卓越绩效运营

卓越绩效运营（精选8篇）

卓越绩效运营 篇1

为了引导中国企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》以及国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国家相关部门提出了企业卓越绩效这一理念。国家质量监督检疫总局结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源、流程管理，测量、分析与改进以及经营结果等7 个方面规定了组织绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。

这一举措为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。这一评价体系的制订和实施能够帮助企业提高其整体绩效和能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期成功。

卓越绩效就是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。卓越绩效是一个企业走向成功的必由之路，它强调的是一个企业大质量的概念，而不单纯是狭义的产品质量概念。它涵盖了从领导、战略到具体业务流程等企业的方方面面。但是，在企业有限的资源（人力、资金、时间）的情况下，如何实施卓越绩效呢，经过多年的实践证明，从卓越运营这个层面开始实施，是最终走向卓越绩效的较好途径。

卓越运营（Operational Excellence）是一种减少浪费、改进质量、增加客户满意度从而获得更高收益的企业经营方法。它源于传统制造业，如美国通用电气公司、日本丰田公司等。经过多年的发展，今天的卓越运营已经超越了这个范畴，它已涵盖了从产品研发到物流，甚至到行政职能的领域，并拓展到金融、医疗等非工业领域。

多年全球企业实践证明，那些通过卓越运营来追求成本效益、交付、服务，以及产品质量优势的企业在各自领域的市场竞争中都能够领先一步。而实施卓越运营的具体工具就是精益－六西格玛管理。

美国惠而浦公司在引入总成本生产率之后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与生产系统的成本结构，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。

美国科勒公司也同样取得了卓越运营的成功，他们在公司内部对上千人次进行了独具特色的六西格玛培训，它集成了六西格玛与其他一些精益管理方法，建立了独特的管理系统，并应用到企业的各个核心业务流程。市场占有率和客户满意度的持续提升就是对其实施卓越

运营的最好回报。

中国的格力电器公司投入百万巨奖推行“零缺陷”工程。在全员中灌输零缺陷的质量观念，运用精益－六西格玛的方法与工具，在设计、制造、采购等环节大力推广零缺陷。经过多年的卓越运营发展，目前已成为全球最大的空调制造商，并在国内空调行业成为客户的首选品牌。

中国建设银行在引入美国银行成为其战略合作伙伴之后，不仅引入了资本，更重要的是引入美国银行卓越运营的六西格玛管理方法。例如他们运用六西格玛方法进行营业网点的流程改造，将营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变，取得显著的改善。

如果卓越运营能够在企业内部得以成功实施，企业将发生巨大的变化。但是从企业实践来看，并不是每一家推行卓越运营的公司都能够成功，通过分析那些已经成功实施卓越运营的公司，成功的要素在于以下几个方面：

1、公司高层的坚决支持。企业最高领导层对卓越运营的支持是决定能否成功的关键性因素。霍尼韦尔公司主管六西格玛与运营的副总裁Bill.Ramsey 认为：“公司的领导层必须意识到这套方法论与工具的重要性，它可以帮助我们的客户和股东获得收益。公司所有层级的领导都要对此有统一的认识。”中国建设银行董事长郭树清在推行六西格玛管理方法方面身体力行，多次组织全行一级分行行长和总行部门总经理的六西格玛管理学习班。他认为：“流程再造，质量管理，是一个历程，或者说是没有终点的旅途。银行要不断地发展和进步，实施流程再造、提高质量是永无止境的。重要的是要学会这个思维方式，把握这些工具和手段，不断地发现问题、不断地研究问题、不断地跟踪解决问题，并且控制这个解决问题的过程。对我们已经改进完善得很好的流程也要不断地提出疑问。”

2、从战略高度认识卓越运营的重要性。郭树清曾在全行主要干部大会上提出：⑴六西格玛能促进我行管理文化发生革命性的变革；⑵引进六西格玛方法，保证我们的发展战略付诸实施；⑶实现价值最大化有了工具和手段。正是因为从战略的高度看待卓越运营，建行的六西格玛方法才能够推行到公司业务、零售业务、风险管理、审计、产品创新等各个核心业务流程。经过3 年的实施，建行已被认为是亚洲最具投资价值的商业银行。

3、建立全职推进部门。在卓越运营被确认为企业战略后，业务部门必须无条件接受新的管理方法。卓越运营的推进部门需要与业务部门保持密切的沟通。在通用电气，推进部门与业务部门紧密合作，从而将战略目标转化为切实的利润。正是这一点使得业务部门与推荐者的联系更加紧密。美的制冷集团在决定推进精益－六西格玛之后，成立了六西格玛推进办公室，直接向集团CEO 汇报工作。其CEO 在集团大会上宣布“所有阻挡六西格玛的人，都

要被干掉”。

4、由点到面，稳步推进。对于大部分公司而言，管理的变革往往容易引起多数人的质疑。取得点和线的突破也成为是否最终全面成功的关键所在。美的制冷集团首先进行科学的评估，在咨询公司的帮助下，美的主要从2 个角度进行了评估，一个是从品质的角度，对大品保流程（包括研发流程）和实物价值链流程进行分析，另一个角度是从精益出发，对供应链、生产计划、生产制造流程进行分析。通过这些主流程分析，利用相应的品质和精益指标找到流程中的核心问题所在。为科学选择六西格玛项目提供的技术和制度保障。建设银行在营业网点转型项目中，通过两家试点行的流程再造，计划先推广至全行100 个中心城市分行1000家重点网点，再逐步向全行所有营业网点推广。

5、建立持续的教育培训体系。中国海尔集团在决定推进卓越运营后，由集团质量检测公司建立了持续的教育培训体系，先从精益六西格玛绿带培训开始，逐步提升到精益六西格玛黑带；先从各事业部核心技术员工开始，逐步延伸到事业部部门主管以及事业部总经理。中国比亚迪集团在通用的全面方法论培训后，针对各业务部门的特点，又分步、分批持续地进行技术工具培训，如FMEA、C&E、QFD 等，使员工在实际工作中能够灵活运用这些改善工具。霍尼维尔公司为进一步拓展项目实施的范围，利用教育培训体系，为超过20000 名工程师进行了系统的、多层次的培训。

6、定期进行评估，建立推进卓越运营的信心。公司领导层及员工在看到清晰的、让人信服的改进成果后，尤其是有财务成效的数据，就会有信心延伸到更为广泛的业务范畴。美的在第一期中就选择了40 个黑带项目，其中品质项目20 个，精益项目20 个。每一个项目收益基本都在100 万以上，40 个项目总体收益在1.7 亿元以上。通过第一期的项目改善，坚定了高层领导的决心，同时也让一线员工看到日常工作中存在的可改善的巨大空间。在公司内，要通过成功的实施案例以及相应的奖惩机制，让全体员工分享成功，再逐步扩展到其它项目，日积月累的改善项目，已经在无形中改变员工的行为和思考方式。

卓越绩效运营 篇2

组织有序自控率快速提升

自动化是指机器或装置在无人干扰的情况下按规定的程序或指令自动进行操作或控制的过程, 其目标是“稳、准、快”。2012年2月初, 自控率项目小组首先对公司所有自控装置的情况进行详尽的摸底排查, 掌握了各生产装置的工艺流程、自控回路、现场仪器仪表等情况。随后, 又对项目组成员、DCS控制人员和部分工艺人员进行了控制回路和PID参数知识培训工作, 召开专题研讨会和培训会议30多次。他们“每天一小步, 一月一大步”, 对控制回路进行了PID参数的初步整定和优化工作, 从无到有再到优。

钛白生产主装置DCS控制系统采用横河CENTUM-CS3000系统, 控制规模近9000点, 每条线设计自控回路约46个, 投入联锁控制平均56个, 工序覆盖率达到了90%以上。他们在节省投资的前提下, 尽可能提高装置自动化水平, 提高装置运行效率, 降低能源消耗, 提高产品的产量和质量, 从而实现降本增效的目标。根据钛白生产工艺特性, 对影响产品质量的关键工序如沉降、水解、晶种制备的碱煮和溶胶等进行了自控方案的设计及投运工作, 实现了自动控制;对水洗、漂白和包膜等符合条件的工序进行了PID参数的整定和优化工作, 使控制更加精确;盐处理工序实现了自动程序控制, 漂白工序实现了顺序联锁控制, 减少了流程的误操作, 提高了自动化水平;同时, 盐处理、包膜工序关键参数实现了数字化数据采集功能, 为生产管理、工艺管理提供了数据支持, 并实现了追溯性管理, 提高了公司的信息化程度。在此基础上, 他们还自己设计了窗口弹出式声光报警系统, 运用到水解、转窑、包膜、三洗等关键工序, 这样不仅减少了各工序之间的误操作, 而且报警具有了针对性和醒目性, 能使操作人员及时准确地了解报警情况, 大大减少了工艺、设备事故的发生, 提高了开车率和控制精度。

30万吨硫磺制酸和废酸浓缩装置采用的是浙大中自SunyTDCS9200 DCS系统。他们根据工艺要求和自控现状, 先后更改控制方案3个, 对硫酸装置对焚硫炉出口温度、转化器二段进口温度、转化器三段进口温度进行了自动和回路的整定, 并对转化器一段进口炉气温度、干吸槽液位等7个回路进行了优化, 优化效果非常明显。

锅炉装置原有控制回路45个, 原来的上煤机是手操器操作, 无控制回路, 于是他们在每台锅炉的三个给煤机分别增加了控制回路, 共增加了9个。随着各个控制回路的投用, 锅炉装置的安全性大大增强, 而且减少了运行人员的工作强度。

截止目前, 他们共完成46个手动改自动和75个回路的优化整定工作, 制定控制方案23个。2012年10月份, 总公司对济南裕兴生产装置进行评估, 主装置自控投用率达到了92%, 达到化工企业较高的自控率水平。

攻坚克难各个击破

“水解升温自控回路”是他们遇到的第一个难题。流量计以前经常发生超调 (超出量程) , 对回路投入影响很大, 岗位操作人员有时采取措施使用, 有时使用手动控制, 这样一方面影响工作效率, 另一方面易造成冒罐现象。他们采用由流量控制改为压力和流量联合、人工选择控制模式控制阀门。改造后, 自控回路程序稳定运行, 减轻了操作劳动强度, 杜绝了本回路冒罐生产事故。

在“晶种溶胶自控回路”改造中, 因原设计中未考虑自控程序, 投料后一次、二次升温蒸汽量、沸腾温度、沸腾保温蒸汽量和通汽时间都根据人工判断, 造成蒸汽浪费和劳动强度大, 同时供汽压力波动大、外界环境温差、物料工况等影响因素使物料温升1℃/min的工艺要求很难精确达到, 控制难度大。他们根据冯博士的指导设计了生产经验专家控制程序, 通过研究理想状态的历史趋势和工人操作经验数值, 在升温阶段和沸腾保温阶段用程序根据供汽压力等外界影响因素变化自动匹配经验蒸汽阀门开度值, 合理控制蒸汽用量;在沸腾保温阶段用程序自动判断是否到达保温温度和保温时间, 按需控制蒸汽阀门出汽量;用联锁程序将整个工序实现无人值守自动。自控回路程序稳定运行月余, 节省了大量蒸汽, 基本满足工艺要求, 减轻了操作劳动强度, 提高了控制精度。

公司3台75t/h锅炉装置控制系统采用的和利时MACSV DCS系统, 由于是EPC工程, 遗留问题较多, 项目组根据提高自控率的要求和锅炉优化控制的目标, 除了对除氧给水、减温减压公共部分的回路进行了自动投运和PID参数的优化整定外, 还在吃透其设计方案的基础上, 对原设计缺陷进行了完善和补充。首先将汽包液位两冲量控制改为三冲量控制并投入自动, 经过优化整定, 汽包液位控制相对平稳;对引风系统加入了平均值滤波功能, 解决了PV值波动频率快影响自控投入的问题;通过对控制回路模式的研究, 又设计了回路模式变更报警, 通过声光窗口提示方式提示操作工, 一方面增加了锅炉运行的安全性, 另一方面也大大减轻了职工的工作量。为了实现锅炉负荷整体控制, 又设计了上煤自动控制回路和断煤后煤量自动分配系统, 保证了上煤量的稳定。风煤交叉控制是锅炉控制的难点和重点, 我们查阅了这方面的大量资料, 同冯博士积极进行沟通, 设计了风煤交叉控制的初步方案, 下一步对方案进行优化并投入运行。

优化控制期待实现卓越运营

在谈到下一步打算时, 张庆新说:下一步我们打算继续在比较复杂的控制回路上下功夫, 进一步提升装置自控率水平, 实现降低成本、提高收益的目的。

在主装置方面继续优化控制, 根据设备和工艺条件优化控制方案, 稳定工艺参数的控制, 消除缺陷。比如, 优化润湿密度控制, 确定了采用串级加比值控制方案, 在控制水量的同时控制下料量, 克服脱盐水水压不稳和供给量不足的情况下稳定密度控制的问题。硫酸装置逐步在单回路的基础上构建复杂控制回路, 优化运行参数, 提高经济效益。锅炉方面主要是优化负荷控制和燃烧系统的交叉控制, 燃烧控制、富氧控制等复杂回路控制方案正在优化中, 待这部分工作完成后, 预期收益将比较显著。

玫琳凯:本土化卓越运营 篇3

编者按：随着中国企业的不断发展与成熟，管理创新正在成为越来越多企业的独特竞争力。金蝶国际软件集团与中欧国际工商学院等八家单位联合发起了针对境内企业管理实践成就的荣誉奖项——“中国管理模式杰出奖”，致力于中国企业管理模式的研究，总结梳理出成功的管理模式并加以推广，促进中国企业管理现代化的发展。

2011年的“杰出奖”细分为五个奖项，分别为：“战略远见奖”、“文化风范奖”、“卓越运营奖”、“研发创新奖”及“杰出领导力奖”，大抵涵盖中国企业转型变革的关键环节。每个奖项将由一位在此领域声名卓著的学者领衔，负责相关奖项评选和企业研究。评奖结果和研究成果将在2011年10月的年度论坛和颁奖典礼上向企业界发布，从9月刊起，我们将每期刊登一个入围杰出奖的企业案例。

在过去11年中，玫琳凯中国的销售额增长了42倍，但员工人数只增长了3倍。目前，该企业约700人的员工团队组成了一个强大而高效的后台，服务于规模庞大的销售队伍。

玫琳凯中国绝大多数高管在公司都有十年以上的工作经历，忠诚度很高。他们合力打造并培养了公司“以人为本”的企业文化以及“无缝合作”的员工行为模式。在此基础上，发展出了一套以美国达拉斯总部的运营模式为基础、同时具有中国特色的创新运营体系，并且这些制度和方法也开始被总部的员工一起学习和推广。跨国公司的中国子公司反过来影响到总部的管理殊为不易，也较为罕见。我们要探究的正是这家公司如何从客户端、信息系统和生产供应链来打造其卓越运营的。

独特的管理模式

在分析玫琳凯中国的运营模式之前，需要对其直销管理模式稍作说明。作为一家直销企业，玫琳凯的组织架构与非直销公司截然不同，它依靠庞大的、分布于全国各地的销售队伍进行产品销售，公司销售部门并不直接产生销售业绩。换言之，玫琳凯中国与销售队伍没有雇佣关系，只是向她们提供产品、培训和服务，并将美容顾问指派给经销商进行服务、辅导和管理。

在玫琳凯中国的销售队伍中，有一批出色的女性，她们被称为“首席授权经销商”(以下简称“首席”)。目前，玫琳凯在中国共有57位首席，她们不仅要在销售队伍中承担形象代言人的职责，还要负责服务、辅导和管理公司指派的美容顾问和经销商。除了销售队伍自身的管理外，玫琳凯中国同样也对销售队伍有完善的管理体系。一方面，销售部的后台会提供CREME的系统，如制定销售目标、激励计划、沟通文案，不断进行各种培训、认可和竞赛活动等帮助首席做好对其管理区域的工作，而销售发展的员工则会贴身跟进首席以及首席区域的主要成员，确保她们能够正确领会玫琳凯中国的发展方向和重要策略；另一方面，玫琳凯中国的35个分公司(归由营运部管理)则会以地方为单位，除了做好本身的一些工作，如维护当地政府关系；根据直销法规的要求，作为玫琳凯产品的展示中心；给销售队伍提供举办活动的场所等，分公司的员工(经理、助理等)还要不断走访当地经销商的工作室，对销售发展员工无法覆盖到的人员进行辅导跟进，支持她们的工作，如每月开展沟通会等，从而形成跨首席区域的交流平台。

玫琳凯中国搭建起的这个对销售队伍的管理体系其实就是通过不同部门间的无缝合作，来确保彼此传达给销售队伍的方向都是一致的。此外，这样一个无缝合作的管理模式中也融合了玫琳凯的企业文化和价值观——“黄金法则”(你希望别人怎样待你，你也要怎样对别人)、“乐施精神”、“生活优先次序——信念第一、家庭第二，事业第三”、“让我感到自己很重要”等。

客户端：直通遍布全国的销售队伍

CREME的管理体系来到攻琳凯中国的女性，她们的生活和教育背景各不相同，其中不乏普通的下岗女工或者家庭主妇。她们的产品知识、护肤知识、与人沟通的技巧、售卖产品的本领等，都依赖于企业员工对她们的辅导、沟通和培训。销售部区区80余人，如何做好对庞大的销售队伍的培训、沟通工作，不仅让她们具有相同的文化价值观，而且产生稳定的销售业绩?

玫琳凯中国摸索出一套完整并行之有效的CREME系统(沟通Communication，认可Recognition，教育Education，激励Motivation，活动Event)。

每年6月份，玫琳凯中国会召开所有高级经理以上人员参加的年度管理会议，确定新一年的导向、策略和行动计划。随即，销售部便根据最新的导向和策略开始多轮沟通。

第一次沟通在8月份，玫琳凯中国会召开大约700人左右经销商管理会议，参会人员是所有的首席及核心的经销商；第二轮沟通在9月份，攻琳凯中国会举办四场，总人数超过3万人的研讨会，基本上覆盖了全国1万多名经销商和核心的美容顾问。同样在9月份，新的研讨会年度策略及计划将在两份企业的内刊——《喝彩》(受众是所有美容顾问)和《经销商通讯》(面向所有经销商)上刊发。从10月份开始，每个城市将召开城市沟通会，由销售部和营运部主管的各地分公司组织，当地的经销商都要参会，通过这个会议将公司的主要策略、计划再次传达给经销商。

在此基础之上，此后的每个月各地都有滚动式的各种沟通会议。首先，玫琳凯中国的销售部、各个城市分公司的负责人通过在线会议，共同制定月度的产品讯息、促销和培训计划并将信息传达给首席。会后，销售部门撰写出具体的沟通文案和PPT。再由各地分公司或者首席本人在每个月月初召集当地所有经销商开会。企业给到各地分公司员工和首席的沟通文案和PPT内容都是一致的，里面有最新的产品、活动资讯。文案内容详细，图案丰富，确保文化程度不高的经销商也能完全领会。经销商们回去后把这些内容再传递给自己的美容顾问。同时，首席在自己的管理区域内部还会不定期地举行经销商会议。为了确保信息传达准确到位，没有偏差，玫琳凯中国当地的员工基本都会到场旁听此类会议。

在上述基础上，玫琳凯会滚动、密集地推出一系列的活动(Event)以及激励计划(Motivation)等。从2010年10月份开始，公司推出了一个大型的“333”激励项目——号召所有美容顾问每周至少做到一次“333”——给顾客上3堂美容课、做3次服务以及给3位对玫琳凯事业机会有兴趣的女性做面谈。并鼓励她们，每做完一次就给公司发一个短信。最近，“333服务”总数突破了100万次。

与活动紧密配合的是对销售顾问进行的一系列认可(Recognition)，比如漂亮的包包、首饰、海外培训，甚至是给她一次身着漂亮礼服

走上红地毯亮相的机会，所有的一切都会让她们每时每刻充满保持热情和动力。玫琳凯中国的销售副总裁翁文芝说：“女人是感性的，钱不是她们唯一认可的东西，感情、赞美、被关注和聚焦，有时对她们更有吸引力。”

VOC系统：在倾听中改进如果说CREME是一个把公司信息和政策从上往下“推”的系统，那么客户反馈体系VOC(VoiceofCustomer)就是一个把客户的反馈和呼声自下向上“拉”的系统。

玫琳凯中国每季度都会派出几个项目小组，定期到全国各个市场和地区倾听不同专业职称销售队伍的反馈，并及时向公司高层汇报，比较重要的问题则会通过讨论商定拿出解决方案。

项目小组分为“产品”、“销售支持”、“客户需求”等不同的主题，每个小组有一个主要的牵头部门和负责人，而组员则来自各个不同部门。譬如“产品质量”项目小组牵头人是工厂负责人，“销售支持”小组的牵头人来自销售部门，组员则由销售部、市场部、营运部、物流部等不同部门不同级别的员工组成。通过调研，有关产品、物流等方面的问题就都会通过VOC系统反馈到高层。

由于中国地域广阔，各地交通状况、天气情况千差万别。北京、上海送货可能特别及时，但偏远地区可能就不能及时送达。比如产品送到新疆或内蒙古，经过长途颠簸就可能摔坏。在这个过程中，项目小组不仅问问题，还会详细询问美容顾问和经销商有什么需求。如果可以较快解决，或是不具有典型性的个性问题，公司就会尽量当场解决。那些有共性的问题，项目小组会收集并记录下来，每个季度都会拿到企业高层的会议上讨论。会上讨论的可能不会集中在某个问题上，更多的是讨论长期营运管理怎么调整。

譬如，偏远地区美容顾问反映送货时间过长，公司就建立了“偏远地区优先拣货制度”，大大缩短了这些地区的到货时间。又如，很多美容顾问经常会借用经销商的工作室上美容课，当员工在走访工作室时经常会发现顾客没有带现金，无法立刻购买产品的情况。为了给顾客提供贴心的服务，玫琳凯中国特别向经销商推荐了专业的第三方，由第三方在工作室里安装了POS系统，顾客购买产品时只需刷卡消费即可。

此外，玫琳凯中国还与第三方合作建立客户服务中心，由180位专业的客户服务代表提供每周7天、每天11小时的人工服务及每天24小时的自助语音服务。

在这样一次又一次的调研——反馈一整改的循环过程中，玫琳凯中国不断对自己的管理系统作出调整，持续提升客户满意度。而无论是玫琳凯中国的前台还是后台部门，他们都把销售队伍视作最终顾客，并将无缝合作和整体策略贯彻的目标渗透在VOC中。

信息系统：用创新实现高效

普通企业只需一个ERP系统就能涵盖公司业务的大多数环节。玫琳凯中国因其特殊的直销业务模式，必须在ERP之外开发出一个面向几十万销售队伍的IT系统，这个系统应具备两大功能：一是供她们下单购买产品并在线支付；二是提供一系列的报表和工具，帮助她们很好地管理自己的绩效和沙龙。这套IT系统的特殊性意味着玫琳凯中国必须保有一个大规模、深谙直销业精髓的IT队伍，不断根据客户的需求和变化进行研发和定制。玫琳凯中国在IT系统方面的投资十分可观，目前主要分为两大部分，一是ERP，二是被称为SAM(Sales＆Marketing)的系统。SAM别具“玫琳凯”特色，这个庞大的系统包括E-commerce.E-business和Front-office三个部分。

E-commerceE-commerce是玫琳凯内部的B2C电子商务网站。E-cornmerce上线之前，每个分公司都设有几百平方米的仓库以存放产品。美容顾问到仓库进货，旺季的时候甚至排起长队，分公司俨然变成了批发市场，“收银员点钱点到手软”。这样的状况，无论是企业本身还是客户都疲惫不堪。

从2003年开始，玫琳凯中国在其大中国区总裁麦予甫(PaulMak)的大力推动下，建立起自己的电子商务系统。当时很多高管都表示质疑——2003年国内的网络建设尚不完善、淘宝还没崛起、eBav的很多交易还局限于一手交钱一手交货的阶段。很多美容顾问和经销商连电脑都没摸过，怎么实现网上订货?但在麦予甫的坚持之下，全公司顶住压力，不遗余力地推进网上订货，不厌其烦地培训销售队伍使用订货系统。系统开通后仅两个月，网上订货率就达到99％。随后，玫琳凯中国又将物流外包，销售队伍不用再到提货点提货，而是在网上下完订单，两三天后就有物流公司为其送货上门。

“那个时候Paul告诉我们，各地设置仓库的上门提货方式劳力密集又容易出错，随着业务量的日益增长会越来越不堪重负，电子商务一定要尽早上线。”刚刚退休不久的玫琳凯中国首席行政官杨泽生在接受采访时回忆说。

上线8年多来，E-cornmerce高峰时段，每天有12万张成功订单，而高峰时点，每个小时达到3.8万张有效订单，这样的时段和时点每个月都有。

“几天促销活动产生的销售额可能占到全月销售的35％～45％，而我们的销售队伍通常是在促销开始的第一个小时就把当天三成以上的货完成下单。这样的流量对系统的要求很高。高峰时期，我们配置了117台服务器来支持。”玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说。

玫琳凯中国的E-commerce目前已与工商银行、招商银行和农业银行三家做了直联，今年9月将与第三方财付通合作，届时，财付通将为玫琳凯中国的销售队伍提供进行交易所需要的在线支付与结算功能。由于财付通支付机制比银行灵活，而且更加优惠，这样的优惠反而来也减少了销售队伍的成本支出。除此之外，信息技术部还不断把一些如积分兑换、会议报名等附属功能加入E-cornmerce，方便销售队伍的使用。

E—BUSinessE-Business是一套在线的管理工具，帮助美容顾问和经销商更好地管理自己的玫琳凯业务，让消费者体验到玫琳凯“美丽到家”的服务。

E-Busniess于2009年正式上线，当时主要是根据销售队伍的下单、销售和服务情况，提供在线报表。但随着业务量和管理人员的增加，有时需要看近百张在线报表，非常麻烦。而且女性天生对枯燥的数字不敏感，很多人是不看这些报表的，或者即使看了也不得要领。于是，信息技术部便和销售部联手开发了“我的e务”，不仅给销售队伍提供报表，还会在线生成她们的关键行动计划。

“我的e务”具有智能性、实时性和个性化的特点。譬如，一位美容顾问下了一个订单，半个小时之内该订单结果将会影响到所有后台——她的销售奖金会马上变化，她的行动计划随之也会进行相应的调整，系统会告诉她，今天要为某个顾客做一次美容服务了，等等。每一位美容顾问和经销商的“我的e务”都是高度个性化的，每个人拿到的行动计划都是基于她的个人信息和过去的业务情况。

Front-officeFront-office是一个巨大的后台支持系统，玫琳凯中国庞大的销售队伍的数据都在里面。这个系统整合了E-commerce的数据，并直接连接玫琳凯中国的财务部、销售部和客服中心。

对财务部门来说，Front-office可以自动计算出销售队伍每人每月的业绩和销售奖金或服务费等，然后同步到企业的ERP系统上去，以便财务人员每个月给销售队伍发放销售奖金或服务费。对销售部来说，Front-office可以为他们每个月的各种竞赛做模拟和演算，告诉他们一个竞赛可能需要的奖品或奖金预算。对客服中心来说，客服人员打开Front-office输入任意美容顾问的编号，就能看到她的所有信息和呼叫记录，能够非常快速地解决销售队伍的各类问题和投诉。Front-office上线后，客服中心的电话接通平均时长从原来的240秒缩短到201秒，客户满意度从原先的72％提高到80％。

去年，玫琳凯中国实现了销售队伍的手机下单功能，现在，企业还在积极探索手机的其他功能。玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说：“我们正在基于安卓平台和iPhone平台进行一些应用软件开发。比如消费者可以用我们的应用程序向销售队伍下单，销售队伍也可以用这个应用程序进行一些客户服务。移动技术日新月异，我们也不能落伍。当然，我们的目标不单单是追求技术的领先，而是通过技术和系统的提升做好对销售队伍的服务。”

生产供应链：用IT联动库存、物流与考核

控制库存与保证供货并举玫琳凯中国目前在杭州经济技术开发区建有一座占地面积7.2万平方米、拥有18条生产线、年产量达1.8亿件产品的工厂，这也是玫琳凯在美国本土以外的唯一一家海外工厂。

随着企业规模的不断壮大，玫琳凯中国的生产和库存必须兼顾两个看上去相悖的目标：一是要像其他企业那样尽量降低库存，提高存货周转率；二是要实现对销售队伍的服务承诺，确保她们下的订单不缺货并及时送达。玫琳凯中国给自己定的目标是：年度主要产品的缺货次数控制在6次以下，并在3天时间内把货送达。由于玫琳凯中国销售额的波动性很大，促销时段的旺季销售量和淡季销售相差甚远，因此同时实现上述两个目标十分困难。又该如何实现?

首先是提高销售准确率。通过月度的销售及运作计划机制，回顾销售绩效，结合未来促销及新产品上市计划，无缝衔接，准确预测。目前运作销售预测准确率达到70％。

其次是实施JIT(JustlnTime)，控制库存。玫琳凯中国不断加强和供应商的沟通合作，建立信任，共同制定生产计划和库存计划，实施物料JIT供应，目前已和7家供应商合作实现了26种物料的JIT，使这26种物料的总体库存水平(供应商库存加上企业本身的库存)下降了50％。生产上，通过精益生产的实践，不断提高生产效率，缩短生产反应时间。在提高反应速度的基础上，把库存控制在3个月左右的水平。

持续优化的物流体系目前，玫琳凯中国的仓储、物流和配送皆为外包。销售队伍在网上下达订单后，其物流体系通过1个中心仓库、7个区域分仓、43家提货点及近700家邮政发货点，实现向全国销售队伍进行货品配送。

偏远地区优先拣货。2009年起，玫琳凯中国的物流部和信息技术部合作开发了LIPS系统。通过该系统，企业可以随时监控供应商日常的运作情况，全面了解三四线城市货物的在途时间和到货情况，通过及时发现问题、分析问题，改善对供应商的管理工作。例如，此前玫琳凯中国发现偏远地区的销售队伍在订单促销高峰期到货时间需要10～15天，这大大影响了销售队伍的业务开展和对顾客的及时服务。为此，企业针对LIPS系统作了功能上的进一步完善。2011年5月起，每月促销高峰期，通过LIPS系统就可针对偏远城市销售队伍的订单，从7个区域分库为其优先拣货，保证货物当天出库(以往单单在仓库里排队拣货就需要3～4天)。通过拣货、出库时间的缩短，最终使得到货时间相应缩短近3天。

订单全程可视化。过去，玫琳凯中国的销售队伍在下订单时如果选择“送货上门”服务，往往会无法知晓订单何时送货，在产品送达前只能盲目等待，从而影响日常工作安排。为了更好地支持销售队伍的业务开展，2011年3月起，玫琳凯中国在订单网站上开放了“订单全程可视化”的全新功能，这样全国的销售队伍通过网络就可以随时了解从订单离开仓库后的每一个周转环节，做到对整个配送过程心中有数，从而更好地安排下一步工作。

引入平衡计分卡。2011年起，玫琳凯中国在快递供应商之间建立了用于考核的平衡计分卡，每季度从“360度”为其打分，包括送货准时率、投诉率、信息反馈准时率等，出现问题的供应商将进入“观察期”，如不能及时改进的区域将面临失去当地业务的风险。

案例—卓越绩效管理 篇4

作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。

西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。

兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。

卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。

在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。闭环管理、动态维护成就制胜发展战略

一个具有活力的企业组织，其生命力是否常青的一个重要标志是有无前瞻性的企业战略以及超前的战略调控力。有了科学的战略规划，企业才能在瞬息万变的市场中抓住机遇，推动企业经济效益的持续增长。

2002年在引入卓越绩效管理模式之后，中铁建设集团决策者逐渐意识到，光有好的战略和执行力还不够，还必须具有强大的战略改进力。为此，他们引入PDCA循环理念（PDCA分别代表计划、行为、分析、改进），强调战略规划的动态控制和持续改进，闭环式的战略管理确保战略优势运行。

他们逐步健全了闭环式战略管理流程，成立战略规划项目组，收集各方信息并充分利用分析工具，确定发展方案并最终确定发展战略，在部署战略中实行动态维护，过程监控，通过对执行过程中横向和纵向的对比分析，查找自身不足，持续改进，提升企业战略的调控力。

2007年，摆在走马上任的中铁建设集团董事长、党委书记汪文忠，总经理赵伟等新一届领导班子面前的并不是一片坦途，原先赖以生存发展的北京基建市场在后奥运时期明显萎缩，迫使集团公司必须与时俱进，重新梳理发展思路和发展目标，制定适应市场新变化、符合可持续发展需要的市场战略，以保证企业实现可持续发展。

经过决策层半年时间的深入调研和科学决策，反复比较外部的机会和风险、自身的优势和劣势，中铁建设集团于8月出炉了“三三发展规划”：即扩大规模、提高效益、提高职工收入三大发展方向；立足房建施工、做强专项施工、培育房地产开发，打造三足鼎立的企业经济支柱；巩固京内市场、拓展京外市场、开拓海外市场的三大市场战略架构。

围绕“三三”发展规划，中铁建设集团整合各方资源，在房建施工主业方面连走4步妙棋：以合作共赢理念加大培育战略合作伙伴关系力度，同恒大、和泓等大型房地产公司签订了战略合作协议，其中与恒大地产集团年合作量达500万平方米房建工程，与北大、清华、北工大等高等院校紧密合作，十进北大校园，四度牵手中科院，稳定的工程任务来源，节省了工程承揽成本；抢抓铁路建设黄金期，积极进军铁路站房市场，承接了10条铁路线上的33座站房，合同额达90多亿元，扩大了施工领域，为企业扩大生产规模提供强有力的支撑；大力开拓京外市场，实现市场区域的多元化，并明确区域市场定位，北京市场是大本营，天津市场为第二战场，西安和山西市场持续发展，华东区域重点关注，全力培育广东、海南等其他地区市场；以巴布亚新几内亚四星级酒店工程为“桥头堡”，稳妥推进海外市场。

在实施战略规划的同时，中铁建设集团积极沿建筑产业链向上下两端延伸，稳妥进入与主业关联度密切的房地产开发以及市政、设备安装、装饰装修、物流业等领域，努力做长做粗价值链，提高产品附加值。集团采取联合、合作、控股、股权置换的方式，先后在徐州、北京、西安、信阳购地，开发和储备的土地面积达到200万平方米。此外，在市政工程总承包、大型设备安装、弱电工程、装饰装修设计施工一体化、钢材和二三类材料集中采购上都有新的斩获。

2009年底，中铁建设集团规模突破100亿元大关，站在新起点如何发展的课题再一次摆在他们面前。他们请来架构专家——攀成德咨询公司，协助集团制定架构调整方案和中长期发展规划以及持续改进发展战略。12月28日，架构调整方案正式实施，中铁建设集团走上以战略为引导、以指标管理为核心的集团化发展轨道。在2010年2月3日的工作会上，23个二级机构负责人与集团公司总经理赵伟签订了绩效考核责任书，企业又迈上新的征程。优化流程、强化管控实现过程管理升级

管理创新是企业实现持续发展的基石，现代成功企业无不把管理的创新作为发展的主题。中铁建设集团在引入卓越绩效管理模式后，结合企业实际情况进行了大胆创新，再造和建立起独特的管理体系，其中对过程管理的改造和升级，成为他们的一大亮点。

没有卓越的过程，卓越的结果是得不到保障的，也不会长久。中铁建设集团突破以往建筑企业只关注施工生产和服务的传统管理思维模式，用纵向视角把产品价值和服务实现过程的各个环节用完善的管理体系来保证，通过对两个过程中的流程、环节实施规范化管理、关键点控制，达到“规范管理、快速复制”的效果，使企业生产经营在高效、健康的状态下运转。在经营承揽上，集团改变以往承揽奖励单纯跟数量走的做法，将承揽奖励与工程利润、资金到位情况、是否是标志性、有影响、政府或大型国企投资工程等承揽质量联系在一起，并且把工程款回收，二次、三次经营创效成果与之挂钩，从源头上保障了经营质量。在目前中铁建设集团承揽的工程中，资金到位工程、政府工程、规模工程、有影响力的工程已占承揽任务总量的83.5%。

在工程管理上，集团在行业内率先提出了“双百”方针，即所有施工项目100%达到当地优质结构工程标准，施工现场100%达到当地文明安全工地标准，从而确保了集团在建工程形成名优规模效应。

在项目成本核算上，建立科学的激励机制，充分挖掘人的潜能，最大限度地调动管理人员的积极性和创造性，为鼓励项目部多创效、多盈利，集团公司规定了明确的奖励办法。项目部超额完成集团公司核定的目标利润后，按超额部分的30%奖励项目部。这笔奖金的25%用于奖励项目经理，10%用于奖励作出突出贡献的项目部人员，65%奖励项目部其他员工。这种分配方式，将项目管理人员的经济收入同企业收益结合起来，使员工个人利益与对企业的贡献紧密相连。

在物资设备管理上，钢材、水泥等大宗物资和机械设备实行集中采购，统一供应或调拨，不仅降低了成本费用，而且大大提高了物资设备的使用效能。比如，2009年中铁建设集团对电线电缆、直螺纹套筒等8种二、三类材料实行集中采购后，分别比市场价降低了10%-20%。

在财务管理上，中铁建设集团建立起资金调度中心，实施资金统一管理，各单位在调度中心设立账号。各单位每花一笔钱，都要通过资金调度中心支付，从而有效地防止了乱花钱及开支上的漏洞。

在风险管理上，将风险控制工作前置，搭建起对事前、事中管控、事后追究一个完整的管理链条。为此，集团公司专门成立了风险管理部，从战略、财务、运营、市场、法律五个方面，对风险源进行识别，构建风险管理体系。2008年，有100多万平方米存在各种风险的工程被重新洽谈后修订合同，有的项目被否决，规避了经营风险。而承揽到手的500多万平方米工程，资金状况良好率有了大幅提升。2009年集团收回3年以上工程欠款1.41亿元。

中铁建设集团依靠精细化管理和创造性思维，将管理的制度化、程序化和规范化的体系理念推广到过程管理之中，这就是中铁建设集团管理的魅力所在。绩效优先、全员考核提升核心竞争优势

中铁建设集团在引入卓越绩效管理模式后，企业核心竞争力不断增强。然而，中铁建设集团的决策者并未止步，而是把制度建设延伸到发展人的更高层次上，着眼于提高整个企业的管理水平和调动员工个人的主动性、积极性，实现企业发展与人的发展同步推进。

建立有效的激励约束机制，通过“目标管理、绩效考核和激励控制”三个环节，使绩效管理成为撬动员工积极性、进取精神的杠杆，从而实现企业最佳绩效。

2007年，中铁建设集团在“三三”发展战略目标确定之后，将绩效目标层层分解，从集团高层、集团总部、二级公司、项目部四个层面推进绩效考核，并逐级传递落实到各单位、部门和个人，高层通过每季度一次的经营分析会、座谈会、总结会等方法及时评审公司绩效目标的实现程度和能力，对员工和组织的绩效进行准确的衡量。

为了保证测评的公开、公正，集团公司每月5日通过内部网站下发总部本月重点工作计划和上月重点工作计划完成情况，每月29日召开领导班子成员会议，每名领导在会上对本月工作进行述职，下月5日之前会议内容在内部网站上发布。透明管理既让职工清楚了集团公司的发展现状，又对领导层形成了舆论监督，增强了领导层工作的自觉性。

集团总部的绩效考核明确区分了部门绩效和部门负责人绩效，不会因部门负责人的不称职而否定整个部门的工作成绩，并将部门绩效与部门所有成员绩效工资挂钩，将部门内部员工作为一个整体，大家休戚与共，员工合作精神和团队精神得到显著提升。

中铁建设集团对二级公司的绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标及否决项组成，并将绩效指标分成必保目标值、基本目标值和挑战目标值三个值，按照基本目标值把二级机构划分为A、B、C、D、E、F六类，以此作为其责任人薪酬的基本依据。

工程项目是企业经济效益的源泉，是企业发展壮大的基础。中铁建设集团把绩效考核的重点放在项目部，制订出一套完善的项目绩效考核办法。集团公司对项目部的过程管理绩效考核结果，直接与该项目部的岗位工资、过程绩效奖金挂钩。因项目部自身的原因有3大类指标完不成时，撤换项目部主要管理人员。项目管理绩效考核结果存入项目经理个人档案，作为选拔、聘用依据。为保证绩效考核的公正性，集团规定所有考核结果只有通过了内部审计，才能实行奖惩。

正是中铁建设集团绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，有效的激励机制激发了员工的积极性，领导与员工心更齐了，气更顺了，干劲更足了。3年来，集团公司经营规模不断攀升，六大业务板块争奇斗艳，工程项目遍布国内50多个大中城市和2个海外地区。2009年底，资金余额比2006年同期增加3.45倍。

卓越绩效评价准则 篇5

引进国际最新兴起的先进管理理念，促使企业可持续发展做。企业的竞争是前有标兵后有追兵，慢进则退。《卓越绩效评价准则》及《卓越绩效评价准则实施指南》需要企业脚踏实地动手实践，只有在企业把基础的质量管理体系做好，才能顺利地通过《卓越绩效评价准则》的管理方法推进企业更深层次的发展。

实现《卓越绩效评价准则》的，使企业强身健体，完善管理。实现的式为自我发现（两平台、三要素）。

卓越绩效获奖感言 篇6

怀着勇于创新，敢为人先的创造精神，我们组建了瀚潮团队，并策划了瀚潮生态净水项目，一个致力于解决中国日益严重的水体污染问题，改善祖国的生态水环境的项目。我们运用了中山大学环境学院的技术优势，结合了管理学院的营商优势，努力将理论知识运用于实际的项目操作中，立志做到“创业创新创造”，实现自己人生的抱负，

机会总是眷顾着我们这群不断追寻梦想的学子。就在项目的筹备过程中，我们非常荣幸地参加了“昆山杯”全国大学生优秀创业团队大赛，并且成功进入全国50 强。校领导对此次比赛也尤为重视，以朱孔军副书记为首，学生处、团委、教务处、就业指导中心、管理学院、创业学院等部门负责人组成了大赛组委会，众多学术界著名教授、实业界的企业家和风投人士组成了专家教练团队，专门为我们团队进行培训和比赛指导。在培训和比赛过程中，我们团队对项目和企业运作有了更深入的了解，而且在一轮一轮的比赛中不断锻炼自己，提升能力。怀着执着的信念和不舍的精神，我们团队最终成为首届“昆山杯”的全国总冠军，为学校和团队赢得了荣誉。

即使遇到任何困难与挫折，我们依然心驰神往、不懈地追寻那份属于我们的无悔的梦想。面对来自全国各地众多高校的精英，面对不同行业各有专攻的商业项目，瀚潮团队一路披荆斩棘，过关斩将，夺取桂冠。当然，团队的团结、知识基础的扎实、现场展示的风度、老师的指导照顾等等都是功不可没的，但是我们认为，胜出的最关键因素是我们共同的信念和意志力。比赛一路走来，我们团队始终时刻谨记自己是中大的代表团队，每一环节、每次出场、每份作品都代表着中大学生的水平和素质，所以我们一直战战兢兢，力求完美，希望把中山大学真实的学术水平和学生素质展现出来。记得我们在企业调研的环节中，我们接到了为泽Z生物制药有限公司制定员工绩效考核和激励制度方案的任务，当晚我们团队彻夜不眠，不断搜寻最新最适合该公司的绩效管理方案，还仔细制作了方案的执行计划，因为我们希望更真实地展现中大企业管理的实力，不辜负学校对我们的栽培和教育。在比赛过程当中，我们一直希望表现最好，所以承受着不少的压力，而每次在我们感到压力的时候，我们就一起唱校歌。在校歌的歌声中，我们常常能够感受到作为中大学子的骄傲和自豪，一切的付出和辛酸都是那么的值得，那么的荣耀。

相比于冠军，相比于奖金，对我们来说，比赛更重要的是展现新时代大学生富有社会责任感的创业理念和创业激情，展现中山大学管理学院(创业学院)学子的素质和水平。而同时，我们在不断的自我反省中提升自己的能力，获得了极大的成长，在放飞梦想的过程中发展了自我，找到生命中的那份激情。

卓越绩效运营 篇7

一、卓越绩效模式的概述

1. 卓越绩效模式的含义

卓越绩效模式是企业进行内部系统强化管理与绩效管理的整合模式, 主要以强化顾客满意度与创新活动来改进企业, 推动组织的学习与发展, 以此来追求卓越的经营质量, 实现企业的全面发展。卓越模式是兼容环境、质量、企业文化以及生产安全等多方面管理的系统, 其为企业的可持续发展提供理论上的指导, 帮助企业对先进的管理工具进行吸收与运用, 对市场动态发展与需求及时掌握, 从根本上完善企业管理模式, 从质量、成本、机制、效率等多方面来改革企业的经营效果, 当然卓越绩效模式并不是企业发展的目标, 其实为企业发展所提供的重要评价方式。

2. 卓越绩效模式在烟草商业企业中运用的重要性

卓越绩效模式是现代化的企业管理模式, 其从多方面来对企业的发展进行管理, 以企业发展为基础, 制定战略方针, 并针对市场与消费者来组成市场指南, 对领导围绕顾客和市场中心的理念, 结合企业在不同环境下所制定的可持续发展战略, 以此来促进企业的正确发展方向。我国烟草商业企业的管理主要是通过IS09000质量体系或者是三标合一的方式进行管理, 这种国际化的管理方式随着时代的发展已经难以满足企业的发展要求, 所以对其进行改革势在必行。

二、烟草商业企业绩效管理的现状

1. 绩效管理在基层实施的弊端

现阶段的烟草商业企业过于重视绩效考核制度, 但在实际运用的过程中缺乏全面的绩效管理体系。众所周知, 绩效考核主要是对员工工作进行衡量与评价, 明确其在工作中的特点、行为以及结果, 简单的说绩效管理是对企业内部各级管理人员与员工工作达到共同目标的绩效计划, 通过绩效辅导、考核评价以及结果应用等来推动企业发展的过程。烟草商业企业中对绩效考核缺乏正确的认识, 过于重视绩效考核的结果, 难以通过绩效考核来反馈员工的真实状况, 也无法达到推动企业发展的效果。同时, 烟草商业企业绩效考核的管理过程中, 缺乏上下一致的绩效制定与沟通, 这也就导致其对员工的约束力度较差, 难以有效地提升员工的工作效率。

2. 考核与实际存在差距

综合部门的绩效考核无法量化, 受到诸多因素的影响, 导致基层站点缺乏细化的管理模式, 难以对员工进行全面、客观的考核。同时, 绩效管理的工作没有在企业内部全面贯彻落实, 紧紧是在销售部门得到落实, 对岗位与员工实施绩效考核的标准也比较粗糙, 缺乏全员绩效管理。绩效考核的标准也有待加强, 缺乏科学、有效地绩效考核体系, 在考核过程中存在侧重点, 对绩效考核流程的重视程度严重不足。现阶段的烟草企业没有做到与时俱进, 考核的形式与方式也比较单一, 仅仅通过上级考核或者是小组的方式来进行考核, 但这种考核方式中很多管理人员心理素质较差, 无法客观的对小组进行评价, 这也在一定程度上影响到考核的效果。在烟草商业企业中, 不同部门的工作性质与内容存在很大的差异, 如果只是通过统一的标准进行考核, 难以保障工作的积极性, 需要对不同部门进行细化, 否则难以真实的反映出员工共组质量, 无法对绩效考核的作用进行全面发挥。

三、完善烟草商业企业流程绩效考核管理的建议

想要保障绩效考核在烟草企业的有效运用, 就应该对其功能进行细化, 构建三层次考核体系, 尊重管理部门之间的差异来制定相应的考核标准, 遵循禁止做、必须做以及鼓励做的规律, 将考核体系分为执规考评、履职考评以及超越考评。执规考评是企业正常发展的最低标准, 其主要是针对企业内部的违规现象;履职考评要求企业内部的工作人员在其位谋其政, 针对的是正常工作的人员;超越考评, 其面向的是企业内部具有上进心, 有明显改进或者提升的人群, 以此来激发员工的工作热情与积极性。同时, 还应该对内部的规范、计划等管理体系进行有效地整合, 在烟草企业落实卓越绩效考核的方式, 对绩效考核本身的特点与作用进行突出, 与现有的制度充分结合。

文化建设是企业运行的指导, 对企业文化建设进行强化, 可以在一定程度上提高企业经营、管理的氛围, 推动企业管理方法的有效贯彻落实。烟草商业企业在对内部文化进行构建与规划的时候应该遵循科学发展观, 以此为指导结合企业的特点, 构建与现代企业制度要求相符的管理框架。同时, 还应该在企业内部贯彻实施战略管理, 以此来加强企业管理的科学性与系统性, 近几年, 国家对烟草商业企业的关注度逐渐提高, 相关的政策对烟草行业产生了一定的影响, 所以烟草行业内部的管理与普通企业存在很大差异, 管理人员应该对现代国家的政治、经济、文化等进行全面的分析, 通过SWOT与PEST分析法来进行细化分析, 还可以采用EFE矩阵法进一步的了解外界影响因素, 使用IFE矩阵对内部因素进行全面的分析, 以此来明确企业内外部发展的状况, 并在这一基础上制定管理体系。此外, 还应该加强与客户的沟通与交流, 加强内部人力资源管理, 构建和谐的企业文化, 从根本上推动企业的发展与进步。

四、结语

卓越绩效考核制度在烟草商业企业流程管理中的运用受到广泛的关注, 并在不断的实践中对其进行完善, 提高了烟草企业的综合竞争力, 全面的推动烟草商业企业在社会经济中的发展。

摘要：现阶段的烟草企业管理中存在严重的问题, 在卓越的绩效管理模式下, 将流程思想运用到绩效管理中可以有效地提高岗位细化管理效果, 对其存在的不足之处改善。本文主要对卓越绩效模式下烟草企业流程管理进行分析, 并提出几点建议来完善企业发展。

关键词：卓越绩效模式,流程绩效,精细化管理

参考文献

[1]吴志洁, 王宗光.基于卓越绩效模式的企业流程设计[J].商业时代, 2013, (22) :94-96.

谋科学发展 创卓越绩效 篇8

1. 实施卓越绩效管理，为田选发展提供强力引擎

1.1实施卓越绩效管理是田选实现科学发展的必然要求。科学发展观指出，发展是第一要义。发展必须是科学的发展，必须坚持以人为本，坚持全面协调可持续的基本要求，坚持统筹兼顾的基本方法，要在把握规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，提高发展质量和效益上下功夫。而卓越绩效管理的核心是强化组织的创新活动，不断追求卓越的经营绩效。这也正是科学发展观“以人为本”和“全面协调可持续”的本质要求。田选要实现科学发展，就必须实施卓越绩效管理。

1.2卓越绩效管理为田选发展提供了理论依据。田选经过四十年的发展现在走到了关键时期，如何实现又好又快发展成为摆在田选人面前迫切的课题。而卓越绩效管理作为目前国际上最先进的管理体系，为田选实现自我超越提供了理论指导，卓越绩效管理它将质量管理的系统化、标准化、程序化的管理理念，推广到战略管理、过程控制、社会责任和工作质量、服务质量、产品质量等所有领域，是一种全面均衡、系统整合与高度综合的管理体系。

1.3实施卓越绩效管理是田选发展的总抓手。领导班子经过深入研究后，决心以导入并组织实施卓越绩效管理模式为总抓手，全面提升企业综合素质和管理水平。通过开展培训、参观学习、专家讲座等多种形式，宣传卓越绩效模式对企业发展的重要意义，在内部不断营造学习和应用卓越绩效管理模式的氛围。通过自我评价和诊断，系统分析和整合，明确田选的改进和提高空间，整合各项基础性管理，建立起自我完善、追求卓越的可持续发展机制，全面提升企业的科学管理水平，进一步增强企业综合竞争能力，实现田选可持续发展。

2. 转变经营发展方式，增强企业核心竞争力

田选一贯重视管理创新工作，他们以最新的管理理念为指导，从本企业管理实际出发，学习研究企业管理的新理论、新方法，不断提升企业素质和管理水平，近年来，创造完成十多项企业管理优秀成果荣获省部级以上奖励，成为助推企业发展的重要动力源。特别是田选结合选煤企业生产工艺特点、岗位操作规程等，确立微观管理观念，以"精细"管理为核心，创造性的提出单元要素管理的概念，形成特色的微观自主管理模式，编制出了338个岗位800万字的单元要素管理作业指导书。单元要素管理将选煤企业划分为不同的管理单元，每个管理单元按实物、事务、行为三种管理要素进行管理。通过单元要素分析，最大限度的细化明晰岗位作业职责以及作业标准，通过培养职工良好的标准化作业意识，减少作业失误，提高工作效率，最大限度地实现对生产经营管理各个环节的实时有效控制。该模式以其创新性和实用性，获得了各界认可，先后荣获2011年河南省企业管理现代化创新成果一等奖，2012年第十八届全国企业管理现代化创新成果二等奖，极大提升了企业的知名度。

3. 稳定产品质量，提升经济效益和社会效益

3.1建立现代化质量监控系统，强化质量过程控制。先进检测和监控设备是保障产品质量的基础。多年来，田选在生产系统控制与检测方面做出了不懈的探索和努力，建立了基于计算机网络技术为基础的现代化生产调度体系，安装了具备现代物理技术的在线测灰测定仪，采用悬浮液自动核控制装置，形成了符合生产实际需要的现代化质量控制系统，实现了对生产过程中关键环节的全过程质量控制，特别是对精煤灰分全过程实行了实时精确计量和监控，保证了产品质量。

3.2优化产品结构组合，实现企业利润最大化。田选还充分利用各种原煤特性，组织原煤配洗优劣互补，使有限的原煤资源发挥最大经济效益。针对主焦精煤和1/3焦精煤100多元的价差，积极采用低挥发分原煤和1/3焦原煤配洗高附加值的主焦精煤，仅2011年多生产的主焦精煤就为集团净增利润1.5亿元。田选还积极研发戊组肥精煤产品，帮助集团八矿选煤厂建立了肥精煤生产线。开发煤泥干燥产品，解决洗选加工副产品煤泥水分高、燃烧不充分，发热量低，售价低，不易堆放、运输的难题。产品比例的调整和新产品的开发，不仅增加了销售收入，延长了产品链条，还实现了企业盈利能力的最大化。

4. 夯实企业成长根基，激发人力资源活力

4.1建立和谐分配薪酬制度，引导员工成才。积极推行“和谐分配体系”，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，在劳动关系各利益主体之间合理分配劳动成果，体现劳动价值。以岗位优化为基础，绩效量化为关键，薪酬活化为核心，再造企业薪酬分配流程，实施竞争上岗，全面量化、细化考核。概括起来就是“建立三个机制、实现四个优化、推动四个促进、达到两个效果”。建立三个机制：一是建立人员竞争上岗机制；二是内部量化考核机制；三是动态浮动分配机制。实现四个优化：一是人、事、岗优化配置；二是绩效管理和薪酬分配等管理流程優化；三是收入、贡献、绩效三者之间的关系进一步优化；四是职工收入结构优化。推动四个促进：一是变要我学为我要学，促进整体素质的提高；二是发挥紧缺人力资源更大效用，促进资源的合理配置；三是增强企业活力，促进企业自主创新能力的提高；四是提升以人为本理念，增强企业凝聚力。达到两个效果：激活企业人力资源，挖掘内在潜力，既增强企业活力和市场竞争力，又实现分配关系和劳动关系的和谐稳定。“和谐分配体系”的建设，使员工收入与本人业绩、贡献挂钩，人力资源得到有效配置和利用，全员工作绩效不断提高，市场竞争力不断增强。

4.2严格细化量化考核，督促员工成才。建立了以经营目标为出发点，以战略为主线、KPI为核心的覆盖全员的经营责任考核、一体化考核、安全绩效考核为基础的三级（厂、车间、班组、）绩效考评体系。积极开展岗位价值评价，确定了全厂13级岗位工资和181个岗位奖金系数，完善了薪酬分配体系。以年初集团下达的考核指标为基础，收集、建立田选关键绩效数据，按照工作指标化、业绩考核化、软指标硬化、硬指标量化、量指标细化、细指标岗位化的原则，进行层层细化分解，形成由三百余项经营指标构成的指标体系，实现考核指标的全覆盖，达到了“总帐定方向，分帐不漏项，人人都管事，事事有人管，日事要日清，收入考核定”目标。考核结果作为职务晋升、薪酬调整、先进评比的依据，指导员工扬长避短，提高工作效率，实现了田选效益和个人价值目标的协调统一，有利促进工作效率的提高。

4.3搭建施展才华舞台，激励员工成才。田选致力于建立长效人才培养机制，对人力资源进行系统开发和培养，保证人员技能和素质满足岗位需求。采取导师带徒、技能比武、技能考核等方式，建立了三级培训网络，提高培训的针对性、实效性，形成了田选特色的技术员工培养体系。坚持开展学习型班组创建等活动，多形式、多渠道、多门类、多层次地支持和鼓励职工学习发展，有效提高了职工的学习能力。充分利用社会资源，长期与中国矿业学院、平顶山职业技术学院等院校合作，为职工成才搭建平台培养复合型人才。制定《中层领导干部选拔任用工作实施细则》，建立了人才后备库，注重发挥工程技术人员和班组长作用，采取工程技术人员下班组，从优秀班组长选拔至领导岗位等形式，培养德才兼备的综合性、实用性人才，为田选输送了源源不断的优秀人才。

作者简介：张同军，男，1962年10月出生，经济师，河南省中国平煤神马集团平煤股份田庄选煤厂生产经营副厂长