浅议中小企业人力资源培训

浅议中小企业人力资源培训（共9篇）

浅议中小企业人力资源培训 篇1

【摘要】人才强企战略在众多中小企业管理理念中日益提升，人力资源培训是中小企业增强竞争力的重要途径。本文浅析了我国中小企业人力资源培训中存在的主要问题，并从培育企业文化、建立激励机制、完善评估机制等方面，对加强中小企业的人力资源培训进行了对策思考。

人是企业战略目标实现的基石，人才的数量和质量决定了企业核心竞争力的高低。在竞争日趋激烈的市场环境下，中小企业要在竞争中获得一席之地，就必须利用好培训这个“助力器”来提升和拓展员工的素质能力，培养和开发优秀的人才，从而推进人与企业的共同发展。

一、人力资源培训在中小企业发展中的战略地位

在知识经济时代，人力资源已成为现代经济增长的战略性资源，成为企业最重要、最宝贵的资产。对中小型企业来说，加强培训工作、提高企业员工的素质和工作能力，是促进中小企业健康发展的一项战略性举措。

（一）有利于增强企业的核心竞争力。中小企业正面临着市场瞬息万变和竞争更趋激烈的现状，企业要和员工成为命运的共同体，必须着力提高企业员工的素质和注重发挥“人”的作用，并围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训是形成企业核心竞争力的重要渠道。员工经过教育和培训，能够提高整体素质，同时提高企业劳动生产率，最终起到提升企业竞争力的作用，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益。自从1960年美国经济学家舒尔茨创立了“人力资本”学说以后，人力投资的理念逐渐被社会所接受。人力资本理论认为，人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。

（二）有效地帮助员工提高知识、技能和能力。任何一个人的知识和技能在短期内都有可能过时，而且许多人的职务水平与实际能力也存在一定的差距，而良好的培训是弥补或拉近这一差距的有效手

段。也就是说，当发现企业员工缺乏适应实际工作所要求的知识和技能时，及时地进行培训，能提高其适应新工作的能力。通过对员工进行培训，以达到更新员工知识、技能、理念以及提高员工综合素质的目的。员工的整体素质得到提升，获得的便是一份终生保值的财富。

（三）培训可以塑造一个“学习型环境”，增强员工的归属感。企业应塑造一种融洽、和谐的学习环境，使员工能够感到愉快、舒适地学习。而人力资源素质得到提高，必然推动和加速企业的技术创新和管理进步，使企业获得长足的发展。企业根据每个员工自身的特点，设计员工自己的职业生涯，最大限度地调动每个员工的积极性，使员工的个人需要在企业的发展中得到满足，以减少人才的流失。

二、当前中小企业人力资源培训中存在的问题

当前，政府对岗位培训和职业训练比较重视，并通过立法建立了相应的法律体系，如《中华人民共和国职业教育法》、《中华人民共和国劳动法》等都对职业培训提出了明确的要求。2002年8月，政府又出台了《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的规定》，这表明职业培训已经越来越受到我国政府的高度重视。但是，在中小企业，员工的培训工作还处于起步阶段。

（一）培训认识不到位。一方面，从中小企业管理者角度看，认为培训是一项成本支出，不能直接产生经济效益，而培训投资的回报率又存在一定的不确定性，因此觉得培训对企业来说既困难又不合算。同时，管理者还有着人才流失的顾虑。另一方面，从员工角度看，并没有把培训与提升自我技能很好的联系起来。此外，很多企业认为“培训是给员工最大的福利”，员工不能从中看到直接的“福利”，反倒造成员工对培训的不重视。

（二）培训目标不够明确，方法单一。企业人力资源培训，目前仍处于初级阶段，培训工作带有一定的短期行为，即仅仅满足短期需求和眼前利益，没有将企业发展规划和员工的生涯设计结合起来仔细设计和强化对员工的培训。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“教师讲、学生听、考试测”，从而使员工对培训感到枯燥无味，使培训效果不理想，职工对培训兴趣不大。

（三）培训评估机制不健全。企业人力资源培训存在的最大问题

在于无法保证有限的培训投人产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估，没有建立完善的培训效果评估体系。仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做有效的跟踪调查、分析，不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置起来，培训后的一次性考试大多数流于形式，实际效果差，有时造成培训与生产经营实际脱节。

三、中小企业加强人力资源培训工作的对策

（一）培育企业文化，构建学习型企业。所谓学习型企业，是指在终身教育、终身学习思想指导下，以人的发展为本，立足企业实际，适应企业的改革和技术进步的需求，促使全体员工，人人、时时、处处不断地进行学习，提高素质，从而获得持续发展和创新能力的企业组织形态，是教育活动和生产实际相结合、学习与工作一体化的企业。对于中小企业而言，在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。为了弥补这些不足，企业就应从强化经营理念、培育企业文化方面入手，将构建学习型企业的思想灌输到企业的每一个层级每一名员工，增强他们的责任感和归属感。

（二）选择恰当的培训方法和手段。在选择培训方法和手段时，要考虑到培训对象是成年人，他们在心理和生理结构上已经成熟，都是有一定生活和工作经验的人。另外，培训毕竟不同于学校教育，采取灌输的培训方式不能取得理想的培训效果。合理的培训方式方法，是取得良好的培训效果的保证。因此，企业在培训中要特别注重培训的方式方法，要按需施教，学以致用，提高培训效果。一是采取自学、研讨、模拟、示范、实习等培训方式。中小企业应以不脱产的短期培训为主，鼓励自学。同时，还可以采取一些视听教学、角色扮演、小组讨论等方式，在企业内部形成一种学习氛围。二是针对中小型企业在人力资源培训中资金比较紧张、筹资困难的问题，在筹措资金方面可以采取一些灵活的方式方法。例如，一方面，可以将员工薪酬中的8—10％作为培训基金，鼓励员工自我投资，以减轻企业的经济负担；另一方面，可以与员工签订培训协议，规定其在3-5年内不得离开单位，否则要赔偿单位一定的培训费用。这样就从一定程度上制约了员工培训后跳槽的现象。三是采取培训外包方式。由于部分中小型企业自身没有条件和能力为员工提供比较正规的培训，在这种情况下，企

业就可以选择专业的培训机构。这样不仅可以保证培训工作的正常开展，而且能够降低培训成本，也使培训效果更加明显。四是鼓励员工自我进修。员工可以根据自身的需求，规划自我学习目标，参加各类培训班或进修学历。

（三）建立培训激励机制。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出：“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％一30％，如果加以激励，则可发挥到80％一90％”。这表明了激励机制的重要性。中小企业的培训激励机制可以概括为两方面的内容：一是将培训本身作为激励员工积极向上的一种必要手段。员工在接受培训后，提高了个人素质和工作技能，便会更加努力的工作。二是根据培训的成效对参加培训人进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业，参加培训的人都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。

（四）完善培训成果的评估与转化。对培训进行评枯，可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等方面的目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案及培训需求鉴定等方面的工作。培训评估一般分为四个层次：一是学员反应，主要指标是授课满意度；二是学员收获，主要看授课的吸收程度；三是学员应用，主要看实际应用程度；四是成果与影响，主要是把握培训之后个人与组织的成果。因此，要对培训活动随时进行评估，这包括事前评估、事中评估和事后评估，从评估指标来讲，要评估培训的内容、员工的感受、资金的投人和使用状况以及员工的培训效果等。通过全方位的评估，才能及时发现培训中的问题，使培训能够收到实效。而培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，应从塑造转化氛围、高层提供支持、给予学以致用的机会等方面加以考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面，对培训成果的转化进行全面监测。企业还可以要求受培训员工写培训总结，把培训中感触最深、最有用的东西归纳出来，为企业积累经验。

参考文献:

浅议中小企业人力资源培训 篇2

培训是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度, 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩, 并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。人力资源管理工作的一个重要环节是员工培训。培训要把握好的一个原则就是实事就是, 不能流于形式。企业的发展和成功离不开一支优秀的人力资源队伍, 而员工培训是组织人力资源开发与利用的最卓有成效的方法。科学合理的员工培训不仅可以提升劳动生产率还可以提升组织适应外部环境变化的能力, 增强组织的应变能力和核心竞争力。通过培训, 企业才能更好使员工的行为趋于一致, 形成向心力, 增强组织的团队精神和凝聚力, 从而保证各部门协调运转。

二、人力资源培训存在的问题

1. 培训的目标没有与组织的长远目标相结合

组织的生存发展是组织第一重要的事情, 组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织的目标。员工的培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。因此, 组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。但是许多企业在实际操作过程中, 往往在制定培训计划, 设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合。

2. 培训流于形式, 没有形成培训体系

一个系统化, 规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划, 切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。现在大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。但是, 许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容, 形式等。

3. 缺乏有效的评估系统

由于培训工作缺乏严密得到反馈和定性定量的评估, 组织很难客观的评价组织在员工培训上的收益, 从而也很难调动员工参与到培训中的积极性和培训满意度, 最终使得员工的培训工作在消耗了大量资源情况却不得不又流于形式。

4. 培训内容不合理, 培训过程不连续

现在许多企业在进行培训时, 主要是根据上级的领导的指示来完成培训任务, 并没有根据组织员工的实际需求组织培训。现在许多企业的培训太过于形式化, 消耗了资源却没有达到应有的培训效果。

三、人力资源培训的解决方法

1. 组织培训要实行“以人为本”的原则

随着社会进步, 员工素质不断提高, 企业对人力资源的管理也应该适应现代人力资源的变化, 把人力资源看做是第一资源, 贯彻“以人为本”的价值观, 把员工的成才与企业的发展紧密结合。把组织中人力资源的开发与利用放在一个重要的位置。在培训过程中应该尊重、信任员工, 将企业的长期规划和员工的长远发展有机的结合在一起。

2. 重视组织价值观念的培训

企业的培训首先是价值观的培训, “什么是对的, 什么是错的, 什么该干, 什么不该干”, 这是一个组织需要首先解决的问题。这其中也包含了企业文化的内涵。企业的文化对于员工有着强大的凝聚力, 通过企业文化的培训, 可以使得员工之间产生巨大“向心力”从而形成合力, 增强组织的核心竞争力。

3. 培训的目的是注重实践

培训的目的除了育道德、学企业文化外, 工作实践中的真实案例, 可以采用集体讨论、角色扮演等方式对这些鲜活真实的案例进行剖析, 帮助员工掌握分析、理解和解决问题的方法以及组织要求员工应该掌握的技能、组织观念、企业文化等。最后再把培训的内容和结果等通过组织的传播渠道进行发表, 最终在员工队伍中达成共识。这种利用组织内部鲜活的案例进行培训的方法, 对于员工实战技能的提升有重要的作用。

4. 员工培训与员工职业相匹配

员工职业的管理可以帮助员工正确识别自身的能力和技能, 引导员工的职业发展, 加强和提高企业进行人力资源管理和开发活动的准确性。将员工的培训工作与员工职业生涯规划结合起来, 不仅可以通过员工的努力提高企业的获利能力和水平, 而且可以调动员工参与培训的积极性和培训工作的满意度。员工培训应该重视员工的教育背景、兴趣、、专业水平以及员工自身的期望, 并将此与组织目标的实现有机地结合起来, 注重员工岗位胜任能力的培养, 同时根据各自的工作性质和特点, 为员工提供丰富化的工作内容, 在此基础上提高员工的满意度。

5. 建立科学合理的培训评估系统

科学系统的培训评估系统不仅可以帮助企业总结经验教训, 改进培训工作, 而且还可以有效反馈培训结果, 提高组织绩效。培训考核和评估的控制主要是严格按照培训计划中的考核方式和方法进行考核、认真收集培训的相关信息、认真进行考核评估并实施适当的奖惩办法。为了使组织的员工都积极参与到培训工作, 就必须要有完善的培训制度, 而且可以把培训工作与组织的激励措施相结合。如企业可以定期对各部门员工参与培训后的效果进行考核, 并且实行责任制, 即培训负责人的绩效、晋升等与每月的培训结合, 从而促使企业的负责人员真正重视培训, 而不是让培训工作流于形式。企业应该重视对培训考核和评估的控制工作, 形成对培训考核和评估重视的氛围, 以便在以后的培训工作中, 受训员工和相关领导积极、严格地按培训要求参与培训, 增强培训效果。

摘要：人力资源培训是各组织为了能够使得员工不断更新知识, 提升工作能力, 保持持续竞争力而采用的以补习, 进修等方式进行的训练和培养。尤其是经济快速增长的今天, 员工培训已经成为现代组织人力资源管理的重要组成部分。

浅议中小企业人力资源培训 篇3

摘要：对我国中小企业人力资源管理存在的现实困境及问题进行了分析、并在权力制约、提高企业家素质、增强企业凝聚力等方面提出了相应的对策。

关键词：中小企业 人力资源 管理

1 中小企业人力资源管理的困境及分析

1.1 企业家人力资本稀缺 中小企业的中高层管理人员普遍缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，缺乏长远眼光，导致决策短视甚至决策的某些失误；人员配置不合理，某些重要岗位被占用，阻碍真正有用的人力资源进入；人员素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。

1.2 人员流失严重 由于中小企业在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致了人力资源损耗加载，使人力资本使用成本上升，企业正常的生产经营秩序难以维系，影响企业员工队伍的结构优化。更主要的危害是在日益国际化的今天造成企业发展机会均等的丧失。

1.3 人力资源管理水平不高 管理既是一门科学又是一门协调的艺术。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。而中小企业的人力资源管理部门，目前一般还存在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够等缺陷。

2 对策与措施

2.1 从外部引入职业经理人来加强企业优势 所谓职业经理，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场上聘任，而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的企业经营管理专家。在企业治理结构中，董事会行使对企业的领导职能，职业经理分布于经理层各个岗位行使经营管理职能。职业经理以打造和规范企业管理秩序为使命，从经营理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手，使企业经营管理有序运行。职业经理以实现企业利益最大化为奋斗目标。

2.1.1 提高职业经理人的忠诚度 中小企业做大做强需要使用外部人才，但是，大多企业最放心不下的是职业经理人的忠诚。因此一方面在加强对职业经理人的信任。用人不疑，颖人不用，放手让职业经理人在职权范围内开展工作，而不是处处制约。另一方面要加强伦理道德的约束，用职业道德、个人信用来约束职业经理人。中小企业的职业经理忠实而严格地履行契约即是对企业的忠诚。

2.1.2 加强对职业经理人的激励和约束 职业经理行使的是管理职能，是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益。企业一是应做好使用能人留住人才的工作，需要有相应措施，其主要内容是事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一项都会造成人才伤害。二是建立科学的绩效测评制度，使对职业经理的薪酬激励与绩效挂钩。三是要重视建立相应的约束机制。建立对于职业经理人的权力界定、业绩评估、财务审计等制度，其目的并不是限制职业经理人才能的发挥，而是为了更有助于他们和企业所有者之间的融合。

2.2 加强员工的管理 随着经济全球一体化的深入发展，中小经济在其发展中也遇到了一些问题，如筹资困难、信用不足、人才匮乏等。而在目前条件下，中小企业的人才短缺，人力资源的管理不善，则是严重制约企业发展的一个严重问题。因此，如何提高对中小企业人力资源的管理，是当前中小企业发展急需解决问题。

2.2.1 尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度。企业要从物质、精神等诸多方面来努力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作对自身的价值。让每一位员工都意识到：员工是企业的上帝，命运掌权在自己手里，激发出员工的无限热清。

2.2.2 为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神。企业的人才资源既包括普通员工又包括经营管理人员。企业管理人员是企业重要人才，这就要求企业家改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制；把企业的经营权切实交给经营管理层。培养优秀的企业文化，努力激发员工的创新精神。建立与员工的对话制度；建立科学的业绩考核制度；强化管理，培育企业组织的团队精神。

2.2.3 建立有效的激励与约束制度。构筑企业的约束与激励机制应从三个方面来考虑。其一，进行有效的利益激励。实行员工持股制度，将企业的经营成果与员工的经济利益紧密结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策，努力为企业获取最佳效益勤奋工作。其二，要注意感染性的情感激励。加强“感情投资”，多关怀员工。其三，遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。要定期对员工进行考核评估，优秀的要给予奖励，差的应予淘汰，从而促进企业员工整体素质的提高。

2.2.4 营造良好的企业文化。企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、生存气氛的总和，是企业在经营过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力。营造良好的企业文化应从以下几方面入手：①与社会主义精神文明建设相适应，符合中华民族的传统美德标准，不脱离我国的客观实际。②企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成从而导致企业全体人员的统一行为。企业文化建设的成果必须是全体员工在实践中共同创造的。③正确引导员工摆正国家、企业和个人三者的利益关系，鼓励员工的献身精神忠诚度。④倡导团队精神和凝聚力。

2.2.5 建立标准化、规范化、制度化的管理机制。企业应该通过借鉴国外先进的管理经验，按照与国际接轨标准和规范，结合企业自身特点制订适合企业发展的组织设计和职务分析、人力资源规划、人员心理和素质测评、绩效考核制度及其它工作标准，帮助员工开发各种知识技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，从而实现企业管理的科学决策、合理分工和有效控制。

浅议民营企业的人力资源管理 篇4

作

者： 严彪

这是一个老话题，许多文章从不同的角度对民营企业在人力资源管理和运作中存在的问题和误区进行了深入浅出的剖析，以期指导民企正确运用人力资源管理的基本原理和规律，推动企业的健康发展。但事与愿违，可能是受传统消极理念文化影响所形成的价值观根深蒂固的缘由，现实实践中，民企人力资源管理工作每每出现问题。就其他人员高离职率不说，单从专职从事人力资源工作的人员频繁跳槽、辞职就可见一斑。而另一方面民企又在不断地招聘员工和人力资源管理人员，两相矛盾，问题究竟出在哪里呢？

民企作为改革开放的产物，在国民经济发展中扮演着十分重要的经济角色，成为推动社会经济发展的重要力量。从当初的单打独拼或家族化的作坊式经营，到如今规模化、集约化的经营发展，人力资源管理已从最初的单一的派工式或靠亲缘为纽带式管理，发展成今天的人力资源规划与战略管理，甚至人力资源的文化管理，可以说发生了质的变化。民企对人才的渴求不可谓不激烈，甚至不惜重金。然而，固有的传统习惯和陈旧的价值观念难以突破（有些是不愿突破），仍然制约着不少民企人力资源的管理，以至成为民企再发展的瓶颈，甚至是一种管理顽疾。本文结合笔者的工作实践和体会，对一些经常发生，但又视而不见，或见多不怪的现象层面，就这种顽疾之利弊谈一下个人观点。

1、正确认识和善待人力资源管理者

如今，民企纷纷建立人力资源管理部门，不惜高薪聘请这方面的人才或专家，似乎只要这样的部门一设立，企业“人”的问题就迎刃而解，但往往事不如意。究其原因，有一点不可忽视，就是企业对从事人力资源工作人员的不重视和不尊重、不信任。这里的不重视分两层含义：一是指企业往往认为人力资源部和其人员不创造效益，仅是一个招聘部门，不能为企业带来利润；二是所用人力资源专职人员过于年轻（30岁不到就做民企人力资源主管的很普遍），最起码的对人对事的阅历都没有，面对人的复杂性、多样性和可变性，如何把握好这项工作？这里的不尊重不仅是指对人力资源工作人员的人格不尊重，还指对职业的不尊重——支撑人力资源工作的环境机制缺失。人力资源管理者的核心任务就是协助企业建立一个良好的机制环境，塑造一支优秀的员工团队，最终通过人的创造活动为企业带来效益。其任务的方向与企业主的希望是一致的。但实践中，经常发生这样的现象，员工的频繁离职，企业不

1从机制上——即从企业的文化氛围、福利待遇、员工职业发展、信任与尊重、个人能力的发挥平台、制度的公平与公正、职业道德水准、企业价值观、用人部门管理者的能力水平和个性特征等上分析找原因，而一味责怪人力资源人员水平差，留不住人、招不到人才，就算招到了也不是企业所要的那种全才，甚至直接对人力资源人员进行谩骂、人格侮辱，下达指令，招不来人你就走人等。岂不知，首先人力资源部的效益是通过选择和培育正确的人，再通过正确的人去发挥其潜能创造价值，是一个间接为企业创造利润的过程。其次人才真正看中的或是留与不留的不是人力资源经理或及其人员，而是你的企业值不值得留下来，值不值得与你共同奋斗。所以，一味地责难人力资源人员，不给予相当的重视、尊重与信任，不给予职业环境上、机制上的支持，要做好人力资源工作是不可能的，要招到理想中的人才也是不可能的。就连人力资源人员都不安心工作，都得不到应有的尊重与认可，还指望他们能为你找到什么样的人才呢？要留人，先留人力资源管理人员。要留才，先留人力资源人才。只有人才，才能为你找到人才。一味地在外寻找人才，不如善待身边的人才。

2、建立规范管理体系，突破血缘、地缘、亲缘管理思维

早期的“三缘”管理，即家族管理模式，确实让大多数民企找到了成功的感觉。但这种以“三缘”为纽带的管理方式已完全不适应现代企业规模化、集约化的经营发展模式，更不适应现代人才竞争的要求。但因其早期成功经营经验的习惯性心理，这样的“三缘”管理模式仍顽固地存在于不少民企中，以至于成为人力资源管理中的一大顽症（其弊端、危害这里不赘述），成为民企建立规范管理体系的一大障碍。可以说，规范管理体系的建立，从某种要求上会制约、冲击了有“三缘”关系人员的利益，约束他们的行为和特权。因此，为维护自身利益与特权，他们不愿建立或不愿接受这样管理体系，会自觉或不自觉地利用特殊身份加以阻挠和压制。而企业要上层次要规模化、规范化的经营，在管理上又必需要建立这样的管理体系，以适应市场竞争的需要，获得企业的生存。如何调和这个矛盾呢？一句话，打破狹隘心理和小农经济家族思想，以开放、接纳、平等、信任的心态吸纳各方人士，以企业的生存与发展的心态认识规范管理体系的本质作用——是企业健康发展的动力和保障。使人力资源管理由家族化下的“人治”向制度化下的“法治”过渡，用制度约束人，用制度规范人，用制度激励人，用制度留住人，用制度指导人。物种进化论告诉我们一个道理，杂交才能孕育出优良的下一代，才能生存至今。近亲繁殖，结果如何，不言而喻。

3、惩罚有余，激励不足

这是民企存在的一个通病。许多民企在建立制度之初或之中，其着重点往往局限于或热衷

于惩罚性的制度建立，而激励性的制度建立滞后或干脆没有。也就是负激励有余而正激励不足。笔者曾经接触过一家民企公司（员工年流失率达90%以上），奖惩制度中惩罚性条款有183条，可以说很细，很具体。而奖励性条款仅有6条，且原则性规定，很概括，根本不知道员工要具体做了什么才可得到奖励。这样的奖惩制度能让员工真正换发出工作的热情与激情吗？能真正体现负激励与正激励的本质和作用吗？古人在管理事务中，历来崇尚重奖轻罚，尤其重视激励的近期效果和远期效果。然而，现实中因其功利思想严重，不少民企忽视建立和健全企业的激励机制，尽管一些民企已认识到人才的重要性，并以高新吸引人才，留住人才，但并没有真正以“人”为本，给予员工晋升、培训、尊重、信任、荣誉等精神上的激励，最终因激励手段的单一导致员工的工作积极性不高。加之，激励评估没有统一的标准，员工的好坏一般都是企业主说了算，员工缺乏持续进行绩效改善的动力和能力。民企中大量高收入的中高层骨干员工辞职就是一个很好的例证。激励的随意性、短期性、无绩效依据，缺失公平、公正、公开评价机制，仅有的激励也就成了摆设。所以，要学会激励，预设愿景，长效持续，要重奖轻罚，让良好的激励吸引人才，留住人才。让大象长出翅膀，让笨鸟也会在蓝天翱翔。

“有经验的管理者，总是通过多用正激励，少用负激励的方式，来最大化的调动员工的积极性。”—— 通用汽车公司管理理念

4、树立科学发展观，破除经道玄学思想

人力资源的管理有其自身的内在规律，违背规律必然导致得不偿失。不少民企企业主，当企业管理失调，业绩下降，责任不清，组织混乱，人才流失，员工散漫，工作激情低下，经营出现危机，内部矛盾升级时，不是去分析、研究出现这些问题的内在原因所在，诊断是否是企业的人力资源管理机制出了问题，或是背离了人力资源管理的一些基本规律。比如，以往的制度是否过时；员工的责任意识是否下降；工作流程是否有缺陷或需要再造、优化；各级管理人员的管理能力是否已不适应新条件下的管理要求，需要再培训再学习；利益分配机制是否已陈旧；职权分配是否出现交叉混乱等等，而是一味地奇希望于经道玄学。不惜重金看风水，做道场，换门庭，更有甚者请风水大师为企业甄别“人才”等可笑而滑稽之行为。岂不知企业经营有其经营的规律，尤其是人力资源的开发与管理的规律。笔者曾亲身经历过一个被“风水大师”称之为“北水环绕，兴旺宝地”的一宗地产，老板在决策之初就因“风水大师”的一句屁话不加论证而匆忙上马投资，结果最终因严重违反现有土地政策而遭禁用损失惨重的事例。人活则财活，尊重市场经济规律，尊重人的运行规律，回归人力资源的理

性管理，建立科学的事务论证机制、用人机制、组织管理机制、激励、奖惩机制、流程与责任机制，最终才能盘活人。人活则企业兴，人聚则财聚。

5、培训应成为企业经营的常态

员工培训不仅是企业管理的一部分，其实质应是企业经营的一部分。企业经营最终是人的经营，企业管理实际上是人与事的管理。企业的利润是靠人来创造的，经营好人就是经营好了企业的效益。培训是一种投资，投资就必然要经营，经营的好就可能带来无限的利润，最大的受益者应该是企业主。但现实中，不少企业主普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接。企业不愿意培养人才，或是勉强开办培训，也是仅限于普通员工，企业的高管、元老、近亲不愿参加培训，造成上下观念与价值取向的严重脱节，反而冲突不断。另外，企业总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空，不如在市场上找“现成的”人才。这明显是一种短视行为。现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重其进行开发。培训是员工不断成长的动力与源泉。通过培训，可以改变员工的工作态度，提升员工技能和员工知识结构，提升团队凝聚力，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和员工劳动效率，达到人与“事”相匹配效果，使企业直接受益，实现员工发展与企业发展的互动。国外统计数据表明，持续开展员工培训的企业与从不做员工培训的企业相比，其生产效率提高了35%以上，每1美元的培训投入可创造3.5美元的效益。现今，企业人才的争夺史正在从“抢人”变成“育人”。因此，员工培训应成为民企经营或管理的常态，变为一种持续性的工作，切实制定不同的培训内容和做好员工培训规划，不分职位高低、资格轻老、远近亲疏实行全员培训（尤其是涉及管理理念、价值观念、职业化观念等方面的培训），使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人目标与企业目标的和谐。

6、正确理解企业文化建设

现在不少企业热衷于搞企业文化建设，花费了大量的人力、财力，但效果不佳，甚至出现倒退现象。究其内中原因，其一是对企业文化的片面理解，将企业文化搞成吃、喝、玩、乐文化，或将企业文化建设搞成企业奴化建设，违背“以人为本”的原则；其二违背企业文化建设的运行规律，急功近利，指望请个教授、专家之类的人士来讲两堂企业文化方面的课，或是拼凑罗列出一堆制度、行为准则、经营理念、企业精神等，或编一个精美的所谓员工手册，再或者不加消化地照搬一套其他企业的企业文化为我所用，企业文化就建成了。这是对企业文化建设本质的一大误解。现代人力资源管理主张的是“以人为本”，实现企业与员工双

赢的目的。为实现这一目的，企业文化建设的本质就是以建立“平等、尊重、信任、合作、分享”为内容的人文工作环境，充分发挥人的能动性，从而激发人的工作激情与潜能，产生强烈的主人翁责任意识，愿意与企业共兴衰。其实，上述所讲五点内容都与企业文化建设有着密切的关系。所以，民企管理者要正确把握企业文化建设的本质和运行规律，循序渐进，勇于实践，在实践中创造出、提练出适合企业自身发展需要的，并有企业自身特色的选进企业文化，促进企业的人力资源开发与管理向更高层次迈进。

7、树立三维人力资源管理思想

许多民企把人力资源管理简单化为人力资源部门及其人员的事，这种观点是错误的。作为一个领导者或是管理人员，无论你在不在人力资源管理岗位上或是否是人力资源经理及其人员，只要你在管人在经营，你有形或无形中客观地就已充当了一个“人力资源管理者”的角色，就在一定范围内承担着人力资源的管理工作，就有义务去做好员工团队的建设工作。所以，在对企业员工的管理中，要树立、实践和推行以企业主、中高管人员、基层主管人员为主体的三维一体的全方位人力资源管理模式，让各级管理人员都参与到人力资源的开发与管理之中，真正发挥人力资源管理的功效，实现员工由“企业的人”转变为“企业人”的升华。

效益和利润是人创造的，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。民企在走过了创业阶段，发展到一定规模的时候就必须走规范化的道路，只有通过人力资源管理的完善并尊重人力资源的管理及内在的本质规律，企业才能规范地运行并提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”——<美>管理学教授劳伦斯·S·克需曼

浅议中小企业人力资源培训 篇5

[摘 要] 中小企业发展过程中,人才起到了关键性作用。目前我国中小企业人力资源管理中存在的问题在很大程度上制约了其发展，本文分析了了中小企业人力资源管理中的主要问题，并对中小企业实施人力资源管理提出了对策。

[关键词] 人力资源管理 中小企业 对策

人力资源管理是企业经营战略的一个组成部分,是企业发展与成功的关键因素，也是实施企业经营战略的一个重要方面。而目前我国有很大一部分中小企业在人力资源方面存在的众多问题，成为制约其发展壮大的瓶颈。

一、中小企业人力资源管理中亟待解决的问题

1.人力资源管理的系统理念仍需建立

人力资源是企业的重要资源，有效整合人力资源，调动员工的积极性、主动性和创造性，是企业获取竞争优势，提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门高效的运作。但从当前中小企业管理现状看，尽管领导层对人力资源有了重视,但是人力资源部门在企业部门中的地位依然偏低。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事务，而对员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，对人力资源开发重视不够，以人为中心的理念没有被中小企业真正接受和运用，从而导致员工参与企业的意识不强，主动性也比较差，对企业的认同感不强。

2.人力资源管理对企业的贡献不大

这主要是指人力资源管理活动对企业长远的发展、员工绩效或企业效益，以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。当前，许多中小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,其职能依然没有超越传统人事管理的特点,仍停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上,是典型的以“事”为中心的静态人事管理,没有承担起人力资源管理的人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,缺乏对企业发展战略的洞察力, 无法与企业结合起来。这种滞后于实践的管理模式也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列、具有相等地位的部门。

3.缺乏有效的激励约束机制,员工流动性高

在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义的观念。没有将物质激励和精神激励结合起来,大多数中小企业对员工的评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率,激励机制的不完备,导致员工的积极性、主动性和创造性都比较差，不利于员工在企业发挥其潜能。此外,评估的权力集中在少数领导人手里，造成企业人治色彩浓厚。作为人力资源管理中最具推动力和决定性的环节即人才评价制度和标准的建立及与此相适应的激励约束机制措施的缺失导致了员工流动性高，留不住人才。

4.缺乏有效的企业文化

企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数中小企业不注重企业文化建没，没有真正理解什么是企业文化，大多数员工是抱着打工的思想而不是主人翁的姿态为企业工作，感觉不到自身发展与企业的未来有什么关系，从而使个人价值理念与企业理念错位，无法形成强有力的凝聚力，吸引人才留住人才，这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。随着我国市场开放的程度逐步加深，中小企业在人力资源管理方面存在的这些问题的严重性也日益凸显出来，极大地影响了中小企业的生存和健康发展，中小企业应在充分重视的前

提下，从新的高度、以新的眼光，采取断然对策，以开创人力资源开发与管理的新局面。

二、中小企业实施人力资源管理的有效对策

1.强化“第一资源”理念，进行理念创新

新经济时代，人力资源上升为第一资源，是企业获取竞争优势的关键资源。企业老总和高层管理人员必须要认识到，知识经济时代的企业文化把人看成是文化人，它注重发掘人的内在潜力和主动性，只有转变思想观念，树立以人为本的管理理念，才能激发人的活力和创新精神，实现人的全面和自在发展。要顺应人性、尊重人格、激发员工的主动精神和创造潜能，充分尊重人的价值，最大限度地调动和发挥人的积极性，使企业的目标和员工个人的目标结合在一起，通过有效的管理机制，提升人们的价值追求和需求层次，不断增强企业活力。

2.建立科学的管理架构，建立多样化的激励机制

多数中小企业人力资源管理缺少规划，缺乏明确的规划意味着人力资源管理在招聘、培训等方面存在着较大的随意性，人员流动性大。因此，要加强人力资源在企业中的地位，首先要做好人力资源管理规化，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

其次是要建立多样化的激励机制。中小企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展，员工自身在企业得到了发展，就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

3.建立有效的绩效管理评估体系，准确评价员工

建立一套客观有效的业绩评价及改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并依此制定人员培训与开发计划、建立与之相适应的各种激励制度、人员进退升迁制度，形成相应的流程等。目前绝大多数中小企业绩效管理仍然停留在传统的绩效考评模式，如考评标准不合理，考评方法与方式不合理，考评层次单一，只注重考评结果，不注重帮助员工改进等，要改进这些问题，都必须进行绩效评估管理改革，建立有效的评估体系。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法、评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，可以充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制和氛围，激励员工奋发图强，同时可以留住人才。

4.建立和谐企业文化，推进人力资源管理建设

浅议中小企业人力资源培训 篇6

2009-12-01 10:26 来源: 作者： 网友评论 0 条 浏览次数 598

作者：周琪

摘要：本文从我国中小企业的培训管理角度入手，通过对培训中产生的问题进行深入分析，指出重视和加强员工培训的必要性及其重要意义，提出有针对性的培训发展管理对策与建议，从而促进我国中小企业人力资源管理的不断发展与完善。

关键词：人力资源，中小企业，员工培训

纵观世界经济发展，可以看出，企业的竞争归根结底是人才的竞争。人力资源管理作为企业管理的一部分，在其发展中起着决定性的作用。特别是培训，作为人才开发的手段，它能不断提高员工队伍的素质和竞争力，是使企业不断获得发展的关键。

随着企业管理理念的不断提高与转变，许多大型企业已经认识到培训的重要作用，有效的培训可以提高企业效益，提升企业的竞争力。然而对于我国中小企业来说，人力资源管理仍处于起步与发展阶段，企业培训还没有形成一套完善的体系，战略性和前瞻性不够，培训方式方法的缺乏，导致培训不仅浪费人力、财力、物力，往往在培训效果上也是收效甚微。基于培训管理中体现出的问题，本文将就其问题本身和原因进行分析和探讨，为中小企业员工培训提供参考，从而为进一步提升企业员工素质和企业竞争力提供人才上的保障。

一、我国中小企业员工培训的现状与问题分析

（一）对培训的重要性缺乏认识，视员工培训为成本

1、缺乏正确的培训观念

现代人力资源管理与传统的人事管理不同，它把员工视为一种资源，认为员工培训和开发是一种重要的投资行为。而一部分中小企业，其高层管理人员由于自身文化水平不高或者管理意识淡薄，片面性地将培训看作是一种无用的成本，是否进行培训对企业的运作没有任何影响，对培训的重要性还没有一个充分的认识。

2、培训的资金投入难以保证

许多企业没有考虑到人力资源培训是一种立足于未来的投资，仅满足于现有的员工知识和技能，认为培训的投入小于产出，很多培训只是走走形式，没有真正投入资金重视员工培训。

中小企业自身发展不稳定，只有当效益好的时候才对员工进行培训，当企业效益不好的时候，往往首先裁减的就是员工培训资金。此外，中小企业人员流动性强，企业培训有一定人才流失的风险，因此企业更愿意把有限的资金投入产品研发，而不愿进行培训投资。

（二）缺乏专业的人力资源管理团队和培训人员

1、中小企业缺乏独立的人力资源部门

相当一部分中小型企业没有自己独立的人力资源部门，人力资源管理工作往往交给办公室行政人员来执行，只是将人力资源管理作为简单的人事工作来进行，缺乏员工培训的专业性。

2、缺乏高素质的人力资源内部培训讲师

一些设立人力资源部门的企业，其人力资源师资队伍自身素质不高，专业化程度不够。或者好几百人的企业，只有1-2位人力资源管理者，身兼招聘、培训、薪酬、绩效和员工关系多方面的职责，因此难以承担整个企业的培训任务，企业的培训力不从心。

（三）缺乏规范的培训规划和培训制度

1、缺乏年度培训计划

大部分中小企业没有认识到长期、系统培训的重要性，没有形成规范、有效的培训规划，企业想要培训就培训，没有形成总体的企业年度培训计划。即便有些企业制定了培训规划，但却很难真正有效执行，管理上的不规范导致培训工作无法顺利开展。

2、缺乏完善的培训制度

很多中小企业没有一套系统的培训制度作为人力资源培训管理的支撑，对于培训的计划、要求、实施、评估等没有明确规定，造成培训的随意性较大。往往出现的问题就是培训没有约束力，一部分管理者和受训人员认为，虽然培训是企业的规定，但也只限于走走过场、完成任务就可以了，不必看重达到什么效果。

（四）缺乏培训需求分析

1、培训目的与内容模糊，缺乏针对性

需求分析是培训的首要和必经环节，然而有许多中小企业在进行培训前，没有进行合理的培训需求分析，培训的目标和需要达到的效果十分模糊。员工是否需要进行培训，培训哪些内容，往往是由上级领导主观决定，缺乏科学合理的调研。很大程度上，由于缺乏需求分析，培训决策存在很大的随意性，往往一项培训只为凑足人数，规定不管哪个部门都必须参加，没有人员的针对性。同时，也有可能在一项培训中出现多个主题，而不讲求内容的针对性。长此以往，员工会感到培训没有意义，只为应付而走走形式，没有真正从培训中获得知识和技能，往往也浪费了大量的人力、财力和物力。

2、过分注重技术培训，轻视管理培训

许多中小企业往往从自身直接利益角度出发，认为销售和技术研发等培训会给企业带来直接的利益，但是却忽视了管理方面的培训需求。企业各个部门是相辅相成的，管理在企业中起到的是支撑作用，如果缺乏管理方面的培训会造成企业内部管理混乱，从而各项工作不能协调一致，影响企业的有序发展。

（五）培训方法单一，技术落后

中小企业由于自身企业资源的局限性导致培训仍处于简单的课堂教学，以老师讲，学生听的模式为主，主要是知识的传授，往往忽视了实际操作的训练。

与此同时，由于培训讲师自身素质不高以及师资力量缺乏，往往使得培训的内容和方法陈旧，与实际脱节。对于受训者来说，不仅不能学到最新的知识和技术，而且不利于相互沟通，无法调动员工参与的积极性，在这种情况下，人力资源培训效率低下。

（六）企业培训评估机制不健全

1、忽视培训评估的作用

许多中小型企业的培训易变成追求潮流的产物，往往搞得声势浩大，但却又容易流于形式。缺乏培训评估就是许多企业将培训视作成本的重要原因，培训投资是否产生效果，是否得到回报根本无人得知。对于注重自身投资利益的高层领导来说，这既花费了钱财，又收效甚微，因此会觉得培训是一项亏本的买卖，从而不愿意进行下一项培训的投资。

2、忽视评估的反馈与应用

培训评估的层面包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。企业的最终目标是要通过培训达到员工工作表现的变化和企业业绩的提高。而许多中小企业只注重培训过程的管理，没有对培训质量进行掌控，忽视了培训评估中的反馈与交流。往往很多中小企业的评估过于片面，考核方式局限于纸笔考核，而忽视了行为的反馈，没有进一步深入发掘或者进行培训

前后各项数据的纪录和比较分析，从而无法明确培训是否成功有效。

（七）中小企业人员整体素质偏低，培训参与度不高

一部分中小企业员工素质较低，对于自身发展安于现状，不求上进，认为培训与自身无关，容易产生对培训不理解、不配合的情况。此外，一些年龄较大老员工，本身受教育程度不高，不愿学习和吸收新知识，害怕自己不能通过培训考核而被企业淘汰，对培训产生抵制情绪。这些都容易导致人力资源培训受到阻碍，影响培训的顺利开展。

二、关于我国中小企业员工培训问题解决策略的思考

（一）转变观念，明确企业培训的重要性

1、加强对培训重要性的认识

中小企业必须认识到培训在企业中起到的重要作用。培训可以使员工吸收新的知识、技术，提高工作效率，发挥潜能，为企业创造更大的效益。同时，培训也可以使员工感受到组织的关心和重视，增强对企业的归属感，减少企业优秀员工的流失率，从而降低人力成本方面的风险。

2、对培训进行长期投资，加强培训资金保障

中小企业必须要用长远发展的眼光来看待培训，把培训作为一种长期投资。企业需要构建人力资源培训与开发的资金保障机制，确保培训资金及时到位，并且用在刀口上。

（二）加强人力资源专业队伍建设

1、设置独立的人力资源管理部门

许多中小企业还处在人事管理阶段，往往行政人事不分家。对此应该改变现有的组织结构，设立独立的人力资源管理部门，为组织的培训工作提供专业化的建议与支援。

2、加强人力资源专业人员的培养

引进先进的管理理念，对现有人力资源管理人员加强专业性的培训。基于中小企业资金缺乏的问题，可以将一部分培训外包转变为内部讲师授课，同时要注重企业内部讲师的培养，建立高素质的内部培训讲师队伍，使企业培训更具有针对性和适用性。

（三）建立科学、规范的培训体系，完善培训制度

中小企业要明确自身人力资源培训的开发方向，根据企业规模、组织结构以及战略目标等来制定长期的培训规划，建立科学、系统、完善的培训体系。

此外，要加强中小企业内部培训管理制度的建设，制定一系列培训标准，并按照标准严格进行培训与考核，以保证培训的切实进行，同时将其作为晋升或者激励的依据。

（四）加强企业培训需求分析

中小企业必须对培训进行详细的需求分析，力求通过相关信息的收集，明确企业员工在知识、技能等方面与组织期望的差距，从而为企业培训提供切实可靠的依据。企业可以通过访谈、问卷、资料档案收集、重要事件访谈、观察、自我评估等多种方法的运用，找到培训的真正需求，并挑选合适的培训方法和内容，确定需要改进的方面，从而才能有针对性地进行企业员工培训，保证培训的有效性。

（五）根据中小企业自身特点选择合适的培训方式

培训的形式很多，中小企业需要结合自身行业特点、企业规模、培训内容、培训对象的不同选择合适的培训方式。

1、改变单一授课模式，多种讲学方式结合中小企业对培训重视不够，培训往往只走形式，进行单一的教师课堂讲解，配套教材教条、理论过多，内容陈旧、抽象，缺乏实际应用，造成员工参与度不高，效果不佳。可以在培训的过程中结合企业的实际，改革原来单一的教学培训方法，采用现场案例、网络培训、多媒体技术、情景模拟、角色扮演、游戏等，形成双向互动的培训教学方式，以此提高员工培训的积极性。

2、加强企业内训

由于中小企业自身特点，培训经费的投入有一定限制，如果长期进行外训，对企业是一种经济上的负担。为此，企业可以加强内部讲师的培养，多进行企业内训。这样一来，不仅企业的培训经费大大节约，由于内部讲师对企业状况比较了解，培训内容上相对也会比较有针对性。此外，对于一些技术性较强的岗位，企业还可以实行高师带徒计划，让有经验的技术能手对新员工进行在岗培训，通过言传身教，使员工获得更多实践经验。

（六）注意反馈与应用

要构建人力资源培训的评估和监督机制，建立合理的评估体系。要对培训进行四个层次的评估，包括反应行为层、学习层、行为层和结果层的评估。通过对培训前、中、后的全程评估，实现对培训过程的全程控制，及时掌握培训中出现的问题，并进行偏差的纠正。培训结束后，通过行为层和结果层的评估，对员工进行定期跟踪与反馈，更加有效地确定培训给企业带来的效益，也为下一轮的培训提供了重要的依据。

（七）鼓励员工积极参与，组建学习型团队

企业可以将员工的学习纳入其职业发展规划，从思想上向员工做好培训的宣教工作，让员工认识到培训的重要性和必要性，建立终身学习的理念。同时企业可以建立学习型组织，鼓励员工自觉自发地参与到培训工作中来，从而提升员工自身素质、能力与价值，实现中小企业人力资源增值，形成企业特有的学习氛围。

三、结语

员工培训是人力资源管理中的一项重要内容，对于我国中小企业的发展显得尤为重要。通过企业人力资源培训需求，中小企业可以认准自身在行业中、市场中所处的地位、现状和不足之处，通过进行切实有效的培训，能够不断挖掘员工自身潜能，提升企业员工队伍的整体素质，增强企业核心竞争力。因此，认识人力资源培训的重要性和企业自身存在的问题，并逐步建立一套科学、系统的培训体系是实现企业长远发展的一项重要手段。

参考文献：

浅议中小企业人力资源培训 篇7

管理理论先后经历了从19世纪末和20世纪初的古典管理理论, 其中最具代表性的是泰勒的科学管理理论和亨利·法约尔的组织管理理论。1920年以后, 管理理论又从行为管理理论演化为以经济人假设为主要内容的组织行为理论。1930到1970, 人性的假设由原来的经济人假设演化为社会人假设以及后来的自我实现人假设了。1970年以后, 由于科技高速前进, 此时信息以非常迅猛的速率在传递, 人类社会开始进入到知识经济社会。在全球化时代之中, 信息化也带动了管控思想开始关注以人为本。此处讲到的以人为本, 具体的说是将人当成是最为关键的资源。它是组织的中心内容, 是获取成就的重要要素。组织的进步以及成就的获取都不能够脱离优秀的管控组织而存在, 而工作者的培训是组织人力资源开发与利用的最卓有成效的方法。有效的培训不但能够提升活动效率还能够确保工作者更好的适应外在氛围的改变, 提升其应变水平和综合竞争力。经由培训, 单位能够将工作者的活动统一到一起, 生成强大的凝聚力, 提升其团队意识, 确保所有的机构都可以有序的运作。

2 当前管理培训工作中面对的不利现象

2.1 培训的目的不能够和组织的长远目的有效的联系到一起

对于组织来讲, 它最为关键的活动是生存, 它的所有的事项都要围绕怎样更为优秀的落实组织目的来开展。工作者的培训对于组织目的的获取有着非常关键的意义, 同时它还能够提升竞争水平。所以, 组织相关的培训活动要切实的和组织的战略意义以及运作方法等有效的联系到一起, 才可以切实的发挥出培训的意义。不过很多单位在具体的活动时, 一般在设置培训规划以及方案时未和总体的意义有效的联系到一起。单位要切实的结合战略目的, 设置培训规划, 进而保证单位的业务活动能够顺畅的开展, 带动单位的总体进步。

2.2 培训太过于形式化, 未生成培训模式

只有优秀的培训体系才可以确保该项活动能够顺畅的开展。任何优秀的体系都要涵盖细致的员工培训需求规划, 切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。如今我们国家的很多单位都经常的开展该项培训活动。不过许多单位未结合自身的具体特征来开展, 非常的注重形式化的内容, 关注短时间的利润, 忽略了总的发展意义, 很显然这会导致资源的不合理使用。一些单位就算是设置了长远的规划, 也会因为资金以及人员等要素干扰而无法顺畅的开展工作。

2.3 不具有优秀的评估体系

经由笔者对相关单位的调查得知, 很多单位对培训活动的投入资源非常多, 不过却没有综合化的评估体系。因为培训活动得不到有效的回馈和评估, 此时组织无法精准的体现出培训的意义, 进而也不能够激发出其活动的热情, 最终导致工作者的培训活动受到很大的干扰, 导致资源浪费, 活动过于形式化。

2.4 培训要素不当, 活动不持续

我们国家的很多单位在开展培训工作的时候, 关键是结合上级的指令来开展培训活动的, 未结合具体的规定来落实。如今的很多单位的培训都是非常形式化的内容, 使用了非常多的资源不过却没有具体的效益。很多单位的培训内容一直都没有变化过, 其中的一些要素很显然已经和时代脱节了。除了这些要素之外, 过分的关注潮流, 不结合具体情况, 单纯的照抄外国的措施, 导致其和我们国家的具体情况不一致, 进而浪费了资源, 获取的意义也不好。该项培训活动应是一项持续的工作。很多培训活动带来的好处并不是在短时间之中就可以体现出来的。单位不生成体系化的培训模式, 只是关注眼前的事项, 无法切实的提升工作者的水平, 进而不能够发挥培训的意义。

3.1 组织培训要实行“以人为本”的原则

在知识经济时代, 组织想要成功就必须重视组织人力资源的创新能力和主动性, 必须意识到人在组织中的重要性。因此, 以人为本的管理理念成为普遍接受的管理思想。“以人为本”思想的精髓就是要吸引、培养、开发和激励人才并对人才进行科学使用。随着社会进步, 员工素质不断提高, 企业对人力资源的管理也应该适应现代人力资源的变化, 把人力资源看做是第一资源, 贯彻“以人为本”的价值观, 把员工的成才与成长与企业的发展紧密结合。

3.2 重视组织价值观念的培训

企业的培训首先是价值观的培训, “什么是对的, 什么是错的, 什么该干, 什么不该干”, 这是一个组织需要首先解决的问题。这其中也包含了企业文化的内涵。企业的文化对于员工有着强大的凝聚力, 通过企业文化的培训, 可以使得员工之间产生巨大“向心力”从而形成合力, 增强组织的核心竞争力。

3.3 重视员工实战技能培训

培训的目的除了育道德、学企业文化外, 还有很重要和现实的作用就是传知识、培能力。

对员工实战技能培训效率最高的方法就是通过案例进行培训, 尤其是工作实践中的真实案例 (可以是正面, 也可以是反面的) 。可以采用集体讨论、角色扮演等方式对这些鲜活真实的案例进行剖析, 帮助员工掌握分析、理解和解决问题的方法以及组织要求员工应该掌握的技能、组织观念、企业文化等。最后再把培训的内容和结果等通过组织的传播渠道进行发表, 最终在员工队伍中达成共识。这种利用组织内部鲜活的案例进行培训的方法, 对于员工实战技能的提升有重要的作用。

3.4 员工培训与员工职业生涯相匹配

员工职业生涯的管理可以帮助员工正确识别自身的能力和技能, 引导员工的职业发展, 加强和提高企业进行人力资源管理和开发活动的准确性。将员工的培训工作与员工职业生涯规划结合起来, 不仅可以通过员工的努力提高企业的获利能力和水平, 而且可以调动员工参与培训的积极性和培训工作的满意度。员工培训应该重视员工的教育背景、兴趣、、专业水平以及员工自身的期望, 并将此与组织目标的实现有机地结合起来, 注重员工岗位胜任能力的培养, 同时根据各自的工作性质和特点, 为员工提供丰富化的工作内容, 在此基础上提高员工的满意度。

3.5 设置合理的评估体系

有序的评估体系不但有助于单位总结经验, 完善其活动, 还能够切实的体现出培训的意义, 提升效益。培训考核和评估的控制主要是严格按照培训计划中的考核方式和方法进行考核、认真收集培训的相关信息、认真进行考核评估并实施适当的奖惩办法。为了确保工作者能够积极的参加到该项培训活动之中, 就要设置综合化的培训体系, 同时要将培训活动好组织激励方法有效的融汇到一起。比如单位可以在规定的时间职职工对所有机构的工作者开展培训之后的考核活动, 而且落实责任体系, 进而激发出工作者对于培训活动的关注度, 并非单纯的形式化的内容。单位要高度的关注考核以及评估的控制活动, 认真的关注该项工作, 进而在后续的培训活动中, 确保受训的工作者能够积极的参加到培训工作之中, 强化培训的意义。

参考文献

[1]余凯成, 程文文.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2006.[1]余凯成, 程文文.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2006.

浅议中小企业人力资源培训 篇8

关键词：人力资源管理 管理理念 绩较考核机制

当前我国改革开放和现代化建设事业已经进入一个新的历史时期，经济体制改革不断深入，科技、教育、文化、卫生体制改革日益深化，随着事业单位体制改革的不断深入，人力资源管理改革问题成为人们关注的问题。

1 当前事业单位人力资源管理中存在问题

1.1 人力资源管理理念落后

企业传统的人力资源管理理念比较陈旧落后，已不符合目前的市场经济发展形势。尤其在改革开放以后，为满足不断变化的社会经济发展要求，国内企业也改革了内部机制。但对于目前的人力资源管理而言，体制改革并未从根本上改变企业内部运营模式，企管水平还停留在计划经济时代。受传统人力资源管理理念的影响，企业员工普遍缺乏工作热情，而且人事分配方式也不合理。企业内部人员分配仍受到人情等因素的干扰，阻碍了现代人事管理中人员竞聘、“社会人”等制度的推行，也就无法保证工作效率。

1.2 缺乏有效的激励机制

企业当前的激励机制普遍缺乏必要的分类评价体系，综合考评就无法取得预期的效果。具体体现在仅凭借行政职务晋升激励中低层次管理人员，不能激发其工作热情；对于薪酬保障制度来说，比较棘手的问题是当前的薪资水平及社会保险并未真正起到应有的作用；当前，企业都是根据国内一般的薪资标准来分配员工工资，员工的薪资待遇主要取决于其职称和等级，但竞聘上岗制则是根据合同内容由企业自筹资金解决，因此薪资待遇无法体现出员工所在的岗位及其业绩等情况，薪资待遇也无法起到激励作用；企业激励机制中一般都存在平均主义，即使推行了绩效考核等激励机制，但因为考核机制上存在缺陷，工作积极性没有充分调动起来，缺乏工作热情。

1.3 绩效考核体系不健全

绩效考核体系是企业人力资源管理的重要组成部分，不仅为工资分配、职称考核和后备人才培养提供了重要的基础信息，而且也在充分调动员工的积极性方面发挥了强大作用。根据实际调查数据显示，约有50%的员工不满意目前绩效考核体系的设计与实施效果。经分析后得出其主要原因，一是没有详细划分人员考评的层次、类型和评估标准，大部分企业仍沿用“德、能、勤、绩、廉”这些笼统的评语，没有一个明确可以量化的业绩指标来加以评价，造成实际操作中的困难；其次，绩效考核体系没有具体分析不同工作性质及职务内容，设定统一的考核标准；第三，业绩评估结果往往走过场，并没有与工资分配、职位变动和业绩奖励相协调。

1.4 人力资源培训工作与实际需要存在差距

大部分企业在人力资源培训方面都没有长远的规划，致使培训工作无法同步于企业发展。在人力资源管理过程中，由此引发的问题主要有以下几点：一是开展人力资源培训之前没有做好充分的调查和分析。很多企业在开展培训活动的过程中没有提前做好战略规划，也没有正确处理战略组织和个人需求之间的关系，这就造成培训活动缺乏一定的目的性，也就不能准确评估培训后的效果，也容易打击培训活动的积极性；第二，培训的内容不科學。国内各级党校及行政学院的培训工作，其指导思想往往是思想品德或政策理论，教条死板的培训内容限制了员工的个人潜能的发挥；第三，培训手段落后。大部分培训活动都以课堂讲授为主，一般不采用人格拓展、情景模拟、角色扮演等新的教育手段和教育方法，最终会影响培训效果。

2 企业人力资源管理的对策建议

2.1 转变人力资源管理理念

负责管理人力资源的人员必须转变管理理念，第一，转变原有的保守的管理理念，彻底改变以往因循守旧的管理理念及行为方式，提倡创新的管理思维；第二，坚持以人为本的指导思想，为员工个人能力的提升创造条件，发展激励、保障、服务、培训等富有引导性及开发性质的管理功能；第三，关心员工的工作、福利和家庭生活等，推行弹性福利制、可供选择的工作时间表、以人才为中心的监管机制；第四，积极引入能力卓越的人才，注重培养高素质的工作人员，以推行人员竞聘机制，使所有员工都能在公平、公正的工作氛围中自由发展，重视知识、技能及人才发展，创造能够吸纳更多人才的政策环境。

树立以人为本的管理理念。以人为本的管理理念，就是把全体员工作为管理对象，企业发展必须体现出员工的个人价值。企业运营过程中，应适时为员工个人发展及其能力的发挥创造机遇。企业在组建人事管理机制过程中，要从员工的角度出发，在日常管理的过程中，确保满足企业及员工利益的同时为员工发展提供一个公平的竞争环境。企业管理者必须坚持与时俱进，不断学习和借鉴外界先进的管理经验，使自身管理能力及管理水平能够得到提升，同时要推行透明化管理。还要摒弃传统的、不符合现代企业发展的管理理念，不断更新现代企管的思想和理念。

作为一种指导思想，以人为本的理念同样体现在企业人力资源管理之中。首先，人本管理要求转变传统人事管理把人视为成本的观念，不能把人仅看作是完成组织目标、按部就班地履行规章制度所规定的职责和义务的附属工具。根据组织和员工的需要，有计划进行开发，充分发挥公共部门员工的创造力与潜能。其次，要尊重公共部门员工的需要，提供良好的工作环境，为员工发挥才能创造条件。再次，积极授权。公共部门应允许员工更多地参与决策。提高普通员工的认知能力、判断能力，形成积极参与管理的行政文化。

2.2 建立科学合理的绩效考核机制

建立员工综合考评机制。利用定量评估的办法对评价员工业绩和工作表现进行评定，由此获得的考评结果更加准确、时效。定量评估可从以下几点着手：一是使岗位职责、岗位条件以及工作评价的标准更加明确；二是按岗位要求来量化考核绩效考核体系中的“德、能、勤、绩、廉”几个方面；三是将“德、能、勤、绩、廉”几个标准分解开来，同时制定相应的评价标准；四是明确不同行政职务的分值标准，也就是划分领导、中层干部、一般干部、普通员工各个等级，对所有指标设定标准分值，未通过绩较考核的员工让其待岗或辞退。采用这种模式可保证公平、公正的进行员工绩较考核，同时也能进一步优化在岗人员配置。

深化绩效管理和薪酬体系改革。绩效管理涉及员工培训和奖惩、薪资及岗位的升降，甚至辞退等情况，因此绩较考核在人力资源管理过程中处于相当关键的地位。为确保企业的绩效管理能够发挥其应有的作用，参照平衡计分卡在企业绩效考核方面的成功案例，并依照具体情况做出一定的调整，然后在企业的绩效考核过程中加以合理的运用，以便能更好的为实现企业的战略目标服务。

2.3 完善各种激励机制

企业内部的激励机制必须能反映公平、公正的原则。首先要改革国内企业的薪资制度。薪资改革的主要目的是让企业员工待遇适应社会经济社会发展水平，同时要反映出工龄、业绩等对薪资待遇的影响，合理运用薪资待遇的激励作用。其次，组建一套科学的绩效评估机制。应该对传统的绩效评估方式进行改进，建立一套科学的绩效评估指标体系，采用更加合理化评估方式，将绩效评估结果与实际待遇、职位晋升紧密联系在一起，充分激发员工的工作热情。再次，推行竞聘上岗制，强化员工的危及意识。只有推行优胜劣汰的竞争机制，才能调动员工工作的积极性，充分激发其工作热情，达到竞争激励的目的。

2.4 建立旨在提高工作能力的培训体系

经常开展技能培训活动是企业提高效益的重要过程，是人力资本增值的主要方式。培训活动的主要目的是提高行政能力。因此，人力资源管理部门可定期开展培训活动，以提高员工的工作能力。构建一套“开发培训——实践——考核——总结评价——分配”一体化的人力资源管理机制，以充分调动员工学习的积极性。同时，将更多的资源投入到重要岗位的建设上，以提升企业的整体素质。

浅析中小企业培训资源开发 篇9

摘要：随着网络信息时代的到来，经济飞速发展，企业间的竞争日趋激烈，企业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源越来越成为企业发展的核心力量，塑造一支掌握企业核心技术、价值取向一致、高效的骨干团队成为企业打造自身核心竞争力的重心，而这也是企业培训的价值所在，然而企业培训资源开发目前在很多中小企业都得不到应有的重视，成为制约企业发展的重要因素，本文通过对中小企业培训资源开发的现状分析，就企业如何进行培训资源的开发提出几点建议，以帮助大多中小企业转变观念，积极进行培训资源开发工作，早日走出人才窘境，打造企业核心竞争力！

关键词：企业管理 人才培养 培训开发

一、中小企业培训资源开发现状分析

现在很多中小企业管理者一提及培训工作，大都会有以下误区或困惑：培训是即耗时耗力又耗钱的工作，认为公司不是培训机构；也有些企业认为培训是赔钱又费神的事，花了不少心血刚培训出来的人才跳槽了；还有些中小企业虽然知道培训的重要性，但由于培训制度不完善，师资力量不强，往往趋于形式，为了培训而培训，达不到培训效果，造成了很多人力的浪费，企业人才缺失，对企业发展造成了严重的制约。究其原因总结为以下几点：

（一）企业领导比较急功近利，对培训投入不足

由于我国中小企业规模和实力的限制，尤其是资金方面相对薄弱，在培训人才上，中小企业领导者比较短视，而培训效果又不能做到立竿见影，导致在他们的观念中形成“培训无用论”。同时也因为中小企业人员流失率较高，在员工身上投入的培训经费，容易给别的企业做嫁衣，因此这些企业不主张以培训来解决企业人才问题。据对312家中小企业培训的调查显示，我国中小企业员工培训投资经费只有工资总额的1.86%，远远代于发达国家的10%-15%水平。我国中小

企业在员工培训资源开发方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。

（二）企业培训缺乏系统性，没有专业的培训管理人员

有些中小企业也认识到了培训的重要性，但没有专人负责培训工作，培训会议化，有的企业就干脆用一周的某半天来开会培训，想到哪里就说到哪里，培训缺乏系统性，也没有什么规划，针对性不强。时间一紧就把培训放下了。没有建立完善的培训制度，培训目的也不很明确，所以不知何时培训，培训什么内容、谁来培训，想起来了就开会随机培训一点。这样整个企业的培训工作就处于一盘散沙的局面。

（三）培训教师素质不高，培训内容枯燥，针对性不强

大多中小企业没有专职的内部培训师，也很少外部聘请优秀的培训讲师，基本上都是人力资源部兼任培训或是从企业内部挑选一些技术骨干担任培训讲师，他们缺少授课经验和技巧，在开发课程和讲受技巧方面能力不足，很难引起学员的兴趣，从而难以达到培训目标。

由于中小企业培训教师素质不高，授课随意性很大，培训内容过于枯燥，针对性不强，不能切实解决员工实际工作问题。我参加过一次安全知识培训课程，授课老师讲课缺乏激情，照本念经，并且讲着讲着谈到个人生活习惯、为人处事方面去了，结果有些学员听着听着都趴下睡着了，像这样的培训无疑是毫无意义的一次培训。

以上几点简要说明了现代中小企业中培训不温不火，不冷不热的原因。而企业发展离不开人，事情要人来做，把事情做好需要人才来做，人才怎么来？做为人力资源开发的重点――企业培训资源的开发成为企业培养人才、提高人才竞争力的重要途径，下面我们就针对中小企业培训资源的开发重点提出以下对策。

二、中小企业培训资源开发的对策

（一）转变观念，重视培训

说到培训资源开发，那么我们就必须正确的认识培训的内涵和意义：培训是组织通过系统化的教育项目设计，提升员工的知识和技能，改变员工的观念、态度、价值观和心理素质，以促进组织目标实现的一种管理过程。

由此可见，培训是需要系统化的，由组织来推动的，是要解决员工能干事和想干事的问题，其目的是为了促进组织目标的实现。培训是企业获得竞争优势的源泉之一。另外培训还可以吸引和留住优秀员工，增强企业凝聚力，改善工作质量，是一项高回报的投资。据美国培训与发展年会统计，投资培训开发的企业，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，人均产值比平均值高57%。目前，有1200多家美国跨国企业都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。国内的有中国平安也在深圳建立了企业金融培训学院。这些对中小企业来说都是很好的培训范例。企业要想保持长久的繁荣，就要注重培养造就下一代的干部和继任者。

针对于开篇所提到的员工培训后跳槽的问题，企业首先要理解人才流动是正常的，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食。公司可以采取在员工接受培训前签订《培训服务协议》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失等方法加以规避。

（二）建立企业培训部门，制定并完善企业培训制度

事情是由人来做的，所以开发培训资源首先要建立企业培训部。由专职专业的培训管理人员负责，只有专职专业的培训管理人员才能尽心尽力、全力以赴做好培训资源开发工作。制定和不断完善企业培训制度；调查或分析企业培训需求；制定各种培训计划；明确培训的目的、目标、对象和内容、范围、时间、地点、费用、方法、以及实施人员等制度。中国有句俗语说的好，“没有规矩，不成方圆”，邓小平也指出：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面”可见制度的重要性。制度对于整个企业培训是一个指导的作用，没有制度就像交通没有法规一样，摸不清方向，找不到目的。

（三）培养企业内部培训师，建立企业导师制

由于企业外部培训师费用高，缺乏实际工作经验，对企业情况不了解等原因，培养和开发企业内部培训师就显得很有必要，建立企业导师制，充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。企业内部选拔的培训师

在业务和经验方面很优秀，但在有关课程的设计、授课方法等方面相对培训的要求来说比较欠缺。所以人力资源部门要专门对内部培训师进行培训。并给予适当的激励，以精神激励为主，物质激励为辅。事实上，许多企业的实践也证明了这一点。为内部讲师开设职业发展通道，免费提供更多的外培机会，授予荣誉证书等都是很有效的激励手段。

（四）精心设计培训内容，选择适合的培训方法

员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业绩效而服务。因此，在培训项目实施中，要把培训内容和培训后的使用紧密结合起来，首先要根据员工的实际需求来确定培训内容，做到按需培训。其次要通过绩效考核和激励等手段，促进员工把培训内容应用到实际工作中去。这样培训才能达到企业的目标要求。如果培训与使用脱节，会造成企业人力、物力的浪费，使培训失去意义。

根据培训内容和要求，设计合适的培训方法，针对不同岗位的员工，所需要的技能差异很大，培训内容不同，培训方法也要有所不同，选用适应的培训课程和相应的培训手段是决定培训效果的关键。具体

（五）利用网络组建资源共享平台，打造学习型组织

随着信息技术的发展和普及，中小企业可以利用网络进行员工培训，开发企业内部网络培训系统，建立企业内部资源共享平台，使企业员工方便按需学习，网络培训一方面可以简化培训流程，使员工完全能够控制培训时间和地点，还可以按照自己的需要获得有关知识和专家建议。另一方面网络资源共享平台可以大大降低培训成本。网络的发展使知识信息不再成为难题，难的是获取知识的学习能力。

企业培训的目标是打造学习型组织。所谓“学习型组织”是以共同愿景为基础，以团体学习为特征的扁平化横向网络管理组织系统。它强调沟通、尊重、善于不断学习、创新及自主管理等。建立灵活的培训机制，组建学习型组织，就是要培养员工的自我学习能力，为员工方便学习、善于学习创造一切条件。中国有句古话“授人以鱼不如授人以渔”，所以现代企业培训的重点也要从培训知识向培训学习能力上转变。只有着重培养员工的自我学习、自我提升的能力，使学习工作化，生活化，才能大大减轻企业的培训工作，为企业发展壮大提供源源不断的人才。

三、结论

管理大师彼得.圣吉博士说过：未来最成功的公司是那些基于学习型的组织。有效的学习和培训正在成为企业发展的新的动力源泉。“谁停止变得更优秀，谁就不再优秀”。企业是在不断的发展变化的，人才也要不断适应企业发展需求，建立完善的，员工主动自发学习的培训机制是企业培训资源开发工作的核心内容，只有从形式教育中脱离出来，以企业战略目标为核心，企业实际发展需要为导向，切实解决企业发展人才需求，才能提高企业核心竞争力，使企业不断发展壮大！

参考文献：

（1）李前兵员工培训与开发东南大学出版社2013.12

（2）陈龙海企业管理培训案例全书地震出版社 2012.6