组织变革管理体会

组织变革管理体会（推荐8篇）

组织变革管理体会 篇1

过去，在依靠流程与制度的组织里，员工需要按照流程规范，保质保量完成任务。而在一家靠创意吃饭的企业里，制度可能就显得不太重要，甚至可有可无。但随着组织越来越庞大，人才竞争越来越白热化，即使是一家完全靠创意生存的企业，接下来也需要考虑制度与流程管理。

2011年，中国网络游戏市场规模达468.5亿元，这个市场里的主导者绝对是靠创意吃饭。而且，同其它IT互联网行业不同的是，过去和现在都是游戏产品牵着客户的鼻子走，而非被客户所引导。以IT外包行业为例，其特点是无论员工还是产品，都绝不能出错，否则要付出沉重代价，因此，这类企业要依靠流程和制度管理，它们往往有一整套完善的制度与流程体系，职业经理人的作用尤其关键，依靠他们的经验和对制度流程的谙熟，推动公司前进。而网络游戏公司恰恰相反，允许员工出错，甚至通过不断试错去推陈出新。完美世界人力资源部总经理杨海 这类公司缺少完善的管理体系，换句话说是不需要管理——管得太死会扼杀员工创意，管得太松，制度形同虚设。完美时代的“不完美”管理

完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica 3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch 2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。

在那样一个“诸侯混战”的年代里，凭借强大的技术创意团队和庞大的市场需求，完美世界在不长的时间里便脱颖而出，成为中国网络游戏行业的领导者，其产品占中国游戏出品份额的40%，并于2007年成功登陆美国纳斯达克股票市场。

完美世界从小到大的发展过程和管理并没有多少关系，只要有人、有资金，基本就能站稳脚跟。放眼周围，无论巨人、盛大抑或暴雪，没有哪个公司是靠管理崛起的。当其它行业拼管理、拼制度、拼流程的时候，网游市场还在“野蛮生长”。

创意公司的优势在于集思广益，创意无限，不能受制度的束缚。一个项目产品，几个人拍拍脑袋就可以申请立项，接下来就会有资金和人员支持。但坏处也很明显，项目搁浅甚至流产是家常便饭。

“一件产品，计划月底完成，常常无法完成。很多项目都是大家集思广议的结果，觉得某个项目不错，于是便开始干，但做着做着觉得太难了，做不下去，导致时间拉长。”现任完美世界人力资源部总经理的杨海，原来就职于海辉软件集团。习惯了流程化的管理运营，对完美世界“不按套路出牌”的打法适应了好一阵子。

在其它企业里，经理人的成长路线相对较清晰，无论销售还是市场人员转做职业经理人，以前都有过带团队的经验，而完美世界的经理人则完全技术出身，随着公司越来越大，需要他们承担起经理人的角色，去带团队，同时还要继续从事技术工作。因此，完美世界的经理人不仅仅是管理者的角色，还兼具技术研发与指导。

其次，技术类的员工转做管理会遇到很多棘手问题，而这些困难在此前从不曾遇到过，完全的跨领域。完美世界有很多从事艺术工作的经理人，如动画师、美术师等，他们身上兼具艺术家的气质。

“这些人虽然已经担负起管理者的角色，但我们同时还要鼓励他们继续发挥自己的艺术灵感，如果他平庸了，整个团队就会变平庸。所以他们的第一要务并非管理好自己的团队，而是如何激发整个团队的创新激情与活力。但从另一层面来看，如果经理人太在乎艺术性，也会忽视管理工作。因此，如何平衡这二者的关系，其实是一件非常有挑战的事。”杨海说道。完美世界大量的中高层经理并非经理人出身，管理团队能力不高，虽然他们在技术领域可谓长袖善舞，但在管理方面完全是盲人摸象，因此HR很大的精力放在对经理人的辅导上。从人力资源管理角度来看，这的确是一大挑战。原来的公司靠逐层级经理人管理、驾驭着公司这部大机器，HR只是其中一个零部件。对完美世界和杨海来说，HR需要承担很多人力资源份外的工作。管理变革

大型角色扮演游戏的市场转变突然，似乎在一夜之间就从PC转到了IPAD、手机等终端设备上，大家都没有准备。

从外部市场层面来看，网络游戏行业从2005年发展至今，经历了波峰和波谷，现在到了相对平缓的发展时期，如果说过去是“野蛮生长”，那么未来则需要走管理正规化之路。完美需要一场以精细化管理为主导的变革，来完成转变。

“我们很早就判断出这一趋势，举例来说，网游市场逐渐成熟，利润摊薄，以自我为主导的市场格局即将翻页，各企业需要拿出更好的产品回馈客户，在这种情况下，如果不能很好的控制成本和研发进程，之前的积累便会付之东流，很快会被对手赶超。”

从人才竞争的角度来看，沟通方式日新月异，人与人不再是一个个信息孤岛，员工对行业内各公司的情况了如指掌，跳槽频繁，无论哪个管理环节出现问题，马上考虑换公司。完美世界近两年开始加大经理人引入力度，为了避免对业务产生影响，他们先从职能部门入手。

“完美世界的历史并不算长，没有特别资深的员老级员工，所以空降兵对员工的顾虑并不大。所以引入职业经理人，先从人、财、物等流程规范入手，打造人和技术平台，让那些在这一平台上工作的员工渐渐感受到职业化的存在，并最终遵守规范。”

杨海举例说，过去立什么项目，只要领导同意即可。但将来会规范化管理，前期要有调研、可行性的报告与分析„„并不是为了束缚员工，而是追求更高效率与更大的成功率，我们要让员工、经理知道这实际上也是在帮助他们个人的成功，毕竟谁都不愿意工作在无法按期保质成功的项目上。

另外完美世界开始注重对员工和经理人的培训，这也是转变工作方式最快的一种方式。“经理人的职业化素养并非一两天或听几次培训课就能提升，我们也不需要他们短时期内完全转变为职业经理人，只要头脑中有职业的概念就行，善于从人的角度去思考问题，对其它部门的专业意见要能听得进去。”

对于中高层管理者来说，这是一个人与人、部门与部门间的信任过程。在专业技术领域，可能没有人比他们更懂技术、更专业，但在管理范畴，之前确实缺少类似训练。“变革的意图非常清晰，就是要求这些管理者不但是技术领域的专家，同时还要胜任管理者的角色。而这一层面的转变，他们需要多听、多看、多学，要让他们理解组织的存在、清楚公司的战略，尤其对行政管理部门的意见要能听得进去，有了问题懂得寻求专业力量的支持„„”

完美世界目前有4000多人，其中管理者400多人（初级经理200∽300人，中高级经理100多人），他们推出了针对初级经理的“完美经理人”项目，针对中高级经理的“雷霆战士”项目。

“作为一家创意公司，过去关注员工的绩效主要考量KPI的完成情况，而我们希望从员工影响力层面去关注，KPI只是其中一项，如我能为公司分享过什么，我为其它部门分享过什么„„也许某位员工只是一个工程师，但他的影响力很大，我们希望挖掘出一些对公司影响力大的人。未来给他们一些培训，他们的影响力会更大。” 事实上，完美世界不乏这样的员工，在一些其它部门的项目会议上，他们提出了很好的建议，并且被采纳，反响非常好。这些人在自己负责的项目上表现也不差。但如何发现这些人，并创造这样的平台氛围，鼓励、培养他们一专多能的特长？这是今后重点要做的事。“阵痛期”

成熟企业在管理变革时期，很可能CEO一句话或者发几封邮件，公司由上至下就进入了变革状态。但完美世界不同，员工职业化程度不高（偏重在技术领域，对管理上并不重视），市场决定了这个行业也很难产生真正的引领者，大家都在摸着石头过河。但未来的发展模式已经很清楚，经历了前些年的暴发式增长，未来更考验企业的管理水平。

管理变革是分阶段、分步骤实施的，尽管变革的速度比较缓慢，但比较稳健。

“我们强调所有的变革都不能影响业务，强调做最专业、最优秀的游戏产品，保证每年有新产品上线，这样做也是为了变革有足够的资本支持。”

变革最大的挑战在于公司领导者对于变革管理的坚决程度、经理人的角度认知与转变、学会从公司层面思考问题，还有来自内部资源——财务、IT、人力资源等的支持。因此，变革的触角最先伸向IT信息化领域。

以往完美世界采用Peoplesoft，遵循严谨的绩效考核流程，但在创意类公司，这类看似严谨的人力资源软件工具，渐渐就成了摆设。考虑到这一情况，现在换成了类似SNS的内部社交网站，页面风格很像微博。

“这么做一是为了让管理流程、规范化，其次也是为了让冷冰冰的管理工具更加人性化，便于大家理解。”在杨海看来，外企之所以有精细化的管理流程，是因为其背后往往有一套技术平台做支持，例如数据和管理工具，人置于这样的流程当中，就像流水线上的工人一样。“而对于完美来说，对数字数据及工具的使用还很欠缺，数字化管理是薄弱之处。我希望做到的是图形化管理——经理们一打开电脑就能看到当天有哪些事情需要处理、哪些员工离职、入职„„数字、数据、报表等专业工具现在还不适用完美，大家也会有抵触。” 变革的目的是让所有的高级经理知道企业的战略从哪里来？如何制定实施？

“我们让他们参与战略的制定并配合实施，今年将战略分为四部分，每季度完成一部分，第一季度是理解战略；二季度是分解战略；三季度是实施战略；四季度是战略反馈„„” 紧接着，完美世界将变革的触角伸向控制人员增长，从内部挖掘潜力上。

“以前项目即将到交付日期，为了赶项目，经理说招多少人HR就负责招多少。但现在不可以，人员就那么多人，但还要把项目完成。”

这一做法让经理抱怨颇多，但必须要经历这样的阵痛期。杨海清楚，多数公司里，业务部门的话语权都要大于人力资源部，所以控制人员增长要从业务部门的最高层开始控制，并坚持下去才会形成习惯。

“我们现在又进入了另一个阵痛阶段——不仅冻结人员招聘，还冻结资金投入。”杨海谈道，变革过程中，有一些员工不理解、不支持，离开了，但更多的人坚持留下来，共同渡过这一阶段。

“这些都是企业变革时期必须付出的代价，正常现象。”杨海说道。

华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

华为1988年十几个人举债2万元创业，2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。

华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略钧策认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。

自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。

96年至98年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠，始终无法在管理模式上取得突破性进展。

任正非在98年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，成了当务之急。

引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年，历时十年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革。经典语录：“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”。

在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。

在业务管理变革的同时，对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化，业务信息的数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。

随着西方管理体系在华为的逐步建立，西方体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的警觉。

创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观的评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革新特点。华为在本阶段的主要工作：进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。经典语录：“让听得见炮声的人来决策”、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。

任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主创新的方法 论上，强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。

2009年开展的组织结构及人力资源机制变革对于华为来讲，意义将不亚于98年，是创新变革的元年。任正非为增强一线战斗力，确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。按照任正非的设想，这一变革将有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，实现2010年销售额360亿美元的目标。

组织变革管理体会 篇2

一、组织变革的重要性和必要性

现代社会, 变革无处不在。企业战略调整、经营环境变化和组织自身发展等都需要组织变革予以应对。美国著名学者钱德勒 (A.D.Chandler) 对美国70多家大公司, 特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯罗布克公司的经营发展历史进行了研究, 得出一个著名的结论:企业组织结构要服从于战略, 组织结构是为战略服务的。近年来, 许多企业实施战略重组、调整职能、理顺产权等改革措施, 积极推进由计划生产向订单生产的转变, 这就必然需要从内部进行变革、整个运作流程的进行再造, 以适应环境变化。同时, 组织的每个成员都应该明白, 组织变革是组织发展必修的功课, 是组织发展必须要做的工作。美国南加州大学马歇尔商学院的组织理论教授Greiner就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程, 企业发展过程中的成长阶段不会一直下去, 危机必然到来;一个危机克服了, 企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机就需要通过变革予以克服。

二、组织变革的困难和阻力

变革是促进社会发展, 是实现社会和谐的重要途径。纵观世界百年长寿企业, 当遇到许多矛盾和难题时, 都会通过变革和发展来解决的。但是, 变革必然带来变动, 牵一发而动全身, 将会产生种种困难和阻力。

(一) 变革阻力来自多方面

变革阻力主要来自观念、地位、经济、习惯、社会等方面。变革首当其冲的是观念的变革。任何变革都需要对旧有观念的更新, 并重塑新的观念。然而, 观念却是一个不可轻易改变的态度, 需要时间和技巧才能让组织个人逐步接受。

变革还会对组织个人地位、经济、习惯发生冲突, 尤其在对个人自身利益、固有的工作习惯, 害怕利益受损。一般变革都会造成组织中一部分人利益受损, 利益受损的人往往就是变革的阻力。

(二) 变革阻力具有滞后特征

变革阻力不一定以统一的方式表现出来, 阻力可以是公开的、潜在的、直接的和后延的。公开的和直接的阻力比较容易处理, 例如员工怨声载道、消极怠工等。对于变革推动者而言, 面临最大挑战的是处理潜在或延后的变革阻力, 比如, 潜在的阻力可能会产生员工的忠诚度下降、工作积极性丧失、错误率增加等, 而这些现象更难识别。同样, 延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间联系变的比较模糊。一开始, 对变革的反应是微小的, 但随着时间的推移, 延后阻力具有储备性和放大性, 可能通过积累起来的反应会与原先反应完全不相称的行为爆发出来。举个例子, 很多矛盾不是因为当前的矛盾导致严重的损失, 而是一开始就潜伏而延后发生。有的夫妻感情破裂, 看似是当前一件事闹得不可开交的原因, 其实是在多年以前两人组合之前已经埋下了最终分手的伏笔。

(三) 变革力度难以把握

变革的困难还在于变革需要多大力度才是最有效的, 又不会产生严重后遗症。组织变革如同做手术, 如果一个人同时切除阑尾炎、固定骨折的手臂、纠正错位的腿部、拔掉疼痛的牙, 还要进行双眼皮美容手术。每个手术都很成功, 但病人却因为受度惊过而死亡了。

原因在于:我们试图通过一种新的模型强加在原有的模型上, 先通过变革进行粉碎, 然后处理每一块碎片。这是泰勒以及科学管理的传统教条。科特·温勒 (Kurt Lewin) 认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤:解冻现状、移动到新状态、重新冻结。科特·温勒把变革视为一种阶段性活动, 然而, 这种观点日益受到挑战, 因为它适用于具有确定性和可预测性的经营环境中。目前, 我们所处的时代是个持续变化的时代, 变革已经成为一种持续不断的活动。对于变革推动者而言, 面对变革困难时, 根本任务应该是管理一种动态而不是碎片。

三、和谐管理是应对组织变革有效途径

和谐企业是任何组织孜孜以求的目标, 也是管理的最高境界。然而, 对于企业而言, 危机无处不有, 都需要通过变革来调整自身发展。那么, 如何平衡和调整各种关系, 顺利实施组织变革, 就成为企业管理一道重要的课题。其中, 和谐管理就是赢得组织变革成功的有效途径。

(一) 和谐管理的核心是人本管理

和谐管理是指基于人本之上的管理平衡艺术, 其核心是人本管理。20世纪80年代, 人本管理盛行于西方, 其核心是尊重人、激励人, 其着眼点在于满足人的合理需求, 从而进一步调动人的积极性、主动性和创造性。通常来说, 员工的需求可分为物质需求 (生理方面) 和精神方面 (心理方面) 两大类。

物质方面的需求主要包括:待遇和福利。对于一些企业而言, 待遇和福利相对比较好。但是, 社会在发展, 人的需求也在发展。很多时候, 员工会认为, 变革会成为在位管理者获取利益和平衡利益的手段, 使得员工从内心深处开始抵触变革。那么, 如何让员工转变观念, 接受并赞同变革, 就需要通过基于人本的管理手段予以实现。

精神方面的需求包括很多方面, 在组织变革下, 员工精神方面 (心理方面) 需求主要表现为:

1. 员工安全

对于员工而言, 有职位 (职务) 安全和岗位 (工作) 安全。在变化的工作环境中, 这种安全感是管理层所无法提供的, 比如人员裁减随时都会发生。也就是说, 变革推动者传递是一种相互冲突的信息。一方面, 鼓励员工们攀登高层次需求, 实现自我抱负;而另一方面, 又在告诉员工, 安全的基本要求很难得到保障。毫无疑问, 在如此的环境中, 安全性成为员工敏感的问题。

2. 员工成长

传统的观念是员工与企业同甘共苦, 患难与共, 提供绝对保障, 这包含一种潜在的协议:员工在付出多年的服务、努力和忠心后, 员工们可以得到职位和职务的保证。其职业历程是可成长也是可以预见的。然而, 随着改革的深入, 组织将会裁员和规模缩减, 过去的契约就会被打破。这就存在不仅职业发展无法得到保证, 即使工作本身也不稳定, 更何况是跟个人成长的问题呢!

3. 信任和认知

实际上, 组织变革给企业员工带来了心理上的冲击, 影响着他们对企业核心价值观和理念的知觉, 改变了他们对企业自我定义的认知和对企业的认同, 增加了企业员工的不确定感和焦虑感, 导致了企业员工和企业内部的认知失调, 降低了企业的组织效能。也就是说, 企业组织变革将带来极大的冲击, 破坏了原有平衡的稳定性。

(二) 组织变革下的和谐管理途径选择

1. 调整员工心理平衡, 明确企业与员工双方需求

实施企业组织变革的前提就是要调整员工心理平衡。一方面, 组织变革需要员工心理的稳定性, 强化企业的核心的价值观、宗旨、使命等核心理念, 增强员工对企业代表什么, 企业为什么而存在, 行业将走向哪里的认同, 奠定企业组织变革稳定的心理基础。另一方面, 明确企业和员工双方的需求、能力以及目标之后, 提供一种让员工拥有共同工作并一起开创未来实现目标的机会, 改变对环境的基本假设, 进而调整员工的心理适应企业的组织变革。这两个方面的结合也就意味着需要在建立稳定的基础 (认同和信任基础) , 调整员工心理, 确保组织变革的成功。

2. 加强管理平衡艺术, 满足员工需求

卡耐基有句名言:“你想影响别人的行为, 最有效的方法是了解他的需求, 然后协助他达成。”尤其在组织变革下, 管理者更要了解员工真正的需求, 并不断予以满足, 那么才会使得组织变革顺利推进。具体方面包括:

一是激励强化。通常情况, 如果变革能够为组织个人带来利益, 相当部分人会赞同变革。具体而言, 可以在组织变革实施的过程中, 能够适当地提高员工的工资和福利待遇, 使员工感受到变革的好处和希望。同时, 可以对一些员工予以重用和提升, 以稳住关键员工, 消除他们的顾虑, 让他们能够安心地为企业工作。

二是加强竞争上岗管理。管理人员竞争上岗是组织变革一项重要内容, 这使得在位管理者产生巨大的危机和压力。竞争上岗必然存在落聘人员, 如何处理这部分人成为组织变革部分重要内容, 也是关系到员工长期稳定的问题。建议在条件允许的情况下, 设置非领导职务, 同时对管理者落聘人员在享受一定待遇的同时, 要积极努力管理并挖掘这部分的自身潜力, 继续为企业做贡献。

三是内部员工流动管理。组织结构调整之后必然存在员工流动, 这为员工自身选择和自身发展提供一次契机。从员工个体来看, 有序正常的流动能够发展自己的优势, 开发自身的潜质, 达到人尽其才。通过规范员工管理, 达到组织和员工共同目标的实现。

3. 采取有效的管理手段巩固组织变革

组织变革的成功, 是一项长期而又艰巨的工作。对于企业改革, 哈佛商学院终身教授约翰科特分为八个步骤:建立危机意识、成立领导团队、提出远景、沟通改革远景、授权员工参与、创造近程效果、巩固战果并再接再厉、深植企业文化。这八个步骤不会自动发生和进行, 而有赖企业认真而持久地推动。正如成功挽救IBM公司的郭士纳反复强调:“如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革, 那么, 机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间, 并且明白, 难的不是在开始, 而是在将变革推行下去, 直至达到目的。”因此, 组织变革不可能一蹴而就, 而是一项艰巨, 需要我们共同长期努力才能实现的目标。

绩效管理如何推动组织变革？ 篇3

没有人怀疑“员工是竞争优势的来源”这句话，可如何释放员工的潜力、提升员工的绩效呢？我认为：只有差异化绩效管理方法才能使企业员工素质不断提高，也就是用绩效管理推动组织变革。而要做到这一点，就要抓住三个重点：组织变革是目的、绩效管理是手段、两者的连结则是关键。

西方在谈到组织变革时，常先问：“在运营困难时改变？还是在运营顺利时改变？”这个问题在中国已经不是特别重要了，随着中国经济的蓬勃发展与快速成长，很多企业都抓紧机会，期望能搭上世界级企业的列车，面对二次创业的大环境趋势，不管运营状况如何，变革俨然是通往成功的路。

对外的快速扩充，给公司内部管理带来了巨大的压力：多业务单元之间的协调与沟通、如何平衡业务利润与长期目标、决策速度与效率对变化的因应。除此之外，还涉及到领导力的问题，如：如何培养兼备领导与管理经验的人才；如何健全绩效评估和职业发展制度；如何有效地沟通反馈等。

事实上，企业感到压力的同时，也是企业成长的机会。企业的发展战略，必须有与之匹配的目标管理，把企业目标与个人目标尽可能对齐，使公司战略得以具体执行，让公司上下“同心同德”，在协作中发挥每个人的力量。

在中国，考核为何这样难？

在我的课堂上，我曾列了6个人力资源的关键，请同学比较其重要性，最后得到的结果依次为：一、绩效评估，二、人职配备，三、外部招聘，四、内部培养，五、人才留聘，六、继任接班。领导们了解绩效管理是影响人的行为的重要因素，因此，将绩效评估与人职配备列为最重要的两项。

绩效管理是企业在实际运营中的一个老大难问题，很多企业要么缺乏有效的绩效管理，要么就是形式化的绩效管理。考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬挂钩等。

之所以如此，原因有两个：第一，考评重视打分数，分数打完后就了结了，没有再进一步去运用这个结果，第二，中国人习惯中庸之道，对于绩效好坏的区分，没有差异化，一来得顾着人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工。

如何差异化？

因此，绩效管理的目的应该放在：推动全体员工的素质提高，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展。随着企业规模的不断扩大，只有通过绩效考评的差异化，才能使企业员工素质不断提高。

我认为：具体的差异化绩效管理方法，是把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们：考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点，对绩效管理的成败有关键性的影响。

对于绩效不佳的员工，中国企业可能不适合采用西方的做法——马上要求员工离职，而要情、理、法同时兼顾，建立制度的威信，并让员工心服口服。比较恰当的做法是：安排好他们的培训并找到适合他们的岗位（转职或降职均可），给予一定的时间。

组织变革管理体会 篇4

内部管理顾问之旁观及客观价值。通常我们愿意称管理咨询顾问们为企业的“第三方”，其主要含义就是第三方所代表的旁观特点和客观性。旁观者能够从区别于当事人的角度来发现问题和分析问题，能够从不同的思维角度来审视企业的内外部环境，发现企业的管理瓶颈，找到提升企业运作能力的关键点。同时，管理顾问的职责权力不在企业系统内，对企业的认识和诊断不受该企业中人际关系及权力关系的影响，能够表现出较强的客观性，用事实的语言来描述企业管理的方方面面。其态度和观点较容易为企业员工畅通地关注和倾听，为后续管理改进方案的实施提供了积极的氛围。

内部管理顾问之代言价值。内部顾问的到来一般是主导或者辅助实施企业某项管理变革或者举措，除了要求管理顾问具备相应的专业能力和丰富的相关经验，还要求内部顾问能够在有关问题的具体措施上对取舍、平衡以及博弈给以执行。变革在企业中执行的艰难，很重要的原因就是企业变革是从全局角度出发，在过程中不免与部分局部发生冲突，而试图搭建一个完全科学公平、合理又合情变革方案的可能几乎为零，所以这个时候内部管理顾问就可以被用来充当企业变革中的道具，即在过程中执行，在变革后退出。这样，既实现了变革，又保护了企业决策层与执行层之间的关系。

内部管理顾问之职能价值。有些企业在某个时点某种情况下需要一个临时性的职能部门，通常这样的部门所提供的服务只是企业某个特殊阶段的需要，且往往所需的职能服务内容比较综合，因此无论是外聘人员正式组建还是内部资源调用，从时间要求和标准要求来看都不适合，

如此情况下，内部管理顾问全面专业的职能服务提供能力优势就显现出来了。这种介乎于外包服务和个性化定制之间的一种临时性、专业化、快速成效的职能服务提供方式已经被企业逐渐认识并应用。

以上内部管理顾问所具有的三个显著价值就决定了其为企业提供管理服务中不可替代的作用和角色。但有一点需要明确的是，因内部管理顾问不是企业日常管理的执行者，因此在引进内部顾问时双方要界定好内部顾问的工作方式以及工作绩效，保持内部管理顾问对企业的“新鲜感”（旁观价值），也不为企业人文所“稀释”（客观价值），更为重要的是，在变革过程中能够将“操刀角色”（代言价值）发挥到位。

显然，企业在推行管理变革时，若需要获得以上服务就可以聘请内部管理顾问。但一般来说，这个时候的企业应该具备一定的管理基础，经历过至少一个发展阶段，也就是说职能管理已经从业务运作中有较为明晰的剥离。内部管理顾问从实施方案的制定开始到实施方案的执行，并在跟踪企业一段时间后，将相应技能“授之以渔”。

如果说管理咨询公司提供给企业的是一个有意可行的方案，那么内部咨询顾问就是完成方案的实现。这就要求内部咨询顾问除了具备相应的专业知识技能和经验外，还要有很强的执行力和沟通能力。并在服务初期，就要快速搭建企业与内部管理顾问之间的信任平台以及适宜的合作模式，顾问在深刻领悟企业价值观基础上，寻求最佳的服务方式以把握整体实施方案过程。

每个组织每天面对的都是问题，每个组织每天的进步都来自问题的解决。有些问题是可以通过日常活动来完成的，但有些对企业影响大，涉及面广，需要一个系统化运作时，企业面临的就是一个变革的举措，这个时候借助外力的作用既能够提高可靠性，又能够达到事半功倍的效果，而内部管理顾问恰恰就是其中很好的选择。当这样的成功案例越来越多，以及更多出色内部管理顾问的出现，企业们不再回避变革，企业家们不再为变革挠头，因企业管理能力提升带来的企业绩效大幅增长使得我们的企业更为真正强壮。

组织文化与组织变革案例 篇5

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!

思考题：

1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

组织变革组织结构设计案例分析 篇6

企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：

背景：

位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。

随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。

在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。

根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

如何做好组织管理诊断

由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。

1.全面掌握经营与管理现状

我们用了四周的时间，以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查，发现公司存在如下情况：

1.1企业外部环境

如前所述，公司面临的环境是既有机遇，也有挑战：一方面市场需求在进一步扩大，作为国内该行业的市场领导者，利用技术、质量和规模方面的优势，有可能抓住机遇，获得较快发展；另一方面，同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。(和国际企业相比，公司在成本、市场和售后服务方面，目前也有一定的优势。)

1.2企业战略

短期战略是利用成本、技术和市场领先地位，进一步扩大地域市场和增加销售额，扩大企业规模；长期战略是提高产品研发能力，生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场，以巩固国内市场，逐步进入国际市场，参与国际竞争。

1.3产品技术特点

公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高；生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；生产设备投资大等特点。

1.4公司规模

从规模和发展阶段来说，公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。

1.5人力资源状况

目前公司拥有一批技术、生产和管理人才，基本能满足生产需要，其中有一批技术熟练的生产工人，更是其他同业公司不具备的人才优势。但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。

2.发现存在的关键问题

根据对公司情况的了解，以及与相关人员的求证，我们对公司现有的组织架构(见图一)进行了诊断分析，认为现有架构主要存在以下问题：

图一 ： 某机械公司原有组织架构图

2.1公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上；

2.2公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况

2.3公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象

2.4公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响市场反应速度。

2.5在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率(从装配车间往前一工序的返修比例)都比较高。经过了解，一是因为公司除了OQC是专职人员外，IQC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的，因此很多的品质检验职能没有得到执行；二是公司没有专职的QC工程师，而产品本身的技术特点又决定了，要有比较好的QC工程体系，才能保证公司的产品质量。

2.6在现有的架构中，采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。

2.7在生产系统中，还有一个比较突出的矛盾：由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。

2.8公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都可以参加竞标的形式，获得独立承担公司研发项目的机会。但由于在项目管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量不足，导致：一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者；二各研发部之间对立情绪较大，在项目配合方面更是无法做好；三由于有的研发部门没有项目可做，严重影响了部分技术人员的积极性；四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互之间无法进行技术交流，更无法进行技术人才的培养。

2.9公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部”

如何提出改善对策

1.根据我们对公司的诊断，我们出具了详细的《组织诊断报告》递交给公司领导层，并就报告内容与他们进行沟通和修改，最终取得了一致意见。

2.在诊断分析的基础上，我们设计了公司的组织架构调整方案，主要思路如下：(见图二)

图二 ： 某机械公司调整后组织架构图

2.1根据公司发展战略，确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来，组成单独的子公司—后勤服务公司，直接由董事会领导。既有助于公司的基本职能的执行，促进公司战略目标的实现，又能促进后勤服务职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。

2.2将原来的党委系统与行政系统进行整合，原有的党委系统主要以矩阵制结构的架构形式存在，由各级人员兼任党内各种职务，日常办事机构统一整合到党务办公室，这样保证了指挥的统一性，又保证了工作量的均衡。

2.3根据销售系统存在的问题，需要提高决策效率和独立性，改变其他系统在薪酬上的不公平感，因此将原销售系统独立组建销售公司，将财务权力下放，对销售公司进行独立核算、自负盈亏，由董事会直接管理和考核。

2.4针对产品质量问题较多的情况，为了加强质量管理，提高质量意识，将质量部从生产系统中独立出来，设立质量总监领导下的独立品管系统。

2.5为了加强采购管理，将采购职能从生产部独立出来，提高组织层级，成立采购部，直接受制造总监领导。

2.6由于车间生产对工艺技术现场服务要求较高，将原来的工艺部从技术系统划到生产系统，与设备部合并成为工艺设备部，同时将各车间的技术服务人员也统一整合到工艺生产部来，由工艺部全权负责车间技术服务。这样既改变了过去职能不清，互相推诿的情况，又有利于各制造车间集中精力进行生产调度和管理，促进了制造车间职能的专业化和单一化。

2.7根据研发部存在的问题情况，采用矩阵制架构形式，将各研发部合并成一个部，下设按专业分工的几个研究室。这样在研发职能上是用项目管理委员会领导下的项目管理方式，有利于充分发挥技术人员的积极性，在日常管理上则以专业研究室方式进行，有利于技术交流和专业技术人才的培养。

如何实施改善对策

我们首先对公司中层以上干部进行了组织设计原理和操作方法的培训，然后将初步架构设计方案、包括初步的中高层人员的调整和调配等内容与公司领导层反复沟通和修改，形成一致意见后，再扩大到中层以上干的讨论，以求证其可行性。

1.充分讨论新架构的合理性与可行性

1.1按照新的组织架构进行中层以上人员的确定和人事调整 1.2对各部门职能进行描述

1.3与拟定的新的部门负责人进行部门职能的讨论 1.4进行公司各主要工作流程的整改和讨论

1.5确定各部门职能文件，并按新的职能与原承担部门进行交接

2.定岗定编与人员到位

2.1确定各部门内部分工和工作流程

2.2按照工作流程、权限划分等内容进行各部门的岗位设置 2.3确定各岗位人员编制 2.4各岗位人事调整和人员到位

2.5对各岗位工作进行工作分析，编制岗位说明书，讨论确定各岗位说明书

3.规范整改和人员培训

在各岗位人员到位后，组织架构调整已经基本到位，但还有两项必须进行的工作：一由于架构调整和流程的改变，需要对过去的组织制度规范进行重新修订，因为有不少的制度都起了变化，有的甚至是根本性的改变。二由于有许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关的岗位技能和适应性培训。

4.试运行与修订

接下来，公司进入了三个月以上的试运行阶段，主要是看：一企业各主要职能是否得到有效的执行；二各种工作业务流程是否顺畅有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要组织问题是否有所改善；五决策的效率和权限的分配是否合理；六协调、监控是否到位等方面

来判定组织架构调设计和调整是否合理，必要时及时对组织架构作出修正。

5.特别提出新架构运行注意事项

5.1组织架构的调整，实质也是组织架构的重新设计过程，甚至比新办企业的架构设计更复杂，所以最好能由相关的专业顾问或公司参与指导。

5.2要灵活运用组织设计原则，不要生搬硬套地设计出所谓最新型组织架构，那无疑是画地为牢。只有对公司情况详尽了解之后，结合公司现有资源状况，适应企业的本身特点和一些良好的传统习惯设计出来的架构，才是适合于组织的架构。

5.3要重视解决原有组织架构下企业的各系统的主要问题，思考这些问题与架构的关联度，有些问题尽管不是因为组织架构设置的不合理产生的，但组织架构的调整会有助于发现这些问题，加上同时进行的流程和规范整改等措施，能促进这些问题得到较好的解决。

5.4组织架构的设计应该和职能重组、流程和规范整改、权限划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不适合本企业的判定。

5.5在组织架构调整过程中，要循序渐进，不能急于求成，要做好企业内部各级人员之间的充分沟通，同时要做好各阶段舆论宣传，为人员调岗和精简机构作好准备。当然也不能拖得太久，因为没有任何一种架构是只有优点，没有缺点，只要经过利弊分析，确认利大于弊，就应努力排除架构调整过程中的阻力，大胆地进行尝试。

5.6新设计的架构要有一定的张力和可调整性，也就是既要考虑短期的战略目标规模，又要考虑不远的将来的企业规模和战略。比如对于一个企业销售额快速增长的企业，则在销售服务部门的人员编制部门设置方面就要有预见性地考虑，不能因精简人员，而让熟悉公司业务的销售人才离职了，在很短时间内却又要补充相关人员。

5.7组织架构的调整，也是一次很好的观念转变的时机。一方面顾问师会在项目进行的各阶段对公司进行导入培训；另一方面通过全员对调整过程的参与，往往能改变和提高员工对人力资源管理的认识、对企业战略的理解、对部门协调的重要性的理解等方面的观念。

基于知识管理的企业组织变革研究 篇7

关键词：知识管理,企业变革,组织结构,企业文化

随着经济全球化的不断深入和信息网络技术的迅猛发展, 知识已经成为最重要的要素进入社会生产领域, 一个以知识为基础、高技术产业为支柱的全球一体化的经济格局正在形成。作为微观主体的企业, 其管理模式和制度必将发生新的变革, 以适应新的经济形态。本文基于知识管理和组织变革的理论, 及知识经济的本质特征与内在要求, 探讨企业管理变革的内容和方向。

一、知识管理的内涵

知识管理最早源于美国, 其理念和实践始于19世纪80年代。20世纪70年代~80年代:开始出现一些超文本应用系统, 依赖人工智能和专家系统的知识管理系统 (KMS) , 以及诸如“知识获取”, “以知识为基础的系统”和“基于计算机的存在论”等观念。

Yogesh Mathotra认为:“知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化情况下服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动。”Karl Erik Sveiby从认识论的角度对知识管理进行定义, 认为知识管理是“利用知识的无形资产创造价值的艺术”。David J.Skyrme认为:“知识管理是对重要知识 (Vital Knowledge) 及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化的管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。”

从上述知识管理的诸多定义中, 许多观点虽然有可取之处, 但却不够全面。笔者在赞同Yogesh Mathotra观点的同时, 认为理解知识管理的内涵有必要掌握其任务和核心。知识管理的任务是要管理好智力装备, 运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。

二、组织变革理论

所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击, 并配合内在环境的需要, 而调整其内部的若干状况, 以维持本身的均衡, 进而达到组织生存与发展的目的”。组织变革含有变迁和改革之意, 变迁对个人、组织、社会来说都是不可避免的, 变迁的范围很广, 包括科技、价值与态度、目标与需求、资源的可利用性、法律、政治控制等层面。

Lewin认为成功的组织变革应遵循三个步骤:解冻现状, 移动到新状态, 重新冻结新变革使之持久。Lippitt、Watson及Wesley的计划性变革模式, 将Lewin所提的变革模式予以扩大为五个阶段即为:发展变革需要, 确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革、及结束协助关系。Kast与Rosenzweig的变革模式, 将变革的程序分为五个阶段, 即:感觉有问题、确定问题、解决问题、及变革的执行。综合上述学者对于组织变革之模式, 多半遵循Lewin的变革三步骤:解冻、改变与再冻结。

三、基于知识管理的企业组织变革的几点思考

企业如何应对未来诡谲多变的环境, 日益艰难的经营环境, 诚如变革管理所谈到的:改变是唯一不变的铁律。知识经济时代对企业的变革管理提出了新的挑战, 打破传统的组织结构限制, 对原有的组织进行创新管理, 变革是不可或缺的步骤。

1. 传统以生产为导向逐渐转型为以服务顾客为导向。

传统的官僚组织科层制的典型特点是严格的专业分工、部门分工下的业务过程, 在知识经济时代将大大改观, 取而代之的方式是跨专业学科、跨部门和跨地域的多层面的交互式业务过程。因此, 官僚式的多层次组织不再有效, 需建构跨部门之网状组织, 才能打破固定组织之藩篱, 相互学习。惟有如此, 知识才能快速分享、扩散、利用和再产出。

2. 创造学习、交流、分享氛围, 建立学习型组织。

知识管理最重要的因素是人与知识, 而知识需要分享才会产生倍数效应, 有交流才能更完整、有价值;而交流活动通常会受时空之限制, 因此必须借助信息科技的运用方能事半功倍。这一切都有赖于变革管理的协助, 正是知识管理的导入最后终将成为文化的改变, 特别是学习型组织文化在企业文化中的核心地位。

3. 管理制度变革为知识管理实践注入新的活力。

一套规划完善、内容丰富的KM知识库, 却无法引发员工的兴趣去使用, 已经不是信息流动或者信息技术或知识沉淀就可以解决的问题了。惟有透过学习型组织的文化机制, 并与实际的绩效考核制度结合, 才是引发员工热情参与的关键。这就要求, 组织不仅要从企业的文化革新上入手, 更要从各层级的管理规章制度着手。

总之, 知识管理不是信息管理, 其重点不是“技术和信息的开发”, 而是通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力。因此, 变革原有企业文化或加入新的内涵, 提供一个让专家互动、知识分享的环境, 增加组织的弹性, 提升员工的知识水平, 才是知识管理的关键步骤。

参考文献

[1]Dexter Dunphy“:Organizational Learning as The Creation of Corporate competences”, Journal of Management Development, Vol.16, No.4, 1997

[2]March, James G:and Herbert A. Simon, Organizations, New York:Wiley, 1958

[3]Paul s. Myers著 蒋惠工译:知识管理与组织设计.珠海出版社, 1998

[4]包振强 王宁生:基于知识树的组织知识管理初探《.科研管理》, 2002

组织变革管理体会 篇8

一、创新网络的兴起与研究脉络

自组织创新网络在制造以及商业服务行业中应用广泛。根据市场调查结果显示，创新网络在科技管理中应用范围广，在科技发达的一线城市发展速度快，下面将对这种新型网络技术的发展前景做出分析。

大部分企业在运营过程中都是借助网络信息平台来开展管理任务的，虽然网络传播速度存在差异，甚至在一些特定的区域不能够实现网络覆盖，因此在应用网络开展生产任务以及管理时会涉及到创新理念。这也是自组织创新网络得到迅速发展的原因之一。

科技管理是企业增大自身规模的必然选择，创新网络技术应用在这一环节中与传统的管理方式出现一些冲突，需要在体系中做出改变。创新网络起步后经历了近20年的发展历程，由最初的复杂程序简化为如今可以自主编写程序的全新模式。企业在构建网络系统过程中可以借鉴已经投入使用的设计方案，并结合企业发展的真实需求对方案做出优化处理，既能减少创新设计所用时间，还可以减少变革过程中出现的冲突问题。科技自身带有极强的先进性，并且更新周期短，科技管理自然要顺应这一规律及时做出改变。

二、自组织创新网络的基本理论

在各类学科的研究过程中都会涉及到自组织，可以将其视为一个动态的过程，可以将网络的各个组成部分连接为一个整体，设计具有全生命周期性的运营管理方案。自组织创新网络具有如下特征：

首先是实用性，要结合企业实际需求开展设计工作，并对系统运营过程中可能会遇到的相关问题进行探讨，并获取系统设计时的各项参数范围，以及优化过程中可以改变的数值。

其次是局部功能的强化。创新网络的使用是以解决实际问题为目的的，因此在功能组成上会显示出差异性。自组织创新设计要抓住这一特征，以使用目的为强化对象，确保系统具有可行性。

自组织创新系统虽然在统一的网络平台中运营，但各系统之间仍要保持相互独立，以此来提升使用过程中的运算速率。系统实现高效运转要排除阻碍因素，并提高网络稳定性，自组织创新理念需要科技管理方式不断进步，将运营过程中可能会出现的技术问题事先调控。

自组织系统内部由众多功能层组成，规模大小各不相同。施行宏观管理方法的前提下也要针对各系统运营原理进行分层次监管控制。如果科技管理需求有所增加，原有体系中存在明显的落后现象，则应结合新结构对管理制度进行整改，更好的为创新网络所服务。

三、科技管理面临的挑战与变革

在自组织创新网络的宏观潮流下，科技管理体制需要全面整改。但传统的管理方式应用时间久远，在企业运行中已经形成了固有的模式，这为体制创新带来了阻碍。自组织本是独立的理论的理论体系，将其应用在科技管理中也是近年提出的最新观点，落实过程中会遇到很多风险隐患，如果规划阶段不能体现出风险控制能力很难保障创新网络安全运行。管理体系变革面临的最大挑战是理论性知识的可行性，创新网络研究已经足够成熟，但多数都局限与理论层面，实践应用较少。

政府在对科研单位管理约束时也只是针对建设资金使用情况来进行，缺少对项目研发建设阶段的有效控制。自组织理念引入后这种管理制度无疑是落后的吗，不能实现预期的工作目标。创新网络研发使用阶段也缺少体系的约束，大部分监管任务都有科研单位内部完成，加深了变革进行时的风险系数。

通过上述几方面问题，将科技管理的具体变革方式总结如下：

首先是要协调好体系与未来发展方向之间的矛盾冲突问题，掌握好信息时代的发展特征，以科技来促进经济增长。政府应制定出有效的约束措施，对创新网络设计建设阶段存在的问题进行探讨，在制度约束下科研单位才能积极有效的开展工作，事业单位与民营企业之间也要引入竞争，这样在科技方面都能得到很好的进步。

其次是各单位之间加强交流合作，尤其是在科技项目的管理中，交流创新网络建设技术可帮助减少运营期间出的风险问题，项目从设计到最终的实施所用时间也能有所减少。将社会主流技术应用在自组织创新网络的建设环节中。缩小单位与市场先进水平之间的差距，在此基础上对项目的管理方式做出调整，变革任务也因此而完成。

应用创新网络技术时基础设施的完善程度也会对项目建设情况产生影响。第三，发展创新网络的“基础设施”。对于短期合作而言，需要有作为第三方的专业性中介服务机构参与，中介机构要对合作各方的信息充分了解，并以提供担保、沟通各方的知识传递等方式为合作提供便利。比如，国外发展了为区域创新网络服务的“技术基础设施机构”，它包括多种类型的组织，主要功能是促进技术转移、提供R&D基金和创新活动咨询等，为创新网络的建立和发展服务。

第四，探索大学在创新网络中发挥重要作用的机制。近十年来，大学在技术创新中的地位并未因创新网络兴起而降低，反而有所提高。知识数量的激增和创新速度的加快，更凸显出基础科学研究的重要。政府的科技管理不仅要继续加大对大学科研的支持力度，而且更重要的是探索如何发挥大学在创新网络中的重要作用。

第五，科技管理不仅是作为一项职能，更重要的是一个学习过程。不确定性在自组织创新网络中并没有消失，合作创新仍然存在失败的风险，科技管理要在实践中探索多种科研组合，减少创新失败的损失。另外，适应创新网络的多样化要求，科技管理应在实践中不断积累经验，通过总结创新网络间的差异，为不断出现的新情况提供有益的启示和借鉴。

小结：中国的科技管理变革面临的任务更为艰巨。中国的基础科学研究薄弱，原始性创新能力不足；科技成果转化率非常低，多数都在申请专利后终结；科技投入强度仍然落后于发达国家和新兴工业化国家，甚至低于发展中国家的平均水平。这种现状无疑会增加科技管理的难度，影响科技管理变革的成效。但是，创新网络的出现为中国科技从模仿跟踪向创新的跨越的转变提供了良好契机，科技管理变革势在必行。否则，中国有可能错过赶超西方发达国家的历史机遇。