项目经理的管理能力（共11篇）
所谓管理能力就是把知识和经验有机地结合起来运用于项目管理的本领，对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力，作为项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要有：
（1）决策能力。项目从开始到结束会出现各种各样的问题，如项目的确定、方案的选择等，问题的解决就是一个决策过程，包括与问题解决相关的情报活动、设计解决问题方案、评价与抉择方案并利用选择的方案去实施问题解决的过程。而且在项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的决策方法去解决，因此项目经理必需有很强的决策能力。
（2）计划能力。计划工作对于任何工作的重要性已经人所共知了。项目与项目管理也一样，要在一定的约束下达到项目的目标，必须有细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程作一个系统的安排。而计划的制定是在项目经理领导与参与下进行的。项目经理应了解并运用计划制定的方法和步骤。同时项目经理还必须懂得如何运用计划去指导项目工作。也就是不仅会计划，还要会控制。
（3）组织能力。项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员心以及确定团队工作规范的能力。显然，拥有较高组织能力的项目经理一方面能建立起科学的、分工合理的、高效精干的组织结构，另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作，还建立一整套保证团队正常运行的有效规范。
（4）协调能力。项目经理的协调能力是指能正确处理项目内外各方面关系，解决各方面矛盾的能力。一方面项目经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系，全面实施项目目标；另一方面项目经理能够协调项目与社会各方面的关系，尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目的影响，争取项目得到最大范围的支持。在协调活动中，项目经理最为重要的是沟通能力。
（5）激励能力。项目经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。项目团队成员有其自身的需求，项目经理要进行需求分析，制定并实施系统的激励与约束机制，对员工的需求进行管理，调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队的任务。
一、项目经理的角色和地位
在工程建设项目中, 业主建立的或者委托的项目经理居于整个项目组织的中心位置, 在项目的实施过程中起着关键的决定作用。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色可参见图一。
项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人;是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人;同时, 也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理以及项目部应受监理单位的监督, 对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。在工程项目建设中, 项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者, 发挥核心领导作用。
二、项目经理素质现状
(一) 项目经理整体素质偏低
我们建筑行业起步较晚, 从事该行业的绝大多数项目经理, 都是从实战中走出来的, 有着丰富的施工经验。但是, 总体看来, 项目经理整体素质偏低是一个不争的事实, 特别是“四多一老”现象相当严重, 主要表现在:低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多、知识老化, 这些弊端都制约了工程项目的管理水平, 使工程在实施过程中, 遇到很多完全可以避免的错误。
(二) 复合型、全才型项目经理人才短缺
随着社会经济的发展, 大型项目越来越多, 项目规模的增大, 施工总承包总包涵的意义对项目经理的素质提出了新的挑战。因此, 项目经理不在仅仅是技术方面的专家, 还必须是管理方面的专家, 经营方面能手, 只是这样全方位、复合型人才才能挑起这些大型项目的重担, 但是, 目前在国内, 这样的复合型人才十分短缺。
(三) 高层次、外向型项目经理人才短缺
随着国内建筑市场向国外公司开放, 面对着国外建筑企业的巨大冲击力, 国内建筑企业竞争力明显不够, 在与国外建筑企业的竞争中节节败退, 因此, 固守国内市场已不能满足自己的生存需求, 亟需走出国门, 去国外市场寻找自己的一席之地。这就要求项目经理具备现代化管理水平和国际工程承包知识。而现有的项目经理, 能够熟练掌握这些现代化的管理手段, 勇敢走出国门参与国际竞争的却不多。因此这种高层次、外向型项目经理人才急需培养。
三、项目应该具有的能力素质
(一) 三大基本素质
1. 政治素质
政治素质是衡量项目经理的第一关, 具备良好的政治素质才能在项目的实施过程中坚持正确的经营方向, 避免原则性错误。在认真认真贯彻党和国家的方针政策时候, 要遵守法律法规, 正确处理好国家、企业、职工和个人四者之间有利益关系, 服从大局, 廉洁奉公, 拼搏进取。
2. 项目经理的知识水平
建筑施工是一个专业性很强的行业, 也是一个综合性很强的行业, 项目经理不仅要掌握过硬的技术知识, 还要有统筹全局的管理能力, 因此, 系统掌握项目管理知识是成为项目经理的必要条件, 如果没有扎实的专业知识和管理知识作后盾, 在施工过程中, 必然会出现很多问题影响施工的正常进行, 造成大量的人力物力和财力的浪费。
3. 项目经理的实践能力
建造师执业资格制度中, 报考建造师有管理工作年限的要求, 从中能看出, 对于项目经理来说, 光有理论知识是不行的, 必须有坚实的实践基础。具备一定项目管理经验是担任项目经理的前提, 只有经过基层实践锻炼, 才能掌握基本施工技术, 掌握基本管理技能, 面对各种复杂的条件和环境都能灵活自如的处理。
(二) 三大个人能力
1. 项目经理的领导力
领导能力, 就是带领大家一起奋斗的能力。具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件。作为一个项目经理, 必须要威信高、号召力大、影响力强、团结友爱、知人善任, 只有具备这些条件才能让大家团结在自己周围。领导能力的提高, 在平时的管理中, 要注意提高指挥下属的水平;提高决策水平;善于抓主要矛盾;加强人才的选拔。
2. 项目经理的凝集力
凝集力就是团结大家完成任务的能力。现在“团队”这个词语非常流行, 但是很少有人真正的去理解他, 作为一个项目经理, 理应从深层次, 多方位的去理解团队的含义。所谓“团队”, 并不是仅仅等于一个群体, 他应该具备三个条件:首先是自主性, 作为一个项目经理要让下属养成自觉、自主、自发思考的习惯;其次是思考性, 一个项目经理要善于思考, 要思考前一阶段工作我有什么地方做好, 什么地方做的不好, 做的不好的地方要如何改进;最后就是合作性, 这个合作性不是简单的合作, 而是同级之间, 各个部门之间要好好配合, 以最短的时间, 最低的成本, 最好的质量来完成项目。
3. 项目经理的沟通力
沟通就是相互交流, 作为一名项目经理, 应站在一个全新的、高层面的角度去审视整个建筑项目, 其实一个项目经理的工作内容, 有90%是在沟通中进行的, 项目经理要能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使大家在工作中相互支持, 如果沟通得当, 项目就成功了一半。因此, 良好的沟通是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路。
(三) 四大管理技能
1. 成本管理技能
建筑企业的最终目的是实现利益最大化, 因此控制成本是工程项目的核心问题。项目是企业的利润中心, 挣钱一方面靠增加收入, 一方面靠节约投入, 控制成本就是节约投入。目前, 对于项目经理工作业绩的评价, 主要看项目的利润目标, 因此, 一个好的项目经理必定是一个成本控制的专家, 因为成本控制的成败不仅直接影响企业的效益, 更影响项目经理自身的收入, 严重者更关系到企业的生死存亡。
2. 进度管理技能
一般来说, 项目进度控制是指项目施工过程中, 根据总体工期、关键工期要求, 对工作内容、程序、衔接关系编制施工计划, 并按计划组织施工, 检查计划实施情况, 实际与计划对照, 找出偏差, 分析偏差原因, 调整、修改原计划, 采取补救措施弥补工期损失, 从而完成总体工期的过程。
3. 质量管理技能
质量是项目的生存之本, 也是项目经理工作的基石。工程质量不但关系到工程的成败, 还关系到企业的声誉, 也关系到项目经理自身的职业生涯。工程质量“终生负责制”, 对项目经理责任心, 提出了很高要求。所以项目经理, 必须高度重视工程质量, 科学管理, 严格控制, 规范施工, 持续改进, 坚持“以质取胜”, “以质量得信誉、求市场、谋发展”。
4. 安全管理技能
安全是工程项目管理永恒的主题。因此, 项目经理作为安全生产第一责任人, 应该组织施工人员进行有序的、安全的施工作业, 来保证大家的生命安全, 减少或者杜绝安全事故的发生。
四、结论
综上所述, 项目经理综合能力素质等于三个基本素质、三种个人能力、四种实际管理技能的综合, 只有具备这些能力素质的项目经理才是合格的项目管理。而选拔培养项目经理, 也应该从这些方面着手, 使项目经理的综合能力素质得到进一步的提高。
摘要：结合建设项目中项目经理对工程项目管理的重要性, 分析了当前项目经理素质现状, 提出作为一个合格项目经理应该具备的三大基本素质、三大能力、四大管理技能。
关键词：工程项目,项目经理,素质,能力,技能
参考文献
[1]周三多.管理学原理与方法[M].复旦大学出版社.2006.
[2]孙帅.工程项目合同管理的研究.项目管理者联盟.2006.
关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01
20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。
目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。
一、IT项目管理及其特点
项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。
IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；
二、IT项目管理中的项目经理的职责
项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。
三、项目经理的权力
实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。
（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。
四、项目经理的作用
IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。
IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。
五、项目经理的能力
IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。
（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。
六、IT项目管理的案例分析
X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。
从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。
七、建议与对策
IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。
八、结束语
IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。
参考文献：
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[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.
优秀的心理素质：
心理素质对一个项目经理太重要了，当然，如果你的心理素质很好，也许你不会感到这是什么问题。让我感觉，心理素质的一个重要表现是：面对重大的项目压力时，你的心理承受情况如何？
项目的压力来源很多，包括你的客户、你的领导，还有你的组员。你需要具有承受这种压力的巨大潜力，否则，你会手忙脚乱。
除此之外，心理素质还表现在你的思维、你的个性以及你的创新意识等等。想想吧，作为项目经理的你，太多需要承受了，太多需要思维了。
坚实的知识积累：
佛洛伊德著过《欲望决定命运》，我很喜欢。我暂时窃取一下，说“知识决定命运”，好像也挺有道理的。
中国是一个重视学历教育的国家，至少我的项目经理和程序员最低都是专科学历，事实是，绝大部分是本科学历。拥有了标志着知识的学历，我们有了选择的机会，确切的说，是被选择的机会。
我的`项目经理在努力学习PM-BOK，我的程序员在努力学习各种编程技术。他们都在努力改变命运，我真的很佩服很喜欢他们。
知识决定命运，同样决定着项目经理的命运。坚实的知识积累，当然我更多指跟项目经理职业相关的知识，会成为你项目经理职业生涯的坚实后盾。
丰富的经验：
我们在招聘项目经理时，常常关注工作经验。那是因为我们常想把培养的成本抛给别人，但我更喜欢培养，我认为这样更符合中国人特有的人情味，而且更让人放心，
凭什么辛辛苦苦跟你打拼之后，你却不给他发展机会，非要让他到别人那里找机会呢？
有丰富的经验注定重要，没有人会反对这一点。但我想说的是，如果你没有经验，不要气馁，谁生下来就做过项目经理呢。
更重要的是把握获取和积累经验的机会。一旦你有机会，不要轻易放弃，而要抓住机会，努力为自己积累经验。如果你恰好刚刚抓住这个机会，我建议你，仔细检查一下自己从事这一职业尚需修炼的内容。
领导能力：
我的老师曾经说过一句话“经理需要领导，经理正在领导”。我之所以没有彻底的问一问这句话的真正含义，我觉得自己来琢磨更有意思，而且随着时间越长，琢磨出来的意思越多。
我觉得意思应该是这样吧，项目经理需要领导能力，而作为项目经理也正在运用着领导能力从事领导工作。可见领导能力是项目经理必备的能力之一。
到底领导能力是什么？绝对不是管管人那么简单，我看过一本非常有趣的项目管理书籍《最后期限》（《The Deadline》），作者迪克马对管理描述的一段话很适合回答这个问题，大意如下。
项目经理做好领导工作，关键做好如下四件事情：1）选择正确的人；2）为他们分配正确的工作；3）保持他们的积极性；4）帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。
感觉有些是企业环境因素，不是项目经理能力范围，以项目经理的实践经历来评估，但感觉有点抽象，没有深入探讨，与实际中应用对比起来。
1级：具备项目管理的一些基本知识，有一定的计划、控制意识，但还没有全面掌握PMBOK知识。
这一类人，在实际中较多，基本上靠自己的经验和意识在管理项目，对于系统学习项目管理体系知识还有些抗拒，认为过于理论化，实则是还没有意识到项目管理的重要性。典型的一种例子，在项目计划中，只注重开发任务，对于项目干系人的沟通计划、项目实施得不太关注。这类角色，实际还不太具备项目经理的能力，顶多是开发小组组长，但实际还是不少人担任项目经理，如果项目技术性较强，这类人可以担当，如果项目业务类较强，项目实施涉及较多干系人，则通常项目会搞得很糟。
2级：全面掌握项目管理知识领域知识，并能结合实际运用，有一定的沟通协作能力，
与第1级相比，2级的PM意识到项目管理的重要性，主动学习相关的知识，并在实践中应用。意识到沟通、计划的重要性。
已经可以单独承担6-12人月的项目。可以管理10人左右的项目团队。
3级：可以管理项目群，相当我们说的.部门经理或者高级项目经理了。一般会管理几个项目的项目群。
与2级相比，这一类具有更好的沟通能力，以及教练指导能力、授权能力，以及团队建设能力。一般可以管理的团队规模在20-50人。
4级：可以管理一个团队规模在100人以上、项目规模几百人月以上的大型项目，也就是我们说的项目总监。
与3级相比，4级因为管理团队规模较大，会在市场战略分析、管理标准化和规范化（如开发过程体系、绩效考核体体系、人员培训计划）多下功夫，与公司高层、外部客户的沟通协作能力也很强。已经开始上升到高层管理角色了。
2、每周输出各个项目关键里程碑的差异分析表，根据差异要求各项目经理提供追赶计划;
3、处理各新项目合同审批、立项审批，并更新立项台账;
4、项目文档管理，包括文档扫描、文档转交、文档部门内部存档;
5、每周跟业务关联部门部进行项目进度和收款进度数据对接，提供差异分析表;
6、每周更新和维护项目问题跟踪表，对各类因其它原因产生的差异问题登记入表;
7、定期组织项目经理分析问题例会，提供本团队内部无法解决问题的解决方案，申报领导决策处理;
岗位要求 ：
1、工作经验：有2年以上项目管理、业务流程管理工作经验，有电信行业背景者，优先考虑;
2、工作技能：精通EXCEL,POWERPOINT,VISIO,MINDJET 办公软件应用;
项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。是项目过程全面负责的管理者,在项目管理中处于中心地位。一个精明的领导,是一个企业长盛不衰的核心力量,同样一个优秀的项目经理也是项目成本管理的的重头戏。那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?取决于两个方面:一是看项目的需要,不同的项目需要不同素质的人才;另一方面还要看备选人员的素质。《建设工程施工项目管理规程》规定,项目经理应具备如下五个方面的素质,(1)有大专以上工程技术或工程管理专业学历;(2)具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识;(3)具有组织领导才能,事业心强,有责任感,道德品质良好,身体健康;(4)具有有关规定的工程实践经历、经验和业绩;(5)承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。
1 项目经理应具备的素质
《建设工程施工项目管理规程》中对项目经理的素质已经给出了全面的定义,但有些表面。我把它们分解总结为:
1.1 品格素质
向来我们大家都认为:“素质”是指一个人所拥有特长和技能的多少、所受教育程度的高低、知识面的宽窄、身体的健康状况的优劣,心理承受能力的强弱,以及言谈举止的雅俗等。其实即便具备这些良好的条件,也不见得就是高素质的人。让我们看看吧。那些“电脑黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人,但他们给社会带来多少麻烦和损失;写诲淫诲盗书籍和传播网络色情小说的都是些有知识的人,但他们给社会带来的却都是负面影响,多少学生家长谈起他们都是愤愤然;再看看体育赛场上屡见不鲜的兴奋剂事件,就可以看到许多体育巨星们的内心世界;此外,许多江洋大盗在作案时都镇定自若,心理素质可谓极佳,可是他们却不会被看成是高素质的人。那么他们所欠缺的是什么呢?——是品格。素质虽然是多方面的,包括文化素质、身体素质、心理素质、艺术素质等等。但是这些素质,所指的都是人的能力,是属于“素质”概念内涵中的次要因素。而人的品格才是素质中最为核心的部分。一个人即便具备多方面超群的能力,但如果没有好的品格,就不会被认为是高“素质”的人;因此,从这个意义上看,品格才是决定一个人素质高低的关键。这也是为什么我要把品格放在第一位的原因。
1.2 社会道德素质
项目经理首先是社会的成员之一,良好的社会道德作为基本要求,同时也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的项目大都是以社会公众为最终消费对象的,没有良好的社会道德作为基础,很难在利益的选择面前进行正确的把握。
1.3 职业道德素质
首先,项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业,这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响,而这种项目所涉及的资金少则几十万,多则几个亿,甚至几十亿、几百亿。因此,要求项目经理必须正直、诚实,勇于负责,心胸坦荡,表里如一,言行一致,有较强的敬业精神。其次,良好的职业道德会激发项目经理的职业意识、事业心和责任感,使项目经理具有要把项目管理工作做好的欲望。
1.4 性格素养
项目经理在工作中做人的工作占相当大的部分。所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达,性格开朗,易于与各种人相处;既要有主见自信,又不能刚愎自用;要坚毅,经得住失败和挫折。有这样一个案例:项目启动初期,作为项目经理新官上任想要表现自己的管理水平,其中一项就是建立人事档案。
对此项目经理刚愎自用没有和下属讨论,自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划,然后就安排下属输入档案。
由于电脑不多,输档案的人也比较少,进展缓慢。所以进行了一段时间后,醒目经理安排增加了几台电脑用于输入,并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作,所以有时候,电脑不是被别人占用,就是这些员工没有时间。过了一段时间后,项目经理才指定了一个确定的下属负责这项工作。后来发现人不够,就调来了其他单位的人来输,但是这些人来得很不情愿,而且这些人也是不停地换,出现了一些问题。
经理催得很急,要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断,这些事情是经理或其他领导安排的,所以也不能不做。经理又不断提新的要求,使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规,老是出问题。最终工作总算按时间做完了,但档案中的内容也输错了很多。项目经理上任后的第一把火没有烧起来,这位经理经不住失败和挫折,于是辞职了。对整个项目来说一切有的从头开始。
1.5 知识素质
广泛的专业项目管理知识与经验是项目经历对项目实施有效管理的一个基本的条件。它使项目经理懂得在工程项目施工过程中应该管什么、如何去管和如何配置资源。但是项目经理不可能对于项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备,相当一部分知识需要在项目工作当中去学习掌握,因此项目经理必须善于学习新知识,包括从书本中学习更包括从团队成员、从外部、包括从顾客那里学习。另外项目经理还应有一个正确的思维方法,对事物有自己的认识,这样才能明辨事物的内在规律与主要矛盾,找到解决问题的方法。
1.6 能力素质
一个合格的项目经理还需要具备一下几个方面的能力:
1.6.1 协调能力:
这里的协调主要是针对项目中的其他参与人员而言。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中,“人和”是主观因素,就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要,因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥协调“人”的作用,对于项目的成败起着至关重要的作用。
1.6.2 激励能力:
这里是说一个项目经理能否做到团队士气的激励,通常情况下,项目团队成员既对职能经理负责,又对项目经理负责,这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素,也是项目经理的重要责任。通常项目经理都会用绩效激励的方法,绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价,来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法,对成员的需要予以满足或限制,从而激发成员的行为动机,激发成员充分发挥自己的潜能,为实现项目目标服务。
1.6.3 交流能力:
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引进职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。
1.6.4 应变能力:
众所周知,施工项目的最大特点就是单件性,每个项目均具有其独特之处,而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况,因此项目的管理是一个动态的管理,这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力,才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应,并着手解决。没有灵活应变的能力,则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样,最终就可能导致项目进展受阻对政策的敏锐感:我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理,因此,每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的,而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。
1.7 身体素质
由于项目经理不但要担当繁重的工作,而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此,必须年富力强。具有健康的身体,以便保持充沛的精力旺盛的意志。对于大型、复杂、综合性工程施工项目的项目经理,上诉素质无疑必要。但是从企业管理的角度来考虑,对项目经理的选拔人用需要按精心设计的方式和程序进行才能做到。对一般中小型工程项目,企业可参照建设部项目管理规程中对项目经理的的要求是自己企业的具体情况而定。
2 结语
总而言之,一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通,而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能,只能全面发展了,才能顺利实现本项目的各种既定的目标。作为一个好的项目经理,在企业项目实施过程中的作用,是无法用定量的标准来衡量的,就像一个好的将军对一场战争的成败其到关键的作用一样。对企业而言在挑选项目经理的时候必须要慎而又慎,只有从根本的细节从做起,才能建起永远成功的企业项目形象。
摘要：项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理,是项目过程全面负责的管理者,选择项目经理的成败直接关系到项目本身的成败,那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?本文从项目经理本人的素质角度出发界定了什么是成功的项目经理。
关键词：人力资源,项目经理,项目管理
参考文献
[1]杨庆.陕西建筑报,2010(6).
[2]康桢,焦春玲.建筑项目管理,2009(3).
很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、結构型式，安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为业主（甲方）或者项目经理，在工程的设计阶段以及施工过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢？
１．出现和产生问题的原因
出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点：
1.1技术质量方面
现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越高。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。
再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。
1.2管理方面
由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。
此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
2.做好协调工作的方法
2.1充分认识协调工作的重要性
作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自已的责任义务的角度，认真对待协调问题。
同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。
2.2加强管理，建立科学的管理模式
加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
2.3加强协调管理的措施
2.3.1技术协调
图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自已设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。
同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。
2.3.2管理协调
协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证证施工的每一个环节有序到位。
2.3.3组织协调
建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题，对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。
这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自已的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。
2.4及时总结经验教训
作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题进行总结和记录。
2.5提高专业管理人员，施工人员业务水平、综合素质
产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训，培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风。
1. 负责研发项目管理体系建设和持续改进;
2. 负责研发项目立项到结项的全流程及关键节点管理;
3. 负责协调推动各关联团队工作，把控项目进度、质量、风险;
4. 负责项目评价与考核，成本分析、控制，项目预算控制;
5. 负责项目管理团队建立和发展
任职要求：
1. 全日制统招本科以上学历，电子、半导体相关专业;
2. 拥有芯片设计领域至少5年以上项目管理经验，
3. 具备跨部门、多业务线，涉及软、硬件技术领域项目的成熟运作经验;
4. 具有较强的项目管理规划能力，逻辑思维清晰，能够有效把控项目成本、管理项目风险、把控项目质量、促进项目内外部交流沟通等;
项目和项目管理，是当今社会使用频率较高的一个词汇。我们常听说，某城市在招商引资，引进某某项目；某些经济区域在“实施项目带动战略”，“发展靠项目”；或者某人在说，我正在做某某项目；某某人是项目经理，如此等等。实践在告诉我们：“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在愈来愈多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可见到它的影子。当今之社会一切都是项目，一切也将都成为项目。”
什么是项目，什么是项目管理，项目和项目管理对我们有什么意义，如何才能管理好各种项目，是党政干部和公务员急需了解的知识和应该提升的能力。
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：
一类是连续不断、周而复始、循规蹈矩靠相对稳定的组织进行的活动，人们称之为“运作”（Operations），如企业日常的生产大批量产品的活动。对应于运作的管理是职能管理。
另一类是临时性、一次性、各具特性的、靠临时团队来进行的活动，人们称之为“项目”（Projects）。也可以说：一次性的、没有做过的事，都是项目。如新产品研发、进行一项新的投资、建设一座新工厂、组织奥运会等大型活动等。而对应于项目的管理就是项目管理。
我国为了坚持科学发展观，进行创新型国经建设，政府投资了大量的基础建设工程、惠民工程、大型活动，当今的各种改革，以及在国防工业、信息技术产业、科技等国民经济各重要领域工作的开展、成效的获取都离不开项目和项目管理。项目管理不仅用于研发原子弹、神舟飞船和嫦娥奔月的大项目中，也是一种存在于人的一切活动中的一种理念、思维、逻辑和方法。
如何把未知的事、没有做过的事做好的系统理念、技术和方法，就是项目管理。项目管理可以指导我们如何“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果。”项目管理能培养我们解决问题所需要的技术能力、行为能力和环境能力，项目管理可以教给我们一般科学方法论。项目是创新活动的载体和实现途径。项目管理可以落实“实干兴邦”，关乎“中国梦”的实现，关乎“中华民族的伟大复兴”。
多年来，党中央反复强调和要求各级领导干部和国家公务员，要在认真学习马克思主义基础理论的同时，注重能力建设。在诸多能力的建设和培养中，项目管理能力就是十分重要的能力之一。
当前，经济区域的发展需要项目管理；政府投资项目必须要项目管理；重大活动的组织要靠项目管理；突发事件的应对要项目管理；人民对改革发展新要求的实现要通过项目管理；建设有中国特色的社会主义和中华民族的伟大复兴，更是内容复杂、时间漫长的项目，更需要项目管理。项目管理能力是执政能力的具体体现。
目前项目管理知识已经和正在我国经济建设的各个领域被广泛运用，也取得了不少可喜的成果，但是和发达国家相比，目前我们的项目管理水平总体上还处于“初级阶段”，许多部门还没有用项目管理来管理项目活动，失误不断，损失连连；事实表明：党政部门许多具体工作也越来越急需用项目管理的理念、技术、方法和工具来指导，我们再也不能“以其昏昏使人昭昭”，广大党政干部和公务员学习现代项目管理知识迫在眉睫。
《用项目管理提升党政干部的执政能力》一书没有拘泥通常项目管理书籍比较复杂的结构模式，而是从应用的目的出发，联系党政干部和公务员的工作实际，基于“大道寓于简”的理念编写，以实现“做正确的事（从分析利益相关方的需求出发，论证和评估该不该立项），正确地做事（优化利用各种资源，科学计划，遵循合理的流程，正确运用相关的技术、方法和工具），获取正确的结果（有效地监控，结果导向，科学地评估）。”这一行动路线图为主线，简洁、精准、重点地阐释项目管理的原理，适用性地介绍项目管理的技术、方法和工具，协助读者建立科学的项目管理理念，理解项目管理哲学内涵，从而能够运用有效的项目管理技术、方法和工具，以提升国家各级领导干部和公务员的项目管理能力。
1 企业项目经理对建筑施工企业的重要影响
作为建筑施工企业项目经理, 是整个建筑工程项目的最高负责人, 是项目实施的组织者, 更是在工程项目中施工企业法定代表人的委托代理人。作为建筑工程建设项目的关键性人物与核心人物, 企业项目经理人在项目管理中担当着非常重要的角色。一方面, 项目经理人在建筑工程项目中充当着培训师的角色, 需要对项目成员进行技术能力的培训使其不断进步以满足工程项目需要和提高个人综合素质;另一方面, 项目经理人在建筑工程项目中充当着教练的角色, 对施工人员应该在何时、何地、用何种方法最快最有效果的完成工作, 项目经理人对此要加以训练和帮助;同时, 项目经理人还担任着项目主体顾问的角色, 对于项目施工现场中出现的各种问题要随时进行解答, 以推进建筑项目工程的顺利进行。
目前, 建筑施工企业中, 已普遍形成以工程项目管理为核心的企业经营模式, 而企业项目经理作为企业的法定代表人和企业经营方针及决策的执行者, 其素质和能力直接关乎到项目运作、经营的成败和水平, 对企业的社会效益和经济效益都有着很大的影响力。比如, 某工程建筑由于工期紧, 刚确定施工单位的第二天, 施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部, 业主就要求施工单位提供项目管理规划, 施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计, 虽然其内容深度满足管理规划要求, 但这样做其实是不符合程序的, 公司还未任命项目经理, 项目经理部还未建立, 施工组织设计无人审核和批准, 是不允许发表的。更重要的是, 建筑项目施工没有建立项目工程部, 这对于日后的施工中出现的各种问题都没有办法得到及时的解决和改进, 反而更加不利于快速完工。从上述案例就可看出企业项目经理对整个建筑工程的重要性。
2 企业项目经理管理存在的问题
我国开始正式推行企业项目经理负责制之后, 规定必须取得相应的建造师资格等级证书的人员才能担任企业项目经理, 因此建筑行业中项目经理的素质得到了很大规范与提高, 现代企业管理制度也不断得到完善, 但是我们仍然需要不断进步, 需要看到我国与国际水平的差距, 目前我国企业项目经理制度在实际建筑施工中仍然是存在一些问题的。
首先, 企业项目经理的职业资格认证需要进行严格要求。现阶段, 我国许多企业项目经理并不具备职业资格证书, 这就造成整个管理团队资质水平不一, 整体素质有待提高, 而且行业内还存在着很多有实际能力水平但是考试通不过的, 以及具有职业资格证书的而实际操作水平不够的现象, 多数非一线的从业人员通过率较高, 而实际项目管理经验较足的却因为没有精力和时间复习考试项目而导致通过率不高。面对这种现象, 建筑行业需要对企业项目管理人提出更高的要求标准, 完善选拔体系, 健全项目管理人的考试制度, 这样不仅有利于提高企业项目经理人综合素质, 更加有利于提高项目经理对施工人员的管理水平。
其次, 企业对项目经理的培养不够。要想不断提升企业项目经理的管理能力, 企业就需要加强对企业项目经理向职业化发展方向的培养。但是目前在很多建筑施工企业中, 这种系统的、可持续的培养体系还不够完善甚至还没有建立, 导致一些项目经理缺乏提升其能力的培训机会, 而经验丰富、实际操作能力水平高的项目经理普遍年纪比较大, 企业普遍缺乏复合型项目管理职业化人才。另外, 一些企业对项目经理的岗位规划缺乏激励性手段, 使其晋升渠道不畅, 容易造成人员流失和人才短缺。种种因素都不利于现代企业发掘和发展职业化的企业项目管理者, 人员缺乏和能力不足将导致建筑施工现场人员的管理不到位, 最终将会影响整个建筑施工的质量。
3 加强企业项目经理对施工人员的管理
3.1 加强建筑施工企业项目部的现场管理
建筑施工现场是问题发生的常见地, 是变化因素最多的地方, 企业项目经理必须加强现场管理的模式化管理, 可以从以下几个方面着手。首先, 项目经理可以发动全员管理, 使每个人都参与到管理中, 使每个人都具有主人翁意识和责任感, 遇到任何影响集体利益和损坏集体形象的问题, 每一个成员都有责任和义务进行过问和管理, 并从自身做起, 保证自身的行为符合现场施工准则。其次, 项目经理要设专人管理。哪里发生问题, 就该谁负责, 该谁担当起来, 一律不许逃避责任和互相推诿, 使施工现场每一处的责任都落实到人头。同时, 项目经理应加强施工现场的分解管理, 对问题责任要分解, 对人员责权也要进行分解。这种层次分明的关系性管理模式有利于加强对施工现场的每一位人员的管理, 出现问题不仅负责人需要出面承担, 相关的现场施工人员同样需要负起责任。
3.2 建筑施工企业项目的管理方法和手段
面对众多的建筑施工现场人员, 项目经理需要明确每个人的工作职责和范围, 明确施工人员的劳动时间等等。首先, 面对现场施工人员多且混乱的局面, 明确他们的责任和范围, 使每个人都有其相应的责任和权利, 了解他们自己的工作范围, 有利于解决局面混乱问题。其次, 项目经理需要对现场施工人员制定严格的劳动纪律。纪律是达成管理的一种手段, 严格的劳动纪律有利于落实管理。只有对现场施工人员制定明确的纪律和制度, 项目经理才能做到在现场管理方面的透明度和推行民主管理。项目经理还需要对施工人员的劳动时间进行明确, 合理安排他们的劳动和休息时间, 使施工人员做到劳逸结合, 过度加班不一定会对建筑施工带来好处。最后, 项目经理要为施工人员明确经济利益。使每个人的个人利益与整个企业的企业利益有机地结合起来, 使底层员工做到与企业荣辱与共, 成败共享, 做到有目标和指标, 做到有奖有罚。项目经理对此可以设置不同方面的奖励制度和惩罚制度, 面对建筑施工进度、安全、质量等不同方面进行惩罚有度的薪酬划分制度。同时, 可建立对现场施工人员的评分、考核制度, 更加公开、民主地进行惩罚奖赏, 调动施工人员积极性和工作热情。
3.3 建立完善的项目组织管理体系架构
现代化的建筑企业多为智能密集型企业, 这就要求企业项目部门要具有完善的项目组织架构和项目经理制度体系, 才能进一步对施工人员进行条理分明的管理。目前的建筑施工项目要求企业项目部下设有多个部门, 各个部门管理人员都能够做好管理、技术、预算核算等工作, 这些部门包括施工部、技术部、材料部、经济部门等等, 这些部门看似很多, 但是部门人员很少, 主要原因是项目管理人员能够一专多能, 减少了人力资源, 这样不仅能够更加明确个人职能和工作范围, 同时更能发挥管理的能动性。具体的工程项目管理体系见图1。
3.4 加强教育培训工作
项目经理有责任和义务不断加强和提高现场施工人员的技能水平和业务水平, 这就要通过定期教育培训实现, 通过对施工人员的培训, 使他们不断学习新知识, 提高个人综合能力水平, 适应现代建筑行业的飞速发展。面对现代建筑行业中不断出现的新材料、新技术和新规范等等, 仅仅运用传统施工经验和技能是完全不能满足的, 项目经理需要将现场施工人员培养成为一人多岗、一专多能的随着时代发展的技术性施工人员。
3.5 制定计划并加强计划管理
项目经理在项目施工前, 要依据项目合同、图纸以及相关资料等对项目施工进行制定可行性计划, 包括进度计划、质量计划、劳动力计划等等, 并且需要将计划有针对性的分派到现场每个施工人员的手上, 达到目标要进行奖励, 达不到要及时做出调整和采取措施, 科学合理地对现场施工人员进行工作安排。
摘要：分析了建筑施工企业项目经理对企业的影响, 针对企业项目经理在管理中存在的问题, 从现场管理、管理体系、培训教育、管理计划等方面, 阐述了加强施工企业项目管理的策略, 有利于促进工程项目的顺利进行。
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