浅析如何提高企业核心竞争力

浅析如何提高企业核心竞争力

浅析如何提高企业核心竞争力 篇1

【摘要】：企业核心竞争力是近年来影响最大也是最重要的一个企业战略管理概念。理论界对它的内涵进行了研究,但并未达成一致意见。本文在对相关理论观点进行梳理的基础上,对企业核心竞争力的基本内涵做了进一步的阐释。企业核心竞争力不是物质实体而是功用属性,不是“核力” 而是“合力”,不是静态力而是生长力。

关键字：创新、管理、技术、市场、生态、文化

提升企业竞争力的途径有很多，创新是提升企业竞争力的有效途径。企业可以从以下几个方面入手，增强企业的竞争力。

一、构建优秀的团队，提高执行力

提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：

1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。

2、执行力(把事情做对的能力)。

3、成长力(持续获利的能力)。

4、生命力(追求理想内在的力量)。

5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。

二、管理创新

管理创新是指企业采用新的更有效的方法和途径来进行计划、组织、激励、协调、控制，从而不断提高企业经营管理效率，以适应市场变化，满足市场需求，达到企业效益和社会效益的目标有机统一的过程。企业管理创新的主要内容有经营管理思路、组织结构、管理方式方法、管理模式以及管

理制度的创新。在现代企业中，任何一种创新，都必须通过企业管理职能来实施，都需经过企业管理各个层次具体执行来实现。因此，管理创新是企业各种创新的综合体，也是实现企业全面创新的基本保障。我们知道，经理人强调的是职业化，他需要出色的经营管理能力，有为投资者服务的观念，高度的敬业精神、专业的管理水平、良好的职业操守，善于把资源进行优化配置，维护良好的企业运作方式。某种意义上讲，企业间的竞争就是企业家之间、经理人之间的竞争。那么一个成功的职业经理人是如何炼成的呢？他既需要在实践中提高管理水平，还得有多种社交技能。

三、技术创新

技术创新是指企业以新技术的开发、生产及与首次商业化应用有关的经济技术活动。技术创新主要包括产品创新和工艺创新两种形式。企业技术创新是以开拓市场为宗旨，用技术杠杆，通过提高竞争程度、企业规模及垄断力量，推出新产品去赢得尽可能多的经济效益，并获得最大的企业利润。一个好的企业需要有很强的技术水平作为后盾，不然一切都是空谈。就像当年上广电风靡一时，但后来它就没法再和长虹、TCL抗衡。原因也无非是上广电的技术与规模越来越不如长虹、TCL，后两者凭借其规模与技术优势所向披靡。

四、产品创新

创新不仅是指企业生产出新产品的技术创新活动，而且还包括技术上有变化的产品的商业化。企业中的各种创新活动都是围绕企业产品创新这个核心进行的。因为企业的各种创新最终都是要以产品创新为载体进入市场，接受检验。随着信息化进程的加快和经济市场的不断变化，给企业的产品、服

务和管理都带来了崭新的变化。在这种情况下，企业要摒弃固步自封的保守观念，调整企业的内部流程，对固有的落后管理思想和方式进行革新，以最大限度发挥企业的资源和技术优势。营销创新要从4PS向4CS和4RS转变，即由产品价格、渠道、促销向需求、成本、便利、沟通和建立顾客关联、提高市场反应速度、关系营销越加重要、回报是营销的源泉观念转变，不断提高综合运用营销理论组合的能力，拓展经营空间，以提高对市场的反映的速度。要用多向思维的方法来重新设计企业流程，从而找到最佳线路，促进企业竞争力的不断提升。

五、市场创新

市场创新是指企业采用新方法、新手段、新途径，把潜在市场变成现实的市场，在提高其产品市场占有率的同时，不断开拓，占领新的市场；与此同时形成适应市场变化的机制，保证满足新的市场需求。

针对如何把潜在市场变成现实的市场提几点建议：

(1)针对消费者的因素：①定位自己的独特卖点。（消费者购买你的产品和服务的理由，我们必须通过差异化体现出自己的优点。）②凝聚你的经营焦点。（体现自己的核心竞争优势和你的特长。）③全方位营销你的卖点和焦点。④努力开发更多的更忠诚的稳定客户群。客户群越多，客户的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视自己的客户群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的客户群，以增强自己的核心竞争力。⑤建立公司自己的品牌，打造品牌效应。⑥其实产业决定未来，面对现在日益激烈的竞争，我们公司应该向多元化的方向去发展。建立公司自己的终端产品，其实现在加工型的产业利润是非常低的，我们必须去发展新的产品，可以直接面对客户的终端产品。

(2)把握好企业所处竞争的位置：比较自己与竞争对手的实力，从企业所处的市场位置来分析，看自己是属于在位企业还是挑战企业，还是企业的领导者还是追随者。根据所处位置，制定合适的发展规划。①根据自己实力选择，与竞争对手对立竞争，联合，合并，并购等一系列措施进行市场的瓜分。（屈臣氏的发展并购就是其主要方式之一）②根据自己所处市场及自身特点，对市场进行细分，使自己在所处行业中具有特殊性。针对目标客户群进行深层次的挖掘。

六、生态创新。

生态创新是指企业生产经营管理的全过程生态化，即现代企业的生态革命；也指对企业绿色产品和绿色产业的开发、生产、经营及首次商业化应用的有关的生态经济的创新活动。企业的竞争能力，来自于企业经济的可持续发展、企业经济可持续发展必然要求企业在其经营活动中，谋求消费者利益、企业利益与环境利益的协调，既要充分满足消费者的需求，实现企业利润目标，也要充分注意自然生态平衡。

七、企业文化创新

企业文化创新是指企业摆脱单一文化的束缚，把各种因素引入企业文化体系和生产经营系统，并使文化转化成为企业经济发展的内在因素，极大提高企业经济发展的文化含量，创造出适应知识经济与可持续发展经济的企业文化。一个企业的生存与发展，受制于企业的文化。企业文化中的创新价值观和团队精神的培养是提升企业竞争力中不可忽视的一环，它处于核心地

位，是现代企业生存与发展的巨大资本。

八、研究开发能力的创新

研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分，也是企业获得核心竞争力和长期利润的源泉。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入资金总额及研发资金占企业销售收入的比例、企业拥有的核心技术等指标来表示。企业要想获得持久的科研开发能力，就必须要做好科研开发工作的三大基础，即人才和资金及技术。

浅析如何提高企业核心竞争力 篇2

一、农村合作银行相关概述

1、农村合作银行所处地位

我国的农村合作银行是伴随市场经济的完善及国家金融体系的改革而诞生的, 其前身是农村信用社, 是在其基础上进行组建的, 它是通过对农村信用社产权改革, 由辖内农民、企业法人、农村工商户以及其他经济组织参与入股而实现股份制与合作制相结合的新型地方性金融机构。我国农村合作银行主要建立在信用社资产规模较大、城乡一体化的程度较高、经济比较发达的县市当中, 主要任务是给农村、农业与农民提供一系列的金融服务, 从而促进其经济的发展。由于我国农村合作银行的经营原则讲求流动性、安全性、效益性, 实行自我约束、自负盈亏、自担风险、自主经营, 所以相比农村信用社来讲, 其具有更强的管理优势与体制优势, 在农村金融工作中的作用越来越重要。但是目前, 我国农村合作银行在支持三农建设与中小企业的发展的同时还要保障自身的盈利, 这就必然会面临诸多问题, 农村合作银行应该找到二者的平衡点, 深入挖掘自身的核心竞争能力, 从而才能实现自身的持续健康发展。

2、农村合作银行的核心竞争能力概念与特征

(1) 农村合作银行的核心竞争能力概念。农村合作银行的核心竞争能力指的是在农村合作银行面临激烈的市场竞争与逐步发展的过程当中, 相比较其他的农村金融组织机构而言, 在充分利用自有资源创造价值的前提下, 为所辖地区的居民带来比其他竞争对手更加安全、更加优质、更加高效的服务, 从而能够保障农村合作银行具有更加广阔的收益, 进而不断促进农村金融机构的持续健康发展的能力。

(2) 农村合作银行的核心竞争能力特征。农村合作银行的核心竞争能力的特征表现在以下几个方面:第一, 既然称作核心竞争能力, 那农村合作银行其核心竞争能力就应该具有其他金融机构较难模仿的独特性;第二, 农村合作银行核心竞争能力体系是一个开放体系, 核心竞争能力并不是简单的几个要素进行累加堆积而成, 而是众多要素之间通过互相作用而构成的一个有机整体, 包含中小企业、农村以及政府等多个要素, 不论体系中哪个要素出现了问题, 都将会影响整体体系功能的发挥;第三, 农村合作银行核心竞争能力具有较强的区域性, 存在着和当地经济的发展相互适应的特点。

二、农村合作银行的核心竞争力构成要素

通常说来, 银行的综合竞争能力涵盖有市场销售能力、创新能力、风险管控能力、战略管理能力等, 其中创新能力与战略管理能力共同构成了银行进行综合竞争的核心。

我国农村合作银行属于地方性的金融机构, 所以区位因素在农村合作银行核心竞争力的构成中占有十分重要的地位。就农村现有的金融机构来看, 中国邮政储蓄银行与中国农业银行存在较大的规模优势, 能够在全国区域内进行业务开展, 中国农业发展银行是直属于国务院领导的国有的农业政策性银行, 基本上不存在盈利的压力。农村合作银行的规模通常较小, 同时又自负盈亏, 其最主要的优势就是拥有地域特色性金融产品与灵活敏捷的经营方式。所以, 区位优势、营销优势与业务拓展优势就成为农村合作银行核心竞争能力的三大支柱。在农村的金融市场当中, 既存在着迅猛飞速的变化又时刻充满着机遇, 农村合作银行应该保持住自身的竞争优势, 针对所在区域的客户, 不断地研究与开发出新的产品, 把创新能力作为竞争能力的关键。所有企业的运营管理都必须要有完善的组织管理体系, 组织管理工作执行的好坏对区位优势、营销优势以及产品优势的发挥产生着直接的影响。不管是银行发展战略, 或者是组织管理体系, 都离不开银行领导者, 如果没有一个优秀出色的银行家, 不管是银行发展战略, 或者是组织管理体系, 都将成为一纸空谈, 甚至混乱不堪。因此, 我国农村合作银行其核心竞争能力, 应该概括为:将创新能力作为根本, 将区位优势、营销优势、产品优势作为有力支撑, 将组织管理作为纽带, 将银行家领导能力作为源头, 各个子系统间相互支持、紧密联系, 所共同形成的十分复杂而庞大的能力系统。

三、提升我国农村合作银行的核心竞争力途径

1、努力培养出德才兼备的优秀职业银行家

银行家主要是指银行的管理经营者, 具体指的就是银行中的高层管理者或者干部。企业的每一次飞跃和发展, 都离不开优秀企业家的长谋远略, 而银行作为企业来说也当是如此。现如今我国的农村合作银行不断明确自身的改革方向, 正处在不断探索的重要时期, 而银行家创造性的工作, 对整个银行的不断发展起着导向性作用, 此作用的发挥则要通过内部与外部环境共同构成。其中, 银行发展的速度快慢首先取决于银行家思想的先进程度。目前我国的农村合作银行正处于改革探索的关键时期, 众多银行家能否在对所处环境的优势劣势进行正确分析的基础上, 发挥出区域性优势, 找准市场的定位, 这是十分关键的, 这也对农村合作银行稳定长远发展起着决定性作用。银行创新能力直接受到银行家先进思想的影响, 假如一个银行行长是积极鼓励创新的, 这个银行员工的创新积极性就很容易被激发出来, 整个银行会扩大业务领域或者使业务变得更加人性化, 这样是十分有益于银行的稳定长远发展的。以招商银行举例来说, 其在行长马蔚华的领导下, 在银行领域最先推出了“一网通”、“一卡通”等知名的金融品牌, 使客户足不出户即可享受金融服务, 其便捷性不言而喻, 给中国银行业带来冲击。商业银行的这次革命性变革, 在使商业银行实现盈利的同时, 还树立了自身良好的社会形象, 开创了技术领先型银行的先河。

我国的农村合作银行要想培养出德才兼备的优秀的职业银行家, 可以考虑与相关高校合作, 进行联合培养, 由银行选派负责培训的人员或者确定报名范畴, 由高校进行培训, 而培训的课程设置、学制与费用、授课地点、授课方式等可由双方共同商议后确定。另一方面, 还可以考虑内部的选拔机制, 比较业绩, 从内部确定培育银行需要的银行家。

2、加大科技的投入力度, 不断提升银行创新能力

创新能力关系到企业能否长远稳定发展, 在企业中占有十分重要的地位。我国的农村合作银行是伴随市场经济的完善及国家金融体系的改革而诞生的, 其前身是农村信用社, 是在其基础上进行组建的, 在技术上要明显落后于邮政储蓄和农业银行等农村的金融机构。虽然农村合作银行也有着一定的优势, 比如其更加贴近客户也贴近市场, 但是其储蓄卡业务的起步较晚, 市场竞争能力较为薄弱, 所以积极开拓出合适客户的业务, 这是农村合作银行目前亟待解决的问题。农村合作银行必须做好中期、长期的业务规划, 在银行当中全面实施其业务创新的战略, 力求以质取胜、以快制慢, 要充分利用电子计算机等先进的科学技术, 以此为支撑, 找准切入点, 寻求自身突破点, 加快网上银行、信用卡、自动转账等技术含量较高的金融产品的创新与研究开发;要集中财力、物力、人力对关键技术与专业技术进行开发、研究、攻关与改造等, 并进一步实现提高与巩固, 以期能够形成自由核心技术的体系。

3、找准自身市场定位, 努力发挥出区位优势、营销优势以及业务拓展优势

农村合作银行的一个总体发展趋势就是服务“三农”, 兼顾个人客户与中小企业, 所以, 农村合作银行在与当地经济的发展情况与金融业务的发展空间相结合的同时, 也要与自身的管理经营水平相结合, 确定出重点服务的对象。在规范与完善社会主义的市场经济进程当中, 农村金融所面临的环境存在一定的特殊性, 信誉度不高, 导致风险较大。所以, 要淘汰劣质的客户, 不断培养、挖掘、保持优质的客户, 对风险进行充分的评估, 在保障资产安全的基础上, 力求实现最大化收益, 不断加快业务的开展步伐, 办出符合自身的特色业务。依据农村合作银行的自身经营特点, 有以下几个方面值得考虑:第一, 树立“放大抓小”的经营理念, 开拓零售业务, 促使零售业务不断提高占有银行业务的比重;第二, 面临中小企业的“贷款难”问题, 开展中小企业的资金需求状况调查, 合理安排信贷资金, 使中小企业成为自己的合作伙伴;第三, 对现有市场进行巩固, 发挥出贴近农民、贴近农村、点多面广的优势。开展信用体系的建设工作, 推进农村信用不断向前发展, 根据信用等级所评定的范围发放农户的小额信用贷款, 开办农户联保贷款, 解决三农“贷款难”问题, 支持农村经济与社会主义新农村的建设工作;第四, 加大经营管理与服务存在问题的解决力度, 切实提升管理与服务水平, 不断适应市场与客户的需求;第五, 面对竞争对手应该发挥出比较优势, 要知己知彼, 进行策略调整, 不断改进工作。

4、强调企业文化建设, 形成核心竞争能力

企业文化作为企业软实力一直发挥着十分重要的作用, 在外是企业一面旗帜, 在内是向心力。银行是服务性质的机构, 更加应该重视企业文化的建设。优秀的企业文化能够促进银行发展;落后的企业文化会阻碍银行发展。农村合作银行核心竞争力必须建立在一定文化底蕴之上, 以期全面构建出体制性、管理性、经营性、服务性相结合的优秀银行文化。

摘要：本文首先对农村合作银行进行了概述, 分别对其所处地位与其概念特征等进行了介绍, 其次分析了农村合作银行的核心竞争力构成要素, 在此基础上, 结合目前我国提高农村合作银行发展核心竞争能力的实际状况, 有针对性地提出了提高农村合作银行核心竞争能力的途径, 具有一定的现实意义。

关键词：农村合作银行,核心竞争能力,要素,途径

参考文献

[1]许延良:以优秀企业文化打造农村合作银行核心竞争力[J].农村农业农民, 2008 (10) .

[2]杨宏:农村合作银行如何在竞争中求发展[J].中国集体经济, 2009 (7) .

[3]高剑飞、连正杰:更新营销理念, 创新营销机制, 培育农合行核心竞争力[J].经济师, 2008 (1) .

[4]以管理促规范, 以规范促发展, 寿光农村合作银行核心竞争力显著增强[J].党员干部之友, 2007 (4) .

如何提高企业核心竞争能力 篇3

【关键词】核心竞争能力内涵；技术创新能力；团队专有资源

0.引言

所谓企业的核心竞争能力就是指企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势和获得稳定超额利润的竞争力。根据核心竞争能力的内涵我们不难分析出，只有拥有优越的企业核心竞争能力，企业才能更好的发展，才能在当今社会中找到根基点，立足于这个竞争激烈的时代。

1.核心竞争能力的内涵和特征

什么是核心竞争能力的内涵呢？我们通常所说的企业的核心竞争能力就是指在企业竞争力中那些最有特色的，最能保证整个企业在复杂的商海竞争中能得以保持长期稳定的发展，而且能是企业具有自己鲜明的特色，保证企业具有稳定超额利润的竞争力。这种竞争力是一个企业发现中最为重要的，最核心的，也是最稳定的一个重要保障。

2.核心竞争能力的要素

能够促成企业核心竞争力形成的条件有很多。

（1）需要领导者具有很强的决策能力，及时，准确的判断出对于一个企业来说最为重要，对企业的发展影响最为重大的部分。指引企业未来发展的方向，起到导向作用，以此来作为企业发展的一个重要航标。企业有了人才的掌控力，就可以提高企业核心竞争能力。

（2）要有创新精神。一个企业要想在复杂的上海竞争中处于不败之地，就要求这个企业必须有能够屹立于市场的，并且其他企业没有的产品和创意。而且客户的要求都是随着市场的发展而随时发生变化的。这就要求企业必须能够适应市场的这种瞬息万变，企业必须要有创新能力，当客户厌倦了老的产品，老的技术时，企业能够马上推出新产品，适应客户的各种要求，满足客户的丰富商品体验。才能维护住现有的客户忠诚度，应吸引新的客户资源，维持企业的长期发展。

（3）敏锐的市场洞察力。企业要以客户的需要为导向，全面了解客户的需要，进行市场调查，了解已有产品的缺点，从而进行产品的改造，把握市场走向信息。进而创造新的市场空间，开发潜在市场所需求的技术产品。得到更为广大的客户群体。有了敏锐的市场洞察力，就能快速了解客户的要求，迅速得到商品应用体验的反馈，就能够能正确把握市场的未来走向，使企业的产品能够及时调整从而适应不断变化的市场需求，使企业在面对各种客户和市场的要求时都能够处于不败之地。

（4）企业要有自己的企业文化。只有具有鲜明的企业文化，才能使自己的产品更具内涵，更具竞争力，而不是空泛，千篇一律的。只有有特色，有自己独特的文化标签的产品才会吸引客户的购买欲望。同时，一个具有鲜明自我特色的企业也会因其文化内涵而吸引到更多有为的，能够给企业带来新血液的员工。这在很大程度上决定了组织成员的行为，而且能影响成员如何对问题进行概念化的定义、分析，从而更加合理的使问题得到解决。这样拥有自己独特企业文化标签的企业就能得到一个长期稳定的维持和进步。

（5）培育企业自己的技术人才。一个企业的发展，必须具有其鲜明的企业特征，必须要是不同于其他企业，其他商家的。这就要求企业必须有一批既了解本家企业核心文化，核心特色，同时又具有创新精神，能够给企业带来新活力的员工。这需要企业长期，耐心的培养，逐渐让这些具有创意，可以开发出吸引客户购买欲望的员工，在自己创新，设计的同时，在新产品中融入企业的文化，扣上企业的烙印。才不至于企业发展中造成文化缺失，企业特色缺失，无法具有鲜明的个性特征，而在众多商家中沦为无特色，无吸引力的一员。

3.企业核心竞争能力建设

不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。怎样使企业核心能力在竞争激烈地市场上进行保持、可持续发展，应从下面几个方面去提升企业核心竞争能力。

3.1提高企业领导人的核心竞争能力意识

提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。具有核心竞争能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争能力进行准确定位，并建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，将其转化成竞争优势。

3.2加大核心技术创新力度

现代企业的核心竞争力正从规模效益型向管理技术型转变，新技术、新设备在施工中的广泛运用成为支撑企业核心竞争力的新动力，谁先抢占了科技的制高点，谁就会占领市场的最高点，处于竞争的有利地位。一个企业要提升自己的核心竞争力，核心技术的培养必须立足于创新，立足于企业自身实际优势的创新，不断形成专利性技术。

3.3打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化在企业的发展的过程中有着举足轻重的地位。对于一个企业来说，企业文化是最能聚拢人心，最能获得客户认同感的。建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。对此，企业就要明确本公司的使命和期望的未来发展方向，并且让企业的员工广泛参与、理解和认同，并对员工制定规范化的行为标准，鼓励全体员工以企业的发展为宗旨，严格规范自己的行为，使企业向着更有利于长久立足的方向发展。企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，只有拥有这样的企业文化才能促进企业核心竞争能力与时俱进，使企业在激烈的市场竞争中处于不败的地位，并且能够得得到长期稳定的发展。

3.4培育核心人才，提升企业的核心竞争能力

人力资源是企业最重要的核心竞争力。市场竞争的核心归根结底是人才的竞争，人力资源是知识经济时代企业最为宝贵的一种资源。所以企业必须造就一大批既有实践经验又有理论素养的复合型的专业人才。

3.5拓展核心业务，提升核心竞争能力

核心业务的建立必须满足以下三个条件：一是企业最熟悉的行业和领域，具有较强的资源优势；二是能够确保企业的长期获利能力，具有较好的盈利前景；三是业务间关联度高，能够在同一平台上实现资源共享。企业应根据上述三个条件的要求做出符合自身特色、具有前詹性的产业发展规划，其核心业务的建立必须体现在以其核心产品为主的市场运作上，逐步形成自己的龙头业务和主导业务，从而提升企业的核心竞争力。

4.结束语

通过上文所述，在市场竞争如此激烈的时代，企业想要适应新的环境，就要做到与时俱进，顺应社会发展的大潮，提高自己企业的核心竞争能力。从多方面入手，培育核心市场，加大核心技术创新力度，提高企业领导人的核心竞争能力意识，提升核心竞争能力。一个企业必须高瞻远瞩，能够准确预测企业的未来发展方向和产品市场的未来发展方向。只有具备这些技能，企业才能拥有自己的核心竞争力。才会吸引到更多地人才，开发更多具有吸引力的产品，更好的占据市场份额。因此，对于一个想要发展，想要获得成功的企业来说，提高企业核心竞争能力是一种需要，也是一种必然。 [科]

【参考文献】

[1]叶守礼.企业运营管理[M].高等教育出版社，2009，8.

[2]梅仁旺.谈如何培育企业的核心竞争力[J].职业圈，2010（6）.

浅析如何提高企业核心竞争力 篇4

摘要： 目前我国中小型建筑企业面临着极其激烈的市场竞争,本文就中小型建筑企业如何面对市场挑战，提高企业核心竞争力，提出了若干看法。

一、我国中小型建筑企业的发展现状

目前我国中小型建筑企业大多数是民营企业。民营企业是改革开放后诞生的新生事物，其特质就是全面面向市场，接受激烈的市场竞争的考验。随着市场越来越开放，竞争越来越激烈，竞争形式也由最初的成本竞争转向质量和服务的竞争。中小型建筑企业虽然起步较晚，但发展迅速，有数据显示，目前中小型建筑企业已占全部建筑企业的90%以上。但和大型企业相比，不足之处在于技术设备较差，管理水平较低，创新能力不强等等。

在这种新形势下,中小型建筑企业面临着巨大的挑战,无论是企业内部的管理制度或者对外的适应能力都表现出严重的缺乏。其中很大部分的中小型建筑企业就存在以下管理误区和管理困境:

1.没能建立起有效的危机管理机制

2.缺乏科学合理的人才量化考评方法

3.企业文化发展严重滞后

4.团队建设严重不足

5.企业组织结构存在着很大弊端

要改变以上种种不利局面就必须克服自身存在的问题，实施新的发展战略，提高持续创新和不断进步的能力，通过不断创新来提升核心竞争力，获取新的竞争优势。

二、提高中小型建筑企业竞争力的对策

1.加强工程质量管理，创造良好社会信誉。质量就是生命永远是建筑业不变的主题，但这不能只建立在口号上，必须在行动中去落实。企业管理人员必须把质量放在首位，尤其是当工程质量和企业效益发生冲突的时候，不要只看到眼前利益，良好的社会信誉是慢慢积累而成，一旦生产出不合格产品，造成负面影响，信誉是很难挽救回来的。

在建筑工程中，每一个部分的工程质量都将会影响到建筑物的最终质量，因此要保证建筑物的最终质量，必须控制每个分部和分项的工程质量，即施工过程的控制。在该阶段，主要是操作人员的操作，质量控制有质量管理人员来主控，质检员应采取两种方法来对过程进行控制：一种是施工过程中的监控，这种监控是不定向的。在施工过程中，质量人员应该随时随地进行抽查，抽查操作者是否按照要求操作、设备是否完好、所完成的产品是否符合要求等等。发现问题，应该及时通知操作人员整改，对一些特殊的工序，如钢筋的焊接、屋面及卫生间的防水等工程要重点检查，保证产品的质量;另一种方法是对工序成品的检查，当一道工序完成以后，质量人员应根据标准检查工序成品是否合格、存在何种缺陷，对发现的问题要及时整改，保证每个产品都是合格的。

2.加强工程成本管理，提高经济效益。在现代成本管理中，成本的概念有两种含义。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一种是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，成为项目管理成本。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、机械成本及为组织项目施工而产生的管理成本和相关费用。加强施工项目成本核算工作，可根据成本计划确立成本核算指标。将核算结果和成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。对于一个施工项目，存在众多的成本核算科目，没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、因果分析图法等。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障。在施工项目管理机构中，要求每位管理人员都具备一专多能的素质，即使质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员，管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内容之一，将核算结果提交项目经理，作为其指定成本控制措施的的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

3.采取新的组织结构形式。建筑企业可以结合自己的实际情况采取以下其中一种组织结构: ①扁平化的组织结构。管理信息系统的发展扩大了管理人员的管理幅度,使减少组织层级组织结构扁平化成为可能。②建立自主型组织结构。在这种组织结构下面,可以考虑建立弹性工作制,在不影响整个项目的进度基础上合理安排管理人员的时间,让员工可以自主地决定自己的工作时间。而在大型的项目中可以实行虚拟组织结构。虚拟组织结构是一种以市场为导向的强调速度和效益的管理方式,以网络信息技术为基础,实时分散地共享优秀人力、咨询信息和先进的技术等资源,完全可以满足共享技术、分摊费用以及市场需求等要求。

4.加强员工素质教育，努力提高专业技能。人是施工过程中最基本、最活跃的因素，精良的施工队伍和管理人员是工程质量的保证。提高操作者的素质，调动操作者的积极性，将对工程质量有很大提高，建筑企业应本着“始于教育，终于教育”的原则，不断地去提高企业员工的素质，施工操作前，要对操作者进行本工种作业的有关操作方法、注意事项等内容进行培训，使操作者对所操作的工序有一个完整的了解和全面的认识，然后进行考核，考核合格者方可进行操作。除了对操作者进行教育和培训以外，还要积极地去调动操作者的积极性，发挥操作者的主观能动性。

5.改革人才机制，获取发展动力。只有抓住人才这一关键要素,核心竞争力才能得到持续的增强。为此,要做好以下工作:①加大公司对新的人才的引进,同时采取积极措施留下企业的技术、管理等核心人才。②要保证人才的激励制度的完善和落实。可以结合公司的实际情况实行弹性工作制和柔性管理方式,在对人才的管理当中多注意感情因素的管理。③采取效率优先,兼顾公平的原则。一定要做到多劳多得,使人才的努力在激励方面得到充分的体现。④大力提拔优秀青年人才进入公司的中层,树立榜样,充分调动青年人才的积极性。⑤积极支持人才的进一步深造,使公司往学习型企业过渡,增加企业的竞争力。

6.优化竞争要素,重组价值链,提升核心竞争力。企业进行竞争要素优化组合的过程,就是价值链重组的过程。所谓价值链,是指一个企业为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动及其各活动对于利润的贡献水平。对于建筑公司来说,主要活动包括:投标、采购、物流、勘察设计、施工、竣工交付、后期服务等。价值链中的每一项活动都承担一定的成本,而且往往会影响另一项活动展开的成本。所以我们要重组价值链,优化竞争要素,才能实现企业成本、效益、质量三方面的协调。

7.依靠技术构造独特竞争优势。①技术创新。包括以下三方面: a、注重有针对性地对建筑项目采取先进适用技术,并及时总结与开发应用;b、重视知识产权的保护,积极申请具有自主知识产权的专利和工法;c、大力引进和积极采用先进的工程技术、施工工艺和机械设备,不断提升企业的技术水平。②加强公司的信息化建设。随着通信网络的发展,公司应该以工程项目为核心,将地理位置分散的业主、设计人员、施工人员、监理人员及材料供应商等组成一个“虚拟群体”,利用网络建立协同工作室,朝共同目标工作,对解决工程项目的沟通与协调问题能起到很关键的作用。

8.建立以人为本的企业文化。企业文化是培育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞

争力的外在表现。如今的竞争，是人才的竞争，能否吸引和留住人才是企业成败的重要因素，现代企业应建立以人为本的企业文化，把优秀的企业文化融入企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等各个方面，形成企业上下一心共谋发展的良好局面。

管理创新就是要从家族式管理模式向现代科学管理模式转换。中小企业一直是以家族式管理为主流，依靠家族的凝聚力来度过创业的种种困难，但当企业发展到一定规模时其弊端就日益突显出来，原来有利于企业发展的积极因素逐渐变为消极因素，如果不注意管理模式的创新，既是企业有了核心技术也会很快被赶超和模仿，难以形成和保持企业的核心竞争力。因此，企业必须顺应潮流、转变观念，重用人才，加强内部管理，寻求并创造公司的合作优势，还要抓住机遇，通过有效的激励机制以信息化促进管理创新，管理指标、经济指标、费用指标等三大指标分别由职能部门按企业总目标进行分解，落实到各个部门，保证企业各项工作的目的性和有效性，减少浪费和损失。同时将继承和发扬传统管理中的合理成分与学习国外企业最新的管理经验相结合，推进企业管理现代化，实现企业的持续发展和不断壮大。

浅析如何提高企业核心竞争力 篇5

企业文化的重要性越来越多的为企业所意识到,如何建设先进的文化提高企业核心竞争力是个重大的课题。我们认为当今文化已成为竞争力的重要组成部分,打造特色文化也逐步成为引领一个企业快速走向成功的有效途径。如何顺应时代发展,研究构建符合企业特点、具有旺盛生命力的特色文化,并在实践中综合运用显得尤为重要。其中,学习文化、创新文化与和谐文化,当是企业打造特色文化的主要内容。

打造企业先进文化,关键在于提高职工素质。知识型社会,企业发展在很大程度上取决于科学技术知识的应用。提升整个员工队伍的素质,需要倡导“学习工作化”和“工作学习化”的理念,在工作过程中不断寻求学习的目标和重点,并用学习的成果促进工作的进步和提高。全员学习与终身学习是构建学习文化的重要支撑,倡导学习文化离不开企业内部立志终生学习的全体员工,同时需要把载体构建作为打造学习文化的重要手段,构建系统学习和系统思考、自主学习和自发创造、共同学习和共同发展的平台。

打造企业学习文化,就要建立与企业发展战略相匹配的系统化教育培训体系,制定稳定的为员工终身学习提供服务的制度保障体系。在思考问题方式上,要引导员工实现由个体思考、片面思考、单向思考向加强交流、整体、动态思考问题转变。围绕终身学习的目标,引导、支持广大员工人人制订学习计划,搞好个人自学,提高学历、提升学识水平。企业要从财力、物力上支持员工,开展技改攻关和发明创造活动,鼓励员工提合理化建议,激发员工自主研发、自主创造的积极性。学习的目的不仅是为了提高企业的核心竞争力,更是为了实现个人与企业的真正融合,让员工享受事业成功的成就,共享企业发展成果。

打造企业文化,需要不断创新。当今企业发展已融入到社会发展的大潮中,不再是单一的经济主体。企业要做精做强,应从视角上进行转化和更新,通过创新文化打造企业纵横市场的核心竞争力。实现这一目的,就要从关注企业内部的生产环节、管理流程向关注外部市场和宏观经济政策转化,由企业对外环境变化的应急反应向战略反应转化。

管理创新是打造企业创新文化的关键。创新文化生成于创新理念,融合表现于创新管理,它引领了管理创新,又在管理创新中不断发展和提升。管理创新应立足于加强人的思想和行为管控,不再以物的管理为中心,而是将人的因素放在第一,从精神、情绪、行为、工作、生活等方面加强研究,从中找出规律,导向管理创新实践,提高管理效率。管理创新还应立足于把管理细节做深做实,引导全体员工适应精细化管理的要求,逐渐养成一种带着感情、带着责任做过细工作的行为惯性,通过细节体现出企业的管理水准和内在素质。管理创新更应立足于管理结构的高效化,本着轻装上阵,精干高效的原则,减少管理层次,减少中间环节,使管理结构由金字塔型向扁平型结构再造。

构建和谐企业,打造和谐文化,是用文化追求和谐和改善各种关系的过程。企业内外部关系的和谐融洽,不仅是经济发展的前提,更是构建和谐文化的基石。伴随劳动关系的主体日益多元化,要把构建和谐的劳动关系作为打造和谐文化的重要一环,通过积极探索,大胆创新,建立起顺畅高效的新型劳动关系调整机制,切实维护员工收入、社会保障、劳动安全等方面的合法权益,为员工心情舒畅地投身企业改革发展提供有力保障。

安全稳定是和谐的根本。要提高员工“我要安全”的意识和自主防范技能,实现建设本质型安全人和建设本质型安全企业的协调统一。要构建和谐的生产流程和生产秩序,对影响员工劳动安全的作业环境和设备设施进行技术改造,从方方面面为员工创造本质型安全生产环境。

队伍稳定是和谐的关键。员工队伍既是和谐企业的主体,又是和谐文化的创造者,保持员工队伍稳定核心在于坚持以人为本。在实施重大改革时,要反复征求各方意见,取得员工的理解和支持;在利益分配中,要以效率优先、兼顾公平为原则,建立体现员工自身价值,充分调动员工积极性的和谐利益分配机制;在改革发展的关键时期,要不断提高分析矛盾,化解矛盾的能力,保障广大员工的根本利益,把问题和矛盾化解在基层,为构建和谐文化提供有力保证。

总之,打造企业文化,需要不断创新,需要在实践中逐步结合自身优势,才能提高核心竞争力。□

加强燃料管理提高企业核心竞争力 篇6

燃料是发电企业的最大成本构成部分，一般占到总成本的70％以上，是左右经营状况好与坏的决对因素。因此，持续有效地降低燃料成本，不仅是提升企业经济效益的需要，也是提高企业管理水平，使企业能在复杂的市场环境中生存和发展的关键。

近年来公司始终把提升燃料全过程管理作为提高企业核心竞争力的切入点，在燃料管理中始终以严谨细致的工作态度和灵活机动的工作方法，紧抓煤炭的量质价、进耗存和采制化的全过程管理，不仅从人员配臵、机构设臵上严格按照集团公司的要求来构建，还从设备配备、场地建设方面加大了投入，使燃料管理工作有了长足的进步。纵观近年燃料管理工作，我们主要重点抓了以下三方面：

一、狠抓燃料量、质、价管理，加强燃料成本控制，降低燃料成本

量质价管理是降低燃料成本的基础，公司始终把量质价控制作为燃料管理好坏的评价依据，采购中积极开辟价低、质高、量大的优质煤源，根据量质价每月对供应商进行信誉评价，优胜劣汰，逐步净化了供应环境，为降低燃料成本，近几年中公司积极开辟重点合同计划，2008年完成了铁路专用线建设为增加重点合同计划提供了条件，随着电力行业与煤炭行业重点合同的签定，这些重点煤炭计划定会为今年打赢扭亏增盈攻坚战发挥重要的作用。

在争取重点量的同时，还加强了量质价的分析核算工作，根据燃料核算管理办法，加大了估收管理，减少了估收对燃料成本的影

响，提高了成本估收的准确率。加强经济活动分析工作，分析燃料成本变化，及时掌握燃料量、质、价变化情况，准确反映了燃煤路耗、水分差、场损、热值差等对燃料成本的影响，对下一步的燃料供应、价格制定和优化进煤等工作提供了可靠依据。

二、狠抓燃料供、耗、存管理，确保厂内燃料管理高效有序 量质价是评价燃料管理各环节好坏的标准，而供耗存则是燃料管理的主线，高效有序的供耗存管理是保证机组安全可靠运行的基础，在供耗存管理中，重点做了以下工作：

（一）深化燃料体制改革，通过燃料管理网络，不断提升燃料管理水平

为适应煤炭市场变化，切实抓好供耗存管理，公司上下树立起“大燃料”管理的观念，将原来的燃料分理处、燃料运行分场、燃料检修班合并成为燃料公司，形成了一体化的管理模式，为提高供耗存管理效率，加强内部协调起到了积极作用。同时积极开展了燃料管理网络建设，制定了燃料管理网络管理办法，明确了管理职责，从思想上树立大燃料管理观念，通过燃料管理网络公司上下及时掌握了当前燃料管理情况，对燃料供耗存全过程管理起到了指导、监督作用，有效提高了厂内燃料管理水平。

（二）优化进煤结构，确保燃料供应

公司始终把优化供煤结构作为抓好燃料管理的基础，面对煤炭市场的压力，只有优化供煤才能为厂内燃料管理减压，所以优化进煤结构一直是公司燃料供耗存工作的中心。在优化进煤结构降低燃料成本方面公司主要做了以下工作：一是定期召开优化协调会。二

是加强沟通，注重诚信。三是加强调运，注重催装催运工作，确保合同兑现率。

（三）加强煤场管理，降低煤场损耗，保证入炉煤质稳定性 耗用及存储管理能充分体现公司挖潜增效的成效，在供应稳定的情况下，加强耗用及存储管理能有效降低厂内燃料成本，工作中公司按照煤场“分堆存放、定期倒垛、定期测温”的管理原则，做好煤场管理工作，减少了煤场损耗，加大了入炉煤掺配力度，充分发挥煤场大型机械的作用，确保入炉煤的稳定。近年来完成了挡风逆沉墙、三期煤场建设等工程建设。

（四）积极开展效能检察，确保厂内燃料管理的政治安全 为加强燃料供耗存全过程管控工作，公司积极开展了燃料管理效能监察和燃料管理专项审计，从监督角度保证了燃料管理的高效运转。近年来燃料管理中未发生违法违纪等案件。

三、狠抓燃料采、制、化管理，确保燃料指标准确，防止煤场亏损

采制化作为燃料管理重要控制环节，对燃料管理绩效起到至关重要的作用。几年来公司始终把采制化管理作为重要环节来抓，通过各种形式提高采制化水平。

（一）关口前移严把入厂煤采制化关

在铁路专用线开通前，针对公司当地煤场较多的现状，公司在煤炭调运中加强了煤炭源头管理，成立由管理科室人员组成的煤质监督小组，对周边煤场供煤进行监装，确保了源头煤质稳定。同时加强了运输过程的监督，严格执行封条制度，加强随货通行单管理，所有发货单都有监装人员签字，安排专车进行运输监督，不定时在运输道路上进行巡视，特别是火车短倒煤，防止偷煤、盗煤、换煤等现象的发生。保证了公司利益不受损害。

（二）加强采制化接口控制，提高采制化机械水平

公司加强采制化制度建设，提出厂内燃料管理要向科学化、标准化方向发展，注重采、制、化过程管理，工作中严格执行关键环节交接制度，实行两次编码对采制化各个环节进行控制，确保数据真实、准确，工作中坚持“机械为主、人工为辅”的质检策略，对燃料采、制、化等管理环节，加强设备维护，按规定校对、检验，提高设备投入率，保证设备安全可靠运行。

（三）开展多种形式的培训，提高采制化人员业务水平。按照 “人才强企”的目标，重点加强燃料人才队伍建设，通过厂内技术比武、持证上岗培训、到兄弟单位学习等形式，培养出一批有过硬思想政治素质和较高职业素质的“一专多能”的员工队伍。多年来始终保持了燃料采制化人员上岗持证率100％。

（四）加强对标管理，提高采制化水平

采制化工作中大力推行对标管理，不同采样员之间对比，入厂入炉煤指标对比，化验指标与外单位化验对比，通过各种形式的对标，找出了自身的差距和不足，同时起到了互相监督，互相制约的目的，形成了“瞄准先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的良性循环管理机制。

燃料管理系统图

谈如何提高货代企业的核心竞争力 篇7

在我国加入WTO的后过渡期, 全球经济一体化的浪潮愈加高涨, 国与国之间的竞争说到底是综合实力的竞争。目前, 我国的经济已有望进入世界排名第二位。为巩固我国已取得的现有成绩, 作为促进我国经济发展的现代企业, 作为一个要立足于在竞争中发展的企业必须充分重视企业发展的核心竞争力, 因为企业的成功归根到底是企业核心竞争力的体现。那么, 物流企业的核心竞争力到底是什么?

当前, 国际货运代理行业在世界范围内迅速发展, 国际货运代理人队伍不断壮大, 并已成为促进国际经济贸易发展, 繁荣运输经济, 满足物流消费者服务需求的一支重要力量。经过几十年的发展, 据统计, 世界各国已有国际货运代理公司40000多个, 从业人员达800-1000万人之众。在西欧主要国家, 平均每个国家都有300-500家的国际货运代理公司。

在这只有竞争才能生存的社会里, 我国的中、小货代企业要避免成为残酷竞争下的牺牲品, 应该深化对核心竞争力的认识, 从而打造自己的核心竞争力。

一、以人为本, 建立卓越的管理能力

货运代理企业横跨物流及外经贸两个重要领域, 尤其作为外经贸领域的重要环节, 关系着一国经济的做大做强。为此, 货代企业对人才的要求日益提高。21世纪的竞争最终体现在人才的竞争上。货代企业要想拥有自己的核心竞争力, 必须重视以人为本的理念。以人为本的文化管理成为货代企业发展的新趋势。以人为本就是要尊重人, 关心人, 培养人, 激发人的主动性, 开发人的潜力、这已日益成为货代企业管理的关键与核心内容。人力资本已成为货代企业战略竞争的核心, 是获取企业持续发展的动力, 是货代企业构建核心竞争力的关键。

二、提升核心竞争力的关键———货代从业人员的培训

货代企业要获得持续的竞争优势, 就必须注重企业的各项培训。一流的货代企业必须有一批一流的货代从业人员。货代企业培训的目的就是为了造就高素质的员工, 使其实现知识更新化, 技能多样化, 能力综合化, 增强其团队凝聚力和协同意识。货代企业的员工培训应该作为企业战略发展的重要组成部分, 作为提升企业核心竞争力的重要手段。

三、以物流消费者满意为核心, 加强货运代理企业与客户关系管理

管理大师德鲁克认为:“企业存在的目的就是创造顾客, 因为只有为顾客创造了价值, 满足了顾客需求, 企业才能获得发展。”

满足物流消费者的需求不仅需要货运界的努力, 更需要一套全面的服务体系和其他部门的配合做支撑, 而这一切协调配合的背后是追求物流消费者满意的企业文化在起作用。实施高效的客户关系管理, 追求客户的全面满意, 从而能够在竞争激烈的货运代理业中不断发展壮大, 保持自己的持久竞争优势。

四、创新, 保持核心竞争力的不竭源泉

货运代理企业的核心竞争力是长期积累的结果, 需要货代企业长期的维护和提升, 否则, 核心竞争力也会“老化”。创新正是使货代企业核心竞争力“永葆青春”的重要手段。核心竞争力的不断积累过程也是货代企业持续创新的过程。竞争对手越来越强的模仿、复制和追赶能力, 使得任何企业都不可能长期拥有某项特殊技术或专长。因此, 货运代理企业只有不断地学习和创新, 不断强化自己的独特本领, 才能争取到最大的发展空间。货代企业的创新包括不断的物流技术创新、物流服务创新、物流组织创新, 这样才能为货代企业核心竞争力的发展提供新的平台, 从而能够更及时、更全面、更高效地为客户提供满意的服务。

DHL在中国的成功, 固然与他的合作伙伴中外运集团密不可分, 但他的经营理念的创新和获取利润方式的创新而形成的核心竞争力非常值得我国的货代企业借鉴。

五、资源整合, 实施物流集中战略联盟

随着经济全球化趋势的加剧, 在国际货运代理业进军我国货运代理市场的今天, 货代企业经营环境正发生着前所未有的变化。要想在今后的竞争中立于不败, 国内货代公将资源集中整合之优势, 使业务范围涵盖仓储管理、供应链管理、项目运输、电子商务、国际贸易等, 将先进货代企业的EDI技术系统与海关、报检等部门对接, 为客户提供全面的一站式物流管理服务, 这种整合将极大的完善的货运代理的服务体系, 提高货运代理的生产效率, 降低货运成本, 实现货运资源配置的最优化, 更好的提供优质及个性化货运服务。更好的达到货代物流的实质:“Just-in-Time”, 把节省下来的物流时间再投入货运代理的运输领域, 使货运代理企业发挥更大的物流服务效率, 得到更大的物流经济效率。

出版社如何提高核心竞争力 篇8

人才是提高出版社核心竞争力的不竭源泉

出版社要求其人才主体是具有较高素质的文化人。人才的文化品位、人格魅力、创新能力、价值追求、专业素养等等，影响并决定着出版社的文化内涵、品牌效应和竞争实力。因此，出版社必须拥有一批既熟悉编辑业务，又善于策划选题的复合型出版人才。

编辑是选题的具体策划者、运作者，编辑素质的高低、能力的强弱，编辑人才的多寡在很大程度上决定着出版社的生存和发展。首先，编辑应该有强烈的使命感和责任感。熟知或者了解某一学科领域的专业知识，站在这一学科领域的前沿；其次，编辑应该有十分敏锐的市场眼光，能从纷繁复杂的信息端倪中及时捕捉最有价值的信息，并善于从中提炼和发现选题的雏型；再次，编辑必须有很强的执行力，能迅速地整理思路，高效率地把选题思路运作起来，推出出版产品；编辑还要有敢于承担风险的冒险意识和心理承受能力，有很强的公关能力、协调能力和组织能力；最后，编辑必须有创新意识、效益意识和品牌意识。

营销是增强出版企业核心竞争力的重要保证。图书市场营销与一般销售方式的不同之处在于，图书市场营销的核心是以读者为中心而不是以图书为中心，即以人为本的经营理念。现代出版企业要树立以读者、市场为中心的经营理念，就必须建立一支具有现代营销理念的市场营销队伍，以市场需求出发，从选题策划开始，对图书出版的全程实施精心策划，这样才能最大化地实现图书的有效销售，最大化地拥有充分的市场份额，从而增强现代出版企业的市场竞争力。

选题策划是提高出版社核心竞争力的有效途径

每个出版社在进行选题时，都要进行外部环境分析，找出对自身发展有利的环境和政策因素，分析行业内外竞争者的强势弱势，制定相应的竞争策略。而更重要的工作则是进行内部条件分析，包括作者资源分析、品牌形象分析等，只有在确认企业自身具备的优势资源与能力的基础上，才可能策划出可行的选题方案，并真正在实施中将外部环境的有利因素和内部的优势资源与能力整合起来，保证选题策划的成功率。

对于不同规模的出版社来说，需要考察和分析的内外部因素和资源情况因选题涉及的范围大小而有所不同。但一般情况下，凡是出版社的重大选题策划，都需要进行外部环境的研究和内部条件分析，并据此制定出相应的竞争策略、质量要求、营销方案和时间进度等具体实施措施。由此，我们可以看到，选题策划不仅是出版企业成功的关键要素和核心竞争力，而且还起着带动和整合其他资源与能力的作用。

改革是提高出版社核心竞争力的根本保证

浅析如何提高企业核心竞争力 篇9

发布日期：[2005-05-12]来源于： 0

一、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务

新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的影响逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。另一方面看，全球化呈现的新的发展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。

基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。最近，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。

“管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。

随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。

由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。

知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

二、新型企业文化建设是企业制度创新的重要内容

企业文化是企业管理的哲学，不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程，促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革，并能与企业发展相协调、相统一、相促进，在实践中不断汲取营养，在实践中不断得到强化，形成富有企业特色，具有生机和活力的文化竞争力。可以说，实践是检验企业文化的唯一的标准，也是决定企业文化成败的关键所在。

以直销模式创建IT业奇迹的戴尔计算机公司，经常被“惠普之道”的崇尚者斥责为“思想的坟墓”和“文化的废墟”。事实上，这是个性化价值观对标准化价值观的批判。“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！任何专业的思索与创新就像零部件交由OEM厂商一样，全部外包。这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，不能说标准化企业文化是没有文化，是对企业精神的扼杀。

企业组织的文化形态处在家庭和政府之间，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，但是要有严格的规则；需要有一定的等级制，但是要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对人们创造力的抑制。戴尔实施非常严格的业务流程管理，但是高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里，标识方面也只有其名字、没有头衔等等。这就是企业组织的文化特点，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。

价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织的确认、信奉和实践。

企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上，美国企业197家，占35%，可见美国的企业文化十分繁荣。

世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑，而企业文化建设是制度创新的重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。随着知识经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必然会推进企业应变能力逐步提高和升级，这对企业制度创新提出了更高要求。在IBM和思科公司，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化就是这方面例子。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天地。

中国企业的突出薄弱环节是企业制度，以及与之密切相关的企业文化。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切有益的先进经验，但不能生搬硬套，还应该在学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。

企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是

制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

很多企业经常追溯上下五千年。老祖宗当时的产品、当时的服务，今天几乎看不到了，他们给后人留下的就是文化。文化是可以留下的。中国最有文化的企业应该是“同仁堂”，它的文化很简单，就是：“修合无人见，存心天地知”。这个企业留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这也是文化问题。

三、新型企业文化应“以人为本”

企业，一谈到企业文化就以人为本，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵。

企业文化其实就是解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化，企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去企业对员工的教育，更多是员工进入公司遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的的文化价值体系。

一个企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了企业的效率。

企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。

企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的。在企业应少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断的改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给企业改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。企业更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。

四、新型企业文化成为决定企业兴衰的关键因素

企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科

特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果管理层打算在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。管理层时常讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果企业要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么企业应该首先想一想，为此企业对员工承担了什么？如果要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。

一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是管理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇的20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。

韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。

执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。

执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果企业要员工“诚实守信”，企业可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？

卓越的企业，普遍具有以下几点文化精神：人员充满自信，认为所服务的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢骚；做事认识，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底；重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西

或金钱；重视品质和服务；重视创意，如果员工有好的创意，受到公司的珍重，公司会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当的鼓励；重视非正式沟通，弃官样文章，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，应重视非式的沟通和组织，以消息沟通，人的接触，彼此了解，达到沟通的目的；重视企业成长和利润。

仅有前述那些信念还不够，必须再以行动来配合。在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取市场的占有率，做为升迁的主要考虑，如不能增加市场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取市场占有率是最重要的事情。因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳的过日子。

如何提升企业核心竞争力 篇10

（1）培育企业核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的认识

核心竞争力有三个方面的要点；企业组织独有的，这种能力只能产生在既定公司文化背景下，其他企业不可能有产生的条件；存在于企业组织内部的，这种能力是根植在既定的公司内部组织结构、经营结构、管理结构之内，离开了这种结构，核心竞争能力就会发生变化；在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。

（2）对培育和提升核心竞争力进行战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。战略定位尤其重要。企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；其次要对企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。

（3）培育核心技术能力和创新能力

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新.一个企业要在竞争市场中有立足之地，要培育和提升自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。在打造核心竞争力的过程中,首先要清楚地了解自己的核心技术是什么，即那些是自己专有的、关键的,然后再集中人力、物力、财力对其专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、创造。在技术创新过程中，要注意两方面的问题.一是要以市场为导向.技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场.二是要以“合作“为突破口.在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险.因此,必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

（4）创新管理,建立合理的治理结构

在我国,企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明、出资不到位、治理结构不健全、管理混乱等,使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力.企业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

（5）发挥自身优势,实施“专而精“的策略

“专而精”战略是企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业要打破传统的思维定式，又要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势，争取成为市场的先入者。真正做到与众不同，形成特色和专业优势。具体可从以下几个方面入手：①集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。②寻找自己的潜在能力，真正了解自己。③从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。

（6）重视企业文化建设，创新企业文化

企业文化是人的价值观念,是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可,属思想范畴.企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉，企业文化是企业特有的,是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，它具有独特性。一种开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的，它是核心竞争里的重要因素，企业文化的高低决定了企业核心竞争力的强弱.中小企业必须抓住两点建设企业文化.一是要培育企业独特的企业精神.中小企业必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌.独特的企业精神能使企业全体员工团结一致,充满凝聚力和活力,使得企业长盛不衰.二是要提高企业的学习能力,建立学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。现代企业是一个学习型组织，企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高。对于企业而言,唯一持久的竞争优势是具备比对手更快更好的能力,这样企业才能对市场变化作出快速的反映，及时调整自己,适应新的环境和市场,及时熟悉、解决新问题。因此,要创建一个学习行企业，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。抓好企业文化建设，尤其是建立学习型企业文化，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。