高效能团队的特征

高效能团队的特征（精选9篇）

高效能团队的特征篇1

德国科学家瑞格尔曼做了一个拉绳实验，

参与测试者被分成了4个组，每组人数分别为1人、2人、3人和8人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：2人组的拉力只为单独拉绳时2人拉力总和的95%;3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的85%;而8人组的拉力则降到单独拉绳时8人拉力总和的49%。

这说明，人在一起不一定能发挥出个人最大的潜力。而要改变这种情况，就必须把团伙变成团队。

研究表明一些高效团队，发现他们都具有以下特征，

清晰的目标

他们都很清楚自己做事的目标，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。在有效的团队中，成员愿意清楚地知道希望做什么工作，以及他们怎样共同工作才能最终完成任务。

如果你只是提出一个建议：“我有一个好主意，咱们来创建一个公司吧!但是具体做什么，这我还没有想清楚，不过我认为这一定是个好主意。”那就让人感觉不到其中的.任何意义，让人摸不着头脑，更不知道该怎样行动。

设想一下，如果还没有确定公司经营的目标，那么谁会为一个前途渺茫的事情去浪费时间呢?可是有些时候，一些经理人就是仅仅因为相信“这是个好主意”而组建团队。然而，最终往往使“好主意”变成“坏主意”。

高效能团队的特征篇2

随着信息科学的不断发展,人类社会的经济形态正从工业社会下的商品经济向信息社会下的知识经济不断转变。这种转变使得企业的主导活动也向以各种创新活动为主的模式逐步发展,企业管理的范式随之发生着根本性的变化。因为企业的创新活动大多是以项目的形式实现的[1],所以企业主导活动中的创新成分越多,就越需要良好的项目管理。尽管目前对于项目过程管理的研究已经初步形成完整的体系[2],但是良好的项目管理与企业绩效间的关系尚不明确[3]。而且根据权变理论,项目管理必须与具有高度不确定性的周围环境相匹配[4,5],因此从系统的角度分析项目管理对绩效的影响是十分必要的[1]。

企业可以看作是由系列紧密关联并相互依赖的要素组成的系统[6],企业的经济活动、人力资源、结构特征等是构成这个复杂系统的要素。研究认为,这些要素之间的一致性、内部的匹配性和其互动程度与企业绩效成正相关[7]。项目团队是企业系统的子系统, 团队的所需资源、人员构成、组织特点等是项目团队系统的要素。和谐管理理论是运用系统的思想描述企业管理行为对企业绩效影响的理论[8]。基于和谐管理理论,项目团队系统对管理活动的响应——项目团队的和谐度,描述了团队是否形成充分发挥系统成员能动性、创造性的条件和环境,以及成员和团队下属子系统活动的总体协调性。和谐度由构成和谐度、组织和谐度、内部和谐度、外部和谐度四个分量构成[9]。在项目的执行过程中,项目管理活动具有变化的管理能力,项目团队系统也与之对应的产生变化的和谐度响应,这响应将表现为变化的项目团队绩效。作者在之前提出了和谐状态模型,将项目管理描述为如下的过程:和谐状态是项目团队系统的固有属性,管理(输入)引起和谐状态的变化,而和谐状态和管理则共同决定绩效(输出)的变化[10,11,12]。本文着重讨论和谐状态模型的两个属性——“和谐能控性”和“和谐能观性”,和谐能控性用于判断项目管理活动对项目团队的影响作用,和谐能观性用于测算项目团队的初始和谐状态。本文基于假设:管理能力变化若干倍时,项目团队系统的和谐度响应也变化若干倍。

2 数学模型

项目团队系统的和谐状态模型认为[12],管理引起的和谐状态变化是具有微分运动形式的过程,管理与和谐状态影响团队绩效的变化是具有变量转换形式的过程,基于假设的项目团队系统的和谐状态模型为:

$L_{S} : {\begin{cases} \frac{d \vec{x} (t)}{d t} = A (t) \vec{x} (t) + B (t) \vec{m} (t) \\ \vec{y} (t) = C (t) \vec{x} (t) + D (t) \vec{m} (t) \end{cases} (1)$

其中: ①项目团队系统t时刻(t≥t0, t0为项目初始时刻)的和谐状态为 $\vec{x} (t) = [x_{1} (t) x_{2} (t) x_{3} (t) x_{4} (t)]^{Τ} ‚ 内部$ 状态变量x1(t)、 x2(t)、 x3(t)、 x4(t)分别表示t时刻项目团队系统的构成和谐度、组织和谐度、内部和谐度和外部和谐度; ②t时刻的项目管理为 $\vec{m} (t) = [m_{1} (t) m_{2} (t) m_{3} (t)]^{Τ}$ , 内部状态变量m1(t)、 m2(t)、 m3(t)分别表示t时刻组织使命和EOL(环境、组织、领导)的一致性、和谐主题与EOL的一致性、和则与谐则以及和谐主题的一致性; ③t时刻的团队绩效为y(t); ④项目团队系统t时刻的状态保持矩阵A(t)表征和谐状态对自身变化的影响, 管理分布矩阵 $B (t) = [\begin{matrix} b_{11} (t) & b_{12} (t) & b_{13} (t) \\ b_{21} (t) & b_{22} (t) & b_{23} (t) \\ b_{31} (t) & b_{32} (t) & b_{33} (t) \\ b_{41} (t) & b_{42} (t) & b_{43} (t) \end{matrix}]$ 表征输入(项目管理活动)对和谐状态变化的影响(b1i(t),i=1,2,3,4分别表示t时刻组织使命和EOL(环境、组织、领导)的一致性、和谐主题与EOL的一致性、和则与谐则以及和谐主题的一致性对t时刻的构成和谐的影响,b2i(t)、b3i(t)、b4i(t),i=1,2,3,4分别表示t时刻组织使命和EOL(环境、组织、领导)的一致性、和谐主题与EOL的一致性、和则与谐则以及和谐主题的一致性对t时刻的组织和谐、内部和谐和外部和谐的影响),和谐分布矩阵C(t)表征和谐状态对团队绩效的影响,控制优化矩阵D(t)表征输入对团队绩效的影响。

定义1(和谐能控) 设有 $\vec{x} (t)$ ,若存在t1时刻(t≤t1≤T,T为项目终止时刻,Δt=t1-t)和 $\vec{m} (ε) (ε \in [t, t_{1}])$ ,使得

$\begin{array}{l} \vec{x} (t_{1}) - \vec{x} (t) \\ = \int_{t}^{t_{1}} A (ε) \vec{x} (ε) d ε + \int_{t}^{t_{1}} B (ε) \vec{m} (ε) d ε \\ = R (t) \end{array}$

其中,R(t)是管理者预期的和谐状态变化量, $\vec{x} (t_{1})$ 是预期的和谐状态,那么项目团队系统LS的和谐状态 $\vec{x} (t)$ 在项目管理 $\vec{m} (ε)$ 时是Δt和谐能控的。

研究认为,项目生命周期中的项目团队存在有组建、磨合、规范、成效和解散五个阶段[10]。 $\forall \vec{x} (t)$ ,若存在τ时刻(t和τ处于项目生命周期中的相同阶段,Δt=τ-t)和 $(ε \in [t, τ])$ ,使得

$\begin{array}{l} \vec{x} (τ) - \vec{x} (t) \\ = \int_{t}^{τ} A (ε) \vec{x} (ε) d ε + \int_{t}^{τ} B (ε) \vec{m} (ε) d ε \\ = \vec{R} \end{array}$

其中,R(t)是管理者预期的和谐状态变化量, $\vec{x} (τ)$ 是预期的和谐状态,那么项目团队系统LS是Δt阶段和谐能控的。

定义2(和谐能观) 若存在t1时刻(t0≤t1≤T, t0为项目起始时刻,T为项目终止时刻,Δt=t1-t),使得

$\begin{array}{l} \vec{y} (t), t \in [t_{0}, t_{1}] 唯一确定 \vec{x} (t_{0}) \\ 且 \vec{x} (t_{0}) = W_{G}^{- 1} (t_{1}, t_{0})_{0} \int_{t_{0}}^{t_{1}} (C (τ) Φ (τ, t_{0}))^{Τ} \vec{y} (τ) d τ \end{array}$

其中

$Φ (τ, t_{0}) = [\begin{matrix} φ_{11} (τ, t_{0}) & φ_{12} (τ, t_{0}) & φ_{13} (τ, t_{0}) & φ_{14} (τ, t_{0}) \\ φ_{21} (τ, t_{0}) & φ_{22} (τ, t_{0}) & φ_{23} (τ, t_{0}) & φ_{24} (τ, t_{0}) \\ φ_{31} (τ, t_{0}) & φ_{32} (τ, t_{0}) & φ_{33} (τ, t_{0}) & φ_{34} (τ, t_{0}) \\ φ_{41} (τ, t_{0}) & φ_{42} (τ, t_{0}) & φ_{43} (τ, t_{0}) & φ_{44} (τ, t_{0}) \end{matrix}]$

为项目团队系统的状态转移矩阵, $φ_{1 i} (τ, t_{0}), i = 1, 2, 3, 4$ 分别表示t0时刻的构成和谐、组织和谐、内部和谐和外部和谐对τ时刻的构成和谐的影响, $φ_{2 i} (τ, t_{0})$ 、 $φ_{3 i} (τ, t_{0})$ 、 $φ_{4 i} (τ, t_{0}), i = 1, 2, 3, 4$ 分别表示t0时刻的构成和谐、组织和谐、内部和谐和外部和谐对τ时刻的构成和谐的影响对τ时刻的组织和谐、内部和谐和外部和谐的影响, $W_{G} (t_{1}, t_{0}) = \int_{t_{0}}^{t_{1}} (C (τ) Φ (τ, t_{0}))^{Τ} C (τ) Φ (τ, t_{0}) d τ$ ,那么项目团队系统LS是Δt和谐能观的。

设t $_{0}^{0}$ 、t $_{0}^{1}$ 、t $_{0}^{2}$ 、t30、t $_{0}^{4}$ 分别为项目生命周期中的组建、磨合、规范、成效和解散五个阶段的起始时刻,若存在τ0、τ1、τ2、、τ4时刻(t $_{0}^{i}$ 和τi,i=1,2,3,4处于项目生命周期中的相同阶段,Δti=τi-t $_{0}^{i}$ ),使得

$\begin{array}{l} \vec{y} (t^{i}), t \in [t_{0}^{i}, τ_{i}] 唯一确定 \vec{x} (t_{0}^{i}) \\ 且 \overset{- * 4 / 5] \to}{x} (t_{0}^{i}) = W_{G}^{- 1} (τ_{i}, t_{0})_{0} \int_{t_{0}}^{τ_{i}} (C (ε) Φ (ε, t_{0}))^{Τ} \vec{y} (ε) d ε \end{array}$

$Δ t = \max (Δ t_{i})$ ,那么项目团队系统LS是Δt阶段和谐能控的。

3 和谐能控与和谐能观的判断准则

定理1 设项目团队Ls有 $\overset{- * 4 / 5] \to}{x} (t)$ ,若存在t1时刻(t≤t1≤T,T为项目终止时刻),使得从t时刻起的四种和谐对t1时刻的四种和谐始终均具有正面影响,且三个一致性对四种和谐始终均具有正面影响,那么项目团队Ls是和谐能控的。

首先证明引理1。

引理1 设项目团队Ls,若存在t1时刻使得矩阵

$W_{Κ} (t_{1}, t) = \int_{t}^{t_{1}} Φ (t_{1}, τ) B (τ) (Φ (t_{1}, τ) B (τ))^{Τ} d τ$

是正定的,那么Ls是和谐能控的。

证明假设存在t1时刻,使得 $W_{Κ} (t_{1}, t) > 0$ ,那么 $W_{Κ} (t_{1}, t)$ 是正定的。

设 $\vec{x} (t)$ 是Ls在t时刻的和谐状态

$\begin{array}{l} \vec{m} (ε) = - (Φ (t_{1}, ε) B (ε))^{Τ} W_{Κ}^{- 1} (t_{1}, t) Φ (t_{1}, t) \vec{x} (t) ‚ \\ t \leq ε \leq t_{1} \end{array}$

那么,系统的状态方程的解的表达式有

$\vec{x} (t_{1}) = \int_{t_{0}}^{t_{1}} Φ (t_{1}, τ) B (τ) \vec{m} (τ) d τ$

故 $\vec{x} (t_{1}) = \vec{R} + \vec{x} (t_{0})$ 。根据定义,项目团队Ls和谐能控的。即证。

再证明定理1。

证明要证明Ls是和谐能控的,则要证明 $W_{Κ} (t_{1}, t_{0})$ 是正定的。由于从t时刻起的四种和谐对t1时刻的四种和谐始终均具有正面影响,即 $φ_{i j} (τ, t_{0}) > 0 ‚ t_{0} \leq τ \leq t_{1} ‚ i, j = 1, 2, 3, 4$ , 从t时刻起三个一致性对四种和谐始终均具有正面影响,即 $b_{i j} (τ) > 0$ ,那么

$\sum_{j = 1}^{4} (\sum_{i = 1}^{4} φ_{k i} (τ, t_{1}) b_{i j} (τ))^{2} > 0 ‚ k = 1, 2, 3, 4$

令 $λ_{k} = 2 \sum_{j = 1}^{4} (\sum_{i = 1}^{4} φ_{k i} (τ, t_{1}) b_{i j} (τ))^{2}$ ,那么

$\det (λ Ι - Φ (τ, t_{1}) B (τ) (Φ (t_{1}, τ) B (τ))^{Τ}) = 0$

故 $W_{Κ} (t_{1}, t)$ 是正定的。根据引理1,项目团队Ls和谐能控的。即证。

定理2 若存在t1时刻使得矩阵

$Φ_{Κ} (τ, t_{1}) B (τ)$

在[t0,t1]上行线性独立,那么Ls是和谐能控的。

证明假设矩阵 $Φ_{Κ} (τ, t_{1}) B (τ)$ 在[t0,t1]上行线性独立,但是不存在Ls和谐能控,那么 $W_{c} (t_{1}, t_{0})$ 是非正定的,那么对于t1>t0,必存在非零向量 $\overset{- * 4 / 5] \to}{z}$ ,使得

$\overset{- * 4 / 5] \to}{z}^{Τ} W_{c} (t_{1}, t_{0}) \overset{- * 4 / 5] \to}{z} = 0$

那么

$\int_{t_{0}}^{t_{1}} \overset{- * 4 / 5] \to}{z}^{Τ} Φ (t_{1}, τ) B (τ) (Φ (t_{1}, τ) B (τ))^{Τ} \overset{- * 4 / 5] \to}{z} d τ = 0$

由于A(t)和B(t)的是连续的,那么

$\overset{- * 4 / 5] \to}{z}^{Τ} W_{c} (t_{1}, t_{0}) B (τ) \equiv 0 ‚ t_{0} \leq τ \leq t_{1}$

这是矛盾的。故假设不成立。根据定义,项目团队Ls和谐能控的。即证。

同理可以证明:

定理3 若存在t1时刻使得矩阵

$C (τ) Φ (τ, t_{1})$

在[t0,t1]上列性独立,那么Ls是和谐能观的。

4 结论

本文基于和谐管理理论,对项目团队Ls的和谐能控性与和谐能观性进行了分析。文中证明的定理说明项目团队Ls的和谐能控问题,只由Ls的状态保持矩阵A(t)和管理分布矩阵B(t)决定;项目团队Ls的和谐能观问题,只由Ls的和谐分布矩阵C(t)决定。这说明和谐能控性与和谐能观性是项目团队的本质属性,在组建项目团队的时候就确定了,并不依赖于项目管理。

本文给出了和谐能控性与和谐能观性的定义以及判断定理。和谐能控性用于判断项目管理活动对项目团队的影响作用,和谐能观性用于测算项目团队的初始和谐状态。项目团队的这两个属性对于优化项目管理、评估项目团队构成具有重要的帮助,具有广泛的应用空间。随着研究的深入,和谐状态本身的匹配程度及管理活动对项目团队系统作用过程的稳定性是今后研究的方向。

摘要：从和谐管理理论框架出发,基于项目团队系统的和谐状态模型,提出描述项目团队系统结构性质的两个概念——和谐能控性与和谐能观性,并对其定义及适用的判别准则进行了详细的描述。分析项目团队的和谐能控性和和谐能观性,对于计算管理活动对项目团队、项目绩效的影响,优化项目团队构成具有重要的帮助,具有广泛的应用空间。

关键词：和谐管理理论,项目管理,和谐状态,和谐能控性,和谐能观性

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五步打造一支高效能团队篇3

高效能团队的四重境界

第一重境界：能够有效配置资源，使资源得到最大限度的共用和复用;

第二重境界：能够重新激发团队成员潜能，帮助团队成员自我实现;

第三重境界：能够全面提高绩效，并在有限的时间内大幅缩短与目标的距离，实现绩效的最大化;

第四层境界：也是最高层境界，是能够真正使团队可持续发展。

根据合益集团和哈佛大学高效团队研究机构对来自全球500强企业中120多个企业的管理团队研究发现，高效能团队只占到21%，而42%为普通团队，低效能团队占到37%。

要想打造一支高效能团队，须做到“五胜”：“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，即共识激动人心的团队目标、明确团队行为准则、清晰团队职责与分工、团队共同学习与成长、持续激发团队能量。

上下同欲者胜

上下同欲者胜，就是团队成员对激动人心的团队目标达成共识。

建立高效能团队首要任务就是确定目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。根据合益和哈佛合作调研的结果，在团队目标的清晰与激动人心这个维度上，高效团队的表现显著优于普通团队和低效团队。高效团队与普通、低效团队相对比，其团队目标更加清晰，更能激动人心。

激动人心的团队目标是发展团队合作的一面旗帜，团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也就鼓舞大家斗志，协调大家行动的一致性。

团队目标主要是由组织要求、团队理想的未来目标、团队成员成功标准三大方面得来。

设定成功的团队目标还必须是重要的、具有挑战性的、目标明确的。

阐明目标重要性可以提升团队成员的使命感，促使团队成员为团队目标的实现贡献自己的能量;

挑战性：高层团队成员往往能力很强且十分敬业，习惯于向前猛冲，只有使他们始终应对挑战并为组织创造价值时，才会让他们保持最佳状态;

明确性：缺乏统一认识，会使团队陷入混乱的境地，只有统一理解，才能帮助团队成员更好地开展工作。

设定团队目标一般包括五个步骤，即进行团队环境分析，明确团队的愿景规划，制定团队的宗旨使命，确定总体目标方案并具体化，团队目标优化。

一个激动人心的团队目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

很多团队都有目标，但是没有实现，这是为什么呢？就是因为没有共识。对杰出团队的观察研究表明，他们最显著的特征是具有共同愿景与目的。

作为一个团队领导者，可以通过以下几个问题检视自己：是否把重点放在阐明挑战性和使目标清晰明确上？有没有一条最佳的途径适用于所有的团队来使团队目标清晰明确？理清团队目标的过程是否倾注感情？尤其在情感方面，众多高效能团队在确定团队目标时都在感情方面有过一番较量，明确团队目标必定要与团队成员自身对其职责的看法产生分歧和冲突，运用你的权力来表明“这就是我们将要做的”会在团队成员中产生一些忧虑，但是持之以恒地坚持下去也会激励鼓舞他们。

知行合一者胜

知行合一者胜，就是要明确团队行为准则，清晰规定团队成员应该做的和不应该做的。团队行为准则是团队工作高效开展的关键因素。

清晰明确的团队准则意味着什么？它是经过了反复讨论和共同分析后才得以确定和精炼的，团队规范不等于自然形成的规范，它是团队共同认可的具体的行为准则，不是用华丽辞藻阐述的团队价值观;是对妨碍团队发展及促进团队发展的行为进行了认真评定后的结果，不是简单片面的思考;是领导坚持遵守，并积极促使团队成员遵守，不是一时兴起，束之高阁，或流于形式的条文。因此制定团队准则特别强调行为描述清晰、有针对性和方便记忆。如“积极沟通”就不如“有话直说，有话好好说”来得清晰和有针对性。

在制定团队行为准则中，不是自上而下的宣贯，而是要引导团队成员经过讨论、共识，共同制定自己团队的行为准则，并建议每一位成员将准则写在自己的卡片上，然后慎重签字，以示承诺和让其具有拥有感。

在制定高效能团队行为准则时，有一点需要提醒，高效能团队的行为准则不应花太多心思放在纪律等基本行为上，而应重点强调同理心、协作沟通、尊重信任、主动奉献、积极反应等方面。

人尽其才者胜

每个团队的工作都是与组织的发展目标和能力要求相一致的，组织的发展是团队运转的指向。在这样的指向下，团队根据自己的目标和任务进行分工。

团队分工考虑两个因素，其一根据岗位的职责分工，其二根据团队成员个人特点的角色分工。一个团队不是一群只有岗位分工的人，而是由一群有着各自角色，且被其他人所理解的群体。团队成员寻求一个他们能够最高效最自然地发挥作用的角色。

“个人岂有完美，团队可臻至善。” 一个团队并不是一堆有职位头衔的人，而是一群有着被他人所理解的团队角色的个人。团队成员寻求特定的角色，且在最接近他们本质的角色中表现得最有效率。根据团队成员个人特点的角色分工提倡的原则是角色齐全;容人短处，用人所长;尊重差异，实现互补;增强弹性，主动补位。

贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色，即思考者、评价者、专家、驱动者、实施者、完成者、社交网络者、团队建设者和组织者。

高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。一个成功的团队首先应该是这九种角色的综合平衡。

对于最不擅长的角色，应尽量避免长期使用，或者授权或进行交换活动，利用他人进行角色互补;对于可应付的角色，可以尝试进行试验，开发这些角色，做好准备，以备不时之需;对于最擅长的角色，开发并完善角色，进行职业规划，最大化利用这些天然优势。

因此，识别一个人的团队角色有助于打造高效团队，提高自我认知和个人效能，培养互相信任、互相理解，建立富有成效的工作关系，团队选择和团队建设。

相生相长者胜

团队是4个阶段的不断循环，要根据团队不同阶段制定学习发展目标。

在形成期，最重要的是宣布你对团队的期望，与成员分享成功的愿景，提供团队明确的方向和目标，提供团队所需的资讯，帮助团队成员彼此认识;

在风暴期，最重要的是安抚人心，认识并处理冲突，化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，鼓励团队成员参与决策;

在规范期，鼓励团队成员给予反馈，分配任务，以求达成共识的决策，尽可能多地支持团队成员的工作，鼓励成员协力工作;

到了高效期，通过承诺而非管制追求更佳结果，给团队成员具有挑战性的目标，监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。

团队成员的学习成长，要遵循7：2：1原则，即70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，10%的员工则进行正规学习计划。

在团队学习成长过程中，最为有效的方式就是辅导，它被视为团队成长的加速器，它是一种促进他人学习和发展，从而提高绩效的过程。要成为一个成功的辅导员，需要知道并理解整个过程以及适用于辅导环境的各种风格，技能和技巧。

成为一名优秀的辅导员，需要具备一系列的技能和特质，如倾听、有效提问、接纳、公平正直、同理心、真诚等。常见的辅导模型有Grow模型，鼓励大家多用开放式问题，以帮助大家进行有效的辅导谈话。

汇能聚气者胜

汇能聚气就是激发团队成员底层的动机需求，使其保持持续的动力。动机是一种持续、反复的对目标状态的关注，是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。

根据合益集团创始人之一麦克里兰的研究，跟工作密切相关的有三种动机，即成就动机、亲和力动机和影响力动机。

每个人都有三种动机，但每个人对三种动机的追求力度是不同的，往往在工作压力大、关键决策中，会根据自己深层次动机的驱动，做出行动。

成就动机的主体特征是达到或超过卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效;

亲和力动机的主体特征是建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系;

影响力动机的主体特征是对他人产生或施加影响。

当团队成员相应动机被激发起来，他们会保持一种发自内心的持续动力。

激励成就动机高的人，将一般人不能完成的目标分配给高成就动机的人，并告知他，这个任务的难度，很少有人能够完成;或者通过刚刚学习的辅导反馈，与高成就动机的人讨论在哪些方面能够做得更好，效率更高;通过鼓励高成就动机的人积极创新，不断尝试新的方法去工作。

激励亲和动机高的人，将跨部门、组织的协调工作，交给高亲和动机的人;通过刺激高亲和动机的人结交朋友、建立关系等，推动工作完成;更多地通过非工作的场合与团队成员进行沟通。

激励影响力动机高的人，鼓励高影响力动机的人更多地承担推动工作或辅导他人的任务;在工作中首先邀请高影响力动机的人发言、讨论或者组织经验分享等环节，使高影响力动机的人能够得到大家的认可;授权、给予更大活动空间，从而激发其发挥更大的作用。

总结

如何打造一支高效能团队？首先，是设定激动人心的团队目标，好的团队目标可以激发团队勇往直前，共赴未来目标;其次，共同制定团队行为准则，公开并且相互遵守约束，是能够激发团队又能够起到约束的力量;再次，既要基于岗位职责分工，还要根据团队成员不同特点进行合理分工;然后，通过让团队成员充分学习和成长，有自己施展的环境，共同努力成为高效能团队;最后，也是最关键的是激发出团队成员能量，创造出超越组织期望的结果。

以上五个步骤，即“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，得“五胜”者，得高效能团队。

高效团队的八大特征篇4

1、创造团结精神，团队的成员要求相互之间的帮助和支持，以团队的方式展开工作，促进成员之间的合作并提高了员工的士气。我们还可以看到，团队规范在鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。

2、采用团队形式使管理层有时间进行战略性的思考，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理这往往要花大量的时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”而不是有效的管理者。因此很少有时间进行战略思考，运用工作团队，则能让管理者把精力主要集中在诸如中长期发展计划等重大的问题上来。

3、提高决策速度。要把一些决策权下放给团队，以使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对于工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近，因此，相比以个体为基本的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速，此外，团队有助于促进员工队伍多元化。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。” 由不同背景不用经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一构成的群体更大。同样，在由风格各异的个性组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。

4、提高工作绩效。这也许是群体采用团队形式最主要的原因。很多研究和实践表明团队的工作绩效要明显高于单个个体的工作绩效。一些公司，如联邦捷运公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现，相比传统的以个体为中心的工作设计，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、工作积极性提高并提高产量。

高效团队的特征

1、清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。

2、相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的。它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。

3、相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的，

他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。

4、一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，我们把这种忠诚和奉献成为一致承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

5、良好的沟通。毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语交流，此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

6、谈判技能。以个体为基础进行工作设计时，员工的角色有工作说明、工作纪律、工作程序及其它一些正式或非正式文件明确规定。但对高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况7、恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处。但现实中仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新观念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

团队的个体特征篇5

从建立团队之初我们就坚持以上述特征为标准建立和打造团队，做好选人、用人和育人：在选人方面，我们加快招聘进展推行伯乐奖即内部员工推荐奖；在用人方面，为提高新兵作战能力我们建立试用期考核系统，新代表每日上交日报，督促地区经理及时帮助代表适应市场需要；在育人方面，为提高代表工作效率，我们要求代表的客户拜访数量每天不少于10人，每周不少于40人次。此外，为了提升代表的工作动力，设定大区特别奖励，与每位代表每季度明确指标和绩效考核政策，并签署绩效考核书。加强地区经理专业化的协访，建立协访标准制度，要求地区经理每月协访不少于12天。加强例会管理，完善例会流程，每次例会均要求进行产品知识考试和幻灯演讲比赛以此提升狼性团队的战斗力。

上下同欲者胜，打造狼性团队不只是一句口号。为了形成对狼性文化的认同，我们大家共同确定了狼性团队的共同语言：

团队名称:中部大区野狼军团

团队口号:敢拼才会赢!

团队精神:亮剑精神

团队标志:孤狼啸月

团队战歌:《相信自己》

团队激励：爱的鼓励

团队文化：狼性文化

并且，我们用各种形式让团队成员学习狼性的精神和狼性的处世哲学，尤其加强对四个区域经理的辅导，将他们培养成能够带领各自团队实践狼性精神的团队领袖。

高效能团队的特征篇6

如果说几年前，电商、渠道营销策略还只是一些人的独舞，那今年可完全不一样了，在今年昆明的房地产市场上，媒体大张旗鼓涉猎电商，二手中介等各种渠道公司赫然出现在众多楼盘的宣传资料上，渠道营销策略俨然是促成时下楼市成交的利器。在大势所趋之下，渠道营销策略还面临哪些问题？这些问题如何求解？新华有约专访到了“重庆渠道营销策略第一人”——重庆铭腾机构总经理赵亮，来听听他有哪些答案分享。

在售楼部里等着购房者这种渠道营销策略方式行不通

记者：渠道营销策略为什么现在会这么火？郭枫阳——思维管理专家！原小米、LG高级讲师！10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！

赵亮：渠道营销策略实际上就是行销的概念，需要走出售楼部去寻找购房者，这也是开发商非常困惑的。传统的渠道营销策略已经慢慢不能支撑这个市场，有几个方面的原因：首先是现在信息太发达了，以前哪个楼盘开盘购房者会蜂拥而至，开发商比较容易驾驭购房者，现在情况完全改变了，购房者很容易就能够获取更多的楼盘信息，他们越来越专业。其二，购房者需要主动被教育，你不搭理他们，他们也不会搭理你，需要渠道营销策略更多地去接触购房者，影响购房者。单纯依靠简单的线上渠道营销策略，已经行不通。渠道营销策略团队需要走出去，去创造更多的受众群体，为开发商获取更多的购房客户，开发商才可能感兴趣。

做渠道，一定要有所动作，不能太平庸，否则会被市场淹没。

最核心的问题是理清利益分配模式

记者：昆明楼市进行一二手市场的联动也不是喊了一次两次，几年前，就不断有机构、中介等在做这个事，但是效果一直不明显，直到今年就特别明显了，好像突然之间大家都在找渠道营销策略模式。您觉得一二手联动的渠道营销策略模式核心是解决什么问题？

赵亮：我是从2004年开始做一二手联动。这种情况，重庆在2012年就很明显了。最核心的问题是理清利益的分配模式，如果没有处理好这个问题，团队的成员会没有安全感。为什么没有安全感？所有的卖房环节还是被置业顾问掌控着，二手中介方只是输送了一个渠道环节，在这个环节，最终业绩的确认、业绩的分配都是问题，团队打造不起来。思考好了这个问题就不愁了，现在我的员工离职率几乎为零。团队的归属感已经出来了。

“海陆空”串联渠道营销策略

记者：现在房地产渠道营销策略方式主要有这几种，开发商在售楼部卖房，一二手市场联动卖房，媒体电商卖房，这三者是怎样的关系？

赵亮：这几个方式可以称之为海陆空。售楼部是终端，所有的成交环节都需要在售楼部完成，掌握在销售部，就是开发商自己的销售团队，这就是我说所的“陆军部队”。这之外，需要其他伙伴把楼盘的信息传递出去，一起做渠道营销策略，就是我们的海军、陆军部队。线上这块，媒体参与电商。中介方面，他们所有的门店都是楼盘售楼部的延伸，售房部已经前置。三种方式就形成巨大的串联，能起到串联性作用。

玩好电商要现有好的游戏规则

记者：现在有一些声音在质疑电商，认为电商的效果不大，您认为出现这种情况的主要原因在哪里？

赵亮：电商一定要有一个好的游戏规则，这个游戏规则如果不能形成良性循环，一定会被市场更改，或是会被淘汰。现在重庆已经显现，有一些重灾区出现了，很乱。没有秩序形成，时间长不了，玩不长。

记者：您对房地产渠道营销策略的未来走势有怎样的判断？

高效能团队的特征篇7

团队管理是一把双刃剑, 运用得当, 可以保证公司快速地适应外部不变化, 有效地完成任务, 为公司带来经济利益的流入;运用不当, 缺乏管理, 导致偏离组织目标和团队流失, 引发公司人才危机, 甚至会丧失公司的核心竞争力。因此, 我们不仅要致力于核心团队的建设, 更要注重团队管理, 只有这样才能保留公司的核心团队, 才能拥有并保留核心竞争力。

1 团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友, 突然变成了敌人, 而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点, 这无疑是最可怕的事情。现在, 集体跳槽已经不是新闻了, 方正的周险峰携技术骨干加盟海信, TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹, 微软搜索团队的产品经理Hugh Williams加入e Bay, 烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于:团队成员对职业前景丧失信心, 公司团队管理观念滞后, 缺乏有效的人才激励机制, 缺乏竞争机制与信息沟通机制, 团队存在悖论, 团队不仅需要管理, 更需要高效管理。因此, 我们要克服团队管理中存在的明显不足, 通过构建以团队流失管理为中心, 运用系统性的思想, 综合各种管理机制, 形成对公司团队的高效管理, 从而有效地预防并减少团队流失问题, 保留公司的核心竞争力。

2 团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础, 构建预警指标模型, 通过对预警指标的识别和监测, 来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号, 公司在此基础上做出相应的管理决策, 从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动, 减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程:

2.1 动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标, 如:

环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2 动态的指标监测团队流失的程度如何, 可以通过建立动态

的指标检测, 收集相关的数据, 实时了解目前指标所处位置, 并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3 团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理, 分类描述团队危机的类型和程度。

2.4 对策措施机制一旦出现预警信号, 公司可根据团队危机的类型和程度, 采取有效地管理措施, 化解危机。

3 团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制, 不仅可以使团队成员按照组织的目标行事, 还可以防止团队流失, 培养成员忠诚度, 在驱使成员积极参与团队合作的同时, 满足其个人效用, 提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下:

3.1 要有完善的激励机制一般情况下, 可以把激励分为四类:

成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的, 物质激励———高薪, 只是其中的一种, 因此, 要通过多种多样的激励, 以满足不同成员的需求。

3.2 积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够, 防止成员流失关键在于了解他们的需求, 并各个加以满足, 留住他们的心。

积极的沟通事半功倍, 消极的沟通将导致问题的产生, 因此, 团队管理还需要积极的沟通, 包含语言沟通和非语言沟通。

3.3 帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生

目标, 建立工作愿景, 根据成员的个人条件、背景, 由成员和人力资源部门共同协商, 为其制定发展路线, 协助他们开发各种知识技能, 兼顾成员自身的发展要求, 明确其在公司的发展方向, 让他们有目标、有愿景的工作, 可增强公司对员工的吸引力, 让他们快乐地享受工作过程, 形成与公司的互动, 增加他们的归属感。

4 团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号, 根据危机的程度和类别, 公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制:

4.1 积极应对, 防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的

团队以及有离职倾向的团队, 要积极沟通, 澄清事实, 避免流言滋生, 以稳定团队, 了解他们的现状, 消除那些不利于团队工作的因素, 消除内部其他成员的离职倾向。同时, 管理层做出有效地决策, 慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2 团队流失前的沟通对于即将离职的团队, 许多公司意气用事, 认为没有与其继续沟通的必要。

高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通, 目的是收集具体的信息, 作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法, 正面了解具体的情况, 认真了解离职的原因, 客观分析内在的原因, 更重要的是从中发现问题, 汲取教训, 有针对性地进行高效的团队管理, 防止团队流失的再次发生, 标本兼治。

4.3 已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通, 目的是获取客观、公平的信息。

高效的管理应该从长远出发, 与他们保持良好的关系, 实时的沟通。因为, 他们在新的企业工作一段时间之后, 是公司的局外人, 可以对公司有清楚且不带偏见的认识, 为公司带来远期的利益, 看准时机, 甚至可以鼓励他们回槽。

5 团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的, 团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范, 它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队, 其成员就不会发生分裂, 也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队, 并长期保持它的活力和高绩效的工作水平, 就应该建设团队文化, 促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻, 人才越来越宝贵的形势下, 实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用, 提升公司核心竞争力, 具有十分重要的现实意义。

中国公司进行团队文化建设, 不仅要学习世界先进的团队管理方法和技术, 还要学习蕴涵在其中的优秀文化元素, 学习其团队精神, 并结合中华民族优秀文化的精髓, 创建适合中国国情的独特的公司团队文化。

摘要：在现代工业社会, 团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的, 有相互归属感和协作精神的集体。今天, 许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地, 都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的, 它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来, 找出最优的解决问题的方法, 形成强大的团队合力。

关键词：团队管理,团队流失

参考文献

[1]张鹏.构建团队管理的动态模型[J].人才资源开发.2005 (10) :83-84.

[2]姚裕群, 许晓青, 景立人, 等.团队建设与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社.2006.

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[4]黄宇峰.中小企业人才流失的内外部原因分析[J].改革与战略.2008 (5) :147-148.

[5]仁中.留住人才:要有完善的激励机制[J].企业文化.2008 (4) :84-85.

2013如何建立高效的团队篇8

一、要强调团队的共同利益和价值观

利益和价值是人生的原动力。

共同利益是团队的原动力；团队的价值观是团队的风向标。

二、要明确团队的目标和使命

目标和使命是人生的追求和归宿。

我们要明确的是团队的目标和使命，并使团队成员一致认可。团队成员对达到团队的共同目标所肩负的使命有清楚的理解，并为此共同努力。

三、要构建团队内相互合作的与竞争的平台

术业有专攻，相互合作，提高了团队的战斗力；比学赶超帮，相互竞争，激励了团队的竞争力。

四、要创造互帮助互补台的工作氛围

相互帮助，共同进步；相互补台，好戏连台；

团队要建立：一种以大局为重的责任感；一种唇亡齿寒的危机感；一种辱他人及辱吾身的得失感。

五、增强团队的向心力和凝聚力

建立团队成员间的信任；包容团队成员的失误；接纳团队成员的不同观点。

建设高效项目团队的举措篇9

1、增强领导才能

增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

2、充分发挥领导的沟通和协调作用

首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与四周环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并把握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

3、充分发挥领导的激励作用

在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

4、灵活授权，及时决策

随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，答应个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。

首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。

其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导治理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向要害点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。

5、充分发挥团队凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的`工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

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