小家电营销方案

小家电营销方案（精选8篇）

小家电营销方案 篇1

一、市场背景分析

1、东莞市场基本概况

东莞市位于广东省中南部，现辖32个镇区，户籍人口156万，常住人口640多万，拥有各类学校650所，东莞始终坚持以经济建设为中心，是中国综合经济实力30强城市之一，由于当地优惠招商政策及便利的交通条件，吸引了众多的劳动密集型企业，因此，相对来讲当地外来人口特别多，其商业环境也因此显得特别繁荣，据不完全统计适合X产品销售的终端在100家左右。

2、各品牌市场销售情况

目前东莞市场销售较好的是“A”“B”，其它各品牌的销售远在其后，究其原因其它品牌均为二级代理商经营，而“A”“B”两大品牌一开始进入东莞市场，厂家就重金投入以此树立终端样板市场，加上经销商多年对市场的精耕细作，已经和商家建立起较深厚的客情关系，因此，该经销商对东莞终端市场绝对拥有把控权。

3、X品牌东莞市场现状

X在广东地区原实行总代理制，2003年才将东莞地区的销售独立出来，X进入东莞市场即寻求与A产品代理商的合作，希望以此来整合该代理商的终端网络资源，但后期由于该代理商在经营过程中出现一些问题，X业务也因此无法正常运作，因此，在东莞实际上出现市场真空状态已近半年。

二、X产品SWOT分析

1、优势

① X品牌自身优势

由于大量的外来人口涌入，他们当中一部分人正处于30岁阶段，他们经历过X产品辉煌年代，品牌记忆较深刻并有深厚的感情，再者，X品牌本身具有的亲和力，对下一代的消费者影响也是其它品牌所无法具备的。

② X品牌整体发展趋势

复读机行业整体呈下滑趋势，众多杂牌厂家纷纷淡出市场，一线品牌发展也都处在低谷，但“X”去年是唯一实现正增长的厂家，无论是媒体广告抑或是市场推广力度都是其它厂家望尘莫及的，因此，X整体发展势头还是比较强劲的。

③ 产品线及价格的优势

X经过近年的业务发展和对市场的调整，已经形成了“学习机”、“游戏机”、“复读机”、“VCD随身听”、“早教机”、“电池”、“有源音响”、“电子辞典”、“MP3”等十大系列电子教育产品。

④ 当地的终端市场容量

据不完全统计，东莞地区适合X销售的大中型终端网点有近100家之多，庞大消费群体与广州和深圳市场不相上下。

2、劣势

① 市场需重新进入成本高

消费者对品牌的认知总是先入为主，加上行业利润不断的下滑，对于一个成熟的产品经销商热情必然递减，此时重新进入一个市场，必然会有来自方方面面的压力，同时重点还要考虑投入产出。

② 当地品牌宣传相对不足

早期东莞地区是广州总代理经营，仅仅停留在学习机的批发年代，根本谈不上品牌宣传，去年广东地区实行小区域经销制，至今亦是昙花一现，品牌宣传方面是非常不足的。

③ 部分利润型产品款式少

X品牌学习机、复读机、游戏机是传统项目，但随着市场的不断成熟及各品牌竞争加剧，行业利润越来赿薄，而X利润型产品如：“VCD随身听”、“电子辞典”、“MP3”则显得款式较少，难以形成有力的产品竞争组合。

3、机会

① 东莞消费特点市场容量

东莞的终端市场异常活跃，每个镇不少于2-3家大中型的商场，加上多半外来人口消费，由此可见当地的市场容量还是比较大的。

② 前期市场出现真空状态

X在东莞虽然一直有销售，但基本上是限于学习机的批发业务，去年将东莞市场独立出来操作，由于各种原因X业务也是昙花一现。

③ 目前主力竞争对手不多

目前东莞市场只有一两个强势品牌，其它品牌厂家或经销商实际上对市场的投入并不是很大，因此，对X来说是非常有优势的。

4、威胁

① 市场遗留问题影响经销商信心

小家电行业经销商最担心的一个是市场的不稳定性，另一个则是规划的产品有没有市场竞争力，还有一个就是厂家的售后服务是否完善，由于市场前期原因我相信东莞地区的经销商信心是不够的。

② 原代理可能设置市场进入障碍

由于原东莞代理商在合作过程当中出现一些问题，短时间内厂商双方没办法处理好，此前各大商场跟该代理商已经签过合同，而且每个商场会有少量产品陈列，此时要想跟商场另签合同难度会比较大。

③ 竞争对手相对稳定的促销队伍

小家电营销方案 篇2

1. 做好细分市场, 避实击虚。

小家电的市场细分是目标市场选择的必要前提。企业可通过产品的市场细分, 根据客户的需求特点将小家电市场分解为若干个子市场, 然后根据自身实力确定目标, 判断和选定适宜进入的一个或多个子市场。可供小家电企业选择的目标市场有: (1) 新潮小家电和传统小家电。小家电产品价格比较便宜, 每个有购买能力的人都是其目标顾客。一般来讲, 电风扇、电饭煲、电熨斗、电吹风等传统小家电产品是针对购买能力一般的消费者。但某些数字化、智能化、时尚化的小家电有特定的目标顾客群, 如美容嫩肤仪、智能电饭煲等时兴产品, 它的目标顾客是那些购买能力强、追求新奇、对新鲜事物接受能力强的客户。针对这一细分市场, 要求企业不断创新以适应市场的变化。 (2) 西式小家电和中式小家电。随着人们生活水平的提高, 西式小家电以其外观新颖时尚且实用便捷为消费者所青睐, 需求呈现高速增长态势。如面包机、咖啡机等西式小家电正处于成长期, 消费群体逐年增加。与此同时, 随着人们生活节奏的加快, 那些能为消费者带来便利的中式小家电产品如可煲粥的电饭煲、豆浆机等也越来越受到欢迎。 (3) 名牌小家电与非名牌小家电, 多功能小家电与单一功能小家电。根据消费者使用小家电时的了解程度、态度、使用情况等, 可将小家电产品划分为名牌小家电与非名牌小家电、多功能小家电与单一功能小家电。如在品牌选择方面, 消费者可能会选择美的、格兰仕或松下等高质量著名品牌, 也可能选择三角、万家福等普通品牌;在功能选择方面, 青年人往往更喜欢多功能、复杂按钮的款式, 而老年人则多数选择单一功能、操作简单的款式, 等等。 (4) 面向农村的小家电。近年来, 我国农村对中低档小家电产品的购买能力不断增强, 如电饭煲、电磁炉由于其方便性和经济性而吸引越来越多的农民消费者。为了避开与强势企业的竞争, 在小家电营销中处于弱势的中小企业要避实击虚, 应用集中化策略, 选择自己的目标市场, 这样, 有利于企业把全部力量集中在某一个细分市场, 有针对性地设定生产销售目标, 并制定相应的营销策略。在差异化的、较小市场上进行专注生产经营, 企业可以集中有限的营销资源, 节省经营费用, 加快资金流转, 减少经营风险。以九阳小家电有限公司为例。九阳从1994年开始专注于生产豆浆机, 当时这个市场是一个空隙, 豆浆易糊的技术缺陷使消费者望而却步, 经过数年的技术攻关, 九阳发明的智能不粘技术在业界名声鹊起。随后九阳花大力气培育豆浆机市场, 短短数年, 市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。此后, 九阳又陆续推出了外加豆浆机、浓香型豆浆机等新品种, 确立了在豆浆机市场的王者地位。如今, 九阳已牢牢把握着超过80%的市场占有率, 销售额近4亿元。

2. 实施差异化的产品推广策略。

一般而言, 弱势品牌缺乏雄厚的推广资源, 品牌的长远投入和持续、系统的塑造计划不清晰。有限的资源如何最大限度地发挥效用?只有集中资源优势, 从局部突围, 建立区域优势, 从而拉动其它区域连动发展。 (1) 差异化产品策略。一般认为弱势品牌的产品品质并非比强势品牌差, 但同类同质同价的产品消费者会更愿意选择熟知的。那么, 小家电弱势品牌怎么定位呢?需走差异化路线, 避免同质化竞争, 避开强劲竞争对手。首先, 产品的外观款式应有强势品牌的质感和品味, 而具备不同的风格。其次, 在产品性能上要有所创新。 (2) 差异化价格策略。小家电弱势品牌的价格定位应紧跟产品策略。一是实行高质低定价, 高端机做形象。主销中低价位, 保留一款有差异化、有诱惑力的pg价, 提升人气, 从而带动整体销售。二是采用类似产品价格策略, 始终保持对强势品牌的合理优势。 (3) 差异化渠道选择。一是坚持走大批发的路线。小家电弱势品牌市场投入小, 品质优良, 行业有影响, 决定了其具有较强的批发能力。这样一方面减少了终端费用;另一方面因其有行业知名度有可靠的质量易被下游经销商接受。二是选择二级市场做终端大卖场。近年来由于全国家电卖场疯狂地圈地开店, 本土家电巨头被激活, 一级 (省会) 市场的销售费用已经让厂商望而惊叹。二级市场是突围的重点。二级市场的家电卖场费用相对低, 品牌集中度低, 竞争相对缓和, 为弱势品牌提供了生存空间。选择二级市场家电卖场作为主渠道, 一方面有利于品牌知名度提升, 另一方面能迅速产生销售, 提高代理商信心。在品牌成长期, 做大卖场的取舍关键是销售的盈亏临界点。只要预测销量和单店成本核算能达到临界点, 新进入市场的弱势品牌就应该选择进场。三是选择另类渠道。小家电特别是厨卫电器目前看好的销售渠道还有:建材超市、整体厨柜店、小区推广。这些渠道虽非主流渠道, 随着市场费用的陡增已越来越多地被厂商应用并收到良好的效果。它们的共性是费用低, 直接有效, 能快速地提升区域销售和区域品牌形象。在大卖场竞争白热化, 弱势品牌毫无优势的环境下, 可谓“柳暗花明又一村”。四是网络营销。利用网络的快捷性、跨时间性及低廉性, 小家电企业如果占领了各大主流网站的推广渠道, 则意味着获得了更有效地、更有力度地推广品牌和产品的机会。同时, 数十家、数百家知名网站联袂报道企业的品牌和产品, 无疑会革命性地增强企业的公信力, 增加消费者对企业品牌和产品的信任, 从而有力地助推产品销售的成功。 (4) 差异化促销策略。弱势品牌促销追求短、平、快, 立竿见影的促销效果。这样, 终端现场促销是关键。一是套餐、赠品:优化产品组合, 整体拉动销售, 平衡各机型的毛利率。二是现场推广:利用产品展示机会直接面对消费者, 可灵活运用抽奖和问答方式进行现场活动, 既扩大品牌影响又能直接创造利润。三是交叉销售:与行业内外不冲突的一线强势品牌联合销售, 以此映衬品牌形象。可以采用互赠消费券的形式相互拉动或联手进行促销、公关活动。 (5) 灵活的广告策略。弱势品牌广告诉求的重点在于产品差异化概念的宣传, 包括服务的人性化。在市场投入期, 可选择地方报纸以软文的形式接连投放, 全国范围的投入可选择行业内专业杂志如《家电市场》和《家用电器》作为主流广告媒体, 效果佳, 投入成本低。选择家电大市场合适的户外广告有针对性投入, 能刺激区域市场快速提升。选择小区广告, 针对性强, 到达率高, 投入少, 见效快。

3. 强化售后服务, 树立品牌形象。

一些小家电企业由于受到自身实力的局限, 缺乏足够的资金保障, 没有能力在全国建立起较为完善的售后服务网络, 而另一方面则是部分小家电生产企业缺乏售后服务的意识, 根本没有建立售后服务网络的计划, 企业的生产经营活动也仅仅局限于生产、销售, 而没有建立起一套完善的销售服务体系。目前, 市场上近80%的小家电企业都面临这种现状, 容易使消费者对小家电产品形成一次性消费的概念, 不管产品如何只看价格高低, 造成了国内小家电市场的综合竞争力不强。作为小家电企业, 想要有更大的发展, 必须提供完善的售后服务保障。但是目前这种情况下, 受到技术、资金、人力等多方面的限制, 短时间内依靠厂家的实力建立完善的售后服务网络难度相对较大, 但是不建立完善的网络, 企业进一步实现扩张之路又将受到极大的限制和约束。在这种情况下, 近年来兴起的专业售后服务公司的出现, 在某种程度上解决了这种矛盾。如先前海信集团在售后服务基础上剥离出来的赛维专业售后服务公司, 就率先在家电行业实现了服务的产业化、专业化进程, 有效的解决了目前一些小家电生产企业的售后服务能力不强的难题, 目前已经与三洋、松下、东芝等国外企业建立了良好的合作关系, 并与200多家国内中小型家电企业进行了相关家电维修的服务合作。中小企业可通过将售后服务的全盘商业化操作, 直接将服务外包给这种专业售后公司, 通过这种模式, 为小家电的快速发展插上一双飞翔的翅膀。

小家电的战略营销模式 篇3

·小家电企业：两极分化，大企业好上加好，小企业死中求活。

·小家电市场：一、二级市场过度竞争营销成本巨大，三、四级市场开发不足营运成本巨大。

·小家电产品：产品毛利较低且功能浮夸，价格支撑能力不足从而过度依赖新品。

·小家电渠道：渠道成本高，单店销量下降，经销商都是老面孔，厂商博弈加剧。

为什么家电蓝海的小家电行业迅速变成了红海?要回答这个问题，我们需要了解什么是小家电行业营销能力的本质、怎样才能在行业中找到与自己发展匹配的模式。当前，小家电企业应该如何落实自己的营销战略?是默默“潜伏”苦练内功，还是打破现有营销模式，伺机突围?

现在营销的核心问题不再是4P的简单组合，而是要从战略层面重新规划营销，用“优势+效益”的眼光来审视自身营销体系的模式与当今行业的变化是否匹配，战略决定模式，模式决定优势。未来衡量一个企业能否在竞争中胜出的关键要素在于，谁能构建更贴近行业竞争格局的模式，在这个模式上更有效率地配置资源，或者最大程度地占领市场。

对小家电行业的渠道营销模式进行剖析，我们会发现所谓厂商博弈不过就是在两种资源配置模式下相互对市场资源和市场话语权争夺的结果，苏宁、国美等企业的加入只是让这个游戏多了一个玩法，而非导致渠道模式变革的根本。

小家电市场的四个发展阶段

第一阶段：大户主导，散户补充

小家电行业发展初期，中国还是巨大的买方市场，渠道类型单一，终端覆盖能力不足，原有的百货渠道是产品分销的主力渠道，经销商大多为国有五交化公司、工贸公司、百货公司等批零兼营的大户。厂家的销售人员数量稀少，不了解当地市场，必须要依托客户渠道进行有效分销。在这个阶段中国小家电行业，乃至中国的家电行业都是同一个模式，那就是依托大户进行销售，对客户的要求就是有完善的分销渠道和充裕的资金，说穿了，市场上就那么几个客户，拿下客户就是拿下市场，谁和客户关系铁，谁就能最有效率地进行分销，厂家对于市场无投入、无管控、无推广，也没有指标要求。

随着市场经济的发展，家电批发市场成为家电销售的另一个主渠道。以二级经销商和散户为主，他们不断弥补和蚕食因大户能力不足、意识不强、辐射范围不够所让出的市场区域。由于增长的需要和客户能力的不足，厂家开始逐步介入市场的管控当中。但这时的主要工作仍然是市场开拓，小家电企业之间没有过激的摩擦，大多数企业都存在营销重心过高，无法深入区域市场的问题，只有部分优秀的企业开始审视自身的渠道结构，注重开发区域市场，看到市场上的巨大空白，对规模的渴求促使这些企业开始重新梳理自身的客户结构。这些企业就是我们能够看到的美的、格兰仕等明星企业。

可以说，这个阶段是中国的民营小家电借计划经济体制的“鸡”来生自己的“蛋”。

第二阶段：群雄并起，终端为王

在这个阶段，原有的分销体系彻底成为企业成长的障碍，大而无当，思路老化，将销售人员不放在眼里，厂商博弈的过程中产生了大量的资源消耗。由于分销渠道效率低下，大量的小家电企业却没有修整自身的客户系统，所以止步于此。而小家电企业之间的差距也就是这时拉开的。在这个时期，美的、格兰仕等一批优秀小家电企业开始从二级客户中选拔有思路、有资金、有企业归属感的成员进行专业化培训，力图扭转因为大户的衰落而导致的市场分销效率低下。因为有厂家的介入，大量的专业客户开始出现，根据小家电产品特性的不同，这些客户也表现出了不同的专业能力，生活类家电，如微波炉、电饭煲等产品更强调客户在终端推广和演示的能力，季节性家电，如电暖气、电风扇等更加强调客户自有资金实力，二级渠道回款能力和多点密集分销能力，厨房家电如“烟灶热”等更加强调客户的售后服务能力，在厂家的要求下，整个小家电分销体系开始分化，出现专业类客户，彼此之间产品、区域交错，群雄并起。

麦德龙、家乐福、沃尔玛等洋超市登陆中国更加加剧了客户之间优胜劣汰的过程，也使得客户的专业性有了进一步提升，出现了专门操作某个系统的专业经销商。而随之而来的就是苏宁、国美，包括现在基本上已销声匿迹的“中永通泰”等，中国家电市场终端化在一夕之间来临。多数厂家在这个变化面前没有积极主动地应对，仍然依托客户进行分销，殊不知，由于卖方市场的形成，这时市场资源配置权已经从厂商转移到终端，抢占终端，直面消费者才是这个时期的王道。而美的的小家电在这个时期，随着终端的普及在消费者心中形成了较大的影响。方太、老板、帅康、AO史密斯等企业原本在批发市场和超市已经无法生存，但是由于家电连锁的兴起，原有的分销策略变成了高(成本)开高走(销量)，高(形象)举高打(促销)，一举扭转了原有颓势，在消费者心目中树立了高端品牌的形象，使同类其他企业至今无法超越。

这个阶段是终端为王的阶段，进场费、展柜费等名目繁多的费用种类也走入到行业的视线，许多企业对其深恶痛绝，但是殊不知这是行业发展的必然结果，谁能最有效率地配置资源，谁就能对资源有更大的掌控权，哪个终端可以贴近消费者，哪个终端就可以胜出，哪个企业与终端可以无缝对接，哪个企业就可以做大。

这里我们再看一下海尔的案例。海尔工贸是形式上属于海尔集团的独资企业，其销售模式基本上属于体内循环，资源自生。其终端渠道类型相对来说比较单一，即家电连锁+超市连锁+专卖店系统，但是海尔家电的销售额却一直在国内稳居老大位置，这得益于海尔与国美和苏宁分别成立专属的对口部门甚至合资联采中心，并在这个机制和制度上进行全面对接。

第三阶段：竞争趋稳，厂商共建

终端成本日渐升高，经销商成分五花八门，经营利润逐步走低、终端价格一路跳水。由于家电连锁的快速扩张，行业新进者的轮番资源轰炸，曾经是黄金行业的小家电也成为价格战的焦土。美的和格兰仕的价格之战直接导致整个行业第三名以下的企业集体退出。这个时候，终端、经销商和生产者都开始冷静面对市场上的变化，开始关注于自身的经营，但是由于价格与成本之间的利差不足以支持各自的发展，厂商之间出现了二次博弈，相互之间开始就成本主体、市场主体等问题进行探讨和争论。

也就是在这个时期，家电连锁企业经过几年的发展初具规模，其话语权越来越大，导致家电厂家和经销商的终端经营成本也逐步升高，厂商利益受到挤压，这个阶段厂商既有着

共同的“敌人”，也有着各自的算盘，大部分企业在这个时期遭遇了成长的天花板。在这个问题上美的开始重新认识客户价值，提出了厂商价值一体化，将经销商的利益与美的利益在理论的高度进行了统一，强调经销商想要发展必须与美的同步发展，共同面对渠道变革。这个时期美的小家电再次将经销商的培育作为营销战略的重点内容，对于经销商的培养不再只关心其硬件实力和通路能力的壮大，而是更加注重在市场操盘能力和售后服务能力等方面的提升，指导经销商不但要从市场运作中找利润来源，也要在经营管理中压缩成本，提高效率。

我们再看一个殊途同归的案例，中国豆浆机的单品之王——九阳。

九阳公司最为行业所称道的是其培训能力，为什么九阳能够通过培训别动队成功?原因在于豆浆机新品是完完全全的拓荒产品，必须通过终端演示进行消费者教育，购买行为从认知开始，这就要求九阳的销售人员、经销商和终端促销人员有超出同业的说服能力和展示能力。谁的能力越强，谁的资源掌控力度就越大，资源使用效率就越高，九阳就是以这个标准为核心，在终端开始了培训——认知——购买三位一体的循环工作。

这里我们就可以看到，战略决定模式，模式决定效率，无论是渠道为王还是终端领先，或者展示能力强大，背后都是企业通过某种营销模式来实现最优资源配置这个核心命题。

第四阶段：合资合营，渠道下沉

我们承接美的案例进行分析，是不是厂商价值一体化就是厂商之间最佳合作模式，是不是实现专心专营就是小家电资源配置最优方案呢?答案显然是否定的。

通过厂商价值的诠释，美的与其经销商的合作关系再次从博弈状态转变为相互配合的共赢模式，共同开发市场，市场资源共同投入。然而厂商博弈的问题并没有根本解决，其关键要素在于，随着市场竞争的加剧，国美、苏宁开始巨型化和垄断化发展，导致厂商的分销成本成倍提升，分销效率急剧下降，同时一、二级市场竞争加剧，三、四级渠道下沉成本巨大，在这样的竞争态势之下，经销商并不情愿去做具有未来意义的工作，而是更愿意去提升当前市场和渠道的销量。2005年美的就试图在美的制冷集团推广合资公司模式，2008年，美的日用电器集团掀起了一轮更大规模的合资公司建设工作。

未来的营销模式

小家电渠道模式的演进方向

通过对美的营销模式，尤其是其渠道模式发展历程的梳理，我们可以清楚地看到其中相当清晰的逻辑关系与发展脉络，可以得到如下结论：

1竞争环境与规则变化催生营销模式创新。企业规模越大，竞争环境越激烈，生产企业对经销商的依存度越低；市场渗透率越高，市场终端化越明显，生产企业对经销商的依存度越高；在一、二级市场小家电竞争环境日益激烈，三、四级市场却在多项宏观和微观的政策因素刺激下，显得方兴未艾，开发渴求度越来越高，同时家电渠道的批零结构开始向纯零售发展，企业越来越需要经销商的支持，但是经销商越来越支持不住，这也就造成了部分中小企业越想找经销商，越是找不着经销商，越是依赖经销商，越对市场失控的现状。这也给中小企业经营者一个大难题，不砍掉现有经销商，市场无法启动；砍掉现有经销商，市场无人接盘的尴尬。所以，在行业发展初期，经销商实力占主导地位的时候，企业都充分借助经销商力量开拓市场，当市场竞争达到一定程度，各个厂家开始不约而同地回收市场管理权限，开始直面终端。

2竞争环境破坏经销体制。竞争环境越激烈，行业毛利越低，越是破坏当今小家电行业主流的经销体制，这是因为微薄的行业毛利加速破坏了经销制的三个不确定性，使其弊端充分显现。

3合资公司是小家电行业必然的销售模式。合资公司在其模式上有着比代理制先天的优越性，具体表现在以下几个方面：

·消除厂商在代理权上的不确定性。合资公司模式可以彻底消除厂商之间在代理权不确定性上产生的风险，工厂和经销商彻底成为一个整体。

·人员本土化，合资公司业务人员直营终端，降低分歧，提高效率，压缩成本，快速反应。合资公司因其本土化操作，可以最大程度地保证人力资源的充沛，密集式地覆盖市场。

·融资能力进一步加强。因为是合资公司，有实体工厂作为资信保证，合资公司的融资能力要强于一般商贸型企业，摆脱经销商融资难的问题，解决小家电企业加速过程中的资金瓶颈问题。

·在资源配置效率上有着代理制无法比拟的优势，合资公司因其资金自有，自负盈亏，在资源配置上决策效率高，费效比高，配置模式更加贴近一线市场，操作终端的能力远远强于其他厂商合作模式。

几种有效的合资公司渠道模式

独资公司模式，工厂独资的销售公司。优点在于执行力强，弱点在于无法整合社会优质资源，并且由于都是自身资源，工厂风险与管理成本呈线性递增，而且无法调动职业经理人的积极性。

双方合资模式，工厂与职业经理人合资，没有经销商介入，直营市场。优点在于能够充分调动经理人积极性，缺点在于没有经销商介入，合资公司必须从无到有，自建组织和营销队伍，面临管理和销售的双重压力，初期启动艰难。

三方合资模式，工厂、经销商和职业经理人三方入股，经销商为大股东，工厂派驻财务对接业务，职业经理人操盘。其优点在于三方的利益成为一个共同体，积极性都有保证，同时由于是在经销商现有业务的基础上进行嫁接，起步速度快；缺点是三方介入在管理和业务处理过程中会将简单的事情复杂化，涉及到一系列站队的问题。

反向合资模式，多个经销商与工厂集资成立大型合资公司，反向入股工厂，将优质经销商与优秀职业经理人一并绑上企业的战车，所有销售工作在合资公司完成，代理商仍操作原有业务，但是因为销售公司为股份机制，极大地降低了厂商之间的博弈，也避免多个合资公司给工厂带来的管理挑战。

合资公司是一种厂商合作模式的创新，是国内小家电行业发展到一定阶段的必然产物，我们看到空调行业已经先行迈出了这一步。

某小家电品牌体育营销 篇4

根据现有信息，我们对客户的品牌推广策略，销售的渠道，销售市场区域及目标消费群的信息不是太清楚，所以我们针对这样的客户，我们根据以上问题，有以下的看法。

1． 品牌定位

我们认为，品牌是消费者对于产品的看法。

在建立品牌的问题上，我们必须做的是

1． 让消费者认识品牌（产品）

2． 让消费者了解品牌（包括感觉小家电产品，使用小家电产品，相信小家电的服务）3． 建立任何以接触品牌为目的的方式，一种使用及服务的经历

在市场上的小家电有美的，飞利浦，九阳，奔腾等国内外的品牌，因产品线全，飞利浦和美的是多年的龙头，而九阳，奔腾等品牌也迎头赶上，原因是他们精于做某些产品，如九阳的豆浆机。知名度上都有一定地位。

2． 为什么要做体育营销？

我们只有一个目的：让更多的消费者购买小家电的产品。

大多数的企业应用说明性的广告和公关活动推荐产品，通过终端零售，批发，促销的手段销售，这种方式很难和消费者建立联系，我们不知道消费者为什么要买我们的产品，不知道他们使用的心得，更不知道我们怎么样可以做的更好。原因是我们没有机会和他们对话，没有机会和他们接触，更没有机会让他们相信我们是最好的选择。所以，我们需要更多的机会。

通过体育营销我们可以做到，体育是一个大众喜闻乐见的事情，大家谈论的话题，通过体育这个平台我们可以让消费者知道小家电，传播小家电这个品牌，利用体育项目的内涵联系品牌，赋予更高的价值，我们可以通过这个平台运用：

1． 媒体曝光——电视，平面，广播等媒体传播广告。

2． 制造新闻——制造话题，事件，吸引消费者关注。

3． 特殊产品——制造特许产品吸引相关消费者。

4． 互动——通过体育平台使消费者参与互动。

5． 社会责任——树立品牌的公益形象。

我们要让消费者对小家电品牌，知道——关注——了解——满意——信任。我们也需要消费者让我们知道他们的，想法——心得——优点——缺点——需求。

你不能说不的是，体育激发个人情感依赖，跨越文化，信仰，种族等障碍，体育营销的受众排斥阻力小，公益性和公信力高，接触点广，针对性强，品牌文化和品牌价值提升的有效手段。

3． 推荐

 中国国家羽毛球队，中国国家体操队

大众喜好的体育项目，奥运明星众多，比赛成绩好，比赛数量多，明年又有奥运资格赛，所以话题多，关注度高，球队和球员个人形象好

简析小家电产品网络营销策略论文 篇5

【关键词】小家电产品；网络营销；策略

一、小家电面临的网络营销难题

（一）如何e化步入ERP管理系统

根据笔者研究可知，我国最早开始实行电子商务的企业是海尔公司，主要适合SAP公司建立合作关系，从而构建起自身的BBP采购平台与ERP系统，并通过互联网来进行一切采购、生产与配送。该企业月订单可达万余张，产品定制数量约一万个，物料采购量多达15万余种，物资呆滞量减少75%，流动资金占用量降低70%。海尔公司正逐步朝着零运行资本、零距离、零库存的方向发展。然而，对于中小企业来说，建立ERP系统务必要投入大量资金，而脱离了该系统，仅仅可以称之为网络销售，实现真正的e化更是无从谈起。因此，对于中小企业而言，虽然缺乏足够的资金来建立起运营系统，但可以选择在成熟的B2C购物平台成立旗舰网店，一方面可利用其巨大的网络流量，一方面又可利用该平台成熟的支付与订单系统，这无疑是中小企业发展电子商务的最好选择。

（二）如何控制线上线下的价格

如何控制线上线下的价格几乎是所有开展网络营销的企业均会碰到的难题。因为网络销售不受到空间与时间限制，且竞争对手范围扩大至各地级经销商，这势必会造成价格混乱，严重的还会致使价格体系崩溃。大部分小家电企业在进行网络营销初期，通常为了扩大市场销售量而恶意降低价格，这也成为了许多中小家电品牌最常用的方法之一。然而，降完价后去普遍发现一个现象，即用户粘性与顾客回头率并没有提升。虽然能在促销期间提高了销售量，但是没有促销活动期间却门可罗雀。而且，一味降低售价的网络促销在很大程度上打击到了线下渠道的积极性。所以，对小家电企业而言，可以分开管理线下渠道和网络渠道。把部分新品仅仅放在网络上进行销售，而不在线下进行同步销售，以引爆网络市场；线下渠道的产品要与网络销售有所不同，同时可在部分地区开展优惠活动；同步开展网络渠道与线下渠道的促销活动。

（三）如何走出狂降误区展现销售魅力

当前，让越来越多消费者青睐网购的原因在于种类多样，实惠便捷。而如若网络销售的产品价格和线下渠道价格无议，那么如何将网购的竞争力体现出来？因为网络渠道省去了中间环节以及运输的成本，所以低价也是无可厚非。然而值得一提是，小家电企业万不能过于追求提高销量而疯狂降价，这对于整体家电行业而言无疑是有害无益的。因此，在电子商务逐步发展的今天，企业应当将工作重点放在如何进行营销策划。打造良好的购物氛围，提升消费者的购物体验，从真正意义上来吸引网络消费者的长期关注。

二、小家电产品网络营销策略分析

（一）科学分析小家电行业竞争格局

当前，我国总体来说仍没有一个可以通吃的小家电品牌，多数都是由数家企业占领着几种不同产品的市场。目前即便不少大家电企业都涉足小家电市场，但是实际上仅有美的、海尔等几家家电企业获得较为显著的成效，其余的企业均慢慢消退。以美的、海尔等家电巨头涉足小家电行业并取得成功的，其均采取的是多元化发展道路。但是传统的小家电企业往往是走专业化道路，产品种类虽然不多，但却也是小家电企业能够保持竞争力的关键之处。当前，总体来说我国小家电市场还较为分散，大品牌较为缺乏，整体小家电市场主要是由市场挑战者与领先者控制，并对行业产品价格与发展趋势有着较大影响。小家电企业要想做大做强，不仅要坚持产品的“做专、做精、做强”策略，而且，应当实行差异化与实用化的产品开发策略。

（二）全面分析网络顾客

从网络营销分析来看，其消费群体有着其特殊之处，相较于传统消费者来说，网络上的消费者不管是在教育、收入水平，或是购物标准与消费品味上均具有不同的特征。对相关调查数据分析可知，网络消费者具有特征主要如下：①消费群体多数是中青年，其中又以18岁～35岁所占比例最大。②有56.8%的消费者具有大专以上水平，有87.4%的具有高中以上水平，整体受教育水平较高。③有59.3%为男性消费者，有60.1%为未婚人士。所以，根据对上述特征分析看来，想要成功的在网络上吸引消费者，应当在传统产品基础上积极研发出新兴的、与潮流相符的产品，让其能够更易于被网络消费者所接受与认可。

（三）善于利用互联网社会化媒体

在互联网技术高度普及的今天，社会化媒体的作用逐步凸显。所以，小家电企业也应积极利用互联网社会化媒体，例如开设博客论坛、在知名度较高的网络商城开设官方旗舰店、搜索引擎关键词广告、即时通讯软件的贴片广告等。企业可设置专门的网络管理人员，并设置合理的奖励体制，让工作人员积极发布正面帖子，处理负面信息，设置关键词搜索等。此外，小家电企业还应积极利用微博这一平台，每天发布与企业或产品相关信息，加大与网友的互动，让网友更深入了解企业产品，从而选择企业产品。

（四）利用软性广告制造“病毒”营销

目前，精准营销逐步受到大众的认可，并且获得了显著的成效。而软性广告的威力也逐步显现出来。小家电企业也可以积极利用该种低成本营销手段，将广告费用降至最低。通常软性广告的形式多样，而较为常见的为软文、植入产品的电影、小说以及网络视频、借助热点新闻制造话题等。通常情况下软性广告隐蔽性较强，而且带有关键词，可被网友搜索到，因此极易被认为是大众口碑。不仅如此，部分优秀、充满创意的视频或文章常常会被许多网友传播与转发，形成病毒效应。此外，小家电还可以健康、时尚、生活等话题来引起大众的关注，值得注意是要注重话题的创意性、娱乐性与时尚性。

（五）建立粉丝群体

根据中国互联网络信息中心统计，约有45%的网民常常使用网络论坛。而小家电企业也可以通过论坛来影响该用户群体，对产品使用问题进行专业解答，让成员能够自由分享心得，将其培养成为企业的粉丝，以形成一个良好的企业口碑，再让其去影响其亲戚、朋友，从而不断扩大企业的粉丝群体规模。然而，该种营销模式切不可流于形式，企业可以经常开展视频上传、博客比赛、有奖竞猜、有奖转发、征文比赛、在线送祝福、爱心传递等网络活动来制造热点，聚集人气，让更多的網友能够更深入的了解企业，进而对企业产品产生兴趣。

参考文献：

中国家电营销的一些思考 篇6

娄桂琴

摘要：中国家电企业经过二十几年的发展，取得了令人瞩目的成绩。与此同时，国外家电巨头纷纷挟技术、资本优势抢滩中国市场，对国内的企业形成了巨大的威胁，我国的家电企业要在这场大战中谋求生存和发展，市场营销将会起到举足轻重的作用。在家电产品日益同质化的今天，营销渠道的选择便成了出奇制胜的关键因素。本文先阐述了营销渠道的定义及竞争优势理论，分析了家电企业如何利用渠道在价值链活动中获得竞争优势，及如何转变为渠道模式，进而分析了我国家电业日前的主流营销渠道，并进而论述其现状和优劣势。从战略的角度对中国家电企业发展的战略进行了分析，同时提出自己对现有发展战略的一些建议。最后比较得出我国家电企业营销渠道的发展方向。希望本论文能对家电行业各企业在营建或改进营销渠道过程中起到一定的实际借鉴作用。论文关键词：家电企业,营销渠道,模式选择

一国内外研究的进展及其评述

渠道研究一直是营销学重点研究的内容，在理论上和实践中都面临着许多挑战性的问题，受到人们的普遍关注。西方关于渠道的理论研究集中在三大领域：一是研究渠道的结构；二是研究渠道的行为：三是对渠道关系的研究。渠道结构研究是以营销渠道的效率和效益为重点的，利用经济学分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。渠道行为研究认为，渠道是由一组专业机构组成，侧重劳动分工，每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。渠道行为研究以权力和冲突为重点，将渠道看作渠道成员间既有合作又有竞争的联合体，对权力和冲突的关系进行了深入的剖析。

我国的学者对渠道的研究收获颇丰，近期研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面，对国外的研究成果进行了积极的补充和丰富。

二、现阶段家电业的渠道模式的分析

我国家电行业的营销渠道经过二十几年的发展，已从原先传统的方式，渐渐 转变为以下几种并存的方式。

(一)区域多家代理制模式

所谓的区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代分销自己的产品。

采用区域多家代理制，有利于新品的入市和知名度的提高，而直供终端体系的配送环节更少，反应速度更快，各种策略更贴近市场。但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致市场价格混乱，不利于企业的长期发展。渠道运营效率的降低，最终使经销商无利可图积极性受挫伤，最终导致经销商与厂家亲合力的下降。

（二）区域总代理制模式

所谓区域总代理制，是指在每个销售分公司所管辖的区域内(一般为一个省)分为一个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设立一个独家代理的一级批发商(该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货)。一级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从地市二级批发商进货。三级市场没有批发商，只有零售商。

但区域总代理也有它弊端：一是厂家在销售上过分依赖于批发商，容易受到批发商的要挟，厂家对销售渠道的控制力相对弱；二是相对于多家代理，总代理商缺乏竞争压力，往往把营销目标从重视销量转向重视利润，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，并且有时会出现总经销商截流利润，政策的执行力大打折扣。

（三）直供终端加区域化分销

直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，自接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、TCL、创维等品牌。其一般做法是：一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商，二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。

以家电的代表企业TCL为例，TCL根据自身产品种类多、销量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道整合，在全国每个省会城市设有TCL销售分公司，在二级城市(地级市)设行TCL经营部，负责平地所有TCL产品的销售工作：在三、2 四级市场按(一县一点)设专卖店。与TCL类似的西门子，则在一级市场设立销售分公司，每个二级地市派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试与房地产公司进行捆绑销售，在售楼部摆放样机和价格目录。

与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如：信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等。

但是直供模式存在着不可避免的缺陷。原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独门承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。厂家直接面对零售终端，所投入成本大大提高，（四）商业资本与产业资本结合的模式

不论从理论上讲，还是从实际的的市场运作情况来分析，都可以将家电连锁渠道商的利润来源分解成“赚取进销差价、在供应商那里要到利润、从商业资本对制造资本的渗透中取利润”等三个阶段。可以说，目前的主流家电渠道在已经得到了前两个阶段的利润后，必然会向第三个阶段进行跨越，因为商业资本直接注资制造业，不但是商业资本最直接的一种渗透方式，而且其对利润的控制能力也是最直接的。

1．新区域代理制

该模式是以资本联营为依托，以品牌为旗帜，双方共同开拓市场，共负盈亏的营销模式。2001年初，科龙集团与重庆商业巨头重庆商社集团有限公司、重庆华轻商业公司、重庆百货人楼股份有限公司等商业大鳄联合组建了“重庆科龙电器销售有限公司”，共同操作西南市场，将过去的“多头批发，各自为政”变为“批发价统一，差异化经营”，一举打破了当地市场的原有格局，其销售额增长四成以上。2．“定制”、“包销”等新型模式的诞生

商家通过“买断”产品的方式，实现商业资本对制造资本的渗透。早在2004年3月，国美电器在京召开了"2004国美空调流行趋势发布会”，知名空调企业的老总悉数到场。会上国美发布了2004年空调的流行趋势一——节能、健康，并推出了被国美定为“金牌空调”的12个空调品牌，同时向外界公布厂与 3 16个空调厂家签定的高达39．9亿元的采购大单。

国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了中国商业的发展趋势。商家用承担风险的方式获得企业的更大让利，实质是商家利用自己销售终端优势，获得更大的发言权。这种方式有其优势：

1、定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而仗其市场适应能力更强，销售速度更快：

2、厂家根据订单计划性生产，零售商根据约定的供货情况组织销售，最大程度地缩短商品的在库周期和周转时间，使厂商的资金利用水平得以提高；

3、生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售力量、网络渠道、广告宣传、物流等)得以最大化地结合，减少了浪费，节约了成本。

家电连锁企业通过“定制”等形式获取的商品，在定价方面往往有最终的话语权。随着国美等全国性大型连锁的崛起，商家在家电零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过“包销”、“定制”等方式直接掌控零售价格。商业资本重新承担起流通领域的商业风险，是商品经济生活中流通主体的归位。商家不再是从属于厂家的销售部门，而是独立的资本运作的主体，是与生产厂家平等的经济主体。商业资本的重新崛起，使社会资源在各个产业的优化配置成为可能。

三、家电企业发展面临的威胁和机遇

(一)面临的威胁

1．国内家电企业的产能远远过剩，供需矛盾日显突出

由于市场竞争的压力和自身发展的需要，国内各家电生产厂商在产能上孤注一掷，片面追求规模效应。以最为疯狂的空调市场为例，2003年的生产能力近6000万台，已经超过了全球市场的总需求最。但进入2004年，包括格力、美的、奥克斯、格兰仕布内的空调巨头们却依然我行我素，纷纷圈地，掀起新一轮的产能扩充热潮。美的、格力产能均过千万台，奥克斯500万台，TCL和格兰仕达到350万台,一年比一年高。在价格竞争的恶性循环下只有通过规模的扩充保证企业的微薄利润。此举无形之中提高了行业的退出壁垒。

2、生产成本的下降空间已经很小。

中国家电行业经过生产线和技术的大量引进，使得国内大型家电生产厂商的生产规模效应已经得到充分发挥，如我国空调的产最已占世界总产最的三分之一，生产成本的下降空间已经很小。

3．渠道洗牌掀起行业二次革命

就在家电企业激烈拼杀的同时，渠道中的另一种力量也在发生着巨大变化。近年来，现代家电连锁的发展可谓势如破竹，每到一地都会引起当地家电零售流通渠道的地震，给厂家谈判的筹码也越来越重，国美、苏宁等连锁巨头已基本完成了国内主要一级市场的排兵布阵。

4．市场寡头垄断的趋势加刷企业之间的竞争

市场集中度高：2006年中国家电企业大约有2500家，所生产的彩电、冰箱、微波炉等大小家电产品超过120种。但是，近年来家电行业的市场集中度有逐渐提高的趋势。已经初步形成以某几家厂商、某几个品牌为龙头的总体格局。

因此，随着国内市场竞争的日趋激烈，市场退出机制的逐步规范，消费者对家电产品品牌、服务等因素的不断重视，中国家电行业的市场集中度还会有进一步的提高。

5．面临跨国公司强有力的挑战

外资家电品牌在中国以往的竞争策略是占领高端市场，但随着竞争的加剧，价格战———这一在中国市场最有效的竞争武器也逐渐被其使用，趁机夺回大量的丢失领地。

（1）直接与国内品牌进行价格较量

外资品牌在华市场的营销己发生根本性转变，即一改过去只要利润不重规模，现变为利润与规模并举，甚至更加重视规模效益

(2)坚守高端阵地市场

国外品牌以其雄厚的资金实力、全面的技术储备、发展的战略眼光占据市场的绝对主导地位，他们也往往是新产品的首创者和标准制定者，借此获取了不匪的超额利润。

(二)面临的机遇

市场往往是把双刃剑，在重重困境存在的背后往往蕴藏着无限商机。对中国的家电企业来讲，未来的市场主要有以下几点机遇：

1．农村家电市场潜力巨大

农村市场大有作为。农村市场一直是家电消费的“潜力”市场，较富裕的农村地区，尤其是城镇结合部和小城镇将对家电产品有很大的需求量。巨大的潜在 5 需求要求家电企业制定适当的营销策略以进一步开发农村市场。

2．家电企业的国际化战略

经过新一轮的国际分下，发达国家控制上游资源、中国成为“世界加工厂”的国际分工格局业已经形成。事实上，在许多家电领域，中国已经成为世界最大的生产中心。

在众多世界产量第一的光环下，国内家电制造企业当前正面临着巨大的库存压力和生产能力无法释放两方面的问题。

在国际市场上，一个企业的竞争优势表现为三个方面：成本优势、产品优势、品牌优势。中国家电企业的最大优势是成本优势，最大的劣势是品牌优势。因此开拓海外市场的能力就显得尤为重要。因此，下一轮对中国家电企业的挑战是创建品牌国际化。

3．行业格局尚未完全形成

尽管中国家电行业逐渐形成垄断的竞争格局，但是由于中国市场体制的顽固性，其演变的速度估计不会太快，各家电企业之间在产品质量、技术、服务等方面尚未形成压倒性优势，与国外家电生产厂商相比，国内大型家电生产企业的销售收入和市场占有率还很低，仍有较大的成长空间。

因此，只要中国的家电企业选择合适的发展战略，奋起直追，凭借现有的竞争实力，在未来的国内和国际市场还是能够大有作为的。

四、中国家电企业营销渠道的战略思考

（一）家电企业的营销渠道模式的选择

微利时代的到来，市场的透明度越来越高，家电连锁企业凭借低成本，高采购量，势如破竹，在竞争中处于领先地位。国内的家电企业可以在实际运营中选择以下几种渠道模式：

1．直而终端。家电领域的发展趋势是中间商协助产品的推广作用越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的渠道的反控制，截留零售利润，促销无法执行等方面，直接面向零售终端己成为家电企业提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔就是采用这一模式的最成功的企业。

2．厂商合作。表现形式上虽没有改变传统的渠道结构，但本质上已由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、相融的统一体。这种公司式的合伙关系可 6 以使厂家与商家共同致力于提高营销网络的运行效率，由于优势互补，减少重复服务，从而增加了经营利润，格力空调的成功销售就是最有力的证明。

3．多路并用。随着市场竞争的日趋激烈，细分市场增加，新型渠道模式伴随而生，为最大程度地接触目标市场，未来的企业很难做到只采用单一的渠道模式，海尔已经在部分区域市场采用了网络营销方式，取得不俗的业绩。另外，由于家电企业的多元战略，同一企业常常存在冰箱、洗衣机、空调等多条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理、系统不作任何调整和改变，但是渠道关系还是可以相互利用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享渠道关系变得更为现实和可行。

（二）家电渠道管理

1．网络开发建设。铺货率是家电销售网络开发的重要指标，在追求高铺货率的同时也应该注意营销成本。构建成功营销渠道的关键是以满足消费者的需求为前提，可以考虑逆向方式，即“制造商～消费者～零售商—批发商”。

如果采用在某一区域选择多家经销商的渠道模式，首先应注意分布的合理性，利于分销范围的分隔和厂家的控制；其次各经销商要实力相当，以免出现不良竞争而导致渠道的失控；特别是对经销商的规模要适当控制，中等规模比较适宜。

2．渠道成本运作。伴随着市场竞争的加刷，家电企业似乎更热衷于比较铺货率和铺货速度。家电企业在选择营销渠道时，可以适当让出利润，同时也将渠道的成本和风险进行了转移，这符合市场对资源优化配置的规则，家电企业的工作重心应转为不断完善渠道管理，完善渠道的信息收集功能和服务功能来不断促进渠道的增值。

（三）加强零售终端控制业务

为了追求本金的安全性、资金的流动性以及销售的盈利性，在高度的竞争中的经销商必须尽量避免其他人的进入，他要在最佳数量和价格平衡方而做出自己的选择，显示出自身的与众不同。零售商一般不会只卖一个家电品牌，他们关注的是商场的整体形象，这与厂家希望表达的品牌形象存在差异，所以厂家的营销人员希望借助营业推广凸显自己的品牌，并被消费者选中。近几年，比较成功的终端管理理念是精耕细作，即对供货、换货、展台布置、产品摆放、广告、人员 7 销售等进行细致、规范的管理运作。

五、我国家电业营销渠道发展趋势

对比发达国家及我国渠道变化的因素，我们可以看到，我国现阶段的情况，从经济发展的阶段来看，和西方同家有相似之处，从我国家电业现在生存的背景来说，我国的现阶段正处于经济转型时期，在技术发展方面，信息产业的不断发展壮大，家电连锁、电子商务模式必为主要的商业模式；同时，由于制造业的转型，大规模的生产将会变成个性化的制造，我国将成为全世界的大工厂。因此，我认为，我国的家电业营销渠道将会有以下转变：

（一）从总体上来讲，渠道的扁平化成为发展趋势

家电业的竞争日趋激烈，这种竞争来自两个方面：一是国内厂家的竞争，还有来自跨国企业的资金、技术等优势，同时，由于我国加入WTO后，我国将对外开放零售市场，外国大型的零售商如沃尔玛、家乐福等的进入，不仅对国内厂家进行挤压，使现存的家电厂家利润越来越少。另一方面，我国本地的零售商场如华联超市，万佳等的崛起，使我国的家电企业面临的商业环境日趋全球化，因此，在不久的将来，双环节流通渠道也会像发达国家一样逐步衰退，取而代之的是以单环节流通渠道为主的模式。即是说，从事家电零售的商家必将会逐渐集中。

(二)品牌渠道势不可挡

1．国美电器的成长

在国美成立的1987年，也就是购买彩电还需要凭票、厂家占绝对控制地位的年代，谁也不会想到，一个曾经只有一面门脸房的国美电器，会成为家电业“呼风唤雨”的主导企业。而在国美逐渐掌握话语权的背后，依然是其不断壮大的商业实力。在2004年，国美电器已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、等城市以及香港等地区拥有350家育营连锁店，完成了全国一级市场的开发和网点布局，位居家电连锁第一名。2008年又在二级城市大量布局，继续领跑中国家电零售业。

2．家电连锁巨头借上市提升实力。

我国一些家电连锁巨头在资本市场强劲登陆，壮大实力。如：2004年6月7日，通过中国鹏润收购国美电器65％股权的方式，国美电器成功登陆香港股市；加上苏宁电器首发A股的申请通过了中国证监会的审核；再加上2003年通过借 8 壳郑百文成功上市的山东三联集团，国内的家电连锁巨头均己全面进入资本市场。不同的上市之路，蕴涵的只有一个意图，那就是融资，以完成更快速度、更大规模的家电连锁扩张。家电连锁企业之所以不断地谋求上市，最大的意图就是融资。因为近年来家电连锁业的残酷竞争已经使家电的毛利率严重下降，家电连锁企业如果想要得到更高的利润，就只能通过扩张形成规模优势，而扩张就需要资金，上市无疑成为迅速扩张的捷径。日前家电连锁企业在一级市场己经占据了主导地位，但是在二、三级市场，受到物流配送成本和建店费用的困扰，连锁巨头进入缓慢。归根结底，资金是最大的障碍。现在是万事具备，相信今后时间内，二、三级市场的争夺将是家电连锁诸侯们的重点。与此同时，上市之后带来的不仅仅是资金，还有规范的管理模式，这一点对连锁企业来讲，尤为重要；另外，上市之后带来的信誉度、品牌效应等无形资产也会进一步加强．．

3．价格战将长期存在

中国家电业在品牌厂商经过多年的价格战优胜劣汰之后，品牌数量将迅速减少，未来3年到5年左右之内，产业集成度迅速提高，品牌产品之间的差异化开始趋于明显，价格开始相对稳定，而品牌渠道正处在全国市场的扩张期，为了争夺区域市场，成长期内品脾渠道之间的价格战会非常激烈，这其中包括新旧渠道之间的斗争，如苏宁与南京的国有商场，国美与天津、沈阳商场之间的商业混战，以及新渠道之间为抢夺区域市场之间的斗争。在这一段时期内，家电产品的价格还会进一步降低。在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大并且是现款现货，品牌渠道可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国市场未来几年的价格战主角将会是品牌渠道而不再是家电制造商。

4．大商场的退出

日前品牌渠道扩张的市场空间主要还是大城市，主要竞争对手是地方历史悠久的综合性百货商场。其中主要的竞争方式仍然是价格，平时疏于联合或者本来就是关系甚秘的大商场，在新的品牌渠道介入时表现的更加抱团，通过联合采购、战略联盟等方式抵制像国美、苏宁等连锁企业的进入。按照经济规律发展的必然，家电业务最终会从大商场内消失，再怎么联合采购，他们的价格与品牌渠道相比也没有竞争力，因为任何一个品牌渠道背后的连锁店面的数量都要超过任何一个 9 大城市所有大商场数量的总和，所以再联合也是没有用的，现在大商场之所以还可以与品牌渠道进行拉锯式盘旋，主要原因是品牌渠道的规模还比较小，连锁店而的数量还没有上来，所以从这种意义上说。大商场退出家电流通业只是时间问题。

5．出现加盟潮流

品牌渠道真正意义上的规模威胁力只有在连锁店面达到一定数量时才能显现。当品牌渠道在中国大中城市都布设好自己的网络时，市场如果还要做家电生意的话，那只有主动要求品牌渠道把自己整编到新队伍当中去。农村市场的情况更是喜人，品牌渠道根本不需要在农村市场建店，很多的家电经营店都会主动寻求加盟，届时中国的家电销售市场将出现一个很大的加盟品牌渠道的浪潮。

6、中外渠道对抗战

中国的品牌渠道商与国外著名品脾渠道商几乎是同时在中国市场上出现。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌渠道与中国的品牌渠道一样都急于在全国的大城市选点建店，到目前为止，洋品牌渠道与本土的家电渠道店面数量都不够多，中国市场容量比较大，洋渠道家电经营的规模也不算大，所以两种渠道之间基本上还没有大的冲突。等到两种渠道在中国市场布点差不多的时候，正面冲突是不可避免的，当然，竞争的主要形式依然是价格战，洋渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验。这都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力，并且，这种压力要远远大于本上大商场的压力。本土品牌目前对中国市场的熟悉度上仍有优势。

（三）电子商务成为主流商务模式

在消费者导向的时代，营销管理上的4P(产品，价格，地点，促销)应与4C(顾客，成本，方便，沟通)进行充分的结合。而网络营销的特性正符合顾客主导、成本低廉、使用方便、充分沟通的4C要求，因此我们可以预期它将是未来商业活动中，最重要的一项营销工具。

随着信息技术的发展，流通业态以及终端用户购物方式的变化，电子商务将风行全行业。未来学家预测，电子商务总额将占行业商务总额的95％以上。我们认为，包括两个方面，一是品牌渠道的电子商务方式，二是家电生产商的电子商务方式。

1．品牌渠道的电于商务方式。目前已经进入实质操作阶段，我们可以看一下现阶段做得最好的苏宁电器的例子。

苏宁基于对传统商业和电子向务的本质的深刻认识，苏宁已推出全国连锁的战略计划：要在全国范围内建立1500家连锁店，构建一个一体化的电器产品销售和服务系统，并分三个阶段完这一战略日标：第一阶段以速度为主完成全国市场布点和基础管理；第二阶段重点提升网络管理和运行质量，完成包括物流和服务体系在内的实体网络构建：第三阶段将连锁店升级为综合电器多媒体商店，实现网络系统的商务电子化。

2．家电企业的电子商务方式。美的、海尔等大牌家电厂家都将分别投入数亿元巨资进军互联网，构建各自的电子商务平台，一是要向互联网进军；二是要实现具有全球范围内的网上分销、网上配送、网上采购，进一步促进我国的电子商务尽快进入实际的可操作阶段。我们相信家电企业的电子商务应是一个必然的发展方向。一方面，家电企业可进行类似品牌渠道的营销模式，如海尔、TCL、亿家家网站，消费者可直接进行网上购买，在消费者消费日益个性化的年代，这种模式的消费将会不断加强，能否尽快加速这方面的研究及投入，能不能快速转变并使用新的生产模式将成为影响中国家电企业未来国际竞争力的重要战略选择。在这方面，海尔、TCL、伊莱克斯等都走在前面。

家电企业大举进军电子商务领域，无非是借助网络经济的巨大动力，推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变，最终促使企业完成整体改造，进军高科技产业抢占先机，以便在网络时代掌握市场的主动权。要么做电子商务，要么将无商可务，电子商务时代的抉择就在眼前。

（四）公司的自营网络可能退出市场

以往支撑家电企业的自营渠道因为成本的原因将全面撤退，而其它大量零散的代理商将通过特许经营等方式加盟到大的品牌渠道商中，成为品牌渠道的连锁。

从1998午起，家电企业开始疯狂建设自己的营销网络.但在家电业利润微薄的今天，自建营销网络的高成本就开始凸现出来，人海战术给本来就面临亏损的家电企业带来了沉重的包袱。自建营销网络中就有著名的格力模式。格力模式就是厂方和当地经销商合作的方式，充分利用经销商现有的营销网络，大大地降低 11 了网络成本。但是这种模式对经销商的依赖性太强。一但经销商改变主意，整个区域的市场就有可能完全丢失。另外与家电连锁巨头存在严重的利益冲突，现在格力所面临的危机已经证明这种模式的不可靠。

从我国现行渠道模式以及发达国家的家电渠道变迁来看，家电流通渠道日趋扁平化已不可逆转，国内零售业的崛起及国外大型零售企业的进入，加速了渠道扁平化的进程，而信息技术的迅猛发展给制造业带来了革命性的转变，使个性化的产品成为可能，同时也使电子商务成为现实。

随着竞争的加剧，小生产厂商为适应市场，满足消费者的需求，生产厂家必须加强对终端控制。而随着家电行业进入微利时代，自营网络转型的挑战，如何与品牌渠道合作应是摆在家电企业面前的又一道难题。这也是国内家电企业寻求发展的突破点。

总之，明确了营销渠道的发展趋势，就能使家电企业在渠道选择上有的放矢，从而在激烈的竞争中招招领先，永远处于不败之地。

小家电营销方案 篇7

不过, 在家电企业积极投身于下乡运动的同时, 营销中也必须要注意一些问题, 否则就可能既失去利润又失去农村市场。

一、赢得供应商资格是第一要务

家电下乡运动通过公开招标、政府补贴的形式进行。根据要求, 参与投标的产品必须是国家免检产品, 而且投标企业必须通过ISO9001:2000版质量认证和ISO14000环境认证。

家电企业无论实力多强, 都必须认真对待招标竞争, 保证获得供应商资格。同时要注意, 投标是分种类、型号的, 企业必须分别准备中标商品的材料。另外, 家电下乡政策规定, 企业的商品流通涉及的渠道商要单独招标。这样一方面要企业自己准备投标, 另一方面还要物色合适的渠道商, 努力使其中标, 否则就只能在渠道上处于失控和被动的局面。

招标的门槛对于广大中小企业来说是一个致命的打击。本来中小企业的市场主要就是在农村, 国家的政策让他们一夜之间失去了低价的优势, 压缩了他们的生存空间。从长远来看, 中小企业必然要走质量认证和环境认证的路, 否则失去其核心市场只能死路一条。如此一来, 中小企业从现在开始就要走规范化的道路。短期内, 中小企业恐怕就只有通过产品的多样性和更低的价格和简化配置的产品在夹缝中求生存了。

二、改造渠道, 加强自有渠道建设

家电下乡, 渠道先行。关键是, 国家还规定设计家电产品的流通企业要单独招标, 而且经销网点要单独备案。这样的话, 渠道成员分流和组合不可避免。在招标开始之前, 企业之间就要抢渠道商, 寻找、设计组建适应农村市场和家电下乡的渠道。除少数大型连锁家电超市以外, 每一个渠道成员经过招标, 必然归附于特定的家电企业。国家的政策对大型连锁家电超市非常有利, 极有可能帮助其顺利突破农村市场的进入障碍, 而且同时还很可能在与家电厂商的对话中拥有决定权。因为能够自建渠道的企业毕竟很少, 不能自建的, 只有两个选择, 要么拉拢一些中间商组建渠道系统, 要么依附这样的连锁超市。对家电企业来说, 如果有实力, 就像格力那样自建渠道, 完全控制渠道;要么物色能配合好的经销商并控制他们。

三、农村市场需要专门设计的产品

农村消费者有他们自己特殊的使用习惯、价值观念和审美标准, 农村市场存在着跟城市市场截然不同的产品使用环境, 这要求企业组建专门的技术团队设计符合农村消费者的家电产品。

在产品的功能和特征方面, 需要注重实用、物美价廉, 在外观、颜色、材料等方面都要对农民的胃口, 宣传上要突出的是产品的实用、操作方便、便宜、耐用, 而不是过多地强调什么品位、欣赏、感觉。

农村的家电实用环境非常特殊, 比如电压不稳、停电、水质不纯、雷电、潮湿、信号差、电费贵、交通不便等等。这要求家电企业在产品节能、电源适应性、电器灵敏性、安全性方面以及可靠性方面提高标准, 有的还要专门设计。可见, 销往农村的家电也必须是科技含量高的产品。

此外, 鉴于农民的文化素质状况和经济能力情况, 要求家电企业为农民做好充分持续的产品售后服务和使用指导, 尤其是产品保养和送货、维修服务, 让农民买得放心, 用得省心。

四、促销宣传要适应农村情况

农民的心态就是典型的“眼见为实, 耳听为虚”, 他们主要的信息渠道是“到商店参观实物”、“亲友介绍”, 口碑相传是最可靠的方式, 由此经常出现购买某种家电产品的人群集中分布的特点。因而, 抓住农村“领袖式”人物的消费, 就可以“以点带面”, 获得较好的业绩。

在媒体选择上, 传统的报纸、传单效度较低, 而农民喜闻乐见的农家墙体、横幅、马戏团式的表演宣传则效果明显。

在促销活动中, 着重采取一些能带给农民切实价格实惠的措施, 比如降价、电费补贴、送易损零件等。销售人员要将农民当知心朋友去开发市场, 以一种积极、友善的心态, 对农民友好、负责。这样才能被农民当作自家人而口碑相传。另外, 农村促销活动的时机选择也很关键, 比如赶大集、庙会、传统节日、冬季等都是比较好的促销时机。

五、政策的不稳定性

国家实行家电下乡目前还只是处于试点阶段, 政策的不成熟性决定了政策的不稳定性。企业必须对政策的动向保持高度的敏感性, 同时要求保持反应的灵敏性。比如前面分析到的政府要求流通企业单独招标, 这个政策出台就很突然, 很多中标的家电企业没有意料到, 结果使企业失去了与熟悉的经销商合作的机会, 造成非常被动的局面。关于家电下乡产品的招标标准和购买下乡产品的属地化原则以及小额贷款政策等就极有可能随着家电下乡的实施而不断调整, 家电企业要密切关注, 进行预测, 抓住机会, 同时积极建言献策, 促使家电下乡运动朝着健康的、有利于自身的方向发展。

六、结语

家电下乡政策的实施, 对于扩大内需、降低家电企业出口依赖程度、开拓农村市场、提高农民生活水平、实现城乡统筹和谐发展等都是一件意义重大的事情。家电生产企业既要明确这其中的机遇, 又必须发现其中潜在的挑战。只有抓住机会发展自己, 开发农村这最后一块大市场, 才能赢得生存的机会, 同时要积极适应新的形势和要求, 在营销策略上不断改造自己, 才能避免风险。家电企业必须要注意上面提到的各种问题, 重视并解决它们, 只有这样才能真正实现家电企业的目标。

参考文献

[1]于昊.家电下乡带动农村消费[J].电器, 2008, (6)

[2]刘钊.家电下乡暂不扩大范围[J].电器, 2008, (6)

[3]王巍栋.家电下乡任重道远[J].现代商业, 2008, (4)

小家电营销方案 篇8

2009年初的两会上,“家电下乡”再次成为“两会”代表及委员们热议的话题。“家电下乡”被很多媒体认为是金融危机寒流之后家电行业的一股暖流。根据CTR媒介智讯的数据显示,仅从新闻曝光的情况来看,从2008年12月至2009年2月,家电行业的新闻曝光量持续增长,“家电下乡”受到了媒体的追捧。同时,从报道媒体上来看,2009年1至2月,对家电行业报道量排名TOP5 的媒体主要是电视和电台媒体,且CCTV的频道占了前三席,新闻覆盖面和影响力均较大(见表一)。

由此观之,“家电下乡”对于家电企业而言,无疑是一个进行营销宣传的绝佳时机,然而,从广告投放的情况来看,家电行业各企业的月度广告投放情况并未发生显著的变化。就2007年12月第一次家电下乡后媒介广告投放的变化情况来看,除了2008年5月汶川地震造成广告投放下滑,2008年8月北京奥运促使广告投放激增之外,2008年家电行业广告投放的情况和2007年同期的月度投放差别不大,即使在金融危机寒流到来之时,2008年9到11月家电行业广告投放持续下降,但相比较2007年的情况看,这种下滑只是一种季节性的调整,甚至在2008年的7月家电行业广告投放量要高于2007年同期水平。可以说,家电行业受到金融危机的震荡相对较小,但这并不意味着潜在的隐患和风险不存在,特别是对出口严重倚赖的家电行业。因此,“家电下乡”作为扩大内需的一种强有力手段,对于家电下乡企业来说意味着巨大的发展契机。

然而,我们不禁要问,备受媒体和民众关注的“家电下乡”本应是家电行业借势造势的一个好时机,为何家电企业并没有抓住这样一个契机加大广告投放力度进行营销传播呢?根据CTR媒介智讯的分析,我们大概可以从以下几个方面来分析造成这一现象的原因。

“家电下乡”,家电品牌发力终端渠道

面对外贸出口压力和一二线市场饱和的经济环境,对“家电下乡”中的中标企业而言,下乡是一次扩大品牌影响力、加速行业优胜劣汰的机会,但是,在面对这样的机会之时,家电品牌选择了在终端渠道建设上扩大投入而非增强在广告上的投放。

这主要是因为,不同于一二线城市市场,在“家电下乡”的营销战役中,最大问题不是品牌的宣传和告知,而是如何以最快的速度大面积地占领农村市场,特别是解决广大农村地区终端渠道不畅的问题。在此种情况之下,终端的铺货和渠道的建设就变得至关重要。在家电下乡的最初阶段,大部分企业是通过寻找地区代理来做终端,但是随着市场需求的变化,售后、物流服务方面的压力在变大,于是各个企业就开始自己做终端、建网络,通过家电下乡增加地区的保有量,同时加强售后服务建设,从而扩大品牌影响力并促进销售。

避免高低端品牌区隔不清 家电行业广告投放策略变化不大

“家电下乡”对于家电行业各品牌而言是一个契机,但企业若针对“家电下乡”进行广告投放策略的调整,一个比较显而易见的问题就是很容易导致品牌高低端产品区隔不清。因为“家电下乡”面对的主要是农村市场的价格敏感度较高的消费群体,销售的产品大多为中低端品牌,因此,根据“家电下乡”来调整企业的广告投放策略,则很容易造成高低端产品区隔不清,甚至容易影响企业高端品牌的形象。因此,在如此情况之下,从第一次家电下乡后广告投放的变化情况来看,我们可以看到,家电行业品牌的广告策略受到“家电下乡”的影响并不十分显著。重点投放区域和媒体选择都并未发生太大变化。(见图2、图3))

金融危机大环境,有限预算谨慎投放

在金融危机的大环境下,尽管家电行业受到的冲击并不大,但是家电行业各企业仍然还是会对有限的预算进行谨慎的投放。因此,广告投放的变化并不十分显著,各行业都谨慎地把钱用在刀刃上。