销售公司劳动竞赛方案（精选8篇）
无论是身处学校还是步入社会，大家一定没少看到过口号吧，口号一般简短有力，富节奏感，指示明确。那什么样的`口号才是经典的呢？下面是小编精心整理的公司销售竞赛口号，欢迎阅读与收藏。
公司销售竞赛口号11、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷
2、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能
3、客户服务，重在回访.仔细倾听，你认心情
4、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营
5、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收
6、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生
7、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!
8、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!
9、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上!
10、赚钱靠大家，幸福你我他。
11、每天多卖一百块!
12、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!
13、多见一个客户就多一个机会!
14、每天进步一点点。
15、失败铺垫出来成功之路!
16、团结一心，其利断金!
17、团结一致，再创佳绩!
18、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。
19、大家好,才是真的好。
20、众志成城、飞越颠峰。
21、付出一定会有回报。
22、成功决不容易，还要加倍努力!
23、因为自信，所以成功!
24、相信自己，相信伙伴!
25、一鼓作气，挑战佳绩!
26、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!
27、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心
28、观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门
29、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向
30、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起
公司销售竞赛口号21、永不言退，我们是最好的团队!
2、成功决不容易，还要加倍努力!
3、因为自信，所以成功!
4、相信自己，相信伙伴!
5、一鼓作气，挑战佳绩!
6、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!
7、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!
8、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!
9、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上!
10、赚钱靠大家，幸福你我他。
11、每天多卖一百块!
12、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!
13、多见一个客户就多一个机会!
14、每天进步一点点。
15、失败铺垫出来成功之路!
16、团结一心，其利断金!
17、团结一致，再创佳绩!
18、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。
19、大家好,才是真的好。
20、众志成城、飞越颠峰。
中国石油信息技术总体规划分7大类、51个子项目, ERP系统在企业信息化建设中处于核心地位。但是由于SAP系统并不擅长销售领域的专业工作, 需要使用接口等方式将系统进行链接, 使系统能发挥各自优势, 最终达到共享数据的目的。为此, 经过调研、讨论并且研究了华中销售公司的业务流程, 设计了符合华中销售公司业务流程的销售ERP系统接口方案, 满足了公司的各种业务需求。
1 接口方案介绍
1.1 ERP接口方案背景
自2004年中国石油成立华中销售公司以来, 一直在不断地进行着信息化的建设工作。到目前为止, 华中销售公司已成功搭建起了业务运行的信息管理平台, 尤其是支撑配套系统的建设和集成项目的实施, 在华中销售公司范围内实现了信息资源共享。
目前华中销售公司的应用系统总共为33个, 其中中国石油集团公司实施的系统12个, 华中销售公司自建业务运行系统21个。华中销售公司通过集成平台的建设, 已经将自建的批发管理、零售管理、资金管理、客户关系管理、二次物流优化、公路配送、油库IC卡、资源计划平衡系统、经营分析、地理信息 (GIS) 、商情网站、领导查询等众多系统整合到一起。华中销售公司实现了业务流程从日常管理到生产作业的有效统一, 数据仓库的建立及应用为管理层提供了决策分析的信息保障, 如图1所示。
中国石油销售ERP系统按照“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的六统一原则进行项目建设, 业务蓝图和系统流程由中国石油销售分公司进行集中设计。ERP系统服务器采取集中的物理部署方式, 由总部统一管理和维护。因此, 中国石油销售ERP系统对于各地区公司均会涉及到的业务、流程和方案的设计方向和原则必须统一, 对于各地区公司必须存在的特殊业务和个性化需求采取接口开发方式完成。
1.2 XI应用集成平台
XI是交流基础设施 (Exchange Infrastructure) 的英文缩写。XI应用集成平台作为SAP Netweaver中间件产品的一部分, 目的是为non-SAP系统提供一个其他管理信息系统与SAP系统进行数据和流程交互的平台, 因为SAP定位于ERP系统, 关注在企业的人、财、物, 但对于企业其他的专业系统, SAP系统的功能无法覆盖和取代, 因此, XI应用集成平台提供了这样的接口来实现互相之间的数据和业务交换。
中国石油华中销售ERP项目接口程序就是在XI应用集成平台设计开发完成的。
1.3 ERP接口方案设计
1.3.1 ERP系统接口方案原则
华中销售公司建成统一的集成平台, 将批发管理、零售管理、资金管理、客户关系管理、二次物流优化、公路配送、资源计划平衡等系统的数据、业务和流转单据进行了规范。
ERP系统通过集成平台与现有系统交换数据, 基于标准的Web Service实现。
对于与销售ERP系统功能完全重叠的管理信息系统, ERP系统会替代原有系统;对于和ERP系统覆盖领域不同的原有系统, 继续保留使用, 根据实际需要开发和这些系统的接口, 实现信息共享和协同工作;对于和ERP系统有重叠部分, 但是ERP系统又不能完全覆盖的管理信息系统, ERP系统会和这些系统做接口, 以减轻重复录入的工作量。
1.3.2 ERP系统接口方案总图, 如图2所示
1.3.3 ERP系统接口方案简介
华中销售公司所有管理信息系统的数据在华中销售公司集成平台进行归档与转换。
集团公司统一部署的加油站管理系统、油库管理系统、一次物流优化系统、二次物流优化系统和财务FMIS系统通过ERP统一接口与销售ERP系统进行了集成, 实现了ERP与这些系统的数据交换。
对于被ERP系统替代的系统的数据由ERP系统通过XI应用集成平台传输到华中销售公司集成平台。
所有数据的交互、直连与响应都由华中销售公司集成平台与XI应用集成平台进行。
ERP系统与现有批发系统重叠的功能, 使用ERP系统完成。
ERP系统未涵盖的华中销售公司个性化功能, 通过华中销售公司集成平台保留原功能模块, 华中销售公司的个性化功能主要包括:
价格管理模块-华中销售公司特有的定价体系, 基于客户关系管理系统中的客户等级和二次物流优化系统中的运距等多维度推导出销售价格。
计划模块-使用ERP系统中的各类控制功能, 但保留华中销售公司原有的日常计划功能。
日常报表、综合报表模块-ERP系统通过集成平台将销售订单、付油通知单、销售结算单等单据传递给报表系统, 保证原有的报表系统的正常使用。
2 接口流程介绍
2.1 ERP接口流程概述
华中销售公司对成品油的业务主要包括油品购进业务、油品批发销售业务、油品直发销售业务、油品库间调拨业务、油品库站调拨业务、油品加油站零售业务、油库盘点业务、加油站盘点业务。各种业务类型主要涵盖的管理信息系统, 如图3所示。
2.2 具体流程详细介绍
批发销售业务主要涵盖了ERP系统、二次物流、油库管理、公路配送系统, 辅助系统有客户关系管理、资源平衡、资金监控系统。批发销售业务流程主要包括出库量控制、销售订单录入、信用额度控制、销售订单审批、付油通知单创建、换开提油单、出库单创建、付油出库、创建销售结算单、生成销售凭证等步骤。
批发销售业务流程:在ERP系统中进行出库量控制的维护, 客户交款后在FMIS财务系统中录入资金凭证, 资金管理系统对客户的信用额度进行增加, 在ERP系统中创建销售订单、同时提取批发系统价格模块的客户价格给销售订单, 财务根据资金系统中的资金到帐情况, 在ERP系统中对销售订单进行审批, 在ERP系统红创建付油通知单。
如果是自提, 在油库管理系统换开提油单, 在公路配送系统监控出库过程, 在油库管理系统付油出库。
如果是配送, 在二次物流优化系统中优化配送数据生成配送计划, 二次物流优化系统同时传输配送计划给公路配送系统生成派车单, 在油库管理系统换开提油单, 在公路配送系统监控出库过程, 最后在油库管理系统付油出库。
不管是自提还是配送, 油品出库后ERP系统会回补油品出库, 生成ERP系统出库单, 在ERP系统创建销售结算单并开具ERP系统发票, 通过系统接口发票传输至FMIS系统, 完成销售结算凭证, 如图4所示。
2.3 优缺点评估
2.3.1 优点
(1) 销售ERP系统是中国石油销售板块统一规划和集中架构的系统, 采用该方案中ERP系统的定位符合中国石油信息管理部和销售分公司的整体规划。
(2) 该方案的ERP系统功能满足销售公司的设计需求, 通过ERP系统实现销售分公司对地区公司, 地区公司对市公司、油库的逐级控制功能;保证ERP数据的实时录入, 数据透明。
(3) ERP通过XI接口平台与华中销售公司集成平台进行连接, 未来销售分公司统一的零售管理系统、油库管理系统等实施时, ERP系统无需调整, 通过修改XI平台的连接方式、数据格式等技术手段, 可以较容易的实现ERP系统与新系统的连接。
(4) 采用该接口方案, 可确保华中销售公司在销售分公司五系统全面实施应用前的系统应用水平。
2.3.2 缺点
采用接口方案, 原有批发管理系统需要调整功能模块结构, 存在一定的系统更改工作量, 即将原有的价格管理模块、油库管理模块等功能独立出来。
3 接口方案在华中销售公司的应用
按照接口方案, 中国石油华中销售公司成功开发设计了12个物理接口, 华中销售ERP项目并于2009年9月15号在华中销售公司成功上线, 现在运行平稳。接口方案既完全满足了华中销售公司的业务需求、保护了华中销售公司的信息化投资, 又与中国石油信息管理部、中国石油销售分公司的“业务、流程和方案的设计方向和原则必须统一”的原则一致。
4 结束语
集成了ERP系统、零售管理系统、二次物流优化系统、公路配送系统、油库管理系统、资源平衡系统等多个系统的ERP接口方案为石油石化行业销售企业实施ERP系统积累了宝贵的经验, 现在这个接口方案正在中国石油重庆销售公司使用。由于XI应用集成平台程序开发的灵活性, 接口方案在使用中也可以根据自己企业的个性化需求调整具体业务流程。
摘要：为了使中国石油销售ERP系统在华中销售公司成功实施, 华中销售公司采取接口方案实现了ERP系统与自建的批发管理系统、零售管理系统、二次物流优化系统、公路配送系统、油库管理系统、资源平衡系统、资金管理系统以及FMIS财务系统等系统实现了无缝集成, 既保护了华中销售公司的信息化投资, 弥补了销售ERP系统不能完成销售领域专业管理的需求, 又没有破坏中国石油销售ERP系统业务、流程和方案的统一性。这使得华中销售公司的ERP项目圆满实施, 并且成功上线。从接口方案设计、接口方案流程概述以及接口方案优缺点评估等方面详细介绍了中国石油华中销售ERP系统接口方案。
关键词：接口方案,ERP系统,接口流程,SAP系统,销售
参考文献
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由机械完成产品在生产和物流中的所有（运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工）装车过程中相关的作业环节。根据公司机械化装车作业方式替代人力装车方案，本着以降低装卸人员劳动强度，提高货物装车时效，提高工作效率，减少对劳务人员需求量,优化生产销售物流环节，提高运输能力，降低单位货物运输中的能源消耗，从而达到降低企业成本为目的。试验采用叉车配合软托盘装车，过程中不断改变各种数据的调整，使装卸机械化作业达到最终指定要求，同时制定了针对不同车型装车方案和软托盘码货制度，取得了阶段性成果；随着盐湖股份公司战略发展目标的确立，运力将成倍的增长。机械化装车为适应股份公司产品多样化、数量、运量大的运输需求矛盾，也为提升物流效率，实施机械化配套后运输成本的降低；同时也解决了装车人力资源短缺、装车效率低，最大程度的减少劳务用工人数，提高运输能力解决运输瓶颈，保证公司钾肥产品的顺利运出为根本目标。
原有的方式采用的人力完成以上作业方式，人员需求在500-800人左右，因全国性的劳务人员短缺，无法使企业生产和物流环节正常运行，前期采用了国内普通2-3吨叉车，以半机械和半人力相结合的方式完成作业，由于还是不能解决物流环节中人和装车时效（人力短缺，效率低，劳动强度大，装车时间长）方面的问题，导致企业在发展过程中对劳务人员的需求增加，成本费用相对提高，不利于企业的持续发展和壮大。针对上述问题，我们提供一种完全采用由机械完成所有相关生产及物流环节的机械装置。
（1）在原有的叉车上安装了十字吊叉装置，通过吊叉钩提起货物完成进车和装车过程，解决了由人力搬运货物的过程。
（2）同时，对货物的上站和码垛也完全采用十字吊叉装置来完成所用环节，解决了由人力码货的工作，降低劳动强度，提高效率，安全性进一步提高。
（3）十字吊叉装置的前端的前吊架可以旋转至任何角度，以便于将货物旋转至适合角度，使货物摆放更加整齐、平稳。
（4）吊架具备整体左右侧以30度，这样叉车在指定位置停止时，通过操纵侧移手柄将货物准确堆垛到指定的位置，操作简单、灵活。
（5）整車转弯半径小，操作灵活，适应在火车车厢作业要求。
（6）门架和吊叉装置起升高度不超过2750mm,货物中心与吊具前端距离为800mm,额定起重量为1750kg,这样整机和货物的重量可以满足在火车车厢作业的安全规定。
（7）具有连续作业的能力，以满足铁路给车的需要和时效保障。
吊装专用叉车简介：（图一）
CPCD25-DZ17吊装专用叉车是在新α系列2.5T液力叉车的基础上配3米起升高度两级全自由门架、四联阀、双功能管路，用（图二）所示的工作机构代替原门架而成。该工作机构由内外架、侧移器、吊装装置、门架管路等组成。
（图一）
吊装专用叉车参数：
起升高度 3610mm
最大起重量 1750kg
外形尺寸 4210x1280x1995
（图二）
随着盐湖集团公司战略发展目标的确立，盐湖集团的运力将成倍的增加，为适应集团公司未来产品多样化、数量大的运输需要，并解决装车人力资源短缺、装车效率低，运输量大的矛盾，为提高物流的效率，实施机械化配套，以降低运输成本，最大程度的减少劳务用工人数，提高运输能力，解决运输瓶颈，保证公司钾肥产品的顺利运出为目标。
（1）叉车作业功能:
叉车的基本作业功能分为水平搬运、堆垛 /取货、装货/卸货、拣选六大功能。
（2）叉车的选型:
前后选用了杭叉，合力及柳工叉车作为试验车，通过对不同型号的叉车装车试验，通过5个月的装车试验，采用的1.5吨，1.75吨和2吨软托盘配合叉车装车试验，棚车和敞车装车基本达到了预期的效果。
（３）叉车试验过程出现的问题和改进的措施:
1）对棚车的试验装车中发现叉车有挂袋的现象和最后车门两边放货不灵活的现象。
措施：一是在主门架上安装了防护板，防止门架挂烂袋子，二是增加了侧移装置，能够准确的将软吊袋货物放在车厢内（下转第348页）（上接第432页）所规定的位置。三是叉车操作人员进一步熟练叉车挑货，进车装车的角度和方法。
2）装敞车选用吊式叉车，一是叉车操作人员无法看到车皮内的情况，容易造成盲目放货和重复移动机械动作。二是不能调整货物所需紧凑摆放货物方式。
措施：一是增加侧移装置，已达到货物在装车时需要左右移动的要求，以提高装车时效和有效利用车皮空间，以满足装车方案的要求。二是需要安装监控装置，使叉车操作人员了解货物在车皮内的情况，准确快捷的码放货物已满足敞车装车规定。三是十字吊吊叉的材质应选择钢性和韧性好的材料，已达到长时间超强度的工作能力。
3）在所使用的试验叉车中，都是在原有的叉车上进行二次改装的，在使用过程中发现一些问题，通过试验今后所采用的叉车应具备以下特点;①简单实用②操作灵活③易维修和零部件的更换④污染小⑤转弯半径小，适用于狭小空间作业⑥小直径方向盘，降低操作彼劳度⑦整车重心降低，增加稳定性。
4）因铁路部门配车是全天侯的，在夜间装车时照明设施需完备，以达到安全装车的基本要求。
（４）人力装车和机械装车（叉车）对比：
１）人员配备：
①针对装车时效的要求，按每批次47辆计算，每节车皮至少5-6人（均为装车熟练工），装车人员282人，使用叉车装车每节车皮仅使用3名装卸人员就能满足，需要141人，减少了近140人左右。
②目前装车主要依靠人力，对装车人员的体力要求非常高，因此装卸工大多要求为25-35岁左右的壮劳力。在叉车装车实验阶段，对装卸工进行摸底调查，劳务人员一致反映在叉车试验期间极大的降低劳动强度和节省了体力，根据分析实施叉车上货对装车劳务人员的体力和年龄要求可以适当的放宽，身体健康的男女均可。
２）装车效率对比（装车时间）：
①时间对比，以人工装车计算，每装一节车皮需要80-100分钟，而在试验阶段装车时间为55-70分钟，如实施机械化装车后，车辆不需要解体，一批次装车可节约40-60分钟。
②天气因素对比，装卸作业在室外进行，遇较大的雨雪及大风天气时则无法进行正常的装车作业，而高温天气由于体力消耗过大，装车速度会明显降低，使用叉车装车时，叉车直接将货物送入车皮内，拆取吊钩工作工作基本可有效避免以上的影响。
３）作业方式（连续性）：
人力装车：在保证装车时效的前提下，人力（每组）可以一天装三列，前提是三列车分时段进车（只能达到两列的装车时间要求），如果连续进车，装车时间长，劳动强度大，严重影响装车时效。
机械装车：作业人员需求少，劳动强度低，作业人员只是挂钩和摘钩的工作量，具备连续作业的条件，还可减少因劳务人员短缺造成的矛盾和对装卸工的依赖。
方案的实施，将改变现有高度依赖农民工为主的装车模式，将以叉车，输送带为主的机械化运输模式以叉车，运输带取代多种机械的上货模式，在仓储方式上以散装库取代产品码大垛、露天储存的成品管理模式。他提升了公司物流的管理水平，体现了物流为营销服务的宗旨，从根本上解决了市场与物流的矛盾，使产品与物流更紧密的结合，使产品较快的完成由产品到商品，商品转化为资本的能力，为更好的占领市场实施营销战略与策略提供有力的支撑，这是无法用金钱衡量的其效益也是无法估量的。
一、会议主题：XX年度公司销售工作会议
二、会议时间：XX年2月13日08：30-11：30
三、会议地点：公司一楼多功能厅
四、参加人员：
一、总经理徐副总黄副总总调刘佳荣张金平俞峰
二、市场部全体人员
三、国贸部全体人员
四、公司各部门主管
五、会议内容：
1、总经理分析行业形式，总结XX年公司销售工作思路，作XX年销售工作规划，并宣布XX年销售指标与销售政策（各种奖励政策）
2、电子件各办事处作XX年销售业绩汇报
3、表彰XX年销售先进人员
六、公司销售先进表彰奖项设置及奖励金额：
对XX年度销售的先进进行表彰奖励，奖项设置及奖励金额为：
1、电子件销售和货款回收两项指标同时超过1800万：1名（奖励为8万元）；
2、电子件销售和货款回收两项指标同时完成：3名（奖励为3万元）；
七、会场布置：
1、签到表（2张）
2、会议室宣传横幅：XX年度销售工作会议----暨XX年度销售先进表彰大会；
3、会议ppt；
4、奖牌制作（六张）：xxx同仁，在XX年度销售工作中，表现突出，成绩显著，被评为XX年度公司销售精英。
特发此证，以资鼓励！
5、台花（一盆）；
6、礼炮（两只）；
7、花环（六束）；
八、注意事项：
1、会议期间参加会议公司人员必须统一着工作服，佩戴工作牌；
2、会议期间参加会议公司人员必须提前到达现场，不得迟到、早退和无故缺席；
3、会议期间参加会议公司会议人员注意会议秩序，确保会议圆满成功！
一、销售分公司领导及客户服务部经理实行年薪制。
上述人员的薪资分配采用年薪制。公司根据职务或岗位的不同，确定其年薪基数，针对每个人年初确定的考核指标完成情况及工作业绩进行综合评定，确定年薪的发放比例，兑现年薪。（以上人员的年薪基数及月预支薪资表附后）
1.销售分公司常务副经理的考核指标为：订货额、回款额、营销费用，指标考核比例分别为：40％，40％，20％。
2.副经理兼综合管理部经理的考核指标为：出口创汇额、回款额，指标考核比例分别为：50％，50％。
3.副经理兼业务部经理的考核指标为：订货额、回款额，指标考核比例分别为50％，50％。
4.客户服务部经理的考核指标为：订货额、回款额、销售费用，考核比例分别为：40％，30％，30％。（以上人员的具体考核指标和超过指标嘉奖办法另行规定
二、销售分公司业务员实行月薪+销售回款提成的分配方案。
销售分公司业务员按照每个人资历和以往的工作业绩采用分级制，每个级别对应一定的月薪标准。业务员职级及月薪对照表：
职级
1
费，公司将制定特殊奖励办法。
四、销售分公司其他员工，实行月薪+效益奖的分配方案。
销售分公司的员工（业务员除外）按照其资历和工作业绩确定月薪基数。根据每季的经营成果确定效益奖金的发放数额，通过对每名员工进行考核后，发放季度效益奖金。
销售分公司的其他员工提供信息，并参与或达成签定定货合同，可参照销售人员的提成的办法，给予回款额0.1—0.5%销售提成.
五、为鼓励公司全体员工参与营销工作，凡是公司其他部门员工提供信息，帮助签定定货合同，公司将根据不同情况给予合同额0.1—1%的奖励。
六、对新入职的业务员，将视情况给予半年至一年的试用期。试用期间全额开薪。完成定货任务的，按一定比例进行提成。试用期结束后，对其工作业绩和销售成果进行考核，决定其工作安排。
七、附表。
销售分公司副经理级及客户服务部经理
年薪基数及月预支薪资表
职务
年薪基数（万元）
月预支薪资（元）
常务副经理
15
5000
副经理
12
4000
客户服务部经理
10
3000
实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。下面的公司劳动竞赛实施方案范文是由
一、劳动竞赛指导思想：以落实公司提出的xxxx年方针目标为根本，以抓好生产经营为主线，以竞赛活动为载体，通过竞赛活动的开展，进一步检验员工队伍的素质，检验各部门的工作质量及业绩，以竞赛促生产、促安全、促管理、促效益、促发展，打造高端品牌，推进企业文化建设，为实现公司xxx年的奋斗目标奠定坚实的基础。
二、劳动竞赛活动的主题：“保稳产，上质量、降消耗，为实现年产xxx任务而奋斗”
三、劳动竞赛活动参与对象：公司各部门、各工段及全体员工
四、劳动竞赛活动的必要性：
1、xxx年公司董事会提出全年生产xxx，销售收入12个亿，实现利润5个亿的经营目标。除去30天的维修时间，月生产多晶硅任务是100吨。在时间紧、任务重的情况下，通过开展劳动竞赛，进一步明确和细化各部门、各岗位在1100吨目标中应做的工作、承担的责任，调动各部门、各岗位员工的工作积极性，形成齐抓共管，真抓实干的工作热潮。
2、在金融危机的影响下，国际太阳能光伏市场将会进一步萎缩;国际多晶硅厂扩产和国内新建多晶硅企业陆续投产，以及薄膜太阳能电池等替代产品的日益成熟，多晶硅市场竞争将会更加激烈。为在激烈的竞争中立于不败之地，公司决定知道难而上，开展“保稳产，上质量、降消耗，为实现年产1100吨多晶硅任务而奋斗”的劳动竞赛活动，再次为完成川投集团今年生产经营目标发挥尖兵作用和主力军作用。
五、劳动竞赛活动的具体办法
1、对产量、质量、物耗、设备、检验、技术、销售、物资等生产经营指标能够量化的部门，将本部门承担的具体生产任务作为劳动竞赛的主要内容，具体指标数值以计划部下达的月度指标为准。
2、对工作任务不能量化的部门，将公司总经理办公会下达或总经理布置的重点工作或者本部门工作作为劳动竞赛的主要内容，完成时限以总经理办公会确定时限为准，或者按部门计划安排为准。
3、安全环保、定置管理、物耗、成本作为全公司各部门(工段)共有的劳动竞赛指标。
4、本次劳动竞赛指标，重点是突出各部门在完成1100吨生产任务和与完成1100吨任务有紧密关联的重要工作。各部门日常工作不作为劳动竞赛内容。
5、多晶硅产量、质量、物耗、成本的竞赛指标由计划发展部提供月计划作为依据。
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6、各部门(工段)劳动竞赛内容指标见附表1、2。
五、劳动竞赛活动的评比办法
1、生产经营指标。
(1)产量指标。以计划发展部每月下达指标为准，完成下达计划指标得满分。若实际完成指标低于计划指标10%不得分;低于10%以内的，每低于1%，扣减1分。若实际完成指标高于计划指标，每高于1%，增加1分。
(2)产品质量。设立方向性指标(电子级)和考核性指标(太阳能级)，①多晶硅产品质量合格率100%的，相关责任部门该项得满分另加10分。②合格率在90%—99%之间，差一个百分点扣1分。③合格率<90%该项分扣完。
(3)单位产品的物耗。由技术中心提供标准，计划发展部发布竞赛标准。(附后)
(4)产品成本。由财务部提供成本预算和成本竞赛指标。
2、重点工作。按时按质完成重点工作得满分。若实际完成时间超出规定期限5天以上不得分，超出时间5天以内，每超出1天扣2分。若提前1天，加1分，最多加5分。
3、安全环保指标。安全无小事，责任重于泰山。凡发生重大设备、环保、人身等安全事故的部门(工段)实行一票否决，取消评比资格。发生一般性安全事故扣3分。
4、劳动竞赛指标完成情况实行月统计、季评比。
5、此次劳动竞赛活动根据部门性质分为两个竞赛区域。生产经营指标能够量化的部门(工段)为一个区域进行劳动竞赛;承担重点工作的其他部门为一个区域进行劳动竞赛。每个区域分别评选前两名，授予“红旗集体”、“优胜集体”的称号。
六、劳动竞赛活动的奖励办法
1、获得“红旗集体”、“优胜集体”称号的部门(工段)将作为以后评选公司“先进集体”“先进中层干部”重要参考依据或者推荐对象。
2、公司设置劳动竞赛专项奖励基金。奖金来源：由公司自有资金列出专项作为奖励基金。
3、劳动竞赛获得“红旗集体”或者“优胜集体”的部门(工段)(完成当季度公司下达的生产经营指标或重点工作任务，且未发生重大人身、环保、设备等事故的)，部门人均每季度奖励(2000)元。单位部门负责人、工段长、助理工段长、助理调度，奖励标准为3000元、2600元、2400元、2200元。
4、劳动竞赛达标部门可以对奖金进行二次分配。特别对那些工作认真，业绩突出员工要予以拉大差距奖励，体现“多劳多得，奖勤罚懒”“奖优罚劣”“鼓励先进，激励后进”的原则。
5、劳动竞赛指标附后。
七、劳动竞赛活动要求：
1、各部门要高度重视此次竞赛活动，部门负责人要把竞赛活动作为树立部门形象，改进部门工作作风，技术练兵，提高员工业务素质和敬业精神的契机来认真抓好抓实劳动竞赛活动。
2、认真评比，严格逗硬。以竞赛促生产、促安全、促管理、促效益、促发展，在活动中力争实现“保稳产，上质量、降消耗，为实现年产1100吨多晶硅任务而奋斗”的任务。
3、真抓实干，不流于形式，不走过场，促进公司顺利完成董事会下达全年生产经营目标任务。
八、劳动竞赛活动的组织领导机构
公司成立劳动竞赛活动领导小组。
组 长：
副 组 长：
组 员：
竞赛活动领导小组下设办公室。
成 员：
办公室主任
办公室工作由公司工会和计划发展部牵头，负责劳动竞赛活动的指标分解、完成情况、检查和名次评比等工作。
九、劳动竞赛的时间
从今年二季度开始，其中二季度以4月份生产经营和重点工作作为评比依据，三季度、四季度以当季三个月评分作为评比依据。
公司号召全体员工，要以此次活动为契机，攻坚克难，团结协作，发扬“勇为人先，再立新功”拼搏的精神，争取“保稳产，上质量、降消耗，”为实现公司年产xxx任务而奋斗，为xx集团全面完成全年生产经营目标勇挑大梁。
1 情绪劳动理论概述
情绪劳动 (emotion labor) 是Hochschild于1983年出版的《情绪管理的探索》书中正式提出的, 是指在人际交往中, 按照组织的要求, 不断通过意志努力进行必要的心理调节, 使之与组织期望相一致。
情绪劳动是工作中普遍的一种现象, 在工作中需要表现令组织或者客户满意的情绪状态, 它是一个与情感有关的概念, 情绪劳动在个体的面部和肢体都有所表现, 可以被感知。它是个体与个体间互动的产物, 是个体有目的表达情绪进而影响他人情绪的过程。简言之, 情绪劳动实质上是个体为完成组织或者个人目标, 在个人的能力范围内, 对自己的情绪进行调节及管理, 即为特定情绪付出的劳动。
由于情绪劳动是为情绪付出的劳动, 根据付出劳动及努力的程度, 将情绪劳动的表现形式分为表层扮演和深层扮演。
表层扮演是一种戴上面具的伪装, 是指个体根据实际需要有意识的调节情绪以达到组织或个人目标。此时, 真实情感和外在的行为是分离的。表层扮演是一种虚假的情绪表达, 可能和真实情感有冲突, 容易导致个体身心疲惫、倦怠。情绪伪装的程度越高, 情绪劳动负担越重。
深层扮演需要有意识的参与, 需要个体通过积极的思考、想象和记忆等内部心理过程, 使其表现出与组织需要相符的情绪, 并通过行为表现出来。此时的情绪是个体积极主动的表现内心真实感受, 要求较高, 个体不仅要抑制感受到的负面情绪, 表现出完成组织目标的正面情绪, 而且要从认知上接受并对其加工, 使个体在具体的情景中尽最大努力去体验有积极意义的信息。
情绪劳动是影响工作绩效的一个重要因素, 会对组织和个人产生积极或消极的影响。当个体按照组织的要求和目标表现满意的情绪, 则会对组织和个人产生积极的影响, 有利于完成组织目标, 同时也有利于个人的身心健康。反之则会影响与客户的关系, 不利于组织目标实现, 也不利于自身健康。
欧利红 (2011) 通过对一线销售人员情绪劳动与员工绩效关系的实证研究发现:情绪劳动对员工的工作绩效和个人发展有正向促进作用;杨佳 (2012) 通过对酒店服务人员与工作绩效的实证研究发现:情绪劳动与工作绩效正相关, 当员工表现力与组织的情绪劳动时, 对工作绩效产生促进作用。
2 医药销售人员的情绪劳动特征分析
医药销售人员即为大家通常所说的医药代表, 按照《“国际制药企业协会联盟”医药销售人员宪章》的定义:医药代表 (Medical Representative) , 是隶属医药品生产或经营公司, 以正确使用和普及医药品为目的, 代表公司同医疗人员接触, 提供有关医药品的质量、有效性、安全性等信息服务并负责信息收集、传递等工作的业务人员。医药销售人员是一个多维角色, 搭建了医和药的桥梁, 他们向医生传递药品信息, 同时收集临床信息反馈给厂家, 是制药厂家、医药公司、医院及医生的传递纽带。
医药销售人员是一个高尚、令人尊敬的职业。但由于目前我国这个职业发展还不成熟, 使得医药销售人员面临着巨大的压力。他们的压力来源有:社会环境的压力, 如社会舆论、国家政策;家庭的压力, 如经济问题、家庭问题;更多的是来自组织的压力, 如任务量的完成、角色的转换、人际关系的处理、知识补充等。正因为医药销售人员处于这样一种特殊的职业地位, 使得其职业赋予了高情绪劳动的特性。从组织压力中的角色转换角度分析医药销售人员的情绪劳动, 医药销售人员每天都要去拜访数名医生, 医院地点的差异, 医生性格的差异、医生工作时间的差异等都不同程度上给医药销售人员带来了很大的压力, 进而影响医药销售人员的情绪, 但是为了完成组织目标, 为了个人的职业发展, 医药代表们不得不进行情绪伪装, 表现出迎合医生的情绪。
医药销售人员们对情绪的伪装实际上是在运用情绪劳动策略, 使其外在的行为符合工作要求, 使其将自身感情与工作感情保持分离, 给身心一个缓冲, 但在实际中很多代表及其领导没有认识到情绪劳动, 没有充分运用情绪劳动策略, 使自己身心疲惫, 消耗心理资源。
3 医药销售人员管理策略探讨——基于情绪劳动
如上所述, 医药销售人员是一个特殊的工作群体, 他们的职业特性需要高情绪劳动。由情绪劳动理论可知, 情绪劳动运用的得体与否会对医药销售人员自身的身心健康和工作效率产生影响, 进而影响医药销售人员自身职业和组织的发展, 因此, 做好医药销售人员的情绪劳动管理非常必要。建议从组织和个体两个层面做好医药销售人员的情绪劳动管理工作。
3.1 组织层面
在组织层面, 应加强对医药销售人员的“柔性”管理, 以人为本。“柔性”管理以人为中心, 体现人文关怀, 在人性化的环境中, 激发主观能动性和自我约束, 提倡人本管理并从内心深处激发人的潜能、主动性、创造性。采用人性化的管理理念, 满足医药销售人员工作中的合理要求, 充分发挥医药销售人员的智慧和工作热情, 提高其情绪劳动的质量, 并引导医药销售人员认知其职业的崇高性, 避免受社会舆论干扰。用事业留人、企业文化育人、工作锻炼人, 提供人尽其才的企业环境, 让医药销售人员乐于为企业工作。
塑造以“情绪劳动”为特色的医药销售人员文化。由处于一定社会文化环境中的医药销售人群在医药销售人员的实践过程中, 共同创造、积累及发展起来的具有医药销售特色的物质成果、精神财富及医药销售人员行为方式的复合体就是医药销售人员文化。具有凝聚、导向、辐射、激励的功能, 引导医药销售人员将理想、价值观、职业道德转化为自觉的行动。企业应塑造以“情绪劳动”为特色的文化以激励医药销售人员提高其工作积极性。
为员工减压, 为员工情绪耗竭补充正能量。个体付出情绪劳动后会导致身心资源损失, 身心劳累, 产生负面情绪。组织要善于调节员工的负面情绪, 建立心理辅导办公室、组织娱乐活动等疏导员工, 提高其工作的积极性和效率。此外, 组织要改善员工福利, 提供培训和带薪休假等政策, 使得员工长期耗费的身心资源得到及时补充。
建立以“情绪劳动”为中心的人才选拔和培训机制在人才招聘和培训中, 不仅要注重基本的素质外, 而且要将情绪劳动的基本范畴纳入其中。
在招聘时, 除了考察学历、技能等基本素质, 更要关注应聘者的心理素质、情景应对能力、情绪的管理和应用能力。增加笔试环节, 在笔试的题目中增加心理素质测评和情景应对等有关情绪劳动的题目, 考察应聘者的情绪劳动认知和管理能力。开展以“情绪劳动”为中心的技能培训, 展开情景模拟和角色扮演等培训内容, 教育员工对情绪事件如何认知、评价及管理, 提高员人际交往、问题解决及决策的能力, 帮助员工掌握情绪劳动深扮演的调节策略。
建立以“情绪劳动”为核心的绩效考核机制。将情绪劳动技能纳入绩效考核中, 使情绪劳动评估和考核直接和绩效挂钩, 激发医药销售人员自觉提高情绪劳动的质量。
在绩效考核时, 将情绪的管理能力、人际关系能力、冲突应对能力作为绩效考核指标, 采用定性和定量的方式考核。给员工提供带薪休假, 改善员工福利等措施激励员工, 弥补其因为情绪劳动耗费的身心资源, 激发其工作的热情和积极性。
3.2 个体层面
医药销售人员自身要充分认识工作中的情绪劳动, 提高自身情绪劳动管理的能力。
医药销售人员应对自身的情绪劳动进行管理和控制, 管理自己的情绪、约束自己的行为, 并对自己进行有效的激励。学会对自己的情绪进行加工, 在不同的场合进行表层扮演或者深层扮演, 表现适合工作需要的情绪又不使自己身心疲惫。当身心疲惫时, 注意劳逸结合, 适当休息, 补充耗费的身心资源, 提高工作的热情和积极性。此外, 医药销售人员应努力提高自身的心理素质, 提高个人胜任能力, 从而提高工作绩效。
总之, 情绪劳动是一个人力资源管理的新视角, 正确认识情绪劳动, 合理利用情绪劳动、有效管理情绪劳动, 对提高医药销售人员的工作效率和身心健康有重要而现实的意义。
参考文献
[1]李春青.情绪劳动理论下警务管理人本化探讨[J].河南司法警官职业学院学报, 2011, 9 (2) :90-94.
[2]吴海艳.情绪劳动的“双层面”管理[J].企业管理, 2009, (9) :28-29.
[3]胡超, 郑振佺.我国医药销售人员职业规范化管理的探讨[J].医学与社会, 2012, 25 (2) :73-75.
[4]宋巍巍.情绪劳动理论视角下的高校图书馆人力资源管理策略[J].管理新论, 2010:78-83.
[5]欧利红.一线销售人员情绪劳动与员工绩效关系的实证研究[D].成都:西南财经大学, 2012:1-78.
[6]杨佳.酒店服务人员情绪劳动、工作压力和工作绩效的关系研究[D].南京:南京师范大学, 2012:1-77.
[7]文书生.西方情绪劳动研究综述[J].外国经济与管理, 2004:13-16.
[8]李悦等.情绪劳动与人力资源管理[J].商业文化与商业研究, 2007:155-156.
很多人都希望加入外企或是知名企业,如何才能加入?那就听听我这个外企老员工的现身说法吧。
假定你在网上、报纸上看到了某公司的招聘启事,或者直接在人才市场(校园招聘会)上看到了某公司的招聘启事,决定前去应聘,你该做什么准备呢?
研读招聘启事
在招聘现场,我经常会碰到这样的场面:
“请问你知道我们在招聘什么职位的人吗?”
“请问你是什么时候、在什么地方看到我们的招聘启事的?”
“你能复述出招聘启事的内容吗?”
“我们对应聘者的要求是什么?”
经常听到的回答是:“记不清”,“忘了”,“我回去再看一看”……
请相信,对这些问题的回答不能让人满意的比例高达50%!对于做上述回答的应聘者,我会建议他回去再看一看。
通常,招聘启事中会简要介绍公司情况,明确提出要求(年龄、学历、专业、行业工作背景、能否出差等)。如果你刚刚离开学校,甚至还没毕业就在找工作,对于那些明确要求有3年行业内工作经验的用人单位,干脆敬而远之,别去自讨没趣。
可也经常碰到犟脾气的人强调说:“我还没工作怎会有工作经验呢?你不用我怎么知道我不适合你们公司呢?”或者干脆直说:“你不用我是你的错!”
错就错吧。应聘者很多,用人单位有很大的选择余地。结果,你非但没有得到这个职位,还经受了一次自找的挫折。
调研发布招聘启事的用人公司
我经常会问应聘者:“你看过我们的招聘启事,你对我们公司的产品、市场表现、竞争对手、销售模式……了解多少?”
我相信,一个未经充分准备的应聘者,已经开始坐不住了。按我的经验,到了这一步,大约70%的应聘者已黯然退出。
我们知道,成功销售的关键之一在于准确了解购买者(用户)的需求。你不利用招聘启事(已说明了需求)提供的信息去研究招聘公司(用户),你又怎能准确了解他们的需求?反过来,你对招聘公司一无所知,又怎能确定他们就是你所向往的公司?
应聘者常常会说:“我不了解你们的行业。”“我没有熟人,不知道怎么去了解你们公司。”……这些都不是令人信服的理由,只能表明应聘者还不是一个成熟的销售人员。
招聘启事提供了公司名称和产品信息,这已经给了我们足够的信息,可通过网络、市场、业内人士、专业期刊等途径去了解这家公司的相关情况。成熟的应聘者会给招聘公司(其总部、办事处的电话至少通过互联网就可获得)打个电话,以用户的身份来直接了解他感兴趣的相关情况。
也许你会说,那家公司不是知名企业,通过你说的途径没法了解。我说,招聘启事上都注明了联系方式(通讯地址、电话、电子邮件),你至少可以以某个理由自己过去看看吧。对你来说,哪怕仅仅是了解上下班是否方便、办公环境怎么样等一些基本的情况,也比你不去了解强。有可能,你了解这家公司之后,就已决定放弃应聘了,你又少了一次遭受挫折的可能。
精备简历
对这个话题进行讨论的文章很多,在此不再赘述。不过还是要提醒应聘者,绝不要提供不真实的信息——事后发现实际情况与简历内容不符而遭解聘的例子不在少数。
简历应针对用人公司的具体要求做适当的调整,充分展现自己的长处。成熟的应聘者甚至会在对用人公司进行研究后(比如在人才市场与招聘负责人初次面谈后进行调研),在简历中附上一份关于用人公司的市场调研报告和行动方案。
最让应聘者伤心欲绝的,莫过于看到招聘者在撤场时将自己精心打造的简历丢进垃圾桶。应聘者在指责或埋怨招聘者没有人情味儿的时候,更应该反思一下自己简历的内容是否过于简单,或者压根就投错了地方。
除非没条件更改,最好不要把打印好的同一份简历同时投给几家不同的用人单位。别担心来不及当场更改简历,招聘者一般都会有自己准备的表格,你还可以在招聘者离开之后,再将简历及时投递过去。不过,不要忘了向招聘者要名片。
精心准备面试
令应聘者激动的时刻来临了:你中意的那家公司通知你面试了!且慢,别让激动冲昏了头脑。如果是电话通知,记下并确认面试的时间、地点、联系方式。
千万别迟到!宁可你等对方,也别让对方等你,守时是起码的素质。不过有时招聘者会故意迟到,为的就是想看看应聘者会怎么反应。
少说多听。应聘者往往口若悬河、滔滔不绝,因为他要利用这次机会充分展示自己的魅力,殊不知过分推销往往会让招聘者反感,诸如“对贵公司敬仰已久,非它不去”之类的恭维话则显示出应聘者没有多大的选择余地,也使自己在随后的待遇谈判中减少了讨价还价的机会。
询问对方的姓名。在面试结束时记得索要对方的名片。有趣的是,很多应聘者在谈了半个小时面试结束双方说了再见后,连对方是谁都不知道!我有时故意不把名片给应聘者,就是想看看他是否会遗忘这个重要细节。
第一次面试(包括在人才市场上的第一次见面)非常关键,因为它决定了你是否有机会进行第二次面试。很多人在第一次面试结束后就已经知道自己是否有戏了,如果没有把握又想知道结果,不妨鼓起勇气给面试者打个电话,千万不要听天由命!没准儿用人者又故意给你设置了一个障碍,看你如何表现。
第一次面试往往由用人部门直接主管(例如办事处经理)主谈,第二次由部门主管(销售部经理)和人事部经理主谈,第三次则可能是直接主管、部门主管、人事部经理、总经理共谈。过三关斩四将,你准备好了吗?
把自己卖个好价钱
销售,不只是把产品卖出去,更重要的是,要以合理的价格卖出去。同样,应聘者的困难并不在于找不到工作,而在于要找到符合自己期望的并且是报酬合理的工作。
通常,在第一次面试时,用人公司会问应聘者所期望的工资是多少。应聘者常常会说,“你们待遇怎样?”“你们能给我多少工资?”“按贵公司的标准是多少?”“过得去就行”;或者以为对方是大公司工资一定很高,现在不要更待何时,于是狮子大开口说出一个不现实的数字;或者犹犹豫豫地说出一个明显偏低的数字。不成熟的应聘者往往在第一次报价时就失去了获得理想价格(薪酬)的机会。
以下因素决定了工资的高低:职位所在地的行业平均工资水平,用人公司招人的紧急程度,职位在组织结构中的高低,应聘者的受教育程度和工作经验,应聘者的谈判水平、目前的收入水平、选择机会……综合考虑这些因素,应聘者对工资应该可以提出一个合理的要求。
实际上,从收入的角度来说,大公司并非理想的去处。大公司往往层级分明,职位的高低决定了工资水平,而升职的机会往往可遇而不可求,另外工资虽有稳定的增长,却往往低于销售人员的期望值。大公司的吸引力,常常不在于较高的薪水,而在于稳定工作的机会(美其名曰长期发展)、培训等。有一位应聘者曾对我说:“我宁愿在贵公司工作从每年2万元工资开始,每年有稳定的增长,而且不用担心公司会倒闭,也不愿在其他公司拿4万元的年工资却要担心明年是否还能干下去(公司是否存在)。”毕竟,稳定且工资稳步增长的工作更能给我们安全感。不过,要是你想短期致富,建议还是趁早另做打算。
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