工程项目实施管理办法（精选8篇）
本办法由相信xx标准化委员会提出。本办法由xx归口。本办法主要起草部门：xx 本办法主要起草人：xx 本办法审核人：xx 本办法批准人：xx 本办法由xx负责解释。
第1页，共8页 工程项目管理实施办法 范围
1.1为加强和规范xx负责建设的省内、跨区电网工程的项目管理，界定各部室工作层面，形成分工明确、职责清晰、团结协作、运转高效的工程建设管理体系，提升电网建设管理水平，根据国家电网公司和电力公司有关规定，特制定本办法。
1.2本办法根据电力公司基建标准化建设和业主项目部建设体系管理的原则，采取“公司统筹管理、组织协调和各职能部室专业化结合”的管理模式。
1.3本办法所称的省内电网工程，是指由xx电力公司投资的220千伏及以上常规交流输变电工程项目。
1.4本办法所称的跨区电网工程，是指由国家电网公司或其他省公司投资的±660千伏及以上常规直流输变电工程跨宁夏境内项目。
1.5本办法适用于xx负责建设的省内、跨区电网工程项目从立项阶段、初步设计阶段、施工准备阶段、施工阶段到竣工验收投运阶段的全过程管理。
1.6工程项目管理工作由各职能部室按职责进行专业归口管理。规范性引用文件 3立项阶段
3.1电力公司发展策划部根据电力公司审定的电网规划，组织开展电网项目可研准备工作。
第2页，共8页 3.2计划经营部按照公司要求配合电力公司发展策划部开展项目核准相关专题评估工作，包括环评、水保、用地预审、地灾、地震、压矿、文物等，密切跟踪项目进展情况。
3.3计划经营部、工程管理部参加电力公司发展策划部组织的工程可研文件审查及选站、选线的属地协调工作。
3.4计划经营部根据电力公司发展策划部下达的建设项目计划，会同财务部编制公司投资（资金）计划和综合计划，会同工程管理部编制建设总计划，主管领导综合平衡后报公司经理办公会审议，批准后下达各部室。
3.5电力公司发展策划部汇总项目核准所需支撑文件，上报国家或自治区法改委核准，取得工程项目核准文件。
4初步设计阶段
4.1电力公司基建部依据工程项目核准文件组织开展电网项目初步设计工作。
4.2计划经营部向招投标管理中心提交施工、设计、监理招标申请，参加招标文件的审核。
4.3计划经营部、工程管理部参加电力公司基建部组织的工程初步设计文件审查，催促初步设计审批文件。
4.4计划经营部根据上级部门文件及可研、初步设计审查意见或批复文件负责办理项目的选址意见书、土地规划许可证和建设许可证。
4.5工程管理部接到初步设计审查意见后负责催促设计院提交
第3页，共8页 的设计规范书，审核、签署技术规范书，并向设备材料部提交的设备材料清单及技术规范书。
4.6电力公司基建部取得国家电网公司初步设计批复文件后下达基建项目里程碑计划。
5施工准备阶段
5.1根据电力公司基建部下达的里程碑计划，由公司组织开展电网工程项目的具体建设和工程管理工作。
5.2计划经营部会同工程管理部根据里程碑计划编制建设进度控制计划，细化各项目标、任务，下达各部室执行；同时会同财务部编制工程资金需求计划上报电力公司发展策划部批准，确保资金到位。
5.3工程管理部、计划经营部参加招投标管理中心组织的施工、设计、监理的评标工作，计划经营部根据中标通知书签订相关工程合同，安全质量部负责在施工、设计、监理合同中签订安全协议。
5.4计划经营部与质量监督中心站签订质量监督协议。5.5计划经营部负责办理变电站林评、征地、道路接口、接水、通信接入和电源接入手续，签订相关协议，工程管理部配合。
5.6工程管理部负责成立业主项目部，编写《建设管理大纲》，细化各项目标、任务，落实各项责任，牵头组织项目管理策划，明确现场管理的组织体系和各参建单位的职责，建立技术、质量、安全、进度、物资、计划、财务、信息、档案等相关管理制度。
5.7工程管理部负责编制《创优策划实施方案》，明确创优目标
第4页，共8页 及主要创优措施，审批参建单位编制的相关创优策划实施细则。
5.8工程管理部按照《强制性标准条文执行策划》审批参建单位编制的《输变电工程建设的强制性标准条文执行计划》。
5.9工程管理部负责督促临建施工，负责审核施工图供图计划，催促设计院提交施工图，组织召开一、二次设计联络会及施工图纸会检交底。
5.10安全质量部负责编制《安全文明施工与环境保护策划方案》，提出项目安全管理具体要求，明确工程项目建设过程中安全健康与环境管理文件，以组织、协调、监督现场安全文明施工工作；督促参建单位编制的相关安全文明施工与环境保护实施细则，送审总监理工程师审批。
5.11安全质量部负责组建安全质量管理委员会，并落实各项准备工作完成情况。
5.12设备材料部根据工程管理部提交的设备材料清单及技术规范书向招投标管理中心提交设备、装置性材料招标申请，根据中标通知书签订供货合同。
5.13工程管理部负责组织各参建单位召开会议，安排工程施工进度，检查落实各参建单位开工准备工作完成情况，审批开工报告。
6施工阶段
6.1工程管理部通知各参建单位进驻现场开工，召开第一次工地例会，宣贯《建设管理大纲》、《创优策划实施方案》及相关管理制度。
第5页，共8页 6.2计划经营部根据电力公司发展策划部分批下达的投资计划编制月度工程资金计划，设备材料部编制月度设备材料资金计划，报财务部审核汇总，主管领导综合平衡后报公司经理办公会审议批准后实施。
6.3计划经营部负责办理水土保持设施补偿费用，委托有资质的单位开展环评、水保监理监测工作，签订委托协议。
6.4工程管理部根据里程碑计划，负责编制并下达一级网络计划，组织参建单位编制详细的网络进度计划，确保工程按照里程碑计划顺利实施，负责里程碑计划的动态滚动调整。
6.5工程管理部负责审核月度进度款报审表进度，计划经营部负责审核价款，经财务部、财务主管审核，经理批准后方可支付。
6.6财务部负责电网建设工程项目的资金筹措、预算管理、资金使用与规范性监督及会计核算等，每月向经理汇报各项财务费用支出明细。
6.7工程管理部应及时签署设计变更和变更设计单，计划经营部根据施工现场存在问题，深入现场调查，审核设计变更和变更设计增减费用，向设计院催要施工图预算，并会同工程管理部组织或参加工程施工图预算审查。
6.8安全质量部负责工程安全、质量监督检查，负责组织安全、质量检查评比工作，负责安全信息、安全评价工作，确保工程安全质量。负责完成安全文明施工措施补助费的审核工作。
6.9工程管理部负责施工图管理和审查技术方案，负责做好阶
第6页，共8页 段性转序验收、预验收启动方案，协调配合生产运行单位做好各项验收的准备工作。
6.10设备材料部负责组织物资供应单位落实一级网络计划，负责设备材料的催交工作，负责现场开箱检查、验货、交接和消缺工作。
6.11计划经营部负责催办各类合同履约，及时编制上报月、季度统计报表，对政府统计部门的信息报送按电力公司有关规定执行。
6.12计划经营部负责对工程量清单报价的工程项目开展阶段性结算工作，监理公司和设计院技经人员配合；完成外委工程结算；组织设备材料部、财务部核对帐面、设备材料领用量及其他费用。
6.13工程管理部负责催促试验保护定值，负责停电配合计划的组织和方案审查工作，及时报送停电申请，提交运行交接验收申请，收集竣工资料。
7竣工验收投运阶段
7.1工程管理部负责制定工程整体验收方案，并根据运行交接验收整改意见进行消缺，经复查合格后，向启动验收委员会提交竣工投运申请，配合启动验收委员会完成工程投运工作。
7.2工程投运后，由计划经营部向财务部提交工程投运转增资产通知单，财务部按照电力公司有关规定转增固定资产。
7.3工程投产一个月内，办理工程验收签证书，整理竣工资料移交运行单位。
7.4计划经营部负责组织环评及水保验收，取得相关批复，办
第7页，共8页 理土地证。负责审核上报的施工结算，核对财务账面及调整费用；竣工三个月内完成工程结算书的编制，上报电力公司基建部审查。
7.5财务部在接到计划经营部工程结算书三个月内完成工程竣工决算报告的编制工作，上报电力公司基建部审查。
7.6财务部负责，计划经营部、工程管理部、设备材料部配合协调工程项目审计工作，并按审计意见督促整改。
7.7工程管理部负责工程达标创优自检、复检和迎检工作，办公室负责会务安排，确保工程项目按要求达标创优。
7.8计划经营部负责上报电力公司发展策划部工程项目投资（资金）调整计划，核消工程项目。
8附则
8.1本细则由xx负责解释并监督执行。8.2本细则由印发之日起实行。
1 完善实施计划，强化工程组织管理
农网改造升级是一个大项目，从当前整个工程现状来看，还存在着忽略对项目的全周期、系统性的管理，把过多的精力放在了项目前期评审和立项上，弱化了对项目实施过程及收尾的管理，在工程施工过程中缺乏风险防范意识，对节点控制重视不够。因此，需要进一步加强项目管理，完善实施计划，并按计划检查和评估每个实施阶段与计划目标的偏差。
在工程施工一开始，该公司就十分重视项目管理，专门成立了农网改造升级工程项目部，负责农网改造升级工程各项目的管理工作。项目部下设项目组、计划管理专业组、概预算审计管理专业组、质量管理专业组、物资管理专业组、资料管理专业组等6个专职小组，每个小组按照职责通力配合，各司其责，负责农网改造升级工程各项目的全过程管理工作。由于农网改造升级工程涉及到城乡规划、国土资源、环境保护等各个部门，因此在工程施工过程中，该公司建立健全工程项目管理机制，强化措施，有序实施工程建设，做好改造项目的组织与协调，以确保按时、保质、保量完成农网改造升级工程任务。
2 加强农网改造升级项目管理，做好风险控制
2.1 把好农网改造升级项目的立项关
首先搞好农网规划，为项目的立项提供可靠依据。其次严格规范新的改造项目。该公司工程项目部计划管理专业组到现场进行实地勘察，做好各种数据的统计与整理，根据辖区内的电压质量、用电负荷、设备等情况，统计出输配电设施、线路等需改造升级的项目，绘制详细的规划图纸，编制了内容广泛、深度及技术全面的农网改造升级规划，以及农网改造升级工程储备项目。办理农网改造升级工程各项目的前期手续，编制10 kV及以下项目分解计划工作、各单项工程里程碑节点计划工作、调整计划申请上报，严格把好农网改造升级项目的立项关。
2.2 把好农网改造升级项目实施过程中的安全关
该公司为保证工程质量和进度，建立了监控机制，组织工程监理人员全过程监理，每个施工现场都设专人跟踪监理。现场监理人员除了监督检查工程质量外，还要对施工现场安全措施落实情况进行监理，并随时掌握工程进度，做到心中有数，且必须由施工单位负责人签字认可，给农网改造升级工程质量、安全、进度上了“三保险”。同时每周开展生产调度协调会，讨论解决施工过程中存在的问题，加强了农网改造升级工程安全管控。建立健全各级安全施工责任制。实行一级对一级负责，做到守土有责，事事有人管理，不留死角。编制和实施安全技术措施计划。施工前，要求施工单位对工程进行总体考虑和策划，编制详细的施工组织方案、施工安全措施、施工技术措施，经过监理单位的审核签证后，报由建设单位审查批准实施。施工单位在此基础上制定安全施工细则及制度，由监理单位、建设单位监督实施，加强对监理工作的监督和检查考核。
2.3 把好农网改造升级项目工程质量关
不同的工程有着不同的质量要求，所以要在工程开始就制定相应的质量计划和目标，按照施工质量计划进行质量检查，并记录质量检查数据。该公司工程项目部质量管理专业组开展工程施工质量监督检查工作，执行项目整体工程进度控制和单项工程里程碑节点计划。物资管理专业组负责参加物资合同技术协议签订，及时协调合同执行过程中的各项问题，负责汇总、上报物资到货情况及设备供应商的合同履约情况，做好工程物资催交催运工作，督促物资管理中心做好到货物资质量检测管理工作及物资出入库管理工作。
2.4 把好农网改造升级项目成果验收关
摘要:工程造价的控制与管理是一个动态的过程。业主方在对工程造价的管理上始终应贯穿于项目的全过程,文章分析了立项决策阶段、设计阶段、施工阶段的工程造价控制和管理。
关键词:工程造价管理;项目实施阶段
中图分类号:TU723.3 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0082-01
随着市场竞争的日益激烈,施工单位在工程施工阶段的造价控制和管理变得日益重要而迫切,文章认为,业主在造价控制这方面的事物管理和控制应该始终保持在第一的角度。结合控制论和管理学发展的新趋势,文章从本职工作的角度和实践的经验出发,在新形势下,探讨如何才能在施工阶段合理布局人力、财力和物力,从而到达节约、合理、实用的目标。
1立项决策阶段
作为第一阶段,立项决策的时候,业主方要一直保持谨慎的态度,把管理的重点放在各种准备工作上,尽量避免后期有大的改动甚或放弃项目建设。在这一阶段,业主方的主要工作是做好项目的可行性研究,综合己方资源和实力,整个市场环境的变化和未来趋势预测等各种因素,合理确定项目的各个维度的工作。在做好可行性评估的基础上,这一阶段的主要工作是做好预算,这要考虑到上涨系数和不可测因素对工程造价的影响,使投资估算真正起到控制项目投资的作用。
2设计阶段
在立项阶段后,业主的主要工作就是设计。设计上的造价管理主要考虑两个因素:技术和经济。从经验和文章所在公司项目建设数据上看,设计的好坏对工程造价的影响程度至少占到60%,因为它的优劣对具体施工费用的多少和工期的长短有着根本的影响,也直接决定着投入的物力、人力和财力的数量。
3施工阶段
在具体的工程施工阶段,前期工作已经完成,工程整体的规划和每个阶段的工作量也已经分配完成,施工的招标合同和工程承包合同也都签订,所以这个阶段的造价管理的控制主要是在整个执行上对前期策划和预算的贯彻,否则前期的工作无论多完美都将毫无意义。工程投资的效益究竟如何,关键看这一阶段的控制。因此,业主方在具体每阶段的施工中要加强对工程造价的管理,把重点放在加强工程施工现场管理、杜绝浪费、坚决执行前期规划。具体来说,业主应做好以下几个方面工作:
①在工程造价的控制中最主要的是材料价格的控制,材料费在工程中往往占有很大的比重,一般占预算费用的70%,占直接费的80%左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制,合理确定材料价格,从而有效地控制工程造价。市场经济为材料的供应提供了多种渠道,而且材料品种价格不一,建设单位预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情,随着工程进展情况深入现场,掌握第一手的施工情况及材料信息,为竣工决算提供有力的依据。②严把变更关,将工程预算控制在概算内。在施工中引起变更的原因很多,如工程设计粗糙,使工程实际与发包时提供的图纸不符;当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等,这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中,必须严把变更关,严禁通过设计变更扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容等,最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更,尤其是涉及到费用增减的设计变更,必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字,而且应尽是提前实现这种类型变更,以免更大的损失。为此,建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场,随时掌握、控制工程造价的变化情况。③严格现场签证管理,衬里掌握工程造价变化。在施工过程中,建设单位要加强现场施工管理,督促施工方按图施工,严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用,对必要的变更,应做到先算账,后花钱,变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用,随时掌握项目费用额度,避免事情积压成堆,对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录,特别是隐蔽工程记录和签证工作,减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃,给工程结算带来非常大的麻烦,导致相当大的经济损失,因此严格现场签证管理,是施工阶段控制工程造价的关键。
综上所述,文章认为,无论是立项还是设计,在一个项目建设的整个阶段,都要时时有控制资源的经济头脑。而且在具体的施工过程中,还要充分利用市场上的重要信息从而减少或避免建设资金的流失,最大限度地提高建设资金的投资效益。
参考文献:
[1] 赵世昌.工程造价管理[A].土木建筑学术文库(第7卷)[C].上海:同济大学出版社,2007.
第一章 总 则
第一条 为了加强公司对项目部前期工作的指导与控制，引导项目部严格落实公司制定的工程项目精细化管理实施细则相关要求，特制定本办法。
第二章 管理交底工作要求
第二条 公司机关相关职能部门在新开工项目管理交底时必须做好针对性的准备工作，对项目具有共性的内容必须涵盖，对交底项目所具有的特殊性必须进行有针对性的提示。
第三条 管理交底的内容应具有可操作性。在满足精细化管理要求的前提下，管理交底必须结合项目特点，认真组织，做好该项工作。
第三章 管理交底工作职责分工
第四条 公司工程管理部为管理交底的主责部门。工程经济部、机械管理部、物资管理部、安质环保部、技术开发部、经营开发部、党委工作部、公司综合部、人力资源部、工程试验中心、法律事务部、财务部、审计部、纪委监察部、工会、战略规划部、尾工管理部等部门为辅责部门。
第五条 为了更加积极有效的开展公司对新开工项目管理交底工作，管理交底分为施工生产、工程经济、企业管理三部分进行。第六条 施工生产管理交底主要涉及部门为工程管理部、技术开发部、安质环保部、工程试验中心、物资管理部、机械管理部；工程经济管理交底主要涉及部门为经营开发部、工程经济部、财务部、审计部、纪委监察部、尾工管理部等，企业管理交底主要涉及部门为战略规划部、法律事务部、公司综合部、人力资源部、党委工作部、工会。根据项目特点，所涉及的相关部门按照交底内容、程序进行。
第四章 管理交底工作内容
第七条 为使项目部全面贯彻执行公司的精细化管理实施细则及公司现行的各项管理制度，提升项目部执行力，提高公司的管理水平。管理交底包括并不限于以下方面的内容：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核、党群工作交底及股份公司下发的作业指导书。
一、工程管理部：
1、工期目标及项目的重点、难点、关键点；
2、应规定项目部上报各项资料的格式、内容、时间等要求使公司领导能够在第一时间内了解各项目部施工进度、各项管理情况；
3、施工组织设计的编制和报审。
4、技术管理工作包括：测量、交底、内业资料、施工技术控制、纠正与预防措施的控制、测量仪器和试验仪器的保管和使用、竣工文件编制。
5、如何编制应急预案。6安全、技术、环境措施的编制特别是特殊工序、关键过程的专项安全、技术、环境技术措施、7、转发股份公司下发的作业指导书等管理性交底。
二、技术开发部：
1、工法、科研科题的遴选。
2、相关工法、科研工作的管理策划及工作安排。
3、相关科研费用的归集工作指导。
三、安质环保部：根据工程的项目特点
1、对重大危险源的控制，2、管理方案的编制，3、特性指标测试，4、事故调查、处理程序，5、质量、事故/事件的上报，6、特种作业人员持证上岗情况的监督、检查，7、优质工程、安全文明标准化工地要求和措施，8、健康与职业病防治档案及劳动保护用品的发放台账，9、全面质量管理等方面的管理工作交底。
四、物资管理部：如何建立物资采购合格供方名录，施工过程中的物资管理要求等。
五、机械管理部：如何做好机械设备管理。
七、经营开发部：工程中标后将技术标准、主要工程项目及数量、施工条件、工程特点、重点及难点、工期目标、质量目标、安全目标以及向业主的其他承诺向公司相关部门及项目部交底。
八、工程经济部：对项目部的责任成本管理、劳务队伍结算管理、变更设计、调概索赔、验工计价、项目经济活动分析等方面进行管理交底，指导项目做好产品清单的编制工作。
九、财务部：对项目部的财务预算管理、现场经费控制、资金集中管理、银行账户管理、、费用报销以及建立财务管理监控制度进行管理交底。
十、公司综合部：应做好对公章使用管理、文件格式要求、公文处理、低值易耗品管理、车辆管理、文件资料管理、协商与信息交流。
十一、战略规划部：项目部运行所依据的标准、项目标准化体系文件、等方面的管理交底。过程中遵照执行。对项目劳务合同、物资设备采购合同、诉讼纠纷等管理进行交底。
十三、人力资源部：应做好项目部的人员考核、配置、培训等管理交底。以确保其持证上岗且能胜任所在的工作，并保持相应的记录。同时要指导项目做好责任矩阵编制的策划工作。应做好项目管理委员会的职责、权限；项目经理的职责权限及考核评价；项目部绩效考核及兑现管理等。
十四、党委工作部：进行项目形象策划、党群工作等方面管理交底。
第五章 管理交底工作程序
第八条 新开工项目，施工调查结束后，公司组织对新中标项目进行施工阶段管理交底，形成管理交底纪要。
第九条 管理交底原则上在施工调查报告形成后一周内容编制完成，及时下发项目部，项目部要组织相关人员认真学习。
第十条 公司各职能部门要将交底资料电子版发给工程管理部，由工程管理部集中汇总下发给项目部。管理交底资料作为受控文档由项目部、公司各管理交底工作小组主责部门分别负责管理。
第十一条 管理交底时要做好管理交底记录。交底记录包括参加交底人员的签到记录、学习培训内容记录等。
第六章 管理交底后续检查
第十二条 公司在对项目部管理交底后要对交底的制度执行情况进行检查。检查形式灵活多样，但公司各职能部门要留存书面资料。第十三条 在检查中如发现项目部在项目运作过程中仍没有按照公司交底的要求执行公司的规章制度，公司将要求其限期整改。项目部要将限期整改的措施以及整改结果上报公司工程管理部。第十四条 工程管理部根据项目部上报的整改情况汇报及时组织相关职能部门进行复查。在复查中若发现仍有执行不到位的，公司将按照有关制度对项目部主要负责人进行责任追究。
第七章 附则
1.目的
为规范项目管理活动，加强与政府部门、业主单位、项目公司的协调能力，推行以既有项目为根据地拓展周边地区及领域的经营模式，打造公司品牌形象，制定本办法。2.范围
本办法适用于集团投资的由公司承接总包，或由公司承接的外部工程总包、设备总包类的工程项目，设备销售类和技术服务类项目不适用本办法。3.项目管理的总体原则
3.1 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，特许经营协议（或BOT协议）、工程承包合同为依据，优良工程为目标，《项目经营责任书》为纽带，经济效益为目的，提供优质服务、获得社会效益为理念，树立公司品牌形象为宗旨，实行工程项目从签约到竣工的全过程的经营管理方式。
3.2 项目经济管理实行“成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。
3.3 项目管理实行“谁签约、谁负责”的项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的考核权、审批权、管理权等将项目部的生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。4.项目的组织机构及人员组成 4.1 组织机构
项目的组织机构为项目部。
项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置岗位。总包合同额在5000
万元（含）以下的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目）；总包合同在5000万元以上的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目），专职资料员一名，安全员和专业工程师岗位可根据项目需要，由项目经理任命。4.2 人员组成 4.2.1 项目经理
a)项目经理由该项目的BOT协议或总包合同的第一签约人担任，是公司在工程项目上的委托代理人，直接对公司负责，与公司签订《项目经营责任书》，确定双方的责、权、利，对所签的项目全面管理，并接受公司市场开发部、技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。项目建设成本和质量与该项目的市场经营提成挂钩，以该项目市场经营提成的30%做为抵押担保。4.2.2 项目生产经理
项目生产经理由工程管理部派遣，项目经理任命，对项目经理负责。在项目经理的领导下负责项目建设手续、工程质量、安全、进度、成本的管理和控制，接受技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查，按工程管理规定定期向工程管理部提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.3 专职资料员
总包合同额超过5000万元的项目，项目部要设置专职资料员，对项目经理和生产经理负责，接受工程管理部的业务指导和监督、检查，按项目业主、监理及工程管理部的要求提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.4 其他岗位人员
项目部安全员、专业工程师、概预算员等岗位，项目经理根据项目的规模和管理需要，向公司人力资源部申请，由工程管理部或技术研发部委派、项目经理任命，对该项目经理和生产经理负责。5.项目承包
5.1 承包原则：成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押。5.2 承包方式
5.2.1 根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、移交清算”，即：跨项目实行考核，项目交工时全部结算；不跨的项目交工时一次结清。5.2.2 承包基数及其确定方法
项目承包基数原则上由以下三项组成： ——工程费用（一类费）； ——工程建设其他费用（二类费）； ——项目建设管理费。
a)工程费用（一类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程费用的金额下浮（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为项目一类费成本控制价。项目竣工结算价如果低于一类费成本控制价，则将结余金额的2%做为项目部的一类费奖励；如果高于控制价，则用二类费结余或建设管理费结余补足；如果二类费、建设管理费无结余或不足一类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。
b)工程建设其他费用（二类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程建设其他费下浮比例（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为二类费控制价（项目建设管理费、工程监理费、联合试运转费、办公及生活家具购置费、生产人员培训费、劳动安全卫生评审费不在考核范围内）。项目竣工结算价如果二类费低于控制价，则将结余金额的5%做为项目部的二类费奖励；如果高于控制价，则用一类费或建设
管理费结余补足；如果一类费和建设管理费无结余或不足二类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。
c)项目建设管理费：根据集团审批的“投资分解表”中项目建设管理费的金额和项目建设的难度，由项目经理与公司相关部门协商确定项目建设管理费控制价。项目竣工结算时建设管理部低于控制价，则结余部分做为项目部的建设管理费的结余奖励；如果高于控制价，则用一类费和二类费结余奖励补足；如果一类费和二类费无结余奖励，或不足建设管理费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。6.项目经理的责、权、利 6.1 项目经理的职责
6.1.1 项目经理作为公司的委托代理人，代表公司执行工程项目的合同责任，必须严格按合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书”与公司形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。
6.1.2 项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司及各职能部门颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。
6.1.3 审核工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，安全生产和质量保证措施，并组织实施。
6.1.4 审核并执行由市场开发部、工程管理部、技术研发部等职能部门签订的所有与本项目有关的内、外部合同，享有合同规定的权利的同时承担相应的责任。
6.1.5 组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与公司各职能部门机关的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总经理报告工作。
6.1.6 严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。6.2 项目经理的权利
6.2.1在公司授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。
6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。
6.2.3有对分包合同、采购合同的审核权和质疑权，有对技术研发部、工程管理部提出的技术方案、建设方案的审核权和复议权。
6.2.4有对项目产生的设计变更、工程签证的审批权。
6.2.5有依据规定对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。有对项目部人员的考核权、选聘权、任命权和薪资待遇的建议权，项目经理有权对项目部工作不力的人员退回，被退回的人员由公司人力资源部和职能部门安排岗位。
6.2.6有对项目部结余奖励的分配权，并将分配方案报送公司审批。7.项目部的对内对外关系
7.1 项目部与发包单位（项目公司或政府部门）的关系
项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包单位是市场主体间的契约关系。7.2 项目部与设计院、监理单位的关系
项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由发包单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。7.3 项目部与分供方的关系
工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系，有依据合同管理权。7.4 项目部与公司各职能部门的关系
在业务上受公司各职能部门的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。
7.5 公共关系
项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。8.项目部的解体
8.1 工程项目在竣工验收、并移交项目公司（或发包方），工程资料按要求移交至公司工程管理部、技术研发部，签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向公司写出项目部解体申请报告。公司根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，总经理审批后，由人力资源部通知项目部进行项目部解体的各项工作。除项目经理以外的其他人员由人力资源部调配到其他项目或职能部门。
8.2 工程管理部负责项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理协调完成。
8.3 项目部解体后，原项目经理代表公司继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。
8.4 项目经理效益审计评估和债权处理
8.4.1 由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，公司财务部进行审计核查。
8.4.2 项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由工程管理部头，市场开发部、人力行政部、技术研发部、财务管理部参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元（含）以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理审批核准，并作为企管部对项目部考核、奖惩的 依据。9.附则
9.1 本办法自批准发布之日起施行。9.2 本办法解释权归公司企业发展部。10.附件
目 录工程概况
1.1 工程概况
1.2 编制依据
1.3 编制范围
1.4 施工内容简述
1.5 现场条件
1.6 工程目标施工部署
2.1 施工总体设想
2.2 施工前准备工作
2.3 工程项目部管理组织体系及职责项目实施阶段的管理工作方法及措施
3.1 项目实施阶段进度控制细则
3.2 项目实施阶段投资控制细则
3.3 项目实施阶段质量控制细则
3.4 项目实施阶段安全控制细则
3.5 项目实施阶段环保控制细则
3.6 项目实施阶段文明施工控制细则
3.7 项目实施阶段成品、半成品保护细则 4 竣工验收工程概况
1.1 工程概况
1.1.1 工程名称：******酒店装饰工程
1.1.2 工程地点*********大堂
1.1.3 建设单位：
1.1.4 设计单位：
1.1.5 监理单位：
1.1.6 工程施工单位：
1.1.7 建筑面积：
1.2 编制依据
1.2.1 ******酒店装饰工程施工招标文件
1.2.2 ******酒店装饰工程答疑文件
1.2.3 XXXXX大酒店装饰工程室内外装饰图纸
1.2.4 中华人民共和国的施工验收规范及标准包括但不限于: 《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）
《建筑装饰装修工程质量验收规范》（GB50210-2001）
《民用建筑工程室内环境污染控制标准》（GB50325-2001）
《砌体工程施工质量验收规范》（GB50203-2001）
《建筑内部装修设计防火规范》（GB50222-95）《建筑机械使用安全技术规程》（JGJ33-86）
《施工现场临时用电安全技术规范》（JGJ46-88）
《建筑玻璃应用技术规范》（JGJ113-97）
《建筑地面工程施工质量验收规范》（GB50209-2002）
《人造板及其制品中甲醛释放限量》（GB18580-2001）
《溶剂型木器涂料中有害物质限量》（GB18581-2001）
《内墙涂料中有害物质限量》（GB18582-2001）
《胶粘剂中有害物质限量》（GB18583-2001）
《木家具中有害物质限量》（GB18584-2001）
《混凝土外加剂中有害物质限量》（GB18588-2001）
《建筑材料放射性核素限量》（GB6566-2001）
中华人民共和国现行《装饰材料的施工和验收标准》；
有关安全生产、文明施工的规定；
1.2.5 酒店有关标准和要求
1.3 编制范围
依据合同范围，本工程施工范围：******酒店标准客房、一层酒店大堂,地庫等。
工程具体包含以下各部分：
包括酒店一层大堂、标准客房、地庫停車場及电梯前室、走道、服务间、客户电梯前室、客梯內裝、货运电梯前室、餐厅、酒吧、办公区、會議厅、平台、后场厨房区、洗衣及洗烫区域、員工区、室外標誌和指示裝置、機電設施等装饰装修工程。
1.4 施工内容简述（详见施工图纸）
1.4.1 天花；
1.4.2 墙身；
1.4.3 地面；
1.4.4 安装；
1.4.5 配套；
1.4.6 现场制作的家具用具。
1.5 现场条件
1.5.1 施工测量放线所需的各楼层标高点、轴线标志已具备。
1.5.2 施工用电、用水已至楼层。
1.5.3 交通运输：现场运输电梯已安装，垂直运输可利用已有货运电梯。
1.5.4 建筑物外围场地、运输道路已完善。
1.6 工程目标
1.6.1 进度目标（以下未注明的天数为工作日）
1）设计阶段（包括施工方案确认，施工图设计等）天；
2）报批阶段***天
3）招投标阶段（包括按图做工程量清单，确认投标单位，招标及答疑，定标审批等）***天；
4）申领施工许可证***天； 5）施工阶段（包括土建改造，裝饰工程、给排水系统、电气系统、空调通风系统、消防系统、安防系统、智能化等弱电系统、酒店标识系统的施工及调试，投资方及营运公司验收等）100个日历天；
6）验收整改阶段（包括质监部门及消防部门验收等）***天；
1.6.2 质量目标
符合国家規范、委托人要求及酒店要求和标准。
1.6.3 安全、文明施工目标
无重大安全事故，创常州市文明工地。施工部署
2.1 施工总体设想
2.1.1 本工程主要涉及两个区域，一个为标准楼层、底层及地库大堂装饰，另一个为后台设施设备用房、紧急通道等。
2.1.2 客房装修先装修一间施工样板房（包括门外局部楼层公共通道），并由建设方、使用方、设计和监理共同确认，全面装修的用材用料、施工工艺都以确认后的施工样板为标准。
2.2 施工前准备工作
2.2.1 按委托人及其委派的顾问所提供的资料接收酒店范围和机电配套。
2.2.2 项目管理人员熟悉图纸，对现场进行认真勘察；合约管理人员制定招标计划并组织各方进行实施。
2.2.3 项目管理人员组织有关人员对施工企业的施工组织等方案进行审核。2.2.4 将施工企业的施工组织方案、进度计划、质量保证、安全措施等文件送设计、监理及使用方会审并报业主。
2.3 工程管理组织体系及职责
2.3.1 组织架构
2.3.2 项目管理部职责
1）全面负责本项目进度、质量、安全的现场管理，确保项目按期完成。
2)协调项目内外的各项资源配置，明确专业部门（工程师）的管理职能。3)负责总进度计划和月进度计划的审核并监督各方贯彻执行。
4)确定项目质量标准和目标，采取必要的组织、管理和教育措施，使质量标准得到贯彻执行。
5)强化施工现场的安全、文明施工措施并监督各方贯彻执行。
6)全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配各项资源。
7)控制工程成本，审核工程进度款支付。
8)负责解决施工现场出现的技术问题，组织协调设计、监理、使用方、装修单位共同解决有关技术问题。
9）主持召开相关会议并做好会议记录。
10）定期汇报工程進度。
11）联同委托人或其委派的顾问负责工程项目的验收。
12）联同委托人或其委派的顾问负责工程项目的图纸审核。
13)联同委托人或其委派的顾问负责工程审核项目完工的图纸和文件。项目实施阶段的管理工作方法及措施 3.1 项目实施阶段进度控制细则
3.1.1 施工进度的事前控制
1）审核工程总进度计划。制定的总进度计划是否合理，是否符合合同目标。
2）审查施工单位的组织架构、人员配备、材料及机械设备是否满足工程的需要，并提出意见。
3）审核施工单位提交的月施工进度计划，是否符合总进度要求，审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性。
4）审核施工单位提交的施工平面布置图,与施工方案、施工进度的协调性和合理性,并与整个工程的施工总平面布置是否协调。
5）及时向施工单位提供施工图纸等设计文件。
3.1.2 施工进度事中控制
1）施工日志详细记录反映工程形象进度、劳动力及其他情况。
2）工程进度检查。每月进行实际进度与计划进度相比较，找出差异，分析原因，提出进度调整意见，建议施工单位采取有效措施，保证总工期。
3）按期进行工程计量验收，并校核预算工程量，为工程进度款支付认证。
4）组织施工现场各方协调。
3.1.3 施工进度的事后控制
•••• 当实际进度与计划进度发生差异时，在分析原因的基础上采取补救措施。
3.2 项目实施阶段投资控制细则 3.2.1 施工事前投资控制
1）熟悉设计图纸、设计要求、标底标书、分析合同价格构成因素，明确工程费用最易突破部分和环节，从而明确投资控制的重点，确保合同项目投资不超出。
2）预测工程风险及可能发生的事外诱因，制定防范性对策，减少承包合同外费用发生。
3）按承包合同规定的条件如期提交施工现场，使工程如期开工，正常施工、连续施工，不要因违约造成索赔。
4）按承包合同规定的条件及时供应甲供材料、设备到现场，不要因违约造成索赔。
5）按承包合同要求及时提供设计图纸等技术资料，不要因违约造成索赔。
3.2.2 施工过程投资控制
1）按承包合同规定，及时答复施工单位提出的问题及配合要求，避免造成违约和对方索赔。
2）施工中做好设计、材料、施工及其他内外部协调、配合，避免造成对方索赔。
3）严格审查设计变更和工程洽商，应进行技术经济合理性分析，对因设计错误或施工错误所必须变更和洽商应明确由责任者负责。
4）严格控制各项签证。
5）按合同规定，项目经理对已完成工程计量进行实测实量验核，并控制超支进度款。
6）按合同规定，及时向承包商支付进度款，不要因违约而造成对方索赔。7）检查、监督施工单位执行合同情况，使其全面履约。
8）定期向业主报告工程投资动态情况。
3.2.3 施工事后投资控制
1）认真审核施工单位提交的工程结算资料。
2)配合审计单位做好工程审计工作。
3.3 项目实施阶段质量控制细则
3.3.1 质量控制方法：
1）研究设计文件，明确设计意图，了解工程特点，全面掌握关键工程部位的质量要求，组织设计文件会审，做好设计交底的会议纪要。
2）认真审核施工组织设计，对施工方案的可行性、经济性、科学性、安全性严格审核并提出整改意见，检查整改结果。
3）严把进场材料、设备质量关。
4）在建筑、结构、给排水、电气等关键部位、关键工序设定质量控制点，予以重点严格控制。
5）严格工序报验制度，未经监理验收合格的工序，禁止进入下道工序施工。
3.3.2 质量控制措施：
1）组织措施：建立健全项目管理组织，完善职责分工及质量监督制度，落实质量控制责任。
2）技术措施：严格事前、事中、事后的质量控制措施，采用巡视、平行检查、复查、资料审核等方式进行质量控制，对工程的关键部位、关键工序实行旁站监督。
3）经济措施和合同措施：履行合同约定的奖罚条款，严格按合同约定质量标准检查验收，不符合合同规定质量要求的拒签付款申请，确保合同约定的质量目标。
4）凡分项工程的施工结果被后道施工所覆盖，均进行隐蔽工程验收，隐蔽工程的结果必须填写《隐蔽工程验收记录》，作为档案资料保存，隐蔽工程必须经过专业工程师和监理现场验收后方可进行下道工序的施工。
3.4 项目实施阶段安全控制细则
3.4.1 严格执行政府机关颁发的有关安全生产和消防法规，制定现场安全生产规则并严格执行。
3.4.2 严格遵守现场动火管理要求，执行工程多监护制度和动火审批手续。
3.4.3 加强对施工单位现场安全用电的监督管理。
3.4.4 按要求作好现场危险源的分析和控制措施，制定安全、消防事故应急处理预案。
3.4.5 保证消防安全基本措施到位。
3.5 项目实施阶段环保控制细则
3.5.1 材料控制
所采用的装饰材料，将严格按国家规范标准选购，对生产厂商进行严格考察，并要求提供相关证明资料。绝不允许不符合环保标准的材料进入施工现场。
3.5.2 施工管理 1）施工前要求施工单位认真分析工作程序，确定每道工序的实施方案，合理安排机械、工具，尽可能减少施工产生的振动、噪音和扬尘。
2）要求施工单位对施工采用的辅助材料，用具进行严格筛选、管理，确保其对环境不产生污染。
3）要求施工单位对施工工艺仔细研究，优先采用先进的、科学的工艺坚决杜绝使用落后的、可能产生二次污染的工艺。
4）要求施工单位采取工厂化加工工艺，尽可能地扩大工厂化生产产品的范围，争取在现场不动锯、不用钉、不进行油漆操作，保证室内空气质量。
5）要求施工单位对施工废弃物中可能产生污染的包装物、边角料，严格按规程进行回收，集中消毁处理，不乱丢、乱放。
3.6 项目实施阶段文明施工控制细则
3.6.1 全面落实各项场容场貌管理措施。
3.6.2 督促落实施工单位在施工现场醒目位置，设置安全宣传标语和警告牌。
3.6.3 督促落实施工单位在施工现场将建筑材料按场布图要求，分阶段划区域堆放整齐，场容场貌按“标化”管理要求，达到：“整齐、整洁、有序、文明”。
3.6.4 督促落实施工单位在现场做到道路畅通、平坦整洁，不乱堆乱放，无散落物，保持洁净。
3.6.5 督促落实施工单位加强工地治安综合治理，做到目标管理、制度落实、责任到人。施工现场治安防范措施有力，重点要害部位防范设施有效到位。
3.7 项目实施阶段成品、半成品保护措施
3.7.1 在编制施工组织设计和具体施工安排时应合理安排施工工序，避免倒工序施工，而影响成品保护、破坏成品。
3.7.2 成品与半成品必须有专门的场所放置，并派专人管理。
3.7.3 交叉施工阶段，上下道工序的交接双方要派人在施工现场监护，确保上道工序的成品不受损坏。
3.7.4 成品和半成品饰面材料必须在湿作业完工后进场，施工时应远离焊接或明火作业。
3.7.5 采取护、包、盖、封等成品保护手段，防止成品损坏或污染等情况的发生，护是指提前保护，包是指进行包裹，盖就是表面覆盖，封就是指局部封闭。
3.7.6 房间完成最后工序后，应关闭门窗，天晴时开窗通风，夜间关闭。
3.7.7 对已施工完毕的楼面在验收后应在楼面加锁，并派专人看管，直到验收交付使用为止。
3.7.8 加强值班，监督进出人员遵守规定，有效保护好成品，移交一个完美无缺的优质工程。
3.7.9 地毯保护：铺设地毯时，应穿干净的软底鞋（可戴鞋套作业）。地毯施工应在其他装饰面全部完成后再进行施工，如实在有安装作业等需进入，应铺上软质纸板遮盖，严禁在作业时，有人字梯或重物在上面拖动。施工结束后，应打扫干净房间才可以离开，并将该房间暂时封闭。3.7.10石材地坪或地砖保护：铺设时，施工人员应穿软包底鞋，并不准其他人员走入；铺完后要做围档，禁止人行，待砂浆达到设计强度后，上面覆盖纸板后，方可允许人员行走，但仍需防止后道工序施工时，有重物压砸、拖拉，竣工前，才可撤除覆盖物，清扫干净。
3.7.11玻璃保护：大的玻璃隔断、玻璃门，安装后应在视平线范围内粘贴彩色纸条，提示人们注意保护，防止碰撞，在施工过程中，更应用木板两面遮挡加强保护。
3.7.12吊顶保护：对已覆盖面层的平顶，不允许有其他施工人员再上顶施工，如确实需要的，则应有专人监护并做好顶内的铺板措施。
3.7.13卫生洁具保护：洁具安装后，把手、旋钮等用纸包扎保护、马桶封闭、浴缸用板遮盖，避免后序施工时污损，施工结束后安排专人负责，及时锁门，避免零部件丢失。竣工验收
4.1 工程自检（包含在施工阶段中）
工程完工后组织监理、业主和酒店方按相关标准、要求进行联合验收，提出整改意见，并督促施工单位限期完成整改、通过自检。
4.2 政府验收（包含在验收整改阶段中）
工程实施阶段的工程造价管理可分为三个环节:招标管理、施工管理和结算管理。
1 推选工程量清单招标投标, 加强招标管理
建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段, 通过招投标可以提高建设工程的经济效益, 保证建设工程的质量, 缩短建设投资的回报周期, 建设单位可以充分利用招投标这一有效手段进行工程造价控制。建设部第107号部令发布了《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》, 明确指出在招投标中采用提供工程量清单。这就要求建设单位在进行招标工作时, 在招标文件中不仅要包括通常的内容如招标须知前附表、招标须知、合同条件、合同协议条款、合同格式、技术规范、图纸、投标文件参考格式等, 还必须提供工程的工程量清单, 作为投标报价参考文件的重要组成部分。建设单位在招标文件中提供工程量清单时, 是按照国家或地方颁布的计算规则即统一的工程项目划分方法、统一的计量单位及统一的工程量计算规则, 根据设计图纸计算并予以统计、排列, 从而得出清单。工程量清单的编制应遵循客观、公正、科学、合理的原则。编制人员必须是具有较强的预算业务知识, 而且应当具备一定的工程设计知识和施工经验, 以及材料与机械施工技术等综合性的科学知识, 这样才能在工程量计算时不重不漏。其中编制依据一定要按照国家规定的工程量计算规则, 以及工程子项划分、工程计算单位等规定, 并根据设计图纸、设计尊师爱生招标文件的要求进行计算。对工程量清单中的工程项目应具有调试的概括性, 条目要简明, 同时不能出现漏项、错项, 应保证计价项目的正确性。要将不同等级要求的工程区划分开, 将情况不同、可能要进行不同报价的项目分开。这就要求清单编制人员在编制时, 认真研究设计图纸, 分析招标文件中所包括的工作内容及不同的技术要求, 熟悉所有工作的程序, 并且要认真勘测现场情况, 尽是预测在施工中可能遇到的情况, 对将要影响报价的项目予以划分。另外, 因为工程量清单中计算出的工程量为不完整工程量, 考虑建设单位的利益, 应明确中标价中的综合单价为不变价, 工程量清单的数量按实际施工实做实计。
在评标中, 审查投标单位报价应该做到总报价和单项报价的综合评审。总价符合要求并不能说明单项报价符合要求, 总报价最低并不能说明单项报价最低。投标人往往知保持总造价不变的情况下, 将工程量可能变化较小的项目的单价降低, 将可能变化较大的项目单价增大, 以期达到在竣工结算时追加工程款的目的。另外也要做到单价和相应工程数量的综合评审, 工程数量大的单价要重点分析。还要做到单价与工作内容、施工方案、技术工艺的综合评审, 从而择优选择合适的施工单位。施工合同是施工阶段造价控制的依据。签订严密的施工承包合同, 同时在施工中加强合同管理, 才能保证合同造价的合理性、合法性, 减少履行合同中甲、乙双方的纠纷, 维护合同双方利益, 有效地控制工程投资造价。在合同签订后, 要做好合同文件的管理工作, 合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释, 必须完整保存, 同时建立技术档案, 对合同执行情况进行动态分析, 根据分析结果采取积极主动措施。
2 细化施工管理, 控制预算外费用支出
⑴控制材料用量, 合理确定材料价格。在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的, 材料费在工程中往往占有很大的比重, 一般占预算费用的70%, 占直接费的80%左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制, 合理确定材料价格, 从而有效地控制工程造价。市场经济为材料的供应提供了多种渠道, 而且材料品种价格繁多, 建设单位预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情, 随着工程进展情况深入现场、市场, 掌握第一手的施工情况及材料信息, 为竣工决算提供有力的依据。
⑵变更关, 将工程预算控制在概算内。在施工中引起变更的原因很多, 如工程设计粗糙, 使工程实际与发包时提供的图纸不符;当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等, 这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中, 必须严把变更关, 严禁通过设计变更扩大建设规模, 提高设计标准, 增加建设内容等, 最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更, 尤其是涉及到费用增减的设计变更, 必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字, 而且应尽量提前实现这类型变更, 减少损失, 因为已完成或部分完成的工程内容还需拆除, 势必造成重大变更损失。为此, 建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场, 随时掌握、控制工程造价的变化情况。
⑶严格现场签证管理, 及时掌握工程造价变化。在施工过程中, 建设单位要加强现场施工管理, 督促施工方按图施工, 严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用, 对必要的变更, 应做到先算账后花钱, 变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用, 随时掌握项目费用额度, 避免事情积压成堆, 对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录, 特别是隐蔽工程记录和签证工作, 减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃, 给工程结算带来非常大的麻烦, 导致相当大的经济损失, 因此严格现场签证管理, 是施工阶段控制工程造价的关键。
⑷技术与经济结合, 加强投资控制。切实有效的投资控制, 必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育, 培养实事求是的办事作风, 协助施工方搞好施工组织设计, 合理安排人、财、物, 加快施工速度, 提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计方联系, 选择既科学又经济可行的解决方案, 克服盲目指挥造成的浪费, 充分重视节约投资的重要性, 特别是负责项目的工程技术员应与经济人员相结合, 从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等, 实行全过程管理, 严格控制工程造价。
3 加强结算管理, 严格把好审核关
在工程竣工决算时, 建设单位的审核人员应坚持按合同办事, 对工程预算外的费用严格控制, 对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用, 属于风险费包含的费用, 未按合同条款履行的违约等一律减费用, 严格把好审核关。
一、项目基本情况。
我们公司承建的乌干达某项目位于乌干达四大分区中的西部区，为乌干达西部走廊中间段纳卡伊塔（Nyakahita）-波特尔堡（Fort Portal）第二标段，乌干达西部走廊为东非国际大通道的一部分，连接东非共同体5个成员国坦桑尼亚、卢旺达、肯尼亚、布隆迪及乌干达，同时连接中非国家刚果金。
该项目主要是对既有红土道路面层的拓宽、取直、升级为双层表处路面，G30底基层、级配碎石基层、沥青双层表处面层，新建4座桥梁。
二、成本管理方面的几点小结
1、完善岗位责任制度和成本管理制度，加强成本管理与控制
项目伊始，进行成本管理分工，制订项目成本管理组织结构图，明确项目各个部门人员成本管理岗位职责，确定各个部门成本把控重点。
2、研究合同，预测成本管理目标，找出项目成本管理着力点
组织技术人员认真学习和研究项目的合同、图纸、招投标文件及设计文件，对项目的概况进行现场实际调查，对项目工程量清单进行劳、材、机等的详细分析，编制出项目实施的劳材机表，预测项目的成本管理目标，最终经公司预算合同部检验和调整，确定项目的责任成本目标书。根据责任成本分析，直接费占74.30%，其他直接费占18.18%，间接费占7.51%，直接费中人工费、物资材料费及油料费为成本管理重点，其他直接费中设备调遣费及关税费、监理费用及保险费、征地费成本管理的重点，间接费中资金占用费成本管理的重点。
3、针对项目成本管理着力点，有效把控成本管理。
首先对直接费成本管理方面。人工费方面，设立专门中方劳工管理人员，聘请当地劳资管理员配合中方人员，从劳工的招聘、使用到解雇各个环节进行把控，研究当地劳工法规定，对某些问题进行规避，对关键机手、试验测量技工、优秀修理工及现场领工等主要劳工建立档案资料，对违反项目规定解聘劳工建立黑名单，加强各工点劳工使用管理，达到劳工不多余、不紧张。物资材料方面，对采购大宗材料进行询价比对，尤其对水泥、炸药、钢筋的大宗材料采购，充分利用市场上各种物资材料价格变化的规律，进行物资材料的采购规划，在价格相对低廉时适当进行备料。物资材料的采购、发放和使用和回收方面，从材料收发存个环节入手，定额定量，材料的定期盘点等等，进行严格把控。尤其在大宗材料的发放，必须经技术人员签发定额发放单后按定额使用量进行发放，严格把控了施工使用量。在钻头、钻杆等消耗的使用采用依旧换新方式进行管理。小型工具、周转料建立档案卡片發放并不定期进行检查，建立周转台账。
其次设备费尤其油料的成本管理方面，首先油料采购，做好市场调查，采用实力大、价格低、信誉高的国际供油商，签订长期供油合同，价格随市场变动而变动，供油商在项目主营地设立加油站，负责设备每天加油工作，中方人员专人负责签收每台设备加油数量，当地操作手在每台设备油耗记录表进行签收，以此达到供油商、我方及机手三方认可油料量，避免了供油商与我方在供油时因温度和计量歧义造成的油料数量与实际不符，也避免了机手对设备加油数量不准与我方产生冲突。设备油料的消耗每日按照设备实际定额消耗量进行控制，尽量避免黑工油料的偷盗行为发生。
其他直接费中设备调遣费及关税费方面研究乌干达当地及东非共同体税法，采取措施合理避税，尽量少支出成本的措施进行。监理营地维护费方面，因项目主营地在依班达市区，当地房屋租赁较为便宜，经和总监协商，除外国监理外，当地监理基本按照合同报价的35%支付给当地监理进行外部租赁，省去我方因监理营地维护造成的人力物力方面的投入。保险方面，选取实力大信誉高价格低的保险公司，在项目实施过程中，遇到索赔事项积极进行保险索赔，合理规避项目风险。征地费成本管理方面，项目制订了征地管理程序，从征地需求、征地面积把控、价格把控、监理批复、合同协议签订到批准，进行了标准化程序化控制，避免了征地面积过大、不合理、不经济、纠纷较多等等问题的发生，节约控制成本支出。
最后间接费成本管理方面，熟悉、了解、研究合同文件，充分理解了各项单价分析说明，弄清楚了每项单价所包含的内容，做到不漏验；从项目利益出发，尽量争取多验工程量；其次是充分利用了合同条款，尤其在现场材料和价格调差方面，增加项目收入。项目上报计量做到了及时、准确，认真贯彻落实公司验工计价管理办法的相关规定，验工有据可依、切实准确，加快项目资金回流，避免资金占用费用的增加。
4、采用科学合理的施工方法和施工方案，充分利用变更设计，降低施工成本。
首先，项目沼泽地和湿地段施工时，根据现场调查，就近取材，减少了石方回填的运距，加快了施工进度，节约了施工成本。
其次，管涵工程，因原设计管涵端头出入水口采用重力式直挡墙方式，施工比较复杂，难以采取先铺设涵管后填筑路基再施工端头方案施工，且其端头混凝土方量大，涵身无混凝土环包；但项目地形为山岭地形，大部分填方地段均设有管涵，管涵工程施工进度直接影响土方填方施工，同时项目土方移挖作填量大，填方影响挖方施工的开展，即管涵施工、填方及挖方施工环环相扣，考虑施工进度影响，积极进行设计变更，把管涵挡墙式出入水口变更为八字墙式出入水口，把无环包管涵涵身变更为混凝土环包涵身，变更后可大量铺设管涵，紧跟土方填方施工，后进行出入水口施工，即保证了施工工序的合理性，也保证了工程质量，加快了施工进度，降低了施工成本，同时也保证了工程合同额。
再者，桥梁工程方面，项目3座桥原设计为T型梁现浇施工，考虑项目模板及脚手架不足，同时降雨较为频繁，河流基本常年流水，现浇梁施工成本投入大且进度慢。考虑T型梁图纸完全一样，且每片T型梁自重为19吨，项目配置有25吨吊车及15米长板车各一台，T型梁预制、运输、架梁此方案经济可行，经与监理及业主沟通变更为预制方案。
最后，G30底基层施工方面，要求材料比较特殊，须满足侵泡4天CBR至少30%、塑性指数PI不超过16及液缩LS不大于8等指标，严重限制了施工材料的选取。经调查沿线存在满足要求的材料，但土层较薄且分布不均，如按照设计施工，运距及征地成本均较大；考虑项目级配碎石报价利润空间较大，变更可行性比较大，经试验，变更方案为在比较普遍的G15材料中拌合体积比40%的级配碎石（细粒径CRR）达到满足G30的材料要求进行施工，变更追加拌合施工工作的单价，同时拌合的级配碎石单价和拌合的G15单价均按各自百分比进行计量，将达到降低成本增加收入的目的。经与工程师及业主协商，此项变更被批复，节约成本的同时，也增加了收入。
三、结束语
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