班组文化建设内容范文

班组文化建设内容范文（推荐10篇）

班组文化建设内容范文 篇1

一、找准班组长的职责定位

1、什么是管理和管理者

2、班组管理的职责

3、班组长的多角色转换

4、四种新型的工作关系

5、企业对干部的两大类回报

6、非经济回报对未来的帮助

7、管理者的必备能力模型

8、现场管理的特点

9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素

11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环

12、班组长必备的管理能力

二、班组长一日管理

1、班组长一日工作全貌

2、工作交接

3、早会：生产、人员、活动安排及联络

4、生产确认（型号、数量、材料、条 件、品质首检等）

5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握及对应

7、信息交流、工作联络与工作协调

8、当日工作总结

9、报表填写

三、高效率早会

1、早会的目的和意义

2、早会的三种队列形式

3、早会的内容

4、早会的时间与地点选择

5、轮流主持与日常工作安排

6、部门综合早会

7、早会的礼仪教育

8、早会的工作气氛营造

9、早会教育与班组风气培养

四、有效的班组沟通

1、班组业绩三角型

2、有效沟通对班组管理的重要性

3、沟通的目的与乔哈里视窗

4、沟通的三大环节和六大要素

5、沟通的基本手段

6、有效沟通的四大要点

7、班组管理中的三种基本沟通模型

8、积极的沟通心态和信任关系建立

9、积极聆听积极反馈

10、善用身体语言

11、求同存异，善于取舍——沟通异议处理

12、分阶段沟通要点

13、沟通的黄金定律与白金定律

14、有效沟通的六大策略

☆ 班组管理的三级联络体系及跨级联络活用

五、基础工作方法

1、零牌阶梯——首先解决观念问题

2、严格和关注细节 3、5W3H——具体化

4、书面化

5、数字化

6、五项主义

7、报告·联络·商量

8、速度·跟踪·自立

9、改善无止境

10、行动、速度与耐力

六、部下教导与有效激励

1、管理者的产品是员工的行为

2、四种新型的上下级关系

3、育人之心

4、部下培养的4种途径

5、业绩辅导的4个步骤

6、纠正不良行为的4个步骤

7、巩固业绩的4个步骤

8、业绩面谈的基本要点

9、管理的同步工程

10、求变三步曲与激励的重要性

11、激励的四个基本原则

12、正激励与负激励

13、抓住激励的恰当时机14、10种有效的激励方式与激励配方

七、班组人际关系处理

1、正确看待班组人际关系

2、新时期人际环境的四大特点

3、处理班组人际关系的四大法则

4、诚意+适当的斗争

5、处理人际关系的四个基本准则

6、【善解、曲解、恶解】的优劣观

7、走出恶性竞争的误区

8、良性竞争的积极意义

8、人际冲突中的全局观和前瞻性思维

9、四种主管风格及其性格活用

10、人际冲突的五种处理方法

11、拥抱敌人的成长策略

12、与巨人握手及回归35岁思考 ☆ 处理班组人际难题的三种策略

八、班组业绩管理

1、班组目标管理

2、班组工作日报

3、产量与生产效率管理

4、品质业绩管理

5、个人业绩管理

6、班组工作周报

7、班组看板管理

班组建设（范文） 篇2

2011-04-11 10:56

一个概念、一项任务、一个组织的诞生都有他的背景，班组建设是一个老生常谈的话题。但为何又引起那么多的人和组织的关注？大家从不同角度研究它诠释它，试图说明自己是摸到大象的人。笔者也权当模拟一下摸象人，谈谈自己对班组建设的认识和感受。

班组显然是一个团队，是一个有多人组成的组织。组织的存在，必然会有自己的使命和任务，以及围绕使命和任务分工协作、资源整合运用、制度流程标准、激励考核、教育培训、学习变革等。这里面有几个要素，一是组织是有人构成的，对人的研究，人的素质、态度、技能、兴趣爱好、价值观念等，二是组织的任务和使命，这里面牵扯到愿景目标、战略规划、工作计划、任务和目标，三是组织运作的资源分析，无论是内部资源还是外部资源，有形资源和无形资源。四是组织运作的制度、流程、标准和平台（信息化的网络），五是激励制度，六是学习、教育和培训。从以上的分析可以看出，所谓的班组建设和企业管理性质和原理如出一辙，只是形体大小不同而已。那么我们对以上多种要素的分析综合来讲，我们期待的班组建设的目的是什么呢？换句话来讲，我们做一件事情的价值何在？这就像说大到一个国家、组织、企业，小到一个人存在的价值何在？好像班组建设的深层次的思考是哲学的范畴，艺术的范畴，唯美唯善唯真，天道使然。我所理解的班组建设达到的目标有三，分别是高绩效、高自治、高和谐。为何有这样的终极考虑，分析如下，首先高绩效，有些功利性质，就像大家常说人活着不是单纯的追求金钱，企业的存在也不是单纯的为了追求利润，但创造财富的多少仍成为大家主流的价值判断，财富的衡量货币化也是大家的共识。就像我们说一件衣服的品牌、质量好坏还是由它的销售价格决定。所以班组建设我也世俗的把创造财富放在的一位，毕竟物质决定意识，满足各利益相关者的利益才能撬动班组建设各方的积极性。第二位的是高自治，自治也很容易理解，就是自我管理、自我改善、自我变革、自我适应、自我提高。他强调班组建设的主题是人，是班组中所有成员。从一个成员到班组都是一个不断改进完善的自愈自适应系统，才能未变知变，以变应变，快速应变，以不变应万变。现实生活中我们强调高自治，就是要还权于班组，把员工从工作的工具化到人性化，强调人的智慧和创造性，由原来的顺从、服从上级组织的要求转化为对自身的准确认知，积极向组织作出承诺转变，并在承诺中思考、开拓、务实，凝聚班组成员的智慧和价值。三是高和谐。我认为这是班组建设的终极精神目标。和谐的核心理念是人岗相宜。只有人岗相宜，才能实现人与职业的和谐。由于所从事的职业和人的和谐，就会形成一群志同道合的同事，实现了人与人的和谐。人际关系的和谐才会在组织中形成平等开放、合作共赢的局面。三者之间高绩效是物质目标，高和谐是精神目标，高度自治是方法和实践。三者之间辩证统一，三点成面。如果我们认同以上目标，那么如何实现呢？我认为实现一件事情有人有物有制度，关键是要有一套运作的机制做保障，让它成为一个完整的有机体。我思考班组建设的机制主要包括一下四个方面：参与机制、激励机制、学习机制、创新机制。这四项机制的含义和内在关系如下。首先探讨参与机制。参与的重要性不言而喻。任何工作的开展如果脱离了员工的真正意愿的参与，必将一事无成。如果参与只是一种形式，员工仅仅只是参与了手和脚，而没有参与大脑和智慧，那么，对员工来讲缺乏了工作的兴趣、缺乏了责任、缺乏了归属，缺乏了动机和做事的荣誉感和成就感。形象的讲没有参与，员工就成了观众，就是局外人。有人说参与是企业管理的软肋，一语道破了我们目前的管理困境。其实何止是班组，大到国家小到家庭，参与机制的建立无不显示它巨大的影响力。如何参与、怎样参与班组建设是我们首先不可绕过的第一个门槛。是谁的班组建设是一个大问题，不可不察。从经济学的角度来讲，生产资料的所有制形式决定着劳动者参与劳动的意愿，从这个方面讲，班组中的每一位成员如何在班组建设中拥有资源其实就是参与机制的探讨。笔者没有深入研究具体实现方式，但有几点是可以借鉴的。一是设立班务管理辅助机构，即化成若干个责任田，由班组中的每一位成员轮流或固定扮演其中的一个角色，承担一项责任。二是围绕班组工作目标和任务，进行分解成立若干项目小组，让班组成员根据自身能力爱好等承担一定的职责任务，形象地说也是拥有一项属于自己的责任田，增强责任感。这一点使我有感于我国对农业的改革。土地是国有的，但土地实行联产承包责任制以后，让广大农民拥有了属于自己的责任田，还是那块地，但产量明显翻番，农民的积极性得到了极大的提高。这一改革措施一路走来，相信能给我们带来很多看法和启迪。当然，参与的方式会有很多种需要我们去探讨，怎样能更好的调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智。我也坚信参与机制的建立是实现班组高度自治的必由之路。

其次我们需要探讨的是如何长期持久的保持班组建设中的每一位成员的积极性，始终保持有干事创业的激情，激励机制的建设顺应而出。从经济学的角度来讲，劳动者参与劳动的意愿是由生产资料的所有制形式决定的，那么参与的程度大小是由生产产品的分配制度决定的。换成班组建设就是对成员的有没有建立一套完善的激励制度。从正向给予员工更多的激励，激励不仅是物质方面还包括更多是精神层面的激励。但凡做出一定成就的班组在做经验介绍时无不谈及激励制度的运用以及取得的非凡成效。从积分到各种虚拟币，从绿叶计划、红花计划，到加水系统、加氧系统等等。据理伦介绍激励种类有18种大的类型，但实现方式千变万化，无穷无尽。我相信激励就是给予及时的赞扬和肯定，从人的天性来讲，被别人否定是一件很难接受的事情。所有发自内心的微笑和赞美，永远是一剂催人奋进的良药。古语“士为知己者死”就是一种被认同的最高的境界。所以班组建设必须结合自身专业特点特色形成一套激励机制，成为员工心中的永动机。

第三关于学习机制的建立。这里面需要探讨的是什么是工作、什么是学习。需要对他们的概念和本质加以分析。个人认为工作的本质就是围绕一定的任务，如何发现问题、解决问题、创造价值、体现成就的一项活动。所以说工作都带有压力和挑战，需要不停的在发现问题、解决问题中循环前进，但同时工作也是有烦恼和乐趣的，烦恼在于问题总是层出不穷，扑面而来不竭不断，快乐就在于问题得到了解决，创造了财富体现了价值。那么什么是学习，学习就是学加习的过程。这只是一个表面，其实学加习的过程也是发现问题解决问题的过程，在这个过程中提高了解决问题的能力，显现了价值。所以从这个意义上讲，工作和学习本质内容上是一样的。学习机制的建设是在参与机制与激励机制建立之后干什么的问题。如何建立学习机制呢？我们要沉下心来探讨两个问题。实现是先有目标再有措施还是先有措施再有目标？就像大家一直纠缠不清的话题，先有鸡再有蛋还是先有蛋后有鸡。其实工作开展的过程中，对目标的认同首先还是对机遇、问题的分析。而最终要达到的目标一定会成为凝聚团队成员的法宝。所以学习机制的建立其实就是班组单个成员和组织如何围绕公司发展的要求建立一套问题收集整理分析解决的机制。在这个机制建立的过程中，个人能力和团队能力如何提升是我们要思考的。其实这里面有一定程度的误区。大家往往把能力的提升认为是外在施加的培训的影响。所以一旦工作出现了问题大家往往认为是培训工作不到位造成。其实大家也明白能力的提升主要靠实践得来。在问题发现与解决的过程中，除了掌握一定的分析方法外，还有一些是我们需要掌握的，有方法、有理念、有知识、有工具。这些东西如何学呢？大家往往依赖与外部各种形式的培训，但成效差。主要缺乏三真，一是所学的东西不是学员真实的意愿，二是所学的东西可不可以用到真实的环境，三是所学的东西能不能解决真实的问题。所以培训的针对性和实效性是我们无法量化解决的问题。这里面有两个思考，一是互联网信息化的时代，我们如何自我学习，二是如果把培训当做一粒优良的种子，它生根发芽需要的土壤气候，其次如果把培训当做优质汽油，他要发挥作用必须要把汽车机器点着并踩上油门，如果把培训当做运转的齿轮，当他带动另一个号齿轮工作时，如果从动轮是运动的它就不会衰减太多。所以学习机制的的建立，必须正确看待培训。只有耕耘好自己的心田、发动起机器、运转好自己的齿轮，才能够迎接外部给予我们的的资源。学习机制的建立就是学加习的过程，是聚焦问题凝聚智慧解决问题的过程，是发现短板改善短板的过程，影响学习机制的建立需要在班组团队中树立解放思想求真务实的作风，消除沟通壁垒和隔阂，尊重理解和包容团队成员的不同看法和认识。最后一个机制是创新机制。首先要对创新观念有一个正确的理解。一个简单的定义就是关注并寻求改变的过程就是创新。员工在开展工作的过程中，政策环境任务都在发生变化，运营中的问题常出不穷，在问题收集赛选的过程中，当我们关注重要矛盾并试图用新思路新方法新技术新流程新的管理方式来进一步提高效率效益效果的时侯就是创新活动。活动的主题是人，所以创新机制的建立就是以人为本。如何培养挖掘人的潜能激发员工智慧。所以在创新机制建立的过程中，要从偏重关注创新提案和创新成果向创新的个人和组织的建立转变。创新不仅是企业的DNA，保持企业基业常青的要素，同时也是每一个人的内在素质要求。一个机体的机能保持活力就是不断适应变化、积极变革、推动变革、适应变化。创新机制就是在学习机制的基础上更近一步强调能力建设，强调个人和组织在解决问题方面形成的长效的方法体系、思想体系。

以上机制的建立其实是班组建设工作思路的归纳和整理。如何从宏观的角度更进一步分析班组建设围绕三个目标、四项机制，我们从具体工作开展的角度有两条主线需要兼顾。一条是能力建设主线，一条是文化建设主线。能力是指胜任完成工作任务目标具备的技能，硬实力，通常我们会分析成若干维度，比如分析力、认知力、执行力，决策力等等。我们都认为企业基业常青的能力在于组织拥有的核心竞争力。那么核心竞争力又是什么能力呢？笔者认为核心竞争力或者核心能力有三部分构成，一是学习力，二是创新力，三是执行力。学习力是适应变化的能力，创新力是正确的把握规律更好的适应变化的能力，执行力是更好更快的适应正确变化的能力。我想如果我们把两三个力能建设好，在任何新的项目任务问题面前，我们总会有好的思路方法措施取得好的成效。关于三力的建设，其实在机制的建设过程中就是在提高三力，有必要再对三力进一步分析一些可衡量的标准维度，在具体工作实践中总结提炼提高。其次是文化建设，软实力。是整个团队共同遵守的价值观念准则。其实班组文化建设就是企业文化建设的缩影，只是班组文化建设不需要求大求全，要具有一定的专业特色，结合职业特点有所侧重，或强调某一个方面或多个方面的建设。我所理解的班组文化建设包括六个维度，分别是参与文化、尊重文化、沟通文化、激励文化、创新文化、和谐文化。文化的建设不是一朝一夕一蹴而就，需要持续持久并通过一定的活动做承载。很多班组文化建设的典型案例无不通过多种形式的活动为载体，逐步潜移默化、润物细无声，最终形成大家共同的心智模式。我所强调的六个文化的建设分别从不同的层面说明现在组织文化的缺失。首先关于参与文化，就存在着员工愿不愿意参与，领导愿不愿意让员工参与，其内在的机理是队伍内思想够不够解放，能不能求真务实，氛围够不够开放民主，这是我们目前普遍存在的管理症结。其次尊重文化，团队成员之间能不能相互理解包容，上级对下属是不是能够做到平等，对下属除了工作上的严格要求之外，能不能关心员工的个人问题包括家庭问题。沟通文化更是一门学问，其实组织中很多问题和矛盾的产生都是缺乏有效地沟通造成的，我们历来强调统一思想比任何工作都重要，统一思想靠什么，靠有效的组织沟通。但现状是有些是我们不知道怎么沟通，有些是不愿意沟通，比如大家普遍会认为组织中缺乏民主公平的氛围。为什么？缺乏沟通。我所理解的沟通是个大沟通的概念，包括班务、政务、财务等等一系列的公开。任务指标政策通知等的下达前后也要求沟通。关于激励、创新文化的建设前面都已经做过阐述。尤其提到最后一个和谐文化的建设至关重要，我们强调和谐文化的核心理念是人岗相宜的和谐文化，通俗地讲就是把合适的人放到合适的岗位上去。和谐讲的是三层意思，人和岗位的和谐，人和环境的和谐。人内心的和谐。前面两个讲的是人与外部的和谐，最后一个是人内心的和谐内和谐。内和谐是主因，外和谐是次因。内外和谐才是完整的和谐。我认为班组建设和谐文化的核心一定是员工和所从事的职业的和谐。试想我们把一个员工放到了一个不适宜他工作的岗位上去，势必会造成他内心的痛苦，他一定会通过某种方式进行释放，这种释放带有破坏性、病毒性、流行性，影响到组织机体的健康发展。而且这个员工从事的岗位越重要，负面影响就会越大。从这个角度来讲，挑选一个好的班组长尤为重要。所谓兵熊熊一个将熊熊一窝就是这个道理。现在很多员工出现问题主要是内和谐出了问题，比如当前大家普遍关注的工作压力和职业发展问题。关于员工工作压力大家普遍反映都很大，而且甚至身体处于亚健康状态。如果我们把员工比作容器，那么员工承受压力有哪些维度来衡量呢？作为一个容器受压能力有三个因素构成，一是容器是有什么材质构成，钢的还是玻璃的、纸质的？二是容器的容积有多大，10升、20升还是50升？三是用来盛什么，盛水、沙子还是金属。从三个因素来看前面两个是内因，第三个是外因，如果不能改变外因一定要强化内因，这给我们提供了很多思路和方法，比如强化员工的拓展训练增强耐压能力，还有对外部压力的梳理，让工作更有条理，主次分明；通过流程再造、业务技术管理创新提高效率等。关于员工职业发展问题，我们也认为有三个因素构成，一个是员工个人的兴趣、爱好、价值观念，即喜欢做什么；二是员工个人的阅历、学历、能力，即能干什么、擅长干什么；三是组织能够提供的职业发展机会。机会总是平等的、稀缺的。关键还要看前两条，这也是属于内因的因素。所以和谐文化的建立核心一定是帮助团队中的每一位成员认识自己，提高对自己的认知能力和工作开展的适应能力，帮助他建设适宜自己职业发展的路线。由于和谐才会有合力，凝聚力和战斗力才会提高。

以上简单概述了班组建设上的一些认识，简言之，两条主线、三个目标、四项机制。供大家参考。

2011-4-1

如何建设学习型班组范文 篇3

——通风区学习型班组建设

班组是煤炭企业最基本的作业单位，是企业内部最基层的管理组织，班组是煤炭企业管理的最终体现和落脚点。企业的各项经济指标和工作任务，最终要靠班组完成；各项制度、各项标准，都要靠班组贯彻；各种原始记录、大量数据信息，要靠班组提供；企业的各项管理要靠班组落实；企业的民主管理要靠班组体现，企业的安全生产要靠班组保证。而班组的学习力可以直接反映出一个企业的管理水平，也直接影响着企业的经济效益和整体发展。因此，创建学习型班组是增强企业竞争力的基本要求和有效途径。只有把创建学习型班组作为增强企业核心竞争力的基础工程来抓，才能使企业立于不败之地，才能促使企业更好更快地健康发展。

大力推进学习型班组建设，通风区始终以安全发展为目标核心，全面推进创建学习型企业、创建安全放心区队工作。注重全体干部职工的思想建设、作风建设、队伍建设。创新安全教育形式，将“生命高于一切，一切服从安全”作为各班组核心价值安全理念。通过学习方式、学习方法的创新，推动全区各项工作的全面发展。

创建学习型班组，首先用先进的安全文化、引导、教育、培养职工“以人为本、安全第一”的思想理念。

安全文化建设是推动企业实现安全发展的重要动力资源，安全是职工的最大福利，是企业的最大效益。只有用先进的安全文化去引领人、教育人、培养人，才能不断推进矿井实现安全发展。因此，通风

区把培养本质安全型职工作为企业安全文化建设的首要任务来抓，使安全文化在生产实践中发挥出独特的引领作用。

一是通过建设学习型班组，积极刷新职工安全文化思想。通过对广大职工持续不断进行安全事故案例分析报告会、班前安全提示、入井前安全宣誓、安全知识竞赛等多种形式的安全文化活动，使广大职工入脑、入心、入耳地从文化理念的角度去认识安全管理的重要性，从而增强了广大职工的安全意识，推动了我区安全文化不断向深层次发展。

二是大力推进安全文化由表面形式向思想认识的升华。围绕“以人为本、安全第一”的安全理念，将征集到的具有代表性的安全警句、格言、行为规范，定期布置在职工早会现场，以创意不同的设计，富有哲理的文字，人文气息浓厚的温馨画面，将企业精神、企业宗旨、安全理念、安全目标以及领导寄语、同志鼓励、亲人嘱托等展示给职工。让每一名职工都能体会到安全和谐的氛围，在矿井工作中的安全责任感。

三用“手指口述”安全确认管理法，培育职工安全生产、隐患排查的工作技能。实践证明，“手指口述”安全确认管理法在煤矿安全生产工作中，确实是能够减少人的不安全行为、发现和整改事故隐患十分有效的手段，通过这一管理法的实行，增强了职工在矿井识别危险源、现场作业和隐患排查的能力。

创建学习型班组，其次必须加强业务、知识的学习。一是通过制定学习规划，实现班组有制度、有措施，有计划，月度有安排，人人有打算，创建有氛围；二是通过业务学习，切实做到岗位操作规程和应知应会学习每日或每周一题、岗位练兵和技术比武常年进行；三是通过文化学习，树立终身学习理念，鼓励继续教育；四是通过反思学习，使班员每天自觉找差距，并把纠正后的喜悦分享给大家；五是通过团队学习，以互帮互学、导师带徒等学习活动为平台，突出效果并实现成果的团队共享。同时学习必须与岗位实践操作相结合，才能真正实现煤矿安全状况的根本好转。我们只搞“每日一题，每周一课、每月一考”的安全教育是不够的，关键是要记住所学的知识，并把所学的知识变成技能应用到工作实践当中，在工作现场发挥保证安全作用。

创建学习型班组，要增强自主管理能力。我们要坚持以人为本，增强班组自主管理意识和自主管理能力，积极调动班组成员参与管理的积极性，形成了全员参与、全员管理的局面。大力开展“人人都是班组长活动”，给每个人一个发展锻炼的平台，加强互相理解、沟通，共同来维护好班集体，为班组成员参与管理创造条件，调动职工参与管理的积极性。

班组文化建设内容范文 篇4

一、简介

1、班组建设的特征表现为：

1）基础管理体系建设和基层管理建设具有适合行业特点和高效运转性，班组长具有较高的胜任力；

2）班组具有精简创益，细化到底的工作目标。

3）班组成员关注班组目标的达成，班组活力指数达标。

2、班组建设的内涵表现是：

1）班组长具备独挡一面的工作能力（包括专业技术能力+团队管理能力），其胜任力指数达标；

2）是以最大化激活员工潜能为标志，变被管理者为管理参与者的全员管理行为；

3）是将公司管理理念具体化，各项绩效目标的有效达成与实现。

3、班组建设最终形成并运作的目的是：

1）全面提升岗位胜任素质的能力；

2）全面优化班组文化氛围；

3）全面夯实基础管理；

4）实现现场绩效指标（PQCDMS）。

二、主要特点：

1、企业状况不尽相同，不搞标准统一模式；而是针对企业特点，通过全景诊断扫描，找准切入点和突破口，然后进行细胞修复；

2、为企业根植火种，在辅导中强调骨干育成，保证顾问师离开而效果长效维护；

3、为企业量制评价和维护体系，并融入进企业现行的管理体系中，最终保证机制体系的有效运作。

三、效果

1）产出绩效：PQCDMSE管理指标的针对性提升；

2）产出机制：日常管理机制、班组绩效管理机制、人员激励机制等；

3）产出团队：更具凝聚力的团队、改善与自主创新的小组、团队协作巍然成风；

4）产出人才：更有创新管理意识的班组长、自主改善与创新的先进典型；

5）产出氛围：良性竞争的氛围、我要学我要干的文化氛围、推动创新进步的氛围；

班组文化建设内容范文 篇5

白神小学校园文化以每个楼为一个主题，分为南教学楼、北教学楼、宿舍楼、学生餐厅、运动场五部分。

南教学楼

南教学楼是4-6年级主教学区，针对学生特点确定了本楼以“行知”为主题，目的是教学会学生感恩、规则。楼梯东侧为宣传画和校园板报。

一楼以“感恩”教育为主题。小画以感恩小故事加以辅助，教会学生感恩社会、感恩家庭、感恩学校、感恩朋友等。

二楼“规矩”为主题。以无规矩不成方圆，让每个学生都注意自己的言行。规矩的含义、教师职业道德规范、学生守则。楼顶为校训或校风；栏杆上可以十四个大字“五育并举德为首，全面发展质优先”

北教学楼

北教学楼是1-3低年级教学区，针对学生特点特设计了以“五讲四美三热爱”的主题。目的是让学生感受校园文化滋润和熏陶，增强“爱我校园，美我校园”的情感积淀。

一楼以“讲文明、讲礼貌、讲卫生、讲秩序、讲道德”为主题。让学生感性懂得基本的做人道理，利用卡通形象化的展示“应该与不应该”将成为人生起点的第一课。

二楼以“环境美、语言美、行为美、心灵美”的图片向学生传达审美意识、初步感受国旗 国歌、国徽是国家形象的象征。引导学生互助、友爱的道德品质的形成。

学生餐厅

以一楼以“孝道与节俭”为主题，弘扬中华民族传统美德和时尚餐饮文化，建立健康、合理、节俭的消费文化观念。

宿舍楼

宿舍楼是住宿学生生活的地方，学生远离家庭来到学校，怎样让学生学会集体生活，帮助学生解决生活难题成了本部分的主题。

一楼主题“制度”。明确宿舍中所有人员的职责。

二楼主题“安全常识”。运动与安全，从火、电、水、攀爬、食品等方面介绍远离危害的常识，女生部：从“心灵鸡汤”汲取营养，从哲理小故事里教会学生与老师、同学的相处之道。遇到问题应如何进行心理调节。

男生部：“生活小常识”。以如何提高睡眠质量、饮食注意等方面帮助学生在战胜生活中的困难与挫折。

以上是我校各楼的设计，我校校园文化的主要宗旨是以“文化滋润心灵、陶冶情操；理念启迪智慧、引领发展”。运动场

运动场周边围墙（包括楼梯），书写“我运动、我健康”“每天运动一小时，健康工作五十年，幸福生活一辈子”以及运动简笔画，在入口处制作提示运动注意事项的标牌。

花池与草地

班组安全例会内容 篇6

一． 班组本期安全生产及任务完成情况

1.安全方面(如本班组连续X天无事故等)

2.设备质量方面

3.员工不安全行为方面

4.消防安全方面

5.安全基础工作

5.1安全管理工作落实情况

5.2安全检查及隐患治理情况

5.3安全教育培训情况

5.4其他安全工作情况

二． 班组存在的安全问题

1.上级安全检查发现的问题

2.班组安全工作存在的主要问题

3.设备安全存在的问题

4.针对问题制定的整改措施

三． 班组下一步安全工作计划

四． 上级对班组安全的工作要求

五． 例会安全学习内容

1.由班组长读一段（篇）安全操作规程，或者安全生产文件、新闻报道等涉及安全生产领域的内容

2.所有员工发言，寻找在工作环节中存在的安全隐患或危险有害因素，今后工作中应该注意的事项，提出安全生产方面的建议

车间班组长职责内容 篇7

1、协助班长对生产的产品质量、安全、卫生等工作，负责管控

2、全程监控生产进度、检查班组任务的完成情况，质量情况

3、及时协调生产过程中的各项工作，确保生产顺利进行

4、检查设备的点检及日常保养工作，确认相关工艺参数是否符合工艺文件

5、班组各工序技能全线通

车间班组长职责21、辅助车间主任做好人员、现场、物料安排、设备等管理工作。

2、对生产作业过程进行监督，同时进行生产质量进行控制和统计。

4、负责做好车间

5S、定置管理工作执行、检查、监督、考核。

5、参与不良品、车间失效成本、能耗、辅料、人工效率和减员增效项目改善工作。

6、辅助车间主任对员工操作技能、岗位操作规程的培训，推广先进的操作方法，不断提高员工的技术水平。

车间班组长职责3

1.负责装配流水线员工工作安排;

2.员工纪律与生产秩序维护;

3.员工计件工资计算;

4.品质异常处理;

___车间5S执行.车间班组长职责41、配合主管工作，合理制定管辖区内的生产计划;

2、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度;

3、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标;

4、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议;

5、确保生产现场的安全和清洁;

6、负责员工的管理、培训和培养;

7、领导安排的其他事情。

车间班组长职责5

1)

计划并提高对顾客的关怀，从容处理顾客、工作人员、价格和跟踪服务的相关事宜

2)协助解决客户投诉及纠纷

3.车间活动/事务

1)评估车间分析、对体现车间实际情况的结果进行短期控制，并使用正确的方法解决问题

2)制定人员使用和车间设备计划，合理安排工作，确保车间应达成的利润率

3)对技工在工作中的问题和对特殊工具/设备使用提供帮助

4)在正常工作进度中负责车间的全面质量管理

5)按照既定政策、流程严格监督车间运作情况，排除安全隐患，确保车间运作符合安全规范

车间班组长职责61、协调本组的人员管理及任务下达;

2、按照计划完成生产任务，控制生产作业进度;

3、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产任务;

4、及时对生产异常做出反应，发现问题并及时追踪解决;

5、参与提高生产效率和改善产品质量的计划与实施;

6、监控规范操作方法、负责生产现场的5S;

7、负责员工的管理、培训、培养。

车间班组长职责7

1.负责生产线日常工作安排与协调，协助生产主管完成各项生产任务。

2.负责做好生产前准备工作，以及生产车间转线调整安排等。

3.负责监督生产现场纪律、卫生及工作效率等，并做好相关生产记录。

4.负责产品生产工艺和产品质量的把控，以及生产现场异常问题反馈及追踪。

班组安全会议记录内容 篇8

20xx-xx-xx

班组：...

主持人：...

记录人：...

参会人员：...、...、...

会议资料：

1、严格按照操作规范施工，坚持安全第一，预防为主的方针，发现

2、严禁在工地打架头殴，说脏话。

3、进入施工现场必须戴安全帽严禁穿拖鞋高跟鞋进入工地。

4、高危作业必须佩戴安全带。

5、作好临边防护工作。

6、加强安全意识，服从管理。

7、安全隐患及时上报，本工程严格按照礼貌施工标准执行。

8、严禁私拉乱接电线。

谈班组管理[范文] 篇9

班组长十谈

一谈班组长的感召力

“素质”是指个人的才智、能力和内在涵养,即才干和道德力量。素质，决

定了一个人的感召力。

三国蜀主刘玄德，三顾茅庐得帅才、哭摔阿斗收人心；明太祖朱重八，网罗名士打造“铁军”推翻蒙元建帝业，发展生产惩贪不徇私开创“洪武之治”；水浒头领宋公明，仗义疏财交朋友、扶危济困扬美名……历史上无数的例子告诉我们，成功的管人的人，不论是大官、小官、芝麻官，必定具备一定的感召力——人格魅力和能力。现代的班组长也不例外。

班组长要想独当一面，带领班组成员圆满完成生产任务，应该具备一定的素质条件：思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德；熟悉生产，懂业务，技术精；了解现代管理知识，具有一定的管理水平和分析问题、解决问题的能力；以身作则，坚持原则，办事公道，关心护和团结员工，有较好的群众基础。

商鞅徙木为立信。班组长的威信，是让员工信服、佩服的直接因素。提高威信，需要不断学习，并在实践中不断做出让员工心服口服的事儿来。民不服吾能而服吾公，如果班组长做不到各项工作样样精通，办事公道

也能树立威信。

二谈班组长的“放权”艺术 前不久，某位老班长接到新员工一条手机短信，质问他为何给他只打了8分，并扬言要如何报复他，云云。害怕了的该班长大呼现在的兵不好带了，忙去找领导寻求解决的办法。其实，办法就在他手里，就是“放权”-----由全班员工民主评议打分，而不是该班长关起门来独自打分。

人管人，制度管人，文化治企，这是一个进步的过程。可悲的是，许多班组长牢牢地抓住那点权力，实行高压政策，认为那样员工才会“服”你、听你的。殊不知，现在是制度管人的时代，20年前的诸如“妈的，不听话，弄你！”“叫你干啥就干啥，毛病！”“踹你怎么啦，不老实扁你！”等语言和做法，早应该进入历史的垃圾箱了。

现在每个班组都有自己的“游戏规则”------班组制度。班组长无视“游戏规则”，一手遮“天”，班务不公开，权力私有化，招致私仇私敌，或者员工“誓将去汝，适彼乐土”。精明的班组长愿放权、会放权，八大员各司其职，员工齐心协力，班组长反倒落得个潇洒自如，岂不美哉？班组长的管理，重在理，而非重在管，而且是先理后管。

水可载舟，亦可覆舟，无水则不能行舟。

三谈班组长的“软硬”功夫

有人说，慈不带兵。也有人说，班组长要和员工打成一片，称兄道弟交朋友。两种观点都偏颇，正确的做法是——硬得起来，软得下去。

所谓“硬得起来”，即能赏能罚，纪律严明，执行力强。

[pre]古人说：“国家大事，唯赏与罚，赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”一个班组，亦然。

[/pre]治庸、治懒，必须建立一套完整的赏罚制度。要合理设臵安全、质量、生产效率、治安、文明卫生等内容在班组考评中的比例，明确各岗位责任制，制定和落实赏罚分明的激励机制，真正做到工作有目标，做事有标准，痕迹必跟踪，结果要考核。

赏罚要公平、适当、公开。大功小赏-----没气度；小功大赏-----他人不服；无功授赏------惹众怒；大过小罚-----是袒护；小过大罚-----太苛刻；无过受罚----有意报复。诸葛亮挥泪斩马谡，是在立信、立威。

所谓“软得下去”，一是能爱人。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。要关爱每一名员工的工作、生活，帮助解决一些困难，建设好员工“小家”。二是思想工作跟得上。要掌握每一名员工的秉性习惯，善于发现员工的情绪变化，对受罚的员工、受批评的员工、情绪变化的员工、闹矛盾的员工做好思想工作，揭开思想疙瘩；三是要有敢于承认错误的气度。在生产紧急时，班组长有可能说了过头话、做了过分的事儿，但事后一定要主动找员工解释、承认错误。

至于班组长与组员交朋友，可以，四海之内皆兄弟嘛，但要把握分寸、分清目的、注意方式，《庄子》曰：“君子之交,其淡如水,执象而求,咫尺千里。”在班组内，班组长要学习毛泽东同志不交私友、密友，不厚此薄彼，才能彰显公平，不结私怨，才能放手开展工作。

[pre] [/pre]

四谈班组长的性格喜好

“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”上有所好，下

必甚焉。

班组长作为“兵司令”、班组“一把手”，与员工朝夕相处，言谈举止、个人喜好很容易被别人模仿。观察基层班组，班长“咋咋呼呼”，成员定会吹胡子瞪眼；班长“温文尔雅”，成员多能举止得体；班长爱喝酒，兄弟多海量；班长好打牌，伙计多高手；班长爱看书，全班文化味。这也许是“相似相融”、“情趣相投”或“物以类聚”，但不乏“学习”、“模仿”之意味。

表现在工作中，班组长“拴啥安全带？安全员不在，弄就行了！”组员必然违章多；班组长工作认真，伙计们多谨慎细致；班组长粗粗拉拉，成员必糊弄敷衍；班组长爱干净，全班整洁有序；班组长以身作则威信高，全班成员团结紧密效益好。

强将手下无弱兵，兵是带出来的，是向班组长这个“标杆”学出来的。但这“标杆”上无形中飘的是战旗，还是酒旗呢？

这，有人也叫做“班组长文化”。

五谈班组长要注重抓细节 如果有人打破了一块窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂所有的窗户玻璃。这是著名的“破

窗理论”。

班组长是最基层的执行官，面对的是完成具体工作的具体的人，经常遇到员工类似打破一块玻璃的小事儿，如：上垛不用梯子、不躲闪吊车勾道、随地吐痰、乱丢烟头、骂人、欺负他人等等。如果班组长不及时制止、纠正这些不良言行，一味地漠视纵容，让员工形成了习惯，再扭转

就难了。

所以，班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。工作中，班组长应对每一项工作的每一个环节做到有效的过程控制；生活中，班组长要对每一个人的每一个不良言行进行及时纠正。这样，才能逐步弘扬正气、规范行为，形成良好的班组管理

氛围。

当然，这首先需要班组长严于律己，敕始毖终，身正而令行。其次需要班组长重视细节，见小曰明，防微杜渐。

记住：

你不处理问题，问题就处理你！

班组中重复发生问题，就是班组长的作风有了问题！

六谈班组长要把握“火候”

蒸馒头有急火、慢火之分，打铁有重锤、轻锤之别。这就是要把握“火

候”，即程度和时机。

把握好轻与重、缓与急、进与退、得与失等矛盾关系，就是掌握了“火候”，就可以实现矛盾双方的转变。

会战期间，多次听到班组长的一个言论：乱世要用重典，弄得轻了。谬矣。生产繁忙，岂是“乱世”？和谐社会并非兵荒马乱，岂可随意而为？生产现场实不同于战场，战士疲劳冲不上去，岂能就地枪决？把会战看成是“乱世”、要用“重典”的人，是在造乱、破坏稳定。“火候”把握反了，把油门当刹车了。

实际上，越是会战期间，上级领导越是强调基层单位要关心爱护员工，多做思想工作。好比运动场上万米赛的最后阶段，“加油！”的喊声是最好的激励。员工体力不支时，班组长：“你休息一下，我来！”也是一种激励。一句“今天干得不错，大家辛苦了，回家好好休息！”顿会让员工

缓解满身的疲惫。

当然，该抖擞精神的时候必须瞪起眼珠子，该坚持挺住的时候必须咬紧铁牙关。只是眼珠子何时瞪、牙如何咬，需要班组长把握“火候”。

朱元璋开国前恪守“高筑墙、广积粮、缓称王”的“九字方针”，是在把握

最后大决战的“火候”。

七谈班组长要善于开会

据了解，基层班组长，特别是一线的班长，善于开会的不是很多。

以前，有一位班长“异类”于其他，非常善于开会，班后会可长可短天天开，其他班长不理解，甚至耻笑。半年后，该班各项工作月月名列前茅。几年后，该班长走上了领导岗位。

良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，班组会议是锻炼班组长沟通能力的最好方法。

为什么要开会呢？班前会：一日之计在于晨。班后会：一日三省吾身。交接班会：与人方便，自己方便。民主交流会：解决矛盾，激发干劲。阶段总结会：温故而知新。

不是反对“文山会海”吗？不尽然，班组会议尚不在反对之列。因为班组人员易于召集、相互了解，会议不需会务组准备，方式多样，内容明确，时间不长，连发言稿都无需准备，重要的是班组会议确实实用。

班组会议，是统一思想、凝心聚力、鼓舞干劲、稳定队伍、解决问题、教育员工的有效手段，也是班组这一基层组织存在的体现。

至于开会的方式，班组长可以灵活多样，质朴简洁、主题明确，切忌拖沓冗长、拐弯抹角、言之无物。

八谈班组长要注意职工的需求

马斯洛理论把人的基本需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重

需求和自我实现需求五类。

班组员工的需求大都是物质上追求工资待遇的提高，精神上要求有尊严、被认可、实现自我价值。

可以说，多挣钱是所有班组员工的共同需求。马克思说：“任何人如果不同时为了自己的某种需要和为了这种需要的器官而做事，他就什么也不能做。”“没有共同的利益，也就不会有统一的目的，更谈不上统一的行动了。”

挣钱，共同的需要，共同的目的，无可厚非。但同时要顾及安全、质量、形象、发展、和谐、稳定等问题，要在员工的生命、家庭的幸福、企业的发展的基础上去挣钱。我们搞班组建设，搞百分制考核，就是要避免班组长只抓效率挣钱的短期、片面行为，为企业的健康发展、为今后继续挣钱、为员工家庭幸福奠定基础。

职工的需求，疏与堵的学问很大。违反规定的需求，必须严格地堵，譬如班中喝酒、打牌赌博。合理的需求，譬如，请假、临时调换工作等，要疏导酌情解决。

草坪上走出了一条小泥路，就干脆铺设成一条步行路。但想在草坪里开菜园、种罂粟，是坚决不可以的。

九谈班组长的角色转换

1971年，美国社会心理学家菲利普·津巴多主持了“斯坦福监狱实验”：把身心健康、情绪稳定的大学生随机分为狱卒和犯人两组，臵于模拟的监狱环境。实验一开始，受试者便强烈感受到角色规范的影响。一段时间后，情况演变得过度逼真，原本单纯的大学生已经变成残暴不仁的狱卒

和心理崩溃的犯人。

角色能决定人的思维、行为。

班组长是兵头将尾，亦“官”亦民，身兼两种角色，就要把握好角色的转换。组织生产时，班组长是指挥官，安排周密、指挥有力，具有“官”的气质与形象；参与生产时，班组长是突击兵，令行禁止、争先恐后，具

备兵的奋勇与顽强。

但许多班组长不能很好地转换角色：有的摆官架子、工作“打圈网”，不愿与组员同劳动；有的只知道与职工打成一片，带头劳动把全班成员累得大呼赶不上，却忽略了管理和上级的沟通。有的班组长承上有余而启下不足，有的则反之。此两种，都未正确把握角色的转变。

班组长角色的特殊性，更要发挥好上级和员工之间的纽带作用。欺上瞒下，谄上欺下，都不是为人做事之道。关云长轻上、张翼德慢下，后果

都不好。

十谈班组长要会用兵

古人云：圣人治吏而不治民。班组长不是圣人，直接面对的是民。“治”的一个含义是管理，管理的一个方法是用人。

有一名员工，在甲班表现平平被“踢”到了乙班，但在乙班工作积极，成了大伙计。南橘北枳？此所谓没有不合格的兵，只有不合格的将领。作

为兵头，班组长要会用兵：

目标措施要明确。什么任务、有何要求、怎样干、干到什么程度，班组

长一定要让每一成员清楚。

组织结构要合理。打篮球，5个人就是一个组织，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规。个人能力再强，离开了组织也无法取胜。班组长排

兵布阵要关注班组组织结构。

用兵也要练兵。培训学习、实践演练、传帮带等基础工作是必要的，也

是班组长容易忽视的。

执行要有力。班组长不必事必躬亲但急难险重要带头冲；要言必信、行必果；要办事公正，不拉帮结派；要尊重员工的人格，让员工体面劳动；不施小恩小惠（“小惠未遍，民弗从也。”《左传》），要一视同仁；要擅于发现每个人的长处、闪光点，有效加以激励，不让一名员工成为“破

架子班组安全生产教育内容 篇10

1、每个工人都应自觉遵守法律法规和公司、项目部的各种规章制度。

2、脚手架的底部应考虑排水措施，防止积水后脚手架步层的不均匀沉陷。

3、严禁操作人员在酒后进入施工现场作业。

4、每个工人进入施工现场都必须头戴安全帽。

5、班组如果因劳力不足需要再招新工人时，应事先向工地报告。

6、新工人进场后应先经过三级安全教育，并经考试合格后方可让其正式上岗。

7、工人进场应具有四证，即：职业资质证、身份证、计划生育证和外来人口暂住证。

8、凡不符合高处作业的人员，禁止登高作业。并严禁酒后高处作业。

9、严格正确使用劳动保护用品。遵守高处作业规定，工具必须入袋，物件严禁高处抛掷。

10、强风区、雪天区、雨天区的环境，不准时行拆除作业。

11、拆除区或须设置警戒范围，设立明显的警示标记，非操作人员或地面施工人员，均不得通行或施工，安全员应配合现场监护。

12、高层脚手架的拆除，应配备通讯装置。

13、拆除物件，应有垂直运输机械安全输送至地面，14、拆除时，建筑内应及时关闭窗户，严禁向窗外伸挑任何物件。

15、高层脚手架拆除，应沿建筑四周一步一步递减。不允许二步同时拆除，或一前一后踏步式拆除，也不宜分立面拆除。如遇特殊情况，应有企业有关部门预先制定技术方案，经加固措施后，方可分立面拆除。

16、作业人员进入岗位后，应先进行检查，如遇薄弱环节时，应先加固后拆除。对表面存留的物件，垃圾应先清理。

17、按下列顺序进行拆除工作：安全网→防护栏杆→斜拉杆→连墙杆→横杆→立杆。

18、立杆、斜拉杆的接长杆拆除，应二人以上配合进行，不宜单独作业，否则易引起事故。

19、连墙杆、斜拉杆、登高设施的拆除，应随脚手架整体拆除同步施工，不允许先行拆除。

20、当天离岗时，应及时加固未拆除部位，防止存留隐患造成复岗时的人为事故。

21、悬空口的拆除，预先应进行加固或设落地支撑措施后，方可进行拆除工作。教育人（签章）： 受教育人(签字)：

教育时间：