行梳理式排查式管理，对于金额大和数量多的使用物资进行跟踪管理，严格执行交旧领新制度，针对具体物资制定具体管理措施。
3.1建立重点物资领用台账
为了加强重点物资的管理，掌握重点物资的使用情况，确保材料物资不流失，不浪费，建立重点物资领用台账。需要登记台账的重点物资包括风缸、风泵、钻机、防爆灯、三轮车等13种物资材料。各领用单位为上述物资的管理单位，负责材料物资的日常管理工作，物资交接转用时，也需要登记台账后，方可办理交接使用。
重点物资材料损坏严重无法维修的，须使用单位提出申请，办理交旧物料登记手续，将领用时的编号注销后，方可办理领用新材料手续。
3.2规范工器具管理
为提高工器具材料的利用率，避免浪费和人为因素造成的损失，使工器具材料的使用和管理处于失控状态。2012年对工器具类材料进行了规范化管理。
工器具的规范化管理细化了材料管理范围，改变了以往工器具无台账的状态，避免了丢失浪费、管理混乱的现象，面对严峻的经济形势，真正做到了抓大控小，精准节约的目的。
三、总结体会
[关键词] 煤矿 机电设备 精细化 管理
煤矿机电的管理工作十分重要,其关乎煤矿生产、安全以及企业发展。煤矿机电管理工作的好坏能体现煤矿企业的发展水平,能充分预防安全事故,是企业发展不能缺少的必然管理手段。精细化管理是一种企业管理理念,是建立在常规化管理基础之上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,它将管理责任更加具体化、明确化、继而使得最大限度的降低管理成本,提高管理质量。传统的机电管理基本处于粗狂阶段,难以避免头疼医头,脚疼医脚的被动局面。当前形势下,传统的管理模式已不再能满足高产高效的要求了。
一、煤矿机电设备管理现状概述
当前形势下,我国煤矿机电管理面临的形势十分严峻:
1.机电监察力度和深度不够。煤矿机电安全检查人员在认识和素质上也有差距,煤矿机电专业性强,所涉及的知识面相当广泛,要求监察人员素质全面,而现行的执行标准有时又无详细的操作说明,甚至有的还有一定的回旋余地,无十分准确而清楚的界限,这就不可避免地造成检查过程中有时难以把握。
2.安全隐患大。毋庸置疑,安全生产是煤矿生存发展的水恒主题,而煤矿机电设备安全可靠是煤矿安全生产的重要保证。管理做不到精细化,操作过程无流程、盲目抢修,做不好过程管控,往往会产生一波未平,一波又起的被动局面,进而,极大地了煤矿的安全生产和经济效益。
3.管理制度不健全。当前,很多煤矿机电设备管理规章制度都存在一定的问题,根据《国家级安全质量标准化煤矿考核办法贯彻实施与煤矿安全生产标准化管理规范及突发事故应急处理实用手册》中相关规定,每个矿井应建有17种基本机电管理制度,但有相当多的矿井没有按标准去做,去健全相应制度并落实考核,或者虽然建立了,只足做个样子,实际不落实,导致现场管理混乱无序。
4.机电管理技术人才素质问题。尽管近年来煤炭市场好转,煤矿行业收入有所提高,但风险大,安全环境差,加上各种安全事故的频出,煤矿已对机电专业技术人员和熟练技术工人失去吸引力和向心力,随着煤矿行业的队伍不断扩大,大量技术人员和熟练工人严重流失跳槽,使得原本不富裕的机电人员,分布越来越加稀散,造成机电人力资源严重匮乏。
二、煤矿机电设备精细化管理措施
1.以设备、技术创新为基础,加强机电管理
全新设备以及新工艺的积极推行,尤其是综合机械化采煤设备的应用,为煤矿企业加强机电设备精细化管理提供了技术基础。坚决抵制采煤人海战术,因为采煤过程中,人员集结越多,往往发生人员伤亡事故的几率也就越大。引进先进的工艺,并积极控制作业面积,保障采煤过程中的安全,这样必须加大新设备以及新技术的投入,往往全新的设备投入,更便于煤矿企业加强机电设备精细化管理,往往更能使工程在满足相关要求下提早完成,并且还能减少甚至杜绝安全事故的发生，
2.全面加强机电全过程管控
对于机电设备的过程管理,非常重要,机电设备管理水平优劣,能充分保障煤矿企业的安全生产。
(1)机电前期管理――选型
作为机电设备精细化管理中的重要一环,必须搞好机电设备的前期管理――选型。设备的正确选型,多采用新技术、新产品、是保证投入使用后,安全高效运行的前提保证。不同的地域,不同的采田,煤层的赋存条件不尽相同,甚至差异很大。在设备的选型前期,必须真正掌握该井田的地质资料,以确保选型的准确性,严禁生拉硬套。当前形势下,采煤设备类型繁多,就采煤机就有很多种,不仅在选型的过程中,要选准适合自己煤层条件的设备,同时,应该尽量做到,同一矿井,不同的工作面或系统,尽量选择同型号的设备,这样不仅便于操作人员的学习,熟练掌握其性能,同时有利于提高设备通用性,也便于备件的储备,为机电管理提供方便。
(2)机电中期管理――现场
机电设备的中期管理十分重要,当机电设备投入应用后,必须采取相关检查制度,使得机电设备发挥应有作用的同时,磨损最少。必须成立检查维修班,实施专人点检,其职责是负责每天采集机电运转中的数据,并进行分析,对于出现异常的设备,进行跟踪处理,并将设备检修情况留下历史痕迹,严禁机电设备带病运转。专职点检人员的考核与其数据采取情况挂钩。同时,应该建立设备检修的标准模式,使其满足设备日检、周检、旬检、月检的要求,并进行制度化的考核,保证设备科学运行,这样才能确保其运行良好,从而从分发挥其性能和作用。全面完善机电设备管理机制以及考评制度,建立健全机电管理标准,在机电设备现场管理中,必须对相关设备进行现场检查。严格规范现场制度,同时更要严格监督制度,作为机电设备精细化管理的重点,其一就是规范现场制度,其二便是严格的监督制度,两者缺一不可,相辅相成。只有在现场制度完善的前提下,加强机电设备管理监督机制,这样有利于提升管理执行力,同时能使机电设备达到高效地运行。
(3)机电后期管理――维护以及加强管理执行力
精细化管理要求我们必须注重机电设备的日常维护,定期以及不定期对机电设备进行检修和维护。这种检修维护制度的确立,必然要从加强管理执行力出发,确保精细化管理机制执行到位,必须加强学习,全面提高人员素质。要加强技术培训,使员工规范操作、正确使用和保养设备,增强员工保护设备的责任心。要使全体员工对精细化管理有一个准确的认识,了解其内容、掌握其方法、熟悉其过程、清楚其作用。这就需要在企业掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮,努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法,增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性,让员工在岗位施行精细化管理成为其自觉行为。
参考文献:
[1]张有吉 师广迎:煤矿机电精细化管理的思路与探讨[J].煤矿现代化,,(5):102-102.
[2]董晓钧:加强煤矿机电设备管理 促进矿井安全生产[J].装备制造术,,(5):106-107.
煤矿精细化管理之五：内部市场化(2009-04-20 18:50:58)转载
一、内部市场化理论基础----作业成本控制理论
美国著名教授埃里克·科勒最早提出了作业的概念，其于他1941年在《会计论坛》杂志发表文章，认为“作业就是一个组织对一项工程、一个大型建筑项目、一项规划、一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献”。1971年，乔治·斯托布斯教授出版了对作业成本理论具有重大影响的《作业成本计算和投入产出会计》一书，提出了“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念，他指出“成本计算的对象应该是作业，而不是产品；作业是与各类组织决策相关的一系列活动；作业成本计算就是要建立一套作业账户，以此来计算作业成本”。企业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。作业成本控制是对作业进行过程控制，以作业中心为责任中心，通过作业成本的核算和分析，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的、动态的增值标准，将实际成本与增值成本进行对比，确定成本差异；以多种成本动因为基础编制弹性预算；不断改变作业方式，从而实现成本节约和成本避免。
作业成本管理理论认为，对于作业单元的识别，成本动因是一项重要标准，如果一项活动的成本动因是唯一的，那么，就可以将其视为一项基本的作业单元，其就能够被确认为作业成本核算的对象。作业识别是作业成本核算的基本前提，只有确定了作业成本核算的对象，并按照作业成本的原理组织作业成本的核算，才可能提供关于作业单元或作业中心的成本信息，进而为成本控制提供信息基础。作业识别与作业成本核算是作业分析的基础，作业分析的内容包括辨别不必要或不增值的作业、对关键性增值作业进行重点分析、将作业与先进水平进行比较、分析作业之间的相互关系等基本内容。作业分析的目的是为了找出问题，提出作业改进的对策。针对影响企业成本的关键环节，作业改进的着眼点应放在产品设计、适时生产系统和全面质量管理三个方面。产品设计决定了作业链，决定了资源的耗费水平，一旦产品设计开发完成，产品成本的60%-80%也就确定了，作业的改进不能仅仅要着眼于后续作业，重点应放在制约或决定作业水平的关键环节上。作业成本管理理论是一种新的管理哲学，具有传统成本管理不具有的优越性。库珀与卡普兰（1998）提出，当一个企业完全用作业成本法时，它的全部经营过程被详细的进行察看，它的业绩是以最好的实践作为标杆进行分析。它鼓励员工用批评的态度对待现状，并提出改进。这种批评式的分析有利于过程的持续改进，促进资源的使用减少成本。作业成本控制把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动进行追踪并动态反映，为企业决策提供更准确的成本信息，也为煤矿企业内部市场化建设提供了理论基础。
二、作业成本控制（内部市场化）在煤炭企业的运用 传统观点认为，煤炭企业生产场所不断变化，作业环境变化大，成本总是处于变动之中。同时认为生产过程十分复杂，且自动化水平低、产品单一，因而采用作业成本法的意义不大。但事实并非如此，不同煤矿的不同开采技术条件下采煤工作面的煤炭产品所消耗的作业与资源差别很大，成本有很大的差异，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭产品当作一个独立的产品来看待；同样，不同的作业环境条件下的掘进进尺所消耗的作业与资源差别很大，同样可以把不同的掘进工作面的进尺当作一个独立的产品来看待，并用作业成本来进行核算和管理。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，产生了内部市场精细化管理。也是作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用。
三、内部市场化运行体系
有效的进行作业成本控制，必须建立一套有效的管理和激励机制。通过对现有煤矿精细化管理的经验的总结的提炼，一个完整的作业成本控制必须包括的内容有：
1、管理体系：建立由决策层、政策制定与执行层（执行层）、实施层组成的管理体系。①决策层。指对企业内部精细管理发展方向、经营目标、核算体系、价格体系、考核体系等重大事情具有决策能力的管理层次。即企业的高级管理层，如党政领导班子、作业核算精细管理委员会等。②政策制定与执行层。指具体制定并执行企业作业核算精细管理的有关政策、规定、办法和制度等执行机构，包括计划预算组、核算与结算中心、作业验收组、索酬理赔办公室、仲裁委员会、内部审计组、综合调控办公室等管理机构。③实施层指按照企业有关政策、规定、办法和制度等组织具体实施的机构。由基层单位、班组、员工个人组成。
2、核算体系：确定煤矿内部核算的市场层级、主体。①建立矿-区（区-区）、区-班组、班组-员工的三级市场体系；②确定二级作业核算的主体，根据各个单位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合核算型等四种内部核算主体。产品核算型主体主要包括以产品交换为核算依据的内部单位，如采煤区、掘进区、材料科、设备科、电力科等；费用核算型主体主要是为煤矿总体或某一区域服务，难以将费用分割的内部单位，如通风、排水、抽放等；职能管理型主要是安全生产、技术管理为主的职能部门，如安全监察部、生产技术部等；混合核算型主体主要是某一内部单位既有产品交换服务功能又有管理职能，如设备科、机运队、安全监察部等，对此类单位按“能交易核算则交易核算”的原则，实行混合核算。
3、企业市场定额体系：即根据不同的市场主体的交易、核算要求，制定出一套相适应的内部作业定额----即交换“价格”。因煤矿作业的特点，内部价格主要有综合价格和单一价格两类。如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购；区队之间的材料、电力、维修、作业等定额单价则是单一价格。目前在建立内部市场定额体系上主要采用“现场测定法”和“历史数据测算法”，辅以“参照市场价格测算法”、“标准定额测算法”、“估价测算法”、“变通折算法”、“供需双方议价法”、“权利机关认定法”等方法测算岗位结算价格。遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。
4、决算体系：建立和优化内部核算流程。一是明确决算办法，即经营收入-经营支出=经营效益，这个经营效益就是煤矿内部单位可支配的工资总额；二是
成立矿精细化管理办公室为精细化管理、核算、结算中心，各单位配备核算员，实行矿对区队（区队对区队）、区队对班组、班组对个人三级核算；三是因煤矿地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由矿成立内部银行，对内部单位的工资进行有效和有偿调控，以备以丰补欠；四是建立日清日结机制。借助信息化管理平台，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。
四、关于内部市场化的几点思考
1、关于市场和核算层级
目前大部分煤矿在推进精细化管理中，实行的是三级市场三级核算。通过对不同煤矿精细化管理运作的分析，笔者认为，对一个煤矿而言，三级核算不如二级核算。一是三级核算比二级核算多了核算一个层级，增加了管理的复杂性和核算成本；二是目前信息化手段具备了将三级核算归总为两级核算的条件；三是二级核算比三级核算更透明、更有效率。因此，笔者认为，三级市场二级核算将是煤矿精细化管理的发展方向。
2、关于成本控制 对煤矿而言，原煤直接成本的控制主要在材料和电力的消耗方面，抓住的材料和电力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。
对材料而言，一是要建立井口物质超市，取消各区队的井口小仓库。各区队集中在井口物质超市领取材料，可大大降低同类材料的储存率，减少材料库存成本。同时建立井口物质超市废旧物资回收制度，可大大提高工人回收废旧物资的积极性。二是实行材料定置管理。即对新建巷道从拨门到工作面回采、巷道封闭等过程每月新投入材料、设备等进行建帐登记，统计出工作面的全部投入。在工作面回采完毕后，经过剔除回采过程中回收的工字钢、电缆钩、开关架等回收物资，就可对回采出的煤炭产量效益和材料、设备等投入进行对比分析。让我们对井下每一个工作面的效益都有一本清晰帐，同时为领导经营决策提供依据。同时，通过材料定置管理，还可以对材料分类回收进行过程控制，通过强化经济手段促使提升区队管理水平。
在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
管理是企业永恒的主题。作为煤矿企业的田陈煤矿在管理过程中历经了起伏曲折，在艰辛的探索中取得了不少成效，也留下了许多宝贵的经验教训。最终他们在科学发展观的引领下，深化改革、锐意创新，在理论和实践上取得了相当突出的成就，探索出了一条中国煤矿管理的“精细化”之路，形成了全方位的精细化管理模式，这也是煤矿企业提高基础管理水平、实现煤矿安全生产的必然选择。
一、精细化管理模式的提出
随着能源市场竞争的加剧和安全生产压力的加大，增强煤矿的竞争力和提高安全生产水平成为了为田陈煤矿生存与发展要解决的首要问题。于是矿党政主要领导的提出了“与其坐而待毙，不如奋起一搏”、“走出田陈看田陈”的口号，并组织人员研究了国内外先进的管理理论和先进的管理模式，并南下北上学习阳煤集团等单位创新管理的经验。经过一段时间的探索和总结分析，大家一致认为：企业文化是企业发展的灵魂，是企业管理的最高境界，更是一种蕴藏着巨大能量的先进生产力。小企业做事，大企业做人，企业文化建设是企业管理变革的基础平台，企业的生存、改革、发展必须以先进文化为主导。基于这种认识，确立了以人为本的通过企业文化加强企业管理的理念。并初步提出了以全新的理念引导人、以积极的环境激励人、以严格的制度规范人的制度建设和文化建设双管齐下的全方位精细化管理模式。
二、精细化管理的基本内容
《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。从汪中求的这段话中我们可以清楚地看出精和细在企业管理中的重要作用。基于此，田陈煤矿围绕安全生产这一中心工作，精心研究了企业文化管理的内容，形成了完整的精细化管理体系。
全方位精细化管理之“精”就是“精心、精髓、精确、精致、精品”。精心要求管理各项工作都要全身心的投入，有敬业爱岗的责任心、事业心、良心等；精髓要以文化引领，形成完备的企业精神、安全理念、质量理念；精确要求管理要到位，每名员工、每项工作、每一班、每一岗位都要有精确的准则和标准；精致要求工作无遗漏、零缺陷、无盲区；精品要求工和质量、工程质量、产品质量达到全国一流水平。
全方位精细化管理之“细”就是“细在流程、细在环节、细在考核、细在监督、细在规范”。细在流程就是使企业管理的大小决策，全部生产和工作计划都要周密、正确、准确无误，各级管理人员和员工知道工作如何正确地做；细在环节就是以科学管理为基础，使精、严、细、准落实在管理过程的各个环节；细在考核就是严格控制考核过程的偏差，一丝不苟，降低成本，提高效率；细在监督就是通过严格细致的监督，提高工作单元之间的协作能力，提高环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率；细在规范就是解决执行力薄弱、执行不到位问题，这是精细化管理的主攻任务。通过运用刚性手段和综合措施，克服管理中惰性、马虎、粗放组织的侵害，从而提高执行力和效率。
三、全方位精细化管理运行的效果
以人为本的精细化管理体现了人本管理思想的科学管理模式，是我们田陈煤矿面对应形势和任务，凝聚员工力量，提升管理水平，谋求发展的重大举措。通过实施以人为本的精细化管理，推动我矿的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立员工在管理中的主导地位，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥了员工的能动性，促进了员工综合素质的提高，提升了企业管理水平。
企业员工素质整体提升。全方位精细化管理要求我矿每个人从身边做起，认真对待每一件事情，使员工逐渐养成认真做事、遵守规范、文明礼貌的习惯，促使员工的整体素质不断提高。员工也变被动为主动，实现了由“要我做”向“我要做”的转变，这对我矿积极应对严峻的煤炭形势、降低成本、提高效率等奠定了良好的基础。
现场管理水平整体提高。全方位精细化管理要求广大管理人员离开办公室，深入基层、深入井下一线，加强走动管理。通过走动，管理人员可以及时得到真实、全面的现场信息，发现存在的各种危险源，便于迅速采取措施，避免事故的发生；走动式管理在管理人员和员工之间搭起了沟通的桥梁，通过与员工面对面、心贴心的交流谈心，可以及时了解员工的真实想法；走动式管理形成相互监督、责任连带的制约机制，确保实现安全目标不走样、不打折，进一步规范员工的行为标准，提高各级管理人员的工作积极性。
安全管理局面极大改善。精细化管理不仅贴近了生产现场的实际情况，而且保护了操作者的人身安全，体现了以人为本的管理理念。员工的安全意识得到明显增强，从不认识到认同，从不习惯到习惯，从被动到主动，“三违”现象逐渐减少，各类事故得到有效控制。同时，精细化管理集中了操作者的注意力，增强了正规操作的稳定性，起到了安全预想的作用。尤其在安全生产关键环节和具体操作步骤上，实现了动态监护、过程纠正、一序闭合，从而最大限度的避免了各类事故的发生，为打造本质安全人、加快本质安全型矿井建设创造了积极条件。
煤矿企业形象较好提升。无所不至、无处不新的环境刷新，彻底改变了煤矿黑脏乱差的环境，创造出了整洁便捷的作业条件、工作环境，塑造了美观亮丽的环境面貌，实现了井下工厂化、井上花园化的目标。通过实施精细化企业文化管理，提升了煤矿的整体形象，扩大了企业的美誉度和知名度。
四、实施精细化管理的反思
一、煤矿机电设备管理现状概述
当前形势下, 我国煤矿机电管理面临的形势十分严峻:
1. 机电监察力度和深度不够。
煤矿机电安全检查人员在认识和素质上也有差距, 煤矿机电专业性强, 所涉及的知识面相当广泛, 要求监察人员素质全面, 而现行的执行标准有时又无详细的操作说明, 甚至有的还有一定的回旋余地, 无十分准确而清楚的界限, 这就不可避免地造成检查过程中有时难以把握。
2. 安全隐患大。
毋庸置疑, 安全生产是煤矿生存发展的水恒主题, 而煤矿机电设备安全可靠是煤矿安全生产的重要保证。管理做不到精细化, 操作过程无流程、盲目抢修, 做不好过程管控, 往往会产生一波未平, 一波又起的被动局面, 进而, 极大地了煤矿的安全生产和经济效益。
3. 管理制度不健全。
当前, 很多煤矿机电设备管理规章制度都存在一定的问题, 根据2009年《国家级安全质量标准化煤矿考核办法贯彻实施与煤矿安全生产标准化管理规范及突发事故应急处理实用手册》中相关规定, 每个矿井应建有17种基本机电管理制度, 但有相当多的矿井没有按标准去做, 去健全相应制度并落实考核, 或者虽然建立了, 只足做个样子, 实际不落实, 导致现场管理混乱无序。
4. 机电管理技术人才素质问题。
尽管近年来煤炭市场好转, 煤矿行业收入有所提高, 但风险大, 安全环境差, 加上各种安全事故的频出, 煤矿已对机电专业技术人员和熟练技术工人失去吸引力和向心力, 随着煤矿行业的队伍不断扩大, 大量技术人员和熟练工人严重流失跳槽, 使得原本不富裕的机电人员, 分布越来越加稀散, 造成机电人力资源严重匮乏。
二、煤矿机电设备精细化管理措施
1. 以设备、技术创新为基础, 加强机电管理
全新设备以及新工艺的积极推行, 尤其是综合机械化采煤设备的应用, 为煤矿企业加强机电设备精细化管理提供了技术基础。坚决抵制采煤人海战术, 因为采煤过程中, 人员集结越多, 往往发生人员伤亡事故的几率也就越大。引进先进的工艺, 并积极控制作业面积, 保障采煤过程中的安全, 这样必须加大新设备以及新技术的投入, 往往全新的设备投入, 更便于煤矿企业加强机电设备精细化管理, 往往更能使工程在满足相关要求下提早完成, 并且还能减少甚至杜绝安全事故的发生。
2. 全面加强机电全过程管控
对于机电设备的过程管理, 非常重要, 机电设备管理水平优劣, 能充分保障煤矿企业的安全生产。
(1) 机电前期管理——选型
作为机电设备精细化管理中的重要一环, 必须搞好机电设备的前期管理——选型。设备的正确选型, 多采用新技术、新产品、是保证投入使用后, 安全高效运行的前提保证。不同的地域, 不同的采田, 煤层的赋存条件不尽相同, 甚至差异很大。在设备的选型前期, 必须真正掌握该井田的地质资料, 以确保选型的准确性, 严禁生拉硬套。当前形势下, 采煤设备类型繁多, 就采煤机就有很多种, 不仅在选型的过程中, 要选准适合自己煤层条件的设备, 同时, 应该尽量做到, 同一矿井, 不同的工作面或系统, 尽量选择同型号的设备, 这样不仅便于操作人员的学习, 熟练掌握其性能, 同时有利于提高设备通用性, 也便于备件的储备, 为机电管理提供方便。
(2) 机电中期管理——现场
机电设备的中期管理十分重要, 当机电设备投入应用后, 必须采取相关检查制度, 使得机电设备发挥应有作用的同时, 磨损最少。必须成立检查维修班, 实施专人点检, 其职责是负责每天采集机电运转中的数据, 并进行分析, 对于出现异常的设备, 进行跟踪处理, 并将设备检修情况留下历史痕迹, 严禁机电设备带病运转。专职点检人员的考核与其数据采取情况挂钩。同时, 应该建立设备检修的标准模式, 使其满足设备日检、周检、旬检、月检的要求, 并进行制度化的考核, 保证设备科学运行, 这样才能确保其运行良好, 从而从分发挥其性能和作用。全面完善机电设备管理机制以及考评制度, 建立健全机电管理标准, 在机电设备现场管理中, 必须对相关设备进行现场检查。严格规范现场制度, 同时更要严格监督制度, 作为机电设备精细化管理的重点, 其一就是规范现场制度, 其二便是严格的监督制度, 两者缺一不可, 相辅相成。只有在现场制度完善的前提下, 加强机电设备管理监督机制, 这样有利于提升管理执行力, 同时能使机电设备达到高效地运行。
(3) 机电后期管理——维护以及加强管理执行力
精细化管理要求我们必须注重机电设备的日常维护, 定期以及不定期对机电设备进行检修和维护。这种检修维护制度的确立, 必然要从加强管理执行力出发, 确保精细化管理机制执行到位, 必须加强学习, 全面提高人员素质。要加强技术培训, 使员工规范操作、正确使用和保养设备, 增强员工保护设备的责任心。要使全体员工对精细化管理有一个准确的认识, 了解其内容、掌握其方法、熟悉其过程、清楚其作用。这就需要在企业掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮, 努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法, 增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性, 让员工在岗位施行精细化管理成为其自觉行为。
摘要：煤矿机电设备管理在煤矿企业管理中非常重要, 尤其是全面实行机电设备的前期、中期、后期的全过程管理。文章以精细化管理为基础, 分析了机电设备管理相关问题, 并提出了前期、中期以及后期过程控管的措施。
关键词：煤矿,机电设备,精细化,管理
参考文献
[1]张有吉师广迎:煤矿机电精细化管理的思路与探讨[J].煤矿现代化, 2009, (5) :102-102.
[2]董晓钧:加强煤矿机电设备管理促进矿井安全生产[J].装备制造术, 2008, (5) :106-107.
关键词：选煤厂 精细化 现场实践
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本在20世纪50年代提出。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
1 选煤厂引进精细化管理的必要性
选煤厂是由多个执行不同任务的工艺环节和多台工艺及辅助设备所组成，是技术较复杂，劳动工序较多的复杂性生产企业，其生产目的就是把原煤加工成满足用户要求的不同产品。
济宁二号煤矿选煤厂是兖州矿区第5座大型选煤厂，设计能力400万吨，年入洗能力180万吨，改造后入洗能力达300万吨。担负着提升、毛煤运输、原煤洗选加工、产品装车外运的重任，是生产精煤和实施产品质量控制的主要单位。该选煤厂属矿井型配套选煤厂，现有职工700多人，下设原煤车间、洗煤车间、压滤车间、装车车间、机电车间、技检车间6个车间及调度室、综合办公室、经营室、技术组、安监组、器材组等6个室组。职工多、设备多、工艺相对复杂、产品质量要求严格，是该厂显著特点。因此，在该选煤厂实施精细化管理显得尤为重要。
1.1 安全的需要。选煤厂负责煤炭的处理、加工、储运等工作环节，劳动强度相当大。为了满足矿井的开采以及原煤提升需要，选煤厂大多采用三班工作制。如果管理不好，很容易造成工人劳动强度过大，疲劳过度，给煤矿的安全生产带来不利影响。
选煤厂生产战线长，设备种类繁多，环节复杂。其中，多数设备对职工的操作要求相当高，尤其是大型的分级筛、跳汰机、重介质旋流器、给煤机、破碎机、胶带输送机等。此类型设备旋转、振动部件多，必须熟悉其操作方法、步骤等注意事项。如果出现差错很容易给工人的人身安全造成威胁。同时，设备的配套供电、控制系统复杂，其中不乏高压电流。如果再采用粗放型管理方式，很容易造成事故。
选煤厂在浮选、煤泥水沉降过程中，需要添加药剂。这些药剂的用量以及添加药剂的时间，直接影响产品质量，同时，这些药剂如果处理不当，会对工人的身体健康造成危害，而且还会造成环境污染。
1.2 效益的需要。選煤厂作为一个生产企业，在保证安全前提下，首要的任务是提高企业效益。为适应国内外客户对商品煤产品结构的灵活性要求，特别是发电厂、炼钢厂等企业对煤炭的发热量、灰分、硫分的要求越来越高。要想取得好的效益，必须强化管理，严把商品质量关。
在提高产品质量的同时，我们要向节约要效益。粗放型的管理方式对材料、能源等资源浪费严重，而精细化管理方式能够最大限度的利用有限的资源。
2 精细化管理在选煤厂的应用
2.1 全面树立精细管理理念，建立精细化管理标准体系，细分管理单元，精细管理标准，量化考核标准。确立以科学发展观和管理精细化理论为指导，班组精细化管理为重点，以管理精细化竞赛为手段，巩固和发展车间整体建设成果，引入6S管理、精益生产等管理理念和方法，促进基础管理上台阶，专业管理上档次，现场管理上水平的精细化管理指导思想。明确了争取用1年左右的时间，初步形成统一、科学、系统的精细化管理模式，职工精细化意识进一步增强，工作质量进一步提高的精细化管理的总体目标。
2.2 为确保精细化管理工作取得实效，加强组织领导，确保精细化工作的顺利开展。为加强组织和协调力度，各车间成立精细化管理领导小组和工作小组。各车间根据实际情况，从自身工艺流程和作业方式出发，结合选煤厂精细化管理的要求，各项工作展现出良好的态势。
2.2.1 洗煤车间在“三零”工程建设方面，注重过程控制。在洗选加工过程中深入展开杂物清除设施的研究，根据杂物物理性质的不同，将杂物分为轻软杂质和硬杂质。轻软杂质主要是草绳子、木棒、电线等杂物；硬杂质主要是铁条、铁板等杂物。因此，将除杂系统分为软除杂和磁铁除杂。在软除杂方面，根据系统特点和现场实际空间位置，充分利用有限空间和煤炭疏松流动性要求，在跳汰机下面加设了迷宫式除杂网蓖。
对于煤炭产品中的铁器杂物，分别在皮带机头和皮带中间，改加了大功率强磁场除铁器，同时，为防止因误操作或管理监督不到位，造成除铁器不开启或虽已开启但不在最佳除铁位置、卸铁位置不当重新进入煤流而影响除铁效果，将除铁器的开启信号与皮带控制按钮相连，使除铁器的开启实现自动化。
2.2.2 对于入仓产品，装车车间则根据火车装车现场和装运配煤工艺，进行了整体系统全面的分析研究。采用在线仪表直接测量装车产品的灰、水分，通过灰分反馈控制、煤量在线监测，煤量采用变频器调节方式。增大被测煤样的比例，提高测量结果的代表性，将会使实际测量精度大大提高。
2.3 开展“4E”和“6S”活动。确定4E具体内容和工作标准，真正做到人人有标准、时时有标准、事事有标准、处处有标准。建立完善内控制度，用精细化的理念深化全面预算管理，完善材料审批、成本费用分级、归口管理精细标准，制定精细化管理考核标准。
例如，为提高高边火车的加固水平，装车车间对加固的整个过程进行分解，分解成10个小的工序。然后，根据相关部门以及自身的情况，制定出每个工序的标准，这样，每个工人都能按照标准去完成工作，使装车加固工作标准化、精细化。
建立全面精细化管理体系，以员工6S（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）行为规范为基础，以日事日毕、日清日高为目标，以管理人员走动式管理、4E（每个人、每件事、每一天、每一处）标准和ABCD（优秀、良好、合格、不合格）四卡考核为支撑点，实现管理流程精细化。
3 总结
精细化管理是适应激烈竞争环境的需要，也是实现可持续发展的必然选择。推进精细化理管，是选煤厂以至现代企业的重要内容。我们必须清醒地认识到，目前选煤厂管理薄弱的现象依然存在，在一定程度上影响选煤厂的发展和产品质量、效益的进一步提高。这需要我们进一步转变观念，调整思路，积极引入精细化管理的理念和做法。通过总结现有成功的管理经验，系统整合现有管理模式，集中统一到精细化管理的方向上来，以促进企业的稳定持续发展。
