销售部总经理工作说明书（精选11篇）
岗位规格说明
一、岗位名称：销售部总经理部门：销售部
直接上级：总经理直属下级：各区域/项目经理、客服员 岗位简述：销售部作为公司的核心部门，主要是根据市场发展和公司的战略规划，进行市场开发，销售预测、营销策划；负责制定公司的总体销售计划及目标，并分配到各大区域；指导、监控、调整各销售区域目标的完成。
二、（一）工作责任
1、负责销售队伍的稳定性及工作有效性建设、提升
2、负责组织销售部对市场进行调研，把握市场动态
3、负责制定公司总体销售目标，并对销售部销售任务完成情况负责
4、负责销售渠道的拓展及市场占有率开发
5、负责设计、建立与维护公司品牌的定位
6、负责重要客户的开拓、沟通、管理及维护
7、负责产品市场价格的调查及本公司产品价格的制定、执行
8、负责营销策划方案的制定与执行
9、负责控制经销商数量与质量及各项售后的总体服务效果
（二）工作内容
1、组建销售团队，培养有效的销售队伍；并对下属的销售过程进行指导、支持、评价；监督销售人员的签单、收款等工作；制定销售部门相关的管理制度，对各区域的管理制度进行细化和完善，使其适用性和操
作性更强。
2、组织进行市场调研，及时掌握客户需求和及其的反馈信息，掌握市场
动态，国家与地方政策变化与趋势等，并依此进行销售预测，同时做
出相应的市场策略，开发新客户，调整销售方式及渠道。
3、根据市场情况、销售能力及对销售数据的统计和市场信息的反馈，制
定公司总体的销售战略、计划、目标，并将目标细化到每个大的销售
区域，并确保执行到位，且对销售过程进行指导、监控、调整，实现
公司的市场拓展目标，建立并优化市场拓展业务体系。
4、制定总体的销售额，市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标；组织、领导、指导销售人员完成销售目标；协调、处理各类市场问题；汇总、协调化肥需求计划，以及制定化肥调配计划。
5、组织、协调与产品相关的各项工作，设计、建立与维护公司品牌的定
位。
6、规划、组织、推进客户服务，对重要客户进行开拓、沟通、管理，与
客户维持良好的客户关系，保持客户的忠诚度;与其他部门协调，保证
满足客户需求。
7、建立价格体系，建立管理与市场活动相关的关系网络，根据公司的产
品拓展方向，制定渠道策略，对各区域的销售提供服务支持。
8、协调销售关系，调整销售区域的布局，对销售进行分析，并提出推进
计划；对销售费用进行、季度、月度预算，并依据预算控制销售
费用的使用；根据不同时期所需的不同促销活动进行预算，并控制费
用的使用。
9、对销售合同进行审定与监控，组建和管理销售/组织架构体系，加强市
场建设。
10、定期召开销售经理会议，确保有效、及时的掌握市场信息、开展工作，宣布新计划。
（三）岗位权限
1、又对销售月度、季度、工作计划的制定及指导执行权。
2、有对销售资源投入的计划和分配权。
3、对市场开拓的指导及控制权。
4、对经销商的选择、撤销的审批权。
5、对销售各项费用的控制审批权。
6、对销售内部人员管理、调整、指导、监督权。
7、对销售内部工作流程的修改及指导权。
8、对公司发展方向的建议、表决权。
9、对公司的物流、客户服务及生产的协调权。
（一）监督
所受监督：公司总经理及各股东董事的监督
所施监督：
1、监督各区域经理、项目经理的销售工作
2、对销售部客服工作情况的监督
3、监督销售人员与客户的合同签订、收款工作
4、对公司的管理人员进行监督
（二）岗位关系
内部联系：管理、监督、指导销售部的各五大区域经理及三大项目经理的销售工作，督促、指导客服员工的工作。
外部联系：
1、协调物流部与客服之间的关系。
2、与生产技术人员设定产品的生产配方、规格、数量。
3、保证销售部与仓储部的协调，对货物进行装卸，保证满足客户的需求。
4、监督销售部与财务部每周做好财务对账。本工作有办公室，经常去各地出差。依据工作需要，按情况定。
员工规格要求
（一）教育背景
销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面的教育或培训。
（二）工作经验
年以上的销售经历，担任
（三）工作技能
1、对市场营销工作有较深刻的认知，有良好的市场判断和开拓能力，有极强的组织管理能力。
2、具有敏锐的市场洞察力、应变能力，创造性的思维能力及稳健的管理能力。
3、具有极强的工作责任感，忠诚度及坚忍不拔的毅力和耐心，严守机密。
项目经理负责制可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起, 从而提高管理的科学性、针对性和有效性。便于技术、生产、经营管理活动的开展、监控、考评。有利于在企业内实现资源的优化配置。可以说, 意义非凡。但是如果执行不到位, 或者项目负责制囊括的范畴太大, 不但不能取得预期效果, 反而会流于形式, 增加管理成本。
1 项目负责制在推行中容易出现的问题
(1) 立项不恰当。
尽管推行项目负责制有着多方面的积极意义, 但耐材行业而言, 特别是当前耐材行业效益持续下滑的情况下, 如果将每一项销售活动都纳入项目负责制的范畴, 不仅会使日常业务工作变得烦琐, 增加管理成本, 而且有可能使这一先进的管理模式失之过滥。比如说:一些已经成熟的产品, 固定的厂家;经济效益较低, 订货量较小等等, 这些销售活动就没有必要立项。因而, 必须设定门槛, 符合既定标准的销售活动才能予以立项。从另一方面看, 立项标准的制定又必须实事求是, 要从公司的实际情况和实际需要出发, 宽严适度。如果所立项目超出生产实际, 那所立项目必定成为一纸空文。
(2) 履职者素质不高。
做好项目负责制不仅要求履职人员具有较高的销售水平, 而且还要了解和掌握企业安全生产、经营管理相关知识。从公司目前的销售人员配置情况来看很难合乎要求。
(3) 各项工作不够细致入微。
从对客户考察接待工作中屡屡出现的小插曲, 到没能详尽了解竞争对手以至于流标;从管理职责的确立, 到生产过程中的成本控制、质量控制等等。方方面面都反映出工作中的疏忽、粗枝大叶。细节确定成败。我们的工作中有那么多的纰漏, 成功又怎能时常光顾。
(4) 奖励不兑现。
近几年, 由于企业经济效益持续下滑, 生产保持非常艰难, 受此牵连, 销售人员的年终奖励往往不能兑现或推迟兑现, 销售人员的工作积极性受到一定的抑制。
(5) 无监造产品意识。
在项目经理负责制流程中, 只要进入生产组织环节, 销售人员就应当代表客户建造产品, 但大多数销售人员往往缺乏这方面的意识。合同签好后, 表现出“事不关己高高挂起”的态度, 不到发货不着急, 与技术部门、生产部门缺乏沟通, 不能很好地为客户服务, 进而影响到公司的利益。
(6) 成本控制不到位。
目标成本控制是生产过程中重要一环。目标成本管理就是在企业预算的基础上, 根据企业的经营目标成本, 在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上, 进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。这项工作必须做实、做细, 控制目标要层层分解到班组, 目标考核要到位。如果成本控制太笼统, 目标成本不分解, 那么成本控制就成了一句空话, 企业也得不到最佳经济效益。
2 对推行销售项目负责制的几点建议
2.1 做好事前控制
(1) 要按照项目经理负责制的立项原则, 合理设定项目。项目要鼓励创新;要有可操作性和可监控性;要有明确的目标或较高的经济效益目标;立项项目要有一定的广度和深度, 具有一定的前瞻性和延伸性。
(2) 项目经理负责制, 是项目经理对项目全面负责的项目领导体制, 企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中, 责任是项目经理负责制的核心, 权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段, 利益是项目经理工作的重要动力。只有责、权、利保持协调一致, 才能使项目经理责任制贯彻落实得到根本保证。
①成立精干高效的机构。项目经理部要彻底改变“大而全”或“小而全”机构臃肿的状况, 结合项目的特点成立有效的管理机构, 一职多能, 密切配合。
②根据项目规划, 细化实施步骤、措施, 合理配置人员。
(3) 销售人员销售手段也是项目得以实施的重要因素。销售人员的工作一定要细致入微, 对客户、竞争对手都应当详细了解、做足功课, 销售手段要尽可能灵活, 确保合同的顺利签订。
2.2 做好事中控制
(1) 必须强化监督检查。
在项目实施过程中, 各有关部门都应建立相应的考核协调小组, 对项目实施过程中发现的问题及时进行协调解决, 并强化考核和监督, 促进项目有效实施。每个项目实施终结。要求责任人和责任单位提交项目实施报告, 绩效考核部门会同项目有关部门要进行验收并提出项目奖惩意见批准后执行。
(2) 保持项目落实的完整性。
项目负责制是一项系统性工作。工作在推行的过程中, 一是要做到建立健全相关制度和措施, 保证项目实施有据可依;二是强调保证人员和机构的连续性, 不因人员和机构变动而导致项目停顿或延缓实施;三是强调检查考核的一致性和长期性。
(3) 加强项目成本的管理和核算工作。
一是制定项目成本的管理办法, 并在实践中及时进行修订、完善。二是进行目标成本管理, 目标成本管理的关键是制定各工序的控制措施、设定考核指标, 并层层分解到车间、班组, 通过有组织、有计划地进行控制、核算、分析、考核等工作, 以尽可能少的耗费, 在预定的时间、预定的质量目标前提下, 完成产品的生产, 取得应得的利润, 提高企业经济效益。
(4) 加强产品的质量控制。要严格按照ISO质量体系的标准抓好产品质量。各专业部门要紧密配合, 提供最优秀的服务;采购部门要严把原料关, 不但要提供合格原料, 同时要及时有序;产品的包装、搬运等环节也决不能有半点闪失。一句话, 项目的各个环节都应该把质量当成头等大事来抓, 这是整个项目能保质保量完成的关键点, 是获得企业利润的重要保障。
2.3事后控制阶段
合同执行完成之后, 这不是这个项目的终结。我认为至少要做到两件事:一是对整个项目的执行过程进行总结, 特别是不足之处更应当着重分析, 这是下一个销售项目能得以更好完成的宝贵财富;二是进行业绩考核, 奖惩兑现。这项工作完成的及时, 能有效调动项目有关人员的积极性, 是保质保量完成下一个项目的前进动力。
3结束语
岗位名称：销售部经理
所属部门：销售中心 直接上级：销售副总监 直接下属：案场主管、销售文员
本职工作：负责本公司所有物业的销售工作 岗位职责：
1.全面负责具体项目的销售工作，并承担责任；
2.负责公司销售业务，获取最新市场销售信息，为市场策划提供可靠信息和依据；
3.了解市场及周边铺位写字楼、住宅信息状况，开拓新的租售策略和租售方案； 4.编制本部门月、季、租售计划和工作总结，制定销售策略和销售流程，拟定销售计划，执行并反馈，确保完成公司下达的各项任务，并监控本部门的销售费用；
5.负责主动寻求各部门对销售的配合，并将信息反馈给相关部门； 6.控制并管理部门的整体业务发展，并对现场售楼处进行管理 7.督促本部门人员妥善做好档案资料管理； 8.妥善处理客户投诉，协调好与客户之间的关系；
9.搜集和整理客户的租售资料，并妥善分类、保管和存档，每月编写统计及分析报表，呈送有关部门； 10.协助办理客户签约手续；
职位描述
Event Sales Manager is responsible for handling events, seek for new business and maintain good relationship with clients. They will assist the Director of Events in focusing and motivating the team to achieve the sales goals.
负责协调宴会开展，以及宴会客户的开发和维护，协助宴会销售总监，完成相应的销售目标。
Job Requested
职位要求
1. Minimum 2 years working experience in a role of either
Conference Services or Catering Sales in the hotel industry.
两年以上酒店行业从事会议或宴会销售的工作经验;
2. Working knowledge of food and beverage operations and catering operations required.
了解餐饮及宴会运作;
3. Excellent presentation and proactive communication skills.
优秀的表达能力和沟通能力;
4. High Flexibility and ability to work under pressure.
具备在压力下高度灵活和工作的能力;
5. Possess a friendly, energized and outgoing personality.
友好、充满活力和外向的性格;
6. Excellent English communication skills both written/verbal.
市场竞争环境下, 销售成为企业生存发展的“命脉”。如何对销售经理的业绩进行科学、合理的考核, 历来是企业销售管理的重点。目前, 企业一般采用单一的销量指标来进行销售经理业绩考核。本文引入管理运筹学领域的AHP方法 (层次分析法) 来构建一个对销售经理业绩进行多方面评价的层次综合指标体系, 可对销售经理业绩进行全面量化考核, 从而激励销售经理的行为, 促进企业销售工作全面、健康的发展。
二、销售经理业绩评价的层次综合分析法
层次分析法即AHP (Analytical hierarchy process) 法[1] (P1~5) 是美国运筹学家萨蒂 (T.L.saaty) 于20世纪70年代初提出的。此法是一种定性与定量评价相结合的系统分析方法, 特别适用于评价因素难以量化且结构复杂的评价问题。
销售经理业绩评价层次综合分析法的基本步骤如下:
1. 分析销售经理业绩构成的各个因素以及它们之间的关系, 建立系统的递阶层次结构 (见图1) 。
2.按照AHP方法的要求, 对同一层次的各指标关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较, 构造两两比较判断矩阵 (正互反矩阵) [2] (P204~214) ;层次分析法采用两两比较判断的方式, 判断结果以1~9的比例标度给出定量数字 (表1) , 并表示在一个矩阵中, 这样的矩阵称之为“判断矩阵”。对于n个元素来说, 可以得到两两比较判断矩阵A, 即
接下来可由判断矩阵的最大特征根及其特征向量, 确定每一层次中各元素的相对重要性排序的权值。采用方根法求解矩阵的最大特征根λmax及特征向量W。计算判断矩阵每一行元素的乘积Mi;计算Mi的n次方根 ;对向量W正规化处理;计算判断矩阵最大特征根λmax, ;最后, 进行一致性检验, 一致性指标CI= (λmax-n) / (n-1) ;要求随机一致性指标CR=CI/RI>0.1时, 具有满意的一致性, 否则若CR>0.1则须重新构造矩阵, 以逼近之。
3.计算各层元素对系统目标的合成权重, 并进行层次总排序。构造层次重排序表格, 将各因素的权重值在表格中列出, 并采用专家评分法对评价体系各指标的实际完成情况打分。
4.将专家评分的结果, 结合AHP方法得出的各评价指标权重, 采用加权平均法计算销售经理业绩评价的综合评价值。
三、销售经理业绩评价的层次综合分析法应用举例
现有Z公司采用层次综合分析法对销售经理Y的业绩进行评价, 我们按照上述步骤来进行。
1. 构造销售经理业绩评价指标体系 (见图1) 。
2.通过AHP分析法计算各层次指标权重, 构造两两比较矩阵 (见表1, 销售业绩、品牌建设、渠道建设和团队建设比较矩阵省略) 。
3.计算各层元素对系统目标的合成权重, 并进行层次总排序。采用专家评分法对评价体系各指标的实际完成情况打分, 采用5分制 (评分标准见表2) 。
这里的“专家”可以是对销售经理业绩考核有评价权的公司各层管理人员, 他们根据销售经理各项业绩指标的实际完成情况进行评分 (结果见表3) 。
4.计算各指标的专家评分值与指标权重的加权平均数, 作为销售经理业绩评价的得分。根据表3, Y销售经理的业绩评价得分为:0.332×5+0.137×4+0.056×3+0.109×4+0.109×3+0.036×4+0.043×5+0.005×4+0.020×5+0.010×4+0.062×4+0.021×3+0.062×4=4.209
至此, 我们不再以单一的销量指标对销售经理业绩进行考核, 而是以层次综合评价法的得分值作为销售经理业绩评价的依据。
四、结语
销售经理业绩的层次综合评价法不以销量的绝对值作为考核销售经理业绩的唯一指标, 而是采用了一套包括销量指标在内的多方面、多角度的层次考核体系来对销售经理进行全方位的考核。避免了单一的财务指标[3]考核造成的弊端和危害, 可以杜绝销售经理片面追求短期经济回报而损害企业长远利益。通过多层次指标体系的综合评价, 可以合理引导和约束销售经理的行为, 促进企业销售工作的健康、全面发展, 企业可以尝试普遍采用、大力推广。
摘要：传统的销售经理业绩考核方式追求片面的、单一的销量指标, 造成销售经理工作方向扭曲, 销售工作缺乏可持续发展的基础。销售经理业绩的层次综合评价法采用了一套包括销量指标在内的多方面、多角度的层次考核体系来对销售经理进行全方位的考核, 避免了单一指标考核造成的弊端和危害, 可以杜绝销售经理片面追求短期经济回报而损害企业长远利益。
关键词：销售经理,业绩考核,层次综合评价法
参考文献
[1]王莲芬, 许树柏.层次分析法引论[M]北京:中国人民大学出版社, 1990.
[2]朱顺泉.管理科学研究方法——统计与运筹优化应用[M].北京:清华大学出版社, 2007.
通常我们所说的离任审计, 或称任期终结审计, 是指对法定代表人整个任职期间所承担经济责任履行情况所进行的审查、鉴证和总体评价活动。这一活动, 对于引导和规范法定代表人的经营思想和经营行为, 维护法定代表人的合法权益和揭露非法行为, 对于深化经济体制改革, 建立完善现代企业制度, 都具有重要的意义。同时, 通过离任审计, 客观评价法定代表人在任期内经济责任履行情况, 可以为组织人事部门正确、科学地考核和任免干部提供重要而具体的根据。
销售企业的销售组织设置, 一般分为三个层级:省级销售单位、城市级办事处、县城级办事处, 通过三层的组织来负责销售业务的管理和实施。对于离任审计, 销售企业按照常规, 在省级销售单位法定代表人离职时, 开展离任审计。但由于城市和县城级经理不具备法人资格, 在离职时一般不进行离任审计。
二、案例分析
笔者认为, 城市和县城级销售机构的经理离职, 开展离任审计的必要性很大。现以笔者所任职的啤酒销售企业为例, 进行分析论证, 其他行业的销售企业亦大同小异。
(一) 从销售规模和费用金额看
啤酒市场的容量, 主要跟地区的人口和收入水平有关, 国内的人均啤酒消费年约30升, 按城市500万人口, 县城50万人口计算, 城市啤酒容量15万千升, 县城啤酒容量1.5万千升, 按每千升酒收入3 000元计算, 城市的啤酒销售高达几个亿, 县城达到几千万。从销售规模可以看出, 城市和县城虽然不是法人单位, 但其销售的规模较大。特别是近年来啤酒行业竞争加剧, 啤酒企业市场费用投入比重越来越大, 约占销售收入的近40%, 也就是说, 城市的年市场费用投入过亿, 县城的年市场费用投入过千万。
(二) 从承担管理和业务职责看
城市级办事处, 作为基本的“管理单元”, 基本具备各项管理的职能:配备销售职能, 负责市场的规划, 市场策略的制定, 客户开发维护、产品定位及组合策略;配备财务职能, 资产管理、费用的管理及审计;配备人力资源职能, 员工招聘培训、薪酬绩效管理;配备物流职能, 订单发运。县城级办事处, 作为最小的“业务单元”, 虽不配备职能部门, 但按城市级职能的要求, 具体的业务推进和落地由其完成。可以看出, 城市和县城级办事处承担着重要的管理职能和业务职能。
城市和县城级经理离职时, 不进行离任审计, 接任经理接手市场后, 后续的运作过程中经常出现的问题如下:
1.经销商遗留费用的产生
接任经理到任后, 经销商提出前期经理承诺的已投入市场但因各种原因未报销的市场费用, 在这种情况下, 接任经理由于对费用具体情况不了解, 且不想因为前期问题, 影响未来市场的销售, 常常作为遗留费用向公司总部提报, 申请给经销商解决。而经销商提报的这些费用如确是正常市场投入形成的, 公司损失倒一般, 但往往会是一些非正常的投入, 例如未经公司同意, 经销商违规超额投放, 更有甚者虚报费用, 不应该报销的费用, 一并作为遗留费用处理。因此, 如不进行经理离任审计, 对费用进行明确界定, 将会给公司造成了无谓的市场费用浪费和损失。
2.资产、促销品、押金、保证金的流失
城市和县城级办事处实行经理负责制, 资产、促销品、押金出现盘亏, 由经理直接负责。如果没有离任交接审计的实物盘点和责任界定, 就会造成任职前已经发生的资产、促销品、押金和保证金损失, 而由接任经理来承担损失和责任。
3.费用额度类账务超支
运行费用的额度、促销费用的额度、以及瓶盖类费用的经销商明细额度, 不做交接, 费用额度类控制的账务经常会出现超支, 影响了接任经理的正常工作运营和管理。
城市和县城级办事处经理离职, 未进行经理离任审计, 产生的问题还有很多, 如终端协议店数据、终端销售台账数据的完整性、市场投入策略的承接等。要减少这些问题的发生, 就需要对城市和县城级办事处经理的离职, 及时有效的开展离任审计, 明确界定交接经理双方的责任。
三、三级审计的实施
城市和县城级办事处经理离任审计的开展, 需要有审计组织和体系的保障。省级单位负责人的离任审计, 年频率较低, 一个审计小组即可保证审计工作的开展。但城市和县城级经理离职频率要大的多, 城市级经理离任审计数量年约100~200次, 县城级经理离任审计数量年500次以上, 如此庞大的审计工作量, 靠几个人的小组是不可能完成的, 需要整个审计组织和体系的推进, 方可及时有效的实施。可以考虑建立三级的审计组织:一级组织——总公司审计总部;二级组织——省级销售单位审计部;三级组织——城市办事处审计部。
(一) 三级审计组织的人员组成及责任
1.总公司审计总部
一级组织, 由总部审计人员组成。负责建立离任审计体系, 包括制定并完善离任审计相关流程、制度、工作标准、审计报告的格式等;负责执行省级销售单位总经理的离任审计, 同时负责推进三级离任审计的有效实施;评估、考核省级销售单位对城市办事处经理离任审计的执行情况。
2.省级销售单位审计部
二级组织, 由省级销售单位审计人员组成。负责执行城市办事处经理的离任审计, 协助城市审计部推进县城办事处经理离任审计的开展。评估、考核县城办事处经理离任审计执行情况。
3.城市办事处审计部
三级组织, 由城市办事处审计人员组成。负责执行县城办事处经理的离任审计。
(二) 三级审计的实施意义
三级审计组织的建立, 保证了城市和县城经理离任审计的及时实施。审计实施的效果、审计报告的质量对企业规避风险发挥着重要作用。因此, 对总公司级审计组织的专业性提出了更高的要求, 要求根据市场的变化, 动态的更新审计的流程、工作标准及审计的重点, 总公司级审计人员应建立分区域对省级单位审计工作进行管理的机制, 进行现场的培训及协同审计, 有效的评估、考核, 发现城市和县城级审计中存在的问题, 不断提高审计报告的质量和效果。
城市和县城级经理离任审计的核心目的主要是工作顺利交接和降低财务风险。通过对经营情况、费用、资产、押金、保证金等项目交接, 界定交接经理双方责任;通过对经销商、终端追溯及时发现市场运作中存在的风险和漏洞;对经销商往来费用进行截止, 防止遗留费用的发生, 降低财务管理风险。
因此, 销售企业应高度重视城市和县城经理离任审计, 通过建立三级审计组织, 推进审计体系化, 建立和规范离任审计的管理流程, 分区域的推进各审计单位审计人员实施城市和县城级离任审计, 界定交接经理双方责任, 降低财务管理风险, 便于接任经理了解大区经营管理状况, 为市场顺利承接健康发展提供保障, 为企业销量和利润目标的完成, 在市场中立足和壮大发展保驾护航。
参考文献
一、工作标识
工作名称：大酒店总经理助理工作代码：Z004
日期:企业名称：
工作说明书编写：部门：总办
等/级:薪点：
直接主管工作名称：董事总经理工资范围：
工作说明书认可者：日期：
二、工作综述
负责协助总经理对酒店整体运作与日常内部管理监控。
三、工作关系
报告工作对象：董事总经理
监督对象：酒店全体人员
工作合作对象：常务副总经理、各部门经理
接触外部人员：政府各职能部门、社会各界人士、集团公司人员
四、工作职责
1、协助董事总经理做好酒店的日常经营管理活动，执行董事总经理授权下的各项决议，完成酒店的经营计划及总经理分配的各项工作。
2、检查酒店岗位责任制管理和服务程序的落实执行情况。
3、根据董事总经理授权，主管职能部门的工作并对酒店的日常业务经营活动进行检查、协调，发现问题及时报告董事总经理，并采取措施予以解决。
4、做好各个部门之间的协调工作，发现问题及时处理，重大问题应及时向董事总经理汇报，并提供解决问题的方案。
5、对酒店日常运行、服务质量及员工的仪容仪表、劳动纪律方面存在的问题进行督导检查，使之达到酒店要求的水准。
6、根据董事总经理的授权，主持召开酒店经营例会或专项业务会议，对业务工作进行调查、协调、指导。
针对营销部的工作职能，我们制订了市场营销部××年工作思路，现在向大家作一个汇报：
一、建立酒店营销公关通讯联络网
今年重点工作之一建立完善的客户档案，对宾客按签单重点酒店销售部工作职责客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等，建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，酒店销售部工作流程商人知名人士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户的生日，通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝福。今年计划在适当时期召开次大型客户答谢联络会，酒店销售部培训计划以加强与客户的感情交流，听取客户意见，销售工作计划《销售部经理工作计划》。
二、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源
今年营销部将配合酒店整体新的营销体制，重新制订完善××年市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人销售部工作计划员的积极性。营销代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。督促营销代表，通过各销售部工作计划种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在销售部工作计划范文拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。
强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个***、积极的工作团体。
三、热情接待，服务周到
接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，“全天侯”服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对性服务，最大限度满足宾客的精神和物质需求。销售部月工作计划制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调销售部工作计划书整营销方案。
四、做好市场调查及促销活动策划
经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。
五、密切合作，主动协调餐饮销售部工作计划
与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益。
在本届展会上，上海发那科机器人公司携多款新品机器人重拳出击，为现场的观众带来最新的机器人产品及行业解决方案。为了进一步了解发那科展出的设备，本刊记者特别采访了发那科拳头机器人销售部陈君焕经理，他详细地向我们介绍了此次的展品。
FANUC M-3iA——经过食品等级认证的机器人
在FANUC鲜亮的黄色机器人天地里，一款机器人显得格外与众不同，这款不同寻常的机器人，正是上海发那科倾力引进的食品级拳头机器人FANUC M-3iA，其润滑油可食用，不会对食品造成任何污染。
在消费品行业、食品医药行业中，保证生产安全是产业的第一要事。在使用工业化机器人的时候，润滑油的安全性是制约企业生产安全与否的一大条件。在以往的食品加工经验中，使用工业润滑油给加工厂和消费者双方造成损失的例子屡见不鲜。最典型的例子是在2002年，丹麦一家奶粉制造商的生产线中，包装厂齿轮箱中的一个轴承被磨损，导致工业润滑油渗出球窝接头，进入奶粉中。在深圳等口岸有关部门根据国家质检总局要求，紧急封存了此批1000多吨污染的奶粉，给企业带来了极大的损失。
食品级润滑油的出现解决了工业润滑油漏油的隐患，它除了具有工业级润滑剂的一切功能外，所有成分和原材料都符合FDA(美国食品药品监督管理局)21CFR 178-3570的要求，且无毒无害。由于食品级润滑油是专门针对食品机械的工作环境，如高/低温、高湿度等设计配方的，一般要求有非常好的抗氧化、耐高/低温和抗乳化性能。FANUC M-3iA选择使用专业的食品级润滑油，采用专业技术设计，可有效解决工业隐患。此款机器人专门应用于食品、医药行业，在制作设计上不但选择了食品级润滑油，其全封闭式的结构更是给生产带来了双重保障，从根本上保证了食品生产的安全性。据介绍，FANUC M-3iA选择使用专业的食品级润滑油，采用专业技术设计，可有效解决工业隐患。
FANUC M-3iA是世界上唯一经过食品等级认证的机器人，采用了食品等级润滑油，该产品经过美国、日本严格检测，均符合要求并获得准入许可。防护等级也是生产的要事，虽然采用食品用油可以保证安全，但如若不加强防护，任由润滑油滴落到食品中，影响到食品的口感和外观，同样无法通过最终检验。因此，产品在防护等级上也比普通机器人更胜一筹，一般的机器人在防护级别上要求只能触碰食品包装，而新型的机器人可以达到直接接触食品的等级。通过完全密封的构造实现了防尘防水的环境耐受性能，而且对液态和固态微粒的防护能力也达到最强。
据陈经理介绍，另一款手臂机器人FANUC LRMate 200iC与食品级拳头机器人相结合，展示了“真空袋跟踪整列”系统，两款机器人兄弟通过跟踪系统，协调配合，快速判断，准确拾取，将散放在传输带上的真空袋放置在规定位置，大大提高了生产效率，节省了时间和人力。
FANUC M-2iA——达到防护最高等级
发那科新品拳头机器人FA N U C M-2iA是此次展出的亮点。该机器人是FANUC M-3iA的升级产品。“他”通过视觉编码器对运行中输送线上杂乱摆放的硬盘盒进行视觉定位跟踪，并高速拾取硬盘盒对其进行码垛工作。M-2iA机器人具有4轴控制，其节拍小于0.7s/1次，最大负载3KG，该机器人是FANUC开发的一款针对包装行业最新推出的高速搬运机器人，独特的并联结构和轻量化设计保证了其高速性和加速性，配合FANUC2D视觉和线性跟踪系统，可对运行中的工件进行动态定位和抓取, 精度可以达到±0.1毫米。
除了上述特点外，经过专业的测试，FANUC M-2iA的防护等级已经达到了IP68，该等级的产品可以完全防止外物及灰尘侵入，其电器可无限期沉没在指定的水压下，确保不因浸水而造成损坏。在食品企业中，有些工作是在高温下进行的，很可能对设备产生腐蚀，而IP68的防护等级完全避免了这个问题。同时应用在食品加工生产中的设备需要经常清洗以防止细菌的滋生及存在。据陈君焕经理介绍，在FANUC M-2iA的使用过程中可用喷水枪直接冲洗，而不会对设备造成任何损害。
此外，该设备的表层采用环保环氧漆。环氧漆是近年来发展极为迅速的一类工业涂料，含有较多环氧基团。环氧漆的主要品种是双组分涂料，由环氧树脂和固化剂组成。其他还有一些单组分自干型的品种，不过其性能与双组分涂料相比有一定的差距。环氧漆的主要优点是对水泥、金属等无机材料的附着力很强;涂料本身非常耐腐蚀;机械性能优良，耐磨，耐冲击;可制成无溶剂或高固体份涂料;耐有机溶剂，耐热，耐水;涂膜无毒。
过去的一年，由于受到疫情的影响，其实很多的工作都是不太好开展，但是我们也是利用好线上的方式，去让客户了解我们的房产，清楚我们的一个情况，对于不明白的也是积极的去和客户沟通，虽然无法去看房，但是我们也是利用视频以及沟通的技巧去找到了一批有意向的客户，而等到疫情得到缓解，可以看房之后，也是积极的去维护这些潜在客户，去让他们了解我们的房子，以及的按照公司的要求去做好促销以及一些优惠措施来让工作能更好的开展下去。一年下来，销售的任务虽然和之前制定的计划有差距，但是也是清楚这个环境我们无法去改变，只能尽力的去做好自己，而同事们也是积极的来配合，大家一起团结，一起来把销售做好，也是有了一个不错的成绩。
作为经理，我也是去了解同事们的一个工作上有的困难，会去帮忙解决，同时也是多和他们交流，去探讨销售的一个技巧，同时也是在这沟通之中更加的了解他们，更好的来把管理给做好，我清楚做好销售，那么我作为经理也是要以身作则，同时也是要带领大家一起去成长才行的，工作不是我一个人可以去完成的，而是需要大家一起来努力才行的，而一年下来也是组织了多次的一个培训，大家都是有了很多进步，更好来完成工作，而自己除了做好工作也是会去多学，多去了解管理的一些方面，会多和同行来了解，自己的成长也是能更好的来带领部门一起去把任务完成，去让自己能有更多可以做好管理的经验，很是感激公司也是给予了我们很多的支持，我也是去珍惜，去做好该做的事情。
一年的房产销售也是告一段落，对于来年工作，自己也是有了一个计划会带着同事们去继续的做好销售，来争取到更多的客户，我也是相信来年的环境会好更多，也是给予了我们更多可以去把房产销售做好的机会，也是要去完成，要去提升不断优化工作的方法来为客户而服务。
文/本刊记者吴玉妍
2012年中国市场内燃叉车销量渐缓, 电动叉车比重逐渐上升, 众多新老企业顺应潮流大力发展电动叉车, 而此间比亚迪异军突起, 强势入驻叉车制造行业, 携全球首款搭载"铁电池"的新能源叉车亮相, 在2012亚洲国际物流技术与运输系统展览会上引起了客商的广泛关注。
是什么让比亚迪选择了进入叉车行业, 又有哪些优势能让比亚迪如此自信能在竞争日趋激烈的叉车行业分得一分天下?为此记者采访了比亚迪股份有限公司叉车销售总经理王惠明, 请他为我们一一解答。
积聚实力强势入驻叉车制造行业
提到比亚迪相信大家都不会陌生, 这家1995年成立的民营企业, 用十几年的时间就成长为拥有IT、汽车和新能源三大产业的名牌企业。比亚迪以生产电池起家, 是中国第一家打破日本对锂电池垄断的企业, 如今公司生产的镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一, 稳居全球第一大充电电池生产商的地位。2002年比亚迪正式在香港上市, 也是在这个时候, 公司开始多元化发展, 以电池为起点涉足了手机配件的生产, 在2003年收购了秦川汽车后创建了比亚迪的汽车品牌, 推出的新款轿车缔造了中国轿车市场上的一个销量神话。2012年比亚迪在叉车制造行业异军突起, 携全球首款搭载“铁电池”的新能源叉车亮相, 引发了业内的广泛关注和热议。
中国有句古话, “博观而约取, 厚积而薄发”, 比亚迪这个能源与汽车产业的巨头, 入驻叉车行业并不是一时的心血来潮, 比亚迪股份有限公司叉车销售总经理王惠明
而是经过了长时间的市场分析和技术积累后的选择。
在展会上王惠明告诉记者, 随着中国的制造业和服务业不断发展, 人力成本不断增加, 未来机械化代替人工化已经成为必然的趋势。中国作为工业车辆使用量发展速度最快的国家, 叉车产量从年产2万台到30万台, 市场发展之迅速让世人瞩目。在欧美发达国家, 电动叉车使用数量远远超过内燃叉车, 约占市场份额的70%, 而在中国却恰恰相反。但随着高额油价和低碳环保的双重压力, 客户对电动叉车的需求愈来愈大, 使得电动叉车在国内市场的发展潜力非常广阔。如果说前十年的发展是内燃叉车的黄金十年, 那未来的十年乃至今后许多年将是电动叉车发展的黄金岁月, 作为电动叉车核心技术的电池技术正是比亚迪的最强项, 比亚迪正是看中了电动叉车未来巨大的发展空间, 加上动力电池技术的巨大优势, 才决定全力进军电
作为一家拥有多个产业群的生产商, 这几大产业群为比亚迪跨行进军叉车行业提供了强有力的支撑, 形成了比亚迪强大的竞争优势, 且叉车生产跟轿车生产有相通之处, 工业车辆大多是在小范围内低速运行使用, 有轿车制造基础的比亚迪生产叉车则具备了得天独厚的优势, 这也是众多汽车制造企业纷纷进入叉车市场的原因之一。
市场有需求, 企业有能力, 而且比亚迪掌握着电池生产的核心技术, 进入电动叉车领域不过是水到渠成的事情。尽管如此, 在比亚迪叉车正式亮相之前, 公司还是经过了近三年的设计研发和测试。王惠明说:“比亚迪向来奉行高品质发展, 我们内部有句话:要么不做, 要做就做最好的。在这个思想指导下, 电动叉车从研发、设计、制造、测试、验证等各环节都要进行严格品质管理, 并先于生产线建设了产品测试线, 还投巨资在总部建立了先进的产品测试中心。在测试和验证的同时, 我们还投入大批量样车在汽车行业高强度作业环境中进行使用测试, 在长达两年多的实际使用中, 我们积累了大量的一手数据, 不断完善和提升, 我们的目标是将所有问题解决在设计端, 将所有问题解决在工
引领潮流大力发展绿色能源
电动叉车是叉车行业的新兴力量, 而比亚迪搭载“铁电池”的新能源叉车更是处于潮流的前端。这款由比亚迪全球首创的“铁电池”, 在生产和使用环节均不会产生任何污染, 而且可回收再利用, 是真正意义上的绿色环保产品, 第一次真正解决了叉车电池污染的问题。
随着市场的不断发展, 客户对节能环保型叉车的要求更加迫切, 尤其是在食品、制药、超市等特殊行业。目前市场上的叉车主要是燃油车和铅酸电动叉车, 二者都无法做到零污染, 铅酸电池的充放电功率低、维护和保养过程繁琐, 这些问题逐渐
比亚迪“铁电池”的出现, 正是填补了这一领域的技术空白, 走在行业的前沿。王惠明提到, 比亚迪进军电动叉车领域的信心主要来自“铁电池”在市场和实际应用中的出色表现。
“我们公司生产的这种‘铁电池’, 无论是技术、工艺还是规模化应用经验都处于全球领先地位。在应用于叉车行业之前, 已经成功应用于比亚迪双模电动车F3DM、纯电动汽车e6和纯电动大巴K9等产品上, 在国内外多个城市和地区实际运行多年, 运营情况良好, 经受住了实践的考验。”
比亚迪电动车多年大规模商业化运营的成功经验证明, 比亚迪“铁电池”技术已非常成熟, 此番应用于叉车领域, 引领了叉车行业“绿色动力”新潮流。但高技术往往伴随着高成本, 高额的投入让很多企业“望而却步”, 比亚迪又如何能让客户在时间, 经过不断改进调整, 最终成功推出搭载”铁电池“的比亚迪平衡重式、托盘式、前移式、堆垛式四大系列的纯电动叉车。”
目前比亚迪有整车设计、冲压、焊接、加工、涂装, 工装夹具设计、检测等能力, 第一步具备年产量达2000台的电动叉车生产能力, 公司二期工程已规划2万平方米作为工业车辆生产基地, 预计2013年开始投产, 届时年产量可达到2万台。公司全国代理招商工作已经展开, 很多代理商看准了比亚迪叉车的优势, 还没签约就已经为比亚迪叉车做热身宣传和推广, 将比亚迪叉车作为竞标产品来替代原来的进口产品。
从2013年1月份开始, 比亚迪叉车将全面展开国内销售工作, 国外市场也将紧随其后。王惠明指着展位上一位金发碧眼的外国销售人员告诉记者:“为了进军国际市场, 我们专门成立了海外事业部, 主要负责亚太地区、美洲、欧洲等市场, 还聘请了海外的从业人员, 为海外市场的开拓先行进行人才储备, 我们非常有信心能让比亚迪叉车产品从中国走向世界, 不久的将来, 我们的叉车将以崭新面貌出现在世界各地, 相信通过不懈的努力, 比亚迪叉车将在世界工业车辆行业上拥有一席之地。”
“质与价”上得以平衡呢?
王惠明给记者算了一笔账:“比亚迪电动叉车搭载的‘铁电池’在室温下, 100%DOD和1C充放的条件下, 循环4000次后, 容量仍能保持75%以上, 也就是说若企业对叉车每天充电1次, 每年使用300天, 电池寿命可使用10年以上, 而且电池是全封闭包装, 免去了铅酸电池在后期使用过程中的人工清洁维护, 而一般国产铅酸电池使用两年左右就需要更换一次电池, 如果维护不当, 电池的消耗更块。且“铁电池”充放电副反应少, 能量转化率高达98%, 铅酸电池充电效率只有70%。除了比亚迪叉车本身的技术优势外, 为了保障客户在使用中无后顾之忧, 比亚迪将电池的质保期延长到5年, 或使用时间1万小时, 而业内的质保期一般也就是1年或者使用时间2000小时。从这些综合考虑的话, 我们的‘铁电池’电动叉车综合使用成本远低于铅酸电池电动叉车。”
比亚迪带来了一场叉车动力改革的潮流, 业内密切关注着比亚迪“铁电池”的发展应用, 多家制造企业已经在对该款电池进行测试。王惠明表示:“我们希望有越来越多的企业能投入到新能源的制造应用中, 我们不怕竞争, 在与同类产品的比较中, 我们的核心竞争力将会更加突出, 我们的优势将会愈加明显, 我们相信比亚迪的产品, 我们期待行业发展的健康明天!”
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