集团财务组织管理体系的设计（共11篇）
2014年03月12日 00:00 来源：《中国市场》2013年第10期 作者：郭静萍 字号
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摘要：随着经济的发展，企业间的并购重组行为成为常态。各行业不断出现新的企业集团，由于企业集团的大型化、下属子公司的多元化，使得企业集团的财务管理显得更为重要。本文拟就新的全球经济一体化的环境下，如何利用集中式财务管理模式来更好地加强企业集团的管理作以粗浅的思考。
关键词：企业集团，财务集中，管理模式
作者： 北京华商储备商品交易所有限责任公司 郭静萍
随着世界经济的不断发展，尤其是在全球经济一体化的今天，企业间的兼并重组成为企业追求规模和快速扩张的必然手段。在这种新的经济环境下，越来越多的中小企业发展成为新的企业集团或被其他企业集团兼并收购，集团性企业的产生成了经济发展的必然产物。企业集团在财务管理模式方面的选择成为了企业未来发展的首要问题。企业集团财务管理模式的类型
企业集团的内部组织分为四个结构层次：其一是企业集团母公司；其二是全资子公司；其三是控股子公司；其四是参股子公司。四个层次之间存在着互相依托，互相制约的关系。
企业集团财务管理模式的类型主要有以下三种。
1.1 集中式
集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策，控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策，并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况，子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。
1.2 分散式
分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理，子公司将决策结果上报母公司即可，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权，且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调，做出正确的财务决策和经营方案。
1.3 混合式
混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式，没有一个相对的定量衡量标准。而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所强调的是对结果的控制。我国企业集团财务管理模式的选择
企业集团建立何种财务管理模式，直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。一般情况下，我国企业集团多数是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间相互生产经营。当集团公司的发展受财务状况影响较大时，企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式，此种模式更便于企业的管理。但当企业集团公司大型化，下属子公司较多且经营种类多元化，各企业间的独立经营性较强，企业集团较偏向于分散式财务管理模式。我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制，才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。集中式财务管理模式的设计
企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点：①有利于管理子公司的经营活动和财务活动，提高财务管理效率，全方位地控制子公司财务活动，能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施；②有利于企业集团集中财力，充分发挥资金周转优势，实现资源共享，能够较好地协调企业内部资金资源，促进企业资源的合理配置；③有利于优化企业内部组织结构，通过优化降低企业成本，凭借优势，扩大企业经营规模；④有利于集团母公司的财务管理，采用统一的会计政策，加强财务监督，防止财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到财务管理上，发挥好子母公司间的调节功能。
企业集团财务管理的内容比较多，涉及面较广，且与企业集团公司的集中式和分散式模式相关，包括的主要内容有：全面预算管理、企业投资、融资管理、资金结算管理、会计委派制管理、管理信息系统管理等。
企业集团在当前经济政策下，建立健全企业集团内部各项财务管理制度，建立贯彻执行企业集中式财务管理的约束机制：①资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都应集中在母公司。②资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、重要建筑物、规定限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批；③资金管理权。根据子公司业务特点和规模，核定各子公司的原始资本、相应的流动资金需求及借款信贷额度；④成本费用管理权。集团公司通过财务预算管理手段对各分、子公司的成本费用进行间接管理。另外，集团各分、子公司的各项税费由各企业缴纳等。集中财务管理模式的具体方式方法
4.1 全面预算管理
有效的全面预算管理是提高企业管理效率，明确各级公司之间责、权、利的重要手段。集团必须加大对预算完成情况的考核力度，发挥全面预算管理的约束作用。
为推动集团及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，可根据实际制定集团全面预算管理有关各项制度。
全面预算是在预测与决策的基础上，将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团全部的经营活动，完成集团既定的目标。
集团通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善集团绩效管理体系。集团战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的作用。
全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要做到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。
4.2 资金结算中心
企业集团的资金结算中心是由企业集团内部设立的，主要用来统一管理整个集团的资金运作，以此实现对资金流转的控制。具体工作包括：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内资金余缺；处理集团内部之间的往来结算、资金调拨；审核预算外付款及子公司内部贷款等，用以降低资金管理成本，提高资金使用效益，是由集团公司把银行的管理方式引入企业，将企业闲置的货币进行资本化，充分调动资金运作社会化。
强化资金和应收账款的管理，加强财务控制。提高自己的营运效率，形成合理的资金结构和负债比例，使自己应用得到最佳效果，在维持一定的付现能力下，保证资金的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约，确定最佳的现金持有量。
4.3 会计委派制
企业集团通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，这是提高母子公司财务内控效率的有效途径。目前对子公司财务人员控制的模式通常有委派制、指导制、监督制三种，但不管选用何种模式，均须建立母子财务总监制度及管理办法。子公司财务总监由母公司委派，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
要加强培训和进行思想政治教育，特别要学习《会计法》、《会计准则》、《会计制度》，增强财会人员的监督意识，要求会计人员持证上岗。企业领导要不断提高自身的法律意识，增强法制观念。只有通过财务人员和领导人员甚至全员的共同努力，才能改善集团管理状况，提高财务管理，提高集团的竞争实力。
4.4 财务集中管理信息系统
集团母子公司间财务信息是否畅通，不仅关系到整个母子公司间财务内控的运行效率，而且关系到公司风险控制的及时性和有效性，即财务集中管理信息系统的建立是解决这一方法的唯一途径。财务集中管理信息系统应包括：财务信息系统提供有关财务方面的信息和管理信息系统提供的非财务信息两个方面。子公司应按集团公司编制合并会计报表和对外会计信息披露的要求，及时编制并向母公司财务部报送会计报表和相关财务分析等资料，集团公司财务部门对各子公司上报的会计报表进行定期的收集、汇总、分析并及时上报给决策部门和企业集团管理人员，定期对信息进行评价管理。
4.5 加强财产控制
建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以期形成内部有力的牵制，绝不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期的检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。
在当今激烈的市场竞争中，为了更好地适应现代化企业的发展，企业集团对财务管理模式的选择宜采用集中式财务管理。集中式财务管理能够更好的顺应现代化发展热潮，降低企业运行成本，增强市场竞争力，使企业在国际化的经济环境中能够占有一席之地。
参考文献：
企业集团是以一个或若干个大型企业为核心, 以资产、产品、技术等为纽带, 由一批具有共同经济利益并在一定程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的具有一定规模的多层次的经济组织, 是市场经济发展的必然结果。目前存在的企业集团一般包括四个层次:核心层企业 (由母公司和分公司组成) 、紧密层企业 (由若干子公司组成) 、半紧密层企业 (由若干联营公司组成) 及松散层企业 (由具有平等关系的若干业务关联企业组成) 。
美国哈佛大学组织学家葛雷纳指出, 企业随着自身规模由小变大、从单一产品或服务发展到多种产品或服务, 其组织结构变化一般可分为创业、引导、授权、协调和合作五个阶段。通过比较各企业集团的发展路径后发现:这一组织变革理论也同样适用于企业集团。
基于葛雷纳组织发展阶段理论, 本文从财务管理角度讨论如何根据企业集团成长的不同阶段建立与之相适应的财务管理模式。
2 创业阶段———权力高度集中的集权式财务管理模式
创业阶段的企业集团通过并购或兼并等方式刚刚组建, 企业的组织结构是一种“火车头”模式, 各下属子公司对整个企业集团的作用重大。这样一个幼年的庞大组织要正常运行, 经营者必须通过集权管理使企业集团从无序走向有序, 以实现企业的进一步发展壮大。这一时期的主要财务特点是资金投入额巨大, 而回收较少, 企业财务环境生疏, 各种财务关系尚待疏通, 筹资困难。
根据企业集团组织成长阶段和财务特点, 顺应企业集权要求应采用理财权高度集中于集团母公司的集权式财务管理模式。这种模式的主要内容有:
2.1 筹投资管理
创业阶段的企业集团应通过法定程序加强对子公司资金筹集监控。企业集团母公司在下属子公司预算报告基础上, 研究集团资金来源的构成方式, 选择最佳筹资方式。因此, 子公司所需资金不得擅自向外筹借, 而需在集团内部筹集, 并由母公司财务管理部门负责此项业务。如需要对外筹资, 应由企业集团以整体名义进行。
投资是指企业集团将筹集的资金投入使用的过程。投资规模和方向在很大程度上影响企业集团的发展方向, 因此, 集团投资管理倾向于采用集中管理, 投资项目由子公司提出可行性方案上报母公司, 母公司应审查是否符合企业集团的长远规划和内外部环境, 然后会同子公司进行集体研究决策, 最大限度保证投资决策的科学性。
2.2 营运资金和收益分配管理
为实现营运资金在企业集团各公司间的最优配置, 应由母公司统一严格管理, 主要应控制好营运资金的持有数量和周转速度。具体而言, 子公司在一个营业周期末, 提出下一个周期的营运资金预算报告上报母公司, 经由母公司审查并结合企业整体发展目标进行决策, 作为下一个周期营运资金管理基础。
企业通过投资或资金营运活动取得收入并实现资金增值, 必须对各种收入依据现行法规及规章作出分配。母公司作为企业集团主体, 利润分配是其核心内容。对母公司而言, 子公司所增利润要按一定比例留在母公司, 同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增长, 这是集团凝聚力的动力源泉。
集权式财务管理模式的优点是集团最高管理层统一决策, 有利于充分集中所有可以利用的财务资源, 加强对整个集团的财务控制, 实现整体收益最大化, 但各子公司不能参与企业集团财务决策, 在一定程度上打击了子公司的积极性。所以在这种模式下, 完善分配机制成为保证集权管理有效性的主要手段。
3 引导、授权阶段———分权式财务管理模式
引导阶段是组织的青年时期。随着企业管理水平的提高、规章制度的制定、各子公司业务的壮大, 中低层管理者要求有更多的自主权, 为了调动子公司的积极性, 可实施适当的权力分散化。财务管理的权限开始由集中管理向分权管理过渡;授权阶段是组织的中年时期。随着企业经营范围扩大, 高层管理者将日常事务管理权限和责任委托给下属子公司经理, 建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织结构, 这时的企业进入“舰队型”组织阶段。
这一时期的主要财务特点是:集团财务管理工作已逐步走向规范化、制度化, 各项财务指标实现快速而稳定的增长, 子公司对资金的掌控能力提高, 分权式财务管理模式成为企业财务管理的首选。具体实施方法如下:
3.1 筹投资管理
子公司可选择对本公司最佳的筹资数额、权限和方式, 但必须遵循以下基本原则:资金筹集量与需求量相吻合;资金筹集与投放适当结合;资产结构与筹资结构相匹配。同时, 母公司可以凭借其核心地位和强大的财力要求子公司所需资金优先在集团内部企业之间筹集。
子公司有权决定一定限额以下的投资项目。按照“分散投资”原理, 实现企业实业投资多样化和证券投资多样化, 以提高投资效益, 降低投资风险。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度, 并重视对投资项目的跟踪管理。
3.2 营运资金和收益分配管理
子公司可以自行决定营运资金的数额、结构。这样有利于子公司根据其具体经营情况, 灵活运作, 减少市场交易成本和财务管理成本。但在营业周期末, 应向母公司递交营运资金的使用情况报告。
子公司可以根据第二年扩大生产规模或者研发新技术资金需要, 在母公司审查通过的基础上, 将本年度收益的一部分留作扩大生产或进行研发新技术的费用。母公司应从量的方面下放权限, 从质的方面严格授权批准制度。
这种分权模式可提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变性, 缩短决策周期, 但不利于企业集团各成员间资源的最优配置, 为此核心集团公司应采取一定的协调、控制手段确保企业集团财务经营的战斗力、凝聚力和整体性。
4 协调、合作阶段———集权与分权适当结合的混合式财务管理模式
协调阶段的企业为加强对事业部的指导和控制, 在企业总部与事业部之间应建立集团部, 使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收, 并在总部设立监督部门控制和检查各集团部经营战略;进入合作阶段, 随着科学、规范的管理制度建立, 维系集团成员的除了合理公平的激励、分配机制外, 更主要的是企业文化的牵引和凝聚。所以, 这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性, 引入社会控制和自我约束新概念, 成立任务小组和矩阵式组织结构, 将企业重要权力再回收到企业高层管理者手中。这一阶段应建立分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式, 强调分权基础上的集权。具体而言有如下两种:
4.1 筹资、投资管理
从战略、持续发展角度看, 集团的筹资、投资应集中于集团母公司。这是因为企业集团还处在一个实现质的飞跃阶段, 而要实现这种飞跃, 就要求涉及企业集团整体发展的财务决策由集团母公司行使。母公司凭借核心优势可以更容易筹集到集团发展所需要资金, 站在更高层次决定筹资数额和方式及长远规划。子公司可提出投资项目报告及可行性分析, 由母公司根据战略发展需要最终决定是否投资该项目。这样既可发挥子公司积极性, 又可减少完全集中决策的盲目性并减少实施过程中的协调成本。
4.2 营运资金和收益管理
营运资金采用分权管理模式, 但要由母公司进行监督。子公司在营业周期末向母公司作财务报告, 母公司以监督的方式进行控制。这就要求企业集团建立完善的内部审计制度。
就收益分配而言, 由于具有强大的企业文化牵引, 在收益分配与管理上做到公平就可最大限度地激发员工的工作积极性, 实现企业价值最大化。
这种财务管理模式弥补了以上两种财务管理模式不足, 只有在力争做到“集权有道、分权有序、授权有章、有权有度”的基础上才可以使这种管理模式发挥最大的效用。
5 基于外部环境影响的三种模式间转换
一般来说, 企业集团发展的这几个阶段是企业变革的必然进程, 不可逾越。因此, 企业集团必须认清自身所处位置, 积极主动、分阶段脚踏实地进行财务管理模式转换。在转换过程中还要注意: (1) 客观性原则。企业集团的管理者应站在战略高度, 保持头脑清醒, 客观地分析企业所处阶段。切忌盲目跟进脱离实际, 影响企业的整体竞争力; (2) 前后衔接原则。企业发展的各个阶段是连续的。因此, 财务管理不同模式之间的转换也应是前后衔接渐进的过程; (3) 以人为本原则。人是管理活动主体, 人的素质决定企业素质, 只有通过改革最大限度调动每个员工积极性、创造性, 才能实现职工的个人价值与企业价值的有机结合, 使职工与管理者同心同德为企业发展服务。
任何事物的发展都是内因和外因共同作用的结果。所以, 企业集团在重视内部管理体系建设的同时, 必须放眼市场, 重视对理财外部环境的分析研究和反应, 因为有什么样的理财环境就会产生什么样的财务管理模式, 从而及时采取财务扩张或财务紧缩等战略决策。
摘要：企业应根据其生命发展周期的不同阶段建立与之相适应的财务管理模式。鉴于此, 本文以组织发展阶段理论为基础, 系统探讨了企业集团成立初期的集权式财务管理模式, 引导、授权阶段的分权式财务管理模式及协调、合作阶段以集权为主、分权为辅的混合式财务管理模式, 旨在为企业集团财务管理模式的理性选择提供理论和实践思路。
关键词：企业集团,组织成长,财务管理模式,集权式,分权式
参考文献
[1]厉以宁, 曹凤歧.中国企业管理教学案例[M].北京:北京大学出版社, 2006:7-8.
案例中的新华传媒从财务集中的角度切入，思路是对的。但是集团管控，按照仁达方略的研究来讲，它是一个体系，这个体系可以从不同的切入点来展开。
财务集中表面上看是个技术活，实际上它需要对法人治理、组织流程、责权分工等都要做调整。这也是新华传媒为什么投入这么大精力的根源所在。一般来说，集团企业内部推行财务变革很困难，但是，它是必须的。这就将我们一直倡导的管理的“柔性”和“刚性”结合起来了。
案例前半部分涉及的都是选择，如，总部定位、法人治理、组织模式、流程和权责，这些都是“柔性”的，可以这样选，也可以那样选。但是一旦把它变成软件实现就变成“刚性”的了。
那么，该案例给予我们怎样的启示呢?
第一，一切要以战略为先导，以集团公司的价值最大化为目标。这是一个总纲，需要牢牢把握。从该案例中看出，它是经过资产置换、上市，然后打理出几条产品线。这是战略选择。不管它保留34个合成单位，还是撤销30个单位，不管它的财务分散核算，还是统一管理，都表明该企业在选择一种模式，也就是选择哪一条路实现价值最大化。所以该案例符合以战略明细和价值最大化为根本目的。
第二，集团管控的核心是责权体系。原来财务各自核算，由不同的区域总裁来管理，现在财务集中了，那么业务线势必要发生变化，责任和权力的主题要发生变化。该案例体现了“集团管控的核心体系是责权体系”。
第三，要充分发挥集团协同效应，集团效应主要是协同效应。如，其财务人员由原先的100多人，减为40多人，可能还得减。这表明存在同质化。所谓同质化就是，原来有一个核算单位有3个财务人员，另一个核算单位有2个财务人员，大家每年都忙的要死，然后还有内部的沟通，领导的安排等一系列事务。财务集中之后，就形成一个财务中心，面向全集团的统一协调，主要的精力可能80％都在业务上。这就是协同效应。所谓“江海之大不择细流”。集团价值就要从每一个价值点来扣取，才能价值最大化。如果这也不在乎，那也不在乎，怎么可能价值最大化?
第四，通过集团管控大幅度降低了风险。此在案例中并没有明确描述。一个集团公司把握机会的重要性，跟抵御风险的重要性，严格来说是不可同日而语。也就是说，集团丧失一两个机会，不是大问题，总有机会可以把握。但是一次大的风险就足以将集团摧毁。财务集中就可以有效的降低风险。这也是全球许多优秀的大企业、大集团共同采用的管理方法。
第五，此次案例体现出该公司的集团管控从财务集中为切入点，但是由组织结构，责权体系构成的组织体系还不成系统，管理的集约化效应还没有充分发挥出来。
济矿热能发函〔2011〕50号 关于组织学习集团公司《管理制度汇编》的通知
公司各部门：
为进一步提高公司广大员工学习制度、掌握制度、执行制度的能力，充分发挥制度的约束、规范、督导和激励作用，增强管理执行力，按照集团公司要求，现开展学习集团公司《管理制度汇编》活动,将有关事项通知如下：
一、学习内容
集中学习集团公司最新下发的《管理制度汇编》所有内容。
二、参加人员讲解人员 见附件。
三、时间及要求
1、学习时间：2011年10月 25日至2011年11月26日
2、学习方式：各部门要紧密联系工作实际，把学习活动与管理工作相结合，采取集中学习与自学相结合的方法，每周集中学习相关内容由相关科室人负责讲解。
3．具体要求：
（1）各部门要充分认识抓好制度学习的重要性，准备好讲课内容，按时参加会议，有特殊情况（休长假、病假等）及运行值班人员需及时告知企管办。
（2）认真学习，作好记录。在学习的基础上，要结合各项制度的贯彻落实情况，结合实际工作开展查缺补漏活动，认真查找个人工作不足点和风险点，提高个人综合素质和业务管理水平。
4、学习结束后，所负责讲课内容的部门将学习情况进行总结，形成文字材料，于11月27日前交企业管理办公室，由企业管理办公室进行汇总后报集团公司。
附件：济矿民生热能学习集团公司《管理制度汇编》计划表
二〇一一年十月十九日
主题词：企业管理制度学习通知
发送：公司领导。
目前处在管理前沿的企业战略管理思想中的财务管理核心框架，一般包括：一个核心、四条业务主线和三个平台的模式。即以企业发展战略为核心，以全面预算管理、全面成本管理、资金管理和资产管理为四条业务主线，并以财务核算管理平台（包括会计核算制度，管控模式、财务的组织架构，财务制度、流程）、财务风险控制平台和财务信息化平台为三个平台。
财务管理的模式，较常见的有：“一个全面，三个集中”（即全面预算管理，资金集中管理，财务信息集中管理，财务高管人员集中管理）。之前国内企业的CFO可能更多专注于会计核算，但在危机下他们应该发挥一个很重要的职能：决策支持职能，即现金流、预算、成本的全面了解、控制与改善，为决策层提供决策依据。
下面将分八个方面，详细阐述财务管理工作的具体内容：
一、会计核算：从财务的基本职能反映和监督的角度说，它的基础是公司法，我们的会计准则，公司内部的会计制度，公司的会计组织体系，公司的核算手段，这些都是构成我们会计核算体系的基本保证。
我们的财务核算体系生成，我们输出的结果要有完善的财务报告体系；我们的财务报告体系要能反映出公司的价值，要能反映出公司成长性和发展性，要能反映出我们公司的资产状况和损益情况。
二、我们完善的资金管理，要从资金的安全性，流动性，盈利性出发，能够管理到我们的筹资活动、融资活动一起，我们的分配活动，经营活动的全过程，我们资金能够及时掌控，无论我们的应收入款状况，我们的预付款，我们的库存现金，我们的银行存款。那么我们资金的各种形态的状况，能不能在我们的财务系统，能够掌控和监督，这也是我们，无论出资人和债权人都非常关注的。我们企业在这方面，要不断的加强管理，能够最大化的化解资金风险，保证资金链的安全运行。能够有很好的流动性，能够让我们每一分钱的资金，能够产生更大的效率，那么它的盈利性就会很好。所以我们需要在安全性，流动性和盈利性上，做好资金的管理。
资金管理核心目标，是解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。我们可以：建立集约化的资金管理体系；资金预算编制程序；建立集中的银企合作平台；推动集团授信和建立电子银行于企业结算平台对接。
三、全面预算管理体系
因为我们对我们的股东，对我们的出资人，对我们债权人，都承诺了你的经济目标，都承诺了你的战略目标，那么战略目标如何保证和实现，如何让企业的无论是资源配置，你的经营业绩，你的经营业绩的控制，都能在你的目标范围内去控制它，需要我们构建全面预算管理系统。我们的全面预算管理系统是以战略目标为基础，以经营目标为核心，确立我们要做什么事；为了做这件事，要花什么钱；为了做这件事要花多少钱；最后要看你干的什么事，花了多少钱，取得了什么效益，这就是我们的全面预算管理的，从制定到预算的控制，到预算的分析的全过程，所以出资人也非常关注我们企业有一套完善的，全面预算管理系统，那么你对它的经营目标的承诺，他就心里有保障。
那么我们的全面预算管理的框架是战略执行的过程，也是我们整个资源配置的过程，也是计划的执行过程，也是授权和控制的过程，是我们整个管理系统的全过程。
案例：信用控制
每年做预算时，都会考虑明年事业部应收账款的总额度达到多少，配给销售多少额度，每一个客户的信用期、信用额度都是多少，这些都要进入考核。“同时还有一个毛利率的指标，我们在设立一个客户的账期天数的时候，把毛利率放进去，毛利率高的客户，他的账期相对长一点。我们自己制定一些管控指标、周转天数，也对他们进行考核。”
四、资产管理
我们的投资人、债权人和我们的经营团队，都承担着一个资产安全性，资产的增值保值，资产的效率这样一个责任，大家都非常关注。
一个看它的资本属性，是一个什么样的法人主体下来。要看它的法律属性，是哪儿一个法人主体下的财产，是谁的？二个要看我们的资产战略属性，你想干这个行当的，你的资产，与你是干这个行当的，是否匹配。三个要看业务属性，你是做这个产品的，你的资产与这块业务匹配吗？是这个业务需要吗？四是要完善资产的组织属性，是归你广州公司的，还是北京公司的等；五是要看它的技术属性：也就是说，我们企业的资产，你现在的技术成熟程度，是什么样的？是五年以前的技术，还是能够有一定的持续发展的技术前瞻性的姿态；六是要看它的会计属性：它入帐了没有，财务是再建工程的办公室呢？还是已经进入固定资产了，已经专户了，提多少，是否已经提完了，是否报废了等等。
资产管理中包括有形资产管理，无形资产管理，投融资管理等。
五、全面成本管理
对于制造型企业而言，产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合。对于非制造型企业而言，也同样可以推行全面成本管理体系（TCM）。
推行全面成本管理时，我们不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。
六、财务风险控制：财务人员要由过去坐在家里算账，转型为要关注市场，关注竞争对手，关注资本市场，关注金融政策、财政政策、税收政策，关注产业链上下游的财务信息。财务管理周期要从基于财年周期转为关注战略周期，考虑在一个战略周期内整体的财务表现如何。从流程管理的每个活动、每个结点上进行风险识别、风险控制、风险监督，不断通过流程优化去改善风险控制体系。
为了防范企业内外部风险，一般设立财务审计：有效的内部控制，包括内部环境、风险评估，职责分工等几个阶段。内部控制的主体，第一个是资金，财务认为任何的经济活动都是以资金形式表现；第二个是业务，指我们的经营活动；第三个是信息，即内部控制信息。在控制活动中所产生的信息，也要进行有效的沟通，要有效率、有效果。在审计工作同时，也需与公司的法律部门紧密配合。
案例：合同评审
我们对所有的合同都做评审，我们专门有一个合同评审的专家组，对合同的商务条款和技术、质量、售后服务等等做评审，最终通过之后，才能够去实施。尽量排除一些中小的、资信不太好的客户，这对我们未来的交易安全性会起到非常好的作用
七、财务IT需求（财务信息系统支持）：企业应通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为各业务单位、各职能部门的经营管理服务。信息化建设应该围绕管控展开，将各个功能模块与管理信息化平台结合起来。
企业一般会设立信息管理部门，完成网络及信息安全方面的工作；财务管理环节，要求财务部内部应建立起完备的信息决策系统，比如财务决策应用软件等。
八、投融资管理：市场资源重组，企业收购兼并，价值管理：持续、盈利和现金流
一、如何让企业，如何让我们的出资人，让我们的债权人，为我们提供资本，能够得到真实的企业经营状况，资产状况，那么我们的会计核算系统的构建是至关重要的。
二、我们的出资人，我们的债权人，把资金给我们了，他最关注的是资金的风险，我们用一个什么样的资金管理系统，来保证我们的债权人和出资人的资金风险最低，那么作为我们企业要构建完善的资金管理系统，特别是从它的安全性、流动性和社会性。
三、我们的财务管理系统。那么我们企业在向我们的出资人，无论是我们的招股说明书，商业计划书，都承诺了，我的预期目标，都承诺了我们企业的预期目标，那么这个预期目标，如何从财务角度去从预算编制，预算控制，到财务的分析，能够保证出资人时刻掌握我们预期目标的执行状况，成为了我们财务体系建设的一个重要内容
融资的两个根本的要求：
第一，预期的盈利，是融资的第一条腿。第二条腿，是预期的资产增值。那么我们无论什么样的融资模式，无论是哪个投资者，看到的是只有这两点，人家才能实实在在的，真金白银的才能拿出来，所以呢？做好资产管理，是我们企业财务人员，从财务角度去帮助企业，做好企业融资基础工作的重要环节。
企业需要持续改善
在做好以上财务管理工作基础上，我们企业内部需要建立起一整套，使流程不断优化，企业管理不断推陈出新的这么一套机制，可以使企业管理持续改善。
集团财务管理，需要建立和健全以下财务管理工作：
电算化会计核算
费用支出及采购管理
应收与应付管理
财务报告体系
人事薪酬与绩效管理
存货管理
全面成本管理
资产管理
计划与预算管理
客户关系管理
结算中心资金管理 税务管理 财务审计 投融资管理
（一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点
集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配臵，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。
1 企业集团财务管理模式的类型
企业集团的内部组织分为四个结构层次:其一是企业集团母公司;其二是全资子公司;其三是控股子公司;其四是参股子公司。四个层次之间存在着互相依托, 互相制约的关系。
企业集团财务管理模式的类型主要有以下三种。
1.1 集中式
集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策, 控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动, 各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策, 并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况, 子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。
1.2 分散式
分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理, 子公司将决策结果上报母公司即可, 母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权, 且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调, 做出正确的财务决策和经营方案。
1.3 混合式
混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式, 没有一个相对的定量衡量标准。而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式, 它是对点的控制, 而不是对过程的控制, 它所强调的是对结果的控制。
2 我国企业集团财务管理模式的选择
企业集团建立何种财务管理模式, 直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。一般情况下, 我国企业集团多数是以一个母公司为核心, 子公司与母公司之间相互生产经营。当集团公司的发展受财务状况影响较大时, 企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式, 此种模式更便于企业的管理。但当企业集团公司大型化, 下属子公司较多且经营种类多元化, 各企业间的独立经营性较强, 企业集团较偏向于分散式财务管理模式。我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式, 才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制, 才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。
3 集中式财务管理模式的设计
企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点:①有利于管理子公司的经营活动和财务活动, 提高财务管理效率, 全方位地控制子公司财务活动, 能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施;②有利于企业集团集中财力, 充分发挥资金周转优势, 实现资源共享, 能够较好地协调企业内部资金资源, 促进企业资源的合理配置;③有利于优化企业内部组织结构, 通过优化降低企业成本, 凭借优势, 扩大企业经营规模;④有利于集团母公司的财务管理, 采用统一的会计政策, 加强财务监督, 防止财务信息的失真, 让财务人员把更多的精力投放到财务管理上, 发挥好子母公司间的调节功能。
企业集团财务管理的内容比较多, 涉及面较广, 且与企业集团公司的集中式和分散式模式相关, 包括的主要内容有:全面预算管理、企业投资、融资管理、资金结算管理、会计委派制管理、管理信息系统管理等。
企业集团在当前经济政策下, 建立健全企业集团内部各项财务管理制度, 建立贯彻执行企业集中式财务管理的约束机制:①资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都应集中在母公司。②资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、重要建筑物、规定限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批;③资金管理权。根据子公司业务特点和规模, 核定各子公司的原始资本、相应的流动资金需求及借款信贷额度;④成本费用管理权。集团公司通过财务预算管理手段对各分、子公司的成本费用进行间接管理。另外, 集团各分、子公司的各项税费由各企业缴纳等。
4 集中财务管理模式的具体方式方法
4.1 全面预算管理
有效的全面预算管理是提高企业管理效率, 明确各级公司之间责、权、利的重要手段。集团必须加大对预算完成情况的考核力度, 发挥全面预算管理的约束作用。
为推动集团及各分、子公司建立全面预算管理, 通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施, 规范企业管理和财务管理行为, 可根据实际制定集团全面预算管理有关各项制度。
全面预算是在预测与决策的基础上, 将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来, 以便有效地组织与协调集团全部的经营活动, 完成集团既定的目标。
集团通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度, 不断完善集团绩效管理体系。集团战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体, 全面预算在其中起着承前启后的作用。
全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算, 要做到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算, 应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人, 每一个环节, 每一个层面都实行预算控制, 横向到边, 纵向到底, 使预算无死角、无遗漏。
4.2 资金结算中心
企业集团的资金结算中心是由企业集团内部设立的, 主要用来统一管理整个集团的资金运作, 以此实现对资金流转的控制。具体工作包括:统一管理子公司的银行账户, 调剂集团内资金余缺;处理集团内部之间的往来结算、资金调拨;审核预算外付款及子公司内部贷款等, 用以降低资金管理成本, 提高资金使用效益, 是由集团公司把银行的管理方式引入企业, 将企业闲置的货币进行资本化, 充分调动资金运作社会化。
强化资金和应收账款的管理, 加强财务控制。提高自己的营运效率, 形成合理的资金结构和负债比例, 使自己应用得到最佳效果, 在维持一定的付现能力下, 保证资金的周转灵活, 预防市场波动和贷款困难的制约, 确定最佳的现金持有量。
4.3 会计委派制
企业集团通过对子公司财务人员的控制, 加强财务监控, 这是提高母子公司财务内控效率的有效途径。目前对子公司财务人员控制的模式通常有委派制、指导制、监督制三种, 但不管选用何种模式, 均须建立母子财务总监制度及管理办法。子公司财务总监由母公司委派, 对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
要加强培训和进行思想政治教育, 特别要学习《会计法》、《会计准则》、《会计制度》, 增强财会人员的监督意识, 要求会计人员持证上岗。企业领导要不断提高自身的法律意识, 增强法制观念。只有通过财务人员和领导人员甚至全员的共同努力, 才能改善集团管理状况, 提高财务管理, 提高集团的竞争实力。
4.4 财务集中管理信息系统
集团母子公司间财务信息是否畅通, 不仅关系到整个母子公司间财务内控的运行效率, 而且关系到公司风险控制的及时性和有效性, 即财务集中管理信息系统的建立是解决这一方法的唯一途径。财务集中管理信息系统应包括:财务信息系统提供有关财务方面的信息和管理信息系统提供的非财务信息两个方面。子公司应按集团公司编制合并会计报表和对外会计信息披露的要求, 及时编制并向母公司财务部报送会计报表和相关财务分析等资料, 集团公司财务部门对各子公司上报的会计报表进行定期的收集、汇总、分析并及时上报给决策部门和企业集团管理人员, 定期对信息进行评价管理。
4.5 加强财产控制
建立健全财产物资管理的内部控制制度, 在物资采购、领用及样品管理上建立规范的操作程序, 堵住漏洞, 维护安全。对财产的管理与记录必须分开, 以期形成内部有力的牵制, 绝不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点, 以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后, 要不定期的检查, 督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。
在当今激烈的市场竞争中, 为了更好地适应现代化企业的发展, 企业集团对财务管理模式的选择宜采用集中式财务管理。集中式财务管理能够更好的顺应现代化发展热潮, 降低企业运行成本, 增强市场竞争力, 使企业在国际化的经济环境中能够占有一席之地。
参考文献
[1]王兴.企业集团资金集中管理的思考[J].中国市场, 2011 (13) .
一、建立集团财务集中管理模式的背景
（一）国际化的潮流
近几年，中国企业快速扩张，并购频繁，很多地方性企业摇身一变成为全国性乃至全球性企业集团，随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重要课题。据调查，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。而在我国，很多企业采取的是传统的财务管理模式，集团经营项目的投资情况，完成进度，成本如何，集团领导得到的信息严重滞后和不完整，在经营决策和投资决策上就难免作出错误判断。
（二）企业加强自身发展，提高管理能力的现实需要
我国大中企业大都面临着如何继续发展、优化、强化问题。通过财务的集中式管理来消除管理盲区、提高工作效率、降低管理成本、增强自身的核心竞争力，无疑是每个企业都要考虑的一个重要问题。根据煤炭工业“十五”实施大集团和综合经营战略的要求，煤炭企业组织结构应改造成为适应多元化经营的母子（分）公司式的集团组织结构，并在集团内部搭建人力资源流、资金流、产品和物资流和信息流四大平台，形成以煤为主多元化经营的组织结构模式。这种综合经营战略，使煤炭企业具有多层性与分散性的特点，如福建煤炭集团公司，由原来的福建煤炭管理局改制而来，长期的计划经济，造成集团与子公司之间父弱子强，集团公司是一个“虚体”。子公司的生产经营情况，集团公司根本无法做到实时有效的监督和控制，管理滞后于实际情况，集团调控能力弱，集中管理能力低，要实现对各子公司的有效控制和调度，提升集团公司管理能力，采取集中财务管理模式成为现实需要。
（三）适应国有资产监管的需要
2003年5月，国资委成立，这是国务院为加强对国有资产监管建立的直属机构。国资委的主要任务就是代表国家履行出资人的职责。通过对196家中央的国有企业人、财、物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。对国有企业的监督和对其经营管理水平必然提出更高的要求，2005年，在国资委确定的“未来五年中央企业突出五项重点工作”中，“集团财务集中管理，加快提高财务和业务管理信息化水平”赫然其中。国资委主任李荣融曾明确指出，要加强财务信息化管理，全面提高资本运营效率，以企业管理信息化建设为基础，推动企业管理上一个新的台阶。
所谓集中式管理，指的是以信息技术手段实现财务信息与业务信息的集中，以完善公司治理结构，消除信息不对称现象，并以此建立起有效的集团监管体系。企业管理信息化建设是现代企业发展的必然需要，但信息化不可能一步到位，企业难以实现一揽子解决方案。而财务管理则处于各种管理的基础地位，只有在实现集团财务集中管理的基础上，才能有效推进其他信息化项目的建设。
二、集团财务集中管理模式的优势
（一）能发挥整个集团资源的最大效率
集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，可以通过降低关联价格节约一定的成本支出，提高共有资源的使用效率，并可以从集团外部获得业务拓展，增强集团发展的后劲。
（二）经营信息能及时上传下达
集团对分公司的信息掌控是否全面、及时，涉及到决策的正确与否，只有能够掌握全面、及时的经营信息，才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司，尤其是集团的决策性信息能否及时准确地传递到分子公司的一般工作人员，使他们及时了解集团的要求和集团的整体利益，也很关键。实现财务集中管理，使信息上传下达，提高集团公司的经营效率。
三、建立集团财务集中管理模式的措施
集团财务集中管理的建设目标是“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”。但要实现这一目标，并不能一蹴而就，除硬件支持外，还需要在制度上采取以下措施。
（一）理顺集团管理层次，规范管理体制
这几年，福建煤炭集团按现代企业制度的要求，将母子公司关系划分为三个层次，集团本部为发展战略中心、投资决策中心、经营监控中心和资本融通中心，一是行使重大经营决策权，要进一步明确重大决策的范围、程序和职责；二是行使人事管理权，对所属企业负责人进行分类任命、科学考核、完善激励与约束、加强培训；三是行使投资收益权，全资子公司的资产收益全额上交，由集团根据发展战略需要决定是否追加投资，对控股、参股子公司充分体现集团股东的意志，子公司作为利润中心，从事产品经营，执行集团公司产权管理、资产收益、经营预算等规定，使所经营的资产能产生最好的效益，并依法向集团公司上缴资产的回报。子公司下属的生产矿井（车间）作为成本控制中心，负责日常生产活动和成本的控制。
（二）加强集团公司的财务管理和监控，实现财务管理统一和控制
从2000年授权经营以来，集团公司通过下发和调整规范性管理文件，实现了资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润及分配、财务报告、预算管理、人员培训、预算考核的统一和规范；通过资金集中控制、经营集中控制和人员集中控制三大控制手段，有力保障了集团财务集中管理的顺利进行。
1.实现集团资金集中控制
实行内部资金集中管理，能降低银行贷款余额，盘活存量资金，降低财务费用，对分公司的资金通过结算中心统一管理，改变多头开户、存款分散的现象。要求各单位资金余额的90%以上归集到集团公司结算中心账户，实行资金集中统一监控和调度，促进资金科学合理安排和高效运转，减少流动资金贷款和资金沉淀。
2.全面预算管理，实现企业经营集中控制
预算管理是对各企业的经营活动进行预测、决策和目标控制的重要管理方式，是对国有资产进行科学配置的重要依据。通过实行全面预算，能加强对下属单位的管理和考核，更好地做好国有资产的保值增值工作。要求各分公司与集团公司一起编制每年的生产预算和财务预算，让各分公司的管理层和财务人员直至每一名员工都能认识到预算管理的意义以及与自己岗位的密切联系，明白集团发展的战略目标和近期的发展要求。通过自上而下、再自下而上，多次反复的反馈，编制下年度的各项预算，进而严格执行预算，分析预算、调整预算，实现集团对分公司整个生产经营状况的动态管理，逐步实现集团的发展目标，最终完成集团的战略目标。
3．通过财务总监委派制等制度，实现人员控制
在集团内部实行财务委派制。财务委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。集团制定了《财务总监实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质好、会计业务水平高的会计师，到各子公司担任财务总监。其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，使集团制定的预算等发展目标及时得到落实，维护了集团的整体利益；另一方面又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督，不致于出现欺瞒集团的情况。
（三）加强对会计人员的培训和管理
财务集中管理對集团公司的财务工作提出了更高要求。公司财务人员不但要懂计算机知识，熟悉业务，还要具备一定的管理知识和分析能力。而提高财务人员水平，主要通过业务培训，知识竞赛，岗位练兵，论文写作、业务交流、人员轮岗等。加强集团会计人才的培训，是财务集中管理的人员保障。
（四）实现财务信息标准化，财务管理一体化
对财务信息进行标准化管理，要形成一套较为完善的编报制度和程序，并对财务软件进行统一配置，集团公司财务全部使用浪潮财务软件，并作为配套措施，对所属单位财务报表的格式、内容及报送要求进行统一规定，对报送工作进行考核，每年进行奖惩。在年底制订下发年度决算编审工作意见，要求各子公司严格按国家会计规章制度进行账务处理和编制财务报表，以真实、完整地反映企业的生产经营成果。集团及所属子公司年度财务决算报告统一委托会计师事务所进行审计，实行财务信息标准化，财务管理一体化。
2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要纠错】
【摘 要】随着市场经济体制的完善和发展，已初步形成一批大型、特大型企业集团。如何强化集团公司的财务管理，促进企业 集团获取最大的经济效益，是企业领导者和财务工作者在新的经济形势下面临的新课题。本文从集团财务管理的特 征、模式、重点内容等方面进行全面阐述。
【关键词】集团公司；财务管理；预算管理；资金管理
随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。其中有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。许多企业集团拥有全资、控股企业，涉及各类行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，在这些集团公司中，却普遍存在诸如规模效益不佳，重复投资，资金运营效率低等问题。因此，如何管理好企业集团、发展企业集团，是现阶段我国政府及企业集团的领导层所面临的重要课题，而财务管理问题又是研究和解决这一课题的重中之重。
一、集团公司财务管理的特征
1.集团公司的定义。在美国，集团公司只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的，交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。
2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。
前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。
3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：
(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。
(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。
二、集团财务的集中管理模式构建
传统的集团财务管理是一个分散的管理流程，企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解，除此在报表之外，对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。
互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。
三、集团公司财务管理的几个重点问题
集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。
(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取
决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。
(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。
(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：
1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。
2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。
3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。
(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。
1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。
2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。
(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。
(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
一、财务制度控制
二、财务组织结构控制
三、财务程序控制
四、财务预算控制
集团型企业的财务管理模式探讨内容提要：
财务管理与企业战略的关系：
为实现企业的战略目标，财务管理的任务不仅是对企业的内部资源进行合理配置和使用，更重要的是，要
对企业的经营行为进行约束性管理，确保企业各种资源的运用与企业的经营战略保持一致。
一个优秀的战略经营计划，可以预测出未来的收益，但不能保证收益的实现。要将经营计划变为现实，需要有切实可行的实施手段来确保经营者的经营行为与战略目标的一致性，实施效果与目标设计的一致性，企业资源使用方向与战略发展目标的一致性。企业支配和使用资金、资产的行为，是直接影响企业经营计划实现的重要因素，建立财务控制体系是对企业经营计划实施过程的动态管理，是保证企业战略目标实现的必要手段。
财务管理主要是通过对财务权力的控制来保障企业资金资产的有效使用，确保企业完成经营计划。企业经营者可运用财务管理这一工具，合理配置和使用企业资源，保证资产的安全，杜绝浪费，提高运营
一、财务稽查的相关内容
(一) 财务稽查的概念
财务稽查是指财务稽查人员依据《会计法》等国家法律法规及企业内部管理制度所赋予的监督职能, 对企业资金、会计确认、计量和报告的全部交易事项以及财务管理工作的合规性、真实性、准确性、完整性、有效性进行监督检查。财务稽查既是对财务自身管理进行监督, 也可以对公司交易事项中涉及财务风险的其他相关业务进行监督, 财务稽查以财务会计信息作为切入点, 向生产经营延伸, 并服务于生产经营。
按照财务稽查的内容, 可将财务稽查分为财务稽核和财务检查。
财务稽核由本单位财务稽查人员负责组织实施和管理, 负责对本单位财务内部的资金业务、会计处理、财务报告和其他财会资料的真实、准确和完整性进行审核;财务检查由上级单位财务稽查人员负责组织实施和管理, 负责按照财务制度、财经法规、税收法规以及相关规定对所属单位财务管理及相关管理工作进行的定期监督和检查。财务稽核具有日常性, 财务检查具有定期性、专项性。财务稽核重在日常财务内部的审核把关, 审核内容相对稳定, 主要体现为事前、事中和事后的财务控制。财务检查是上级财务稽查机构对下级单位的财务检查, 主要体现为事后的财务控制。
(二) 财务稽查的作用
财务稽查的主要任务是对资金、会计核算、财务报告、财务管理和经济活动领域中存在的财务风险进行防范, 对存在的问题进行修正, 保证财务及相关制度的有效执行, 提出建设性和有价值的管理建议, 发挥“把关, 纠错, 谏言”的职能作用。财务稽查不能将眼光仅仅局限于财务活动本身, 而是应该贯穿企业经营的全过程, 在分析评估财务风险和作出决策等环节要扮演好关键助手和参谋角色, 立足财务内部, 着眼企业全局。
(三) 财务稽查关注风险
基于财务稽查的概念、定位以及作用, 财务稽查的内容既包括对财务自身业务本身, 也包括对与财务相关的其他业务领域, 需结合企业管理实际, 对重要的风险领域进行关注, 例如:在资金安全方面, 关注资金收付款环节的风险、银行票据风险、银行对账风险、往来款项管理风险、私设“小金库”的风险等;在会计信息质量方面, 关注收入是否在当期及时确认、成本费用是否完整真实、会计处理是否正确、财务报表信息是否真实完整、资产负债权益不实等;在资产管理方面, 关注资产转资、日常管理、后续支出和处置报废环节的风险;涉税管理方面, 关注企业交易事项中会计处理环节、税收筹划环节、公司重组环节、企业所得税纳税调整等环节处理不正确导致的税务风险;在制度执行方面, 关注财务各项管理制度和涉及财务风险的其他管理制度的执行情况。财务稽查重点关注的风险点不是一成不变的, 需要根据企业发展的不同时期和管理要求进行调整。
(四) 财务稽查在企业中的定位
我国现行的会计法律法规对财务稽查工作的开展从法律层面上提出了要求, 明确规定所有企业的财务人员、会计机构都必须履行会计监督职能, 依据国家相关法律法规和制度对企业经济活动过程及结果的合法合规合理性行使监督。财务稽查作为财务会计的重要职能之一, 是企业内部控制体系的重要组成部分, 是防范财务风险以及保证会计信息真实与完整的重要手段。
二、财务稽查体系建设中存在的问题
目前, 一些企业中的财务稽查工作不能达到有效防范风险的目的, 主要表现在以下几个方面:
(1) 思想认识不到位, 重视程度不够, 削弱了财务监督的执行力度。企业财务稽查职能作用能得到有效发挥, 与企业对财务稽查工作的认识和重视程度直接相关, 有一种认识认为, 企业内部已有审计、纪检监察等部门行使监督检查职能, 对企业的经营管理行为进行监督和控制, 财务内部再搞稽查, 会增加不必要的管理环节。还有一种认识认为, 财务稽查工作就是仅限于对会计资料的稽核, 没必要关注公司其他环节或领域存在的问题或风险。凡此种种片面认识, 制约了公司财务稽查工作的深入开展, 发挥好财务稽查的作用更是无从谈起。
(2) 财务稽查内容较为片面, 缺乏对问题本质的挖掘, 难以发挥服务企业生产经营的效果。多数企业的财务稽查都停留在狭义概念的内容上, 偏重原始单据的审核, 忽视了对账簿、报表的审核;偏重凭证、报表和账簿正确性、完整性、及时性的审核, 忽视了对经济活动真实性的审核, 等等。在财务稽查工作定位上, 只是关注财务部门内部的业务事项, 缺乏对生产经营的延伸, 对其问题发生的原因、合理性等不进行深层次的原因分析, 无法提出针对全局性的财务风险防控建议。随着环境的不断变化, 新政策、新问题、新业务的层出不穷, 使财务监督制度出现漏洞, 导致财务稽查失去了应有的效力。
(3) 财务稽查制度规范体系不健全, 内部稽查制度基础薄弱。一些企业虽然建立了财务稽查管理制度, 但是从总体上缺乏系统性和可操作性, 随着实际运行的效果和业务的发展变化, 已经不能完全满足现行管理的需要, 且办法多为原则性规定, 部分所属单位没有按照总部要求建立起自身的财务稽查管理制度, 宏观管理代替微观管理的现象普遍存在。如在实际工作中, 由于缺乏统一规范的稽查制度规范体系, 稽查岗位与实际业务相脱离, 造成对实际业务中存在的风险及其解决反映不灵敏, 在一定程度上制约和限制了财务稽查体系的形成和长效机制的有效运行。
(4) 部分财务稽查人员素质不高, 独立性不强。目前, 一些企业财务稽查组织机构和岗位尚不健全, 财务稽查人员配备不足, 整体素质不高, 知识、年龄、学历结构和业务技能水平偏低, 部分财务稽查人员监督意识不强, 法制观念淡薄, 缺乏责任心, 影响了会计监督职能的发挥。同时, 一些企业财务稽查人员的独立性不强, 难以完全独立行使监督职能, 问题监督整改的不彻底, 财务稽查的效果在一定程度上被削弱。
三、财务稽查管理体系的构建
财务稽查管理体系的建立, 核心是“人”和“事”两个要素, 如何提高人对事的认同和重视程度, 自发地做事, 以及事对人的约束力度, 规范地做事, 将我们的制度、规范等内化形成人们相应的素质以及人与事之间比较定型的相互关系, 是财务稽查管理体系建设的本质和关键, 只有做好这些, 财务稽查长效机制才能够切实有效地发挥作用。笔者认为, 集团企业财务稽查管理体系的构建, 需要从建立健全财务稽查组织机构和岗位、组建业务精湛的财务稽查队伍、建立健全财务稽查管理制度和规范体系、搭建信息共享的财务稽查管理平台以及高度重视稽查结果运用等多个维度, 做好顶层设计和长远规划。
(一) 构建组织保障体系
健全的财务稽查组织机构是财务稽查体系能否正常有效运转的重要保障, 没有统一规范的财务稽查组织机构, 将无法保障财务稽查工作的深入开展。作为集团企业, 笔者认为应该首先保证集团总部层面财务稽查组织机构的设立, 所属单位可结合自身规模、管理幅度、管理模式等实际情况设置稽查科室或专业的稽查岗位, 并在制度层面明确管理职责。
集团企业总部财务部门设立专门的财务稽查管理机构, 负责财务稽查工作的统筹管理, 组织和指导所属单位开展财务稽查工作, 其主要职责应包括:制定和完善公司财务稽查制度, 建立和健全财务稽查工作规范和流程;制定公司年度财务稽查计划并组织实施;组织实施总部日常财务稽核工作;组织财务稽查发现问题的整改落实;组织财务稽查人员业务培训;负责所属单位财务稽查人员的考核准入;负责培养、选拔和组建财务稽查队伍;负责财务稽查信息化开发建设以及日常维护、运营等。
所属单位财务部门设置相应的稽查科室或岗位, 负责本单位财务稽查工作的组织实施, 落实总部财务稽查工作总体要求并组织和指导所属单位开展财务稽查工作, 对于管理层级较多的大型集团企业, 所属二级单位财务稽查科或岗位是公司财务稽查组织体系中的中间层, 发挥着承上启下的重要作用, 其主要职责应包括:根据总部财务稽查管理办法, 制定完善本单位财务稽查管理制度和实施细则;制定和实施本单位年度财务稽查计划;检查本单位执行财务及相关制度的情况, 对存在的问题提出整改意见和建议;落实总部财务稽查工作相关要求等。
为保证财务稽查工作的相对独立性, 减少内外部人为干扰, 独立发表财务稽查意见, 各级财务稽查部门或岗位应在本单位财务负责人的直接领导下开展工作, 并对本单位财务负责人直接负责、直接汇报。上一级稽查机构在业务上有权指导和指挥下一级财务稽查机构。
(二) 组建人员队伍体系
组建专业的、相对独立的财务稽查队伍是财务稽查体系建设的重要抓手, 是开展财务稽查工作的起点。财务稽查工作的效果和水平直接取决于财务稽查人员的能力, 这种能力包括业务认知能力、分析能力、判断能力和沟通能力等。在明确了各级财务稽查组织机构和岗位设置、主要职责、隶属关系后, 结合集团企业财务稽查工作的性质和特点, 笔者认为需要组建两支专业的财务稽查队伍, 并做好严格的财务稽查人员准入管理。一是公司内部的财务稽查队伍, 二是由中介机构组成外部稽查队伍。内部财务稽查队伍建设为主, 外部中介作为辅助和补充。
1. 建立高素质的内部财务稽查队伍, 为财务稽查体系建立提供人才保障。为保证财务稽查的工作质量和工作效果, 集团企业各个层级的财务稽查人员的聘任需要严格的把关。财务稽查人员实行准入准出管理, 所属单位财务稽查人员的选聘和退出, 需上报总部稽查管理机构备案。财务稽查人员实行一级指导一级, 一级对一级负责, 形成集团企业整体的、涵盖不同业务类型的、资源共享的财务稽查人员队伍。
2. 建立中介机构外部稽查队伍, 为企业财务稽查提供技术支持。对多年来与企业合作较多, 信誉较好, 规模较大, 资质较高, 经验丰富的会计事务所建立长期合作关系, 为财务稽查提供培训、技术、经验、方法等资源的支持, 外部中介机构是参与财务稽查工作, 而不是财务稽查工作任务的外包, 借助外部力量提高内部财务稽查队伍的整体职业素质和工作水平。
(三) 建立制度规范体系
财务稽查管理制度和工作规范是财务稽查体系建设的关键环节, 需要建立和完善企业的财务稽查管理制度, 健全财务稽查的标准工作规范。
1. 建立财务稽查制度体系
财务稽查制度体系的建立, 应从财务稽查的原则、决策、内容、程序、方式、机构、人员、反馈、考核、信息化等方面入手, 建立健全财务稽查的决策制度、机构人员管理制度、财务稽查整改反馈制度、总结分析制度、考核奖惩制度等, 保证财务稽查各项工作有章可循、有法可依。例如:在财务检查的决策方面, 需要总部财务稽查机构做好统筹协调, 做到信息共享。总部财务稽查机构根据公司业务和财务管理需要, 统筹规划地区公司财务检查计划, 决定哪些内容应纳入总部层面和所属单位层面财务稽查的重点关注范围, 明确决策应该履行的程序;在财务稽查整改反馈制度方面, 须完善财务稽查整改的保障措施, 赋予各级财务稽查机构或岗位强制督促整改的权利以及督促整改的义务, 以保证财务稽查工作切实做到有错必纠, 有错必改, 取得实效;在考核奖惩制度方面, 行之有效的考核奖惩制度的建立是财务稽查制度体系建设中的必需环节, 财务稽查人员有权提出对当事单位和责任人进行处理的建议, 有权对被稽查单位评优评先的一票否决权, 对违规违纪事项有权提交内部纪检监察部门进行处理等。
2. 建立财务稽查工作规范体系
具体指导财务稽查工作的开展, 需针对集团企业不同所属单位类型的特点和高风险领域建立财务稽查工作规范体系, 解决微观层面的操作问题, 减少由于财务稽查人员背景不同、理解各异, 方法偏差等人为因素道而导致的检查效率和效果的偏差。每一类财务稽查的工作规范的建立, 应按照企业财务及相关制度的规定, 明确标准、规范、统一的财务稽查内容、关注风险点和操作流程, 明晰工作的方式方法。具体的工作规范至少应包括以下内容:首先, 明确每类工作规范的具体内容, 例如企业的存货管理财务稽查工作规范, 将账账核对、账实核对、成本结转、存货未实现利润计提、财务盘点、损益分析及会计处理等关键环节作为该类检查的重点内容, 对每项内容可能存在的财务风险进行提示和详细描述。其次, 规范具体工作程序, 明确财务稽查每项内容的实施方式、方法、工作步骤和时限等定性定量标准, 使财务稽查工作按标准进行, 按标准落实。再次, 是明确财务稽查的法规和制度指引, 保证财务稽查工作有章可循。
(四) 推进财务稽查的信息化建设
集团企业总部应统一规划和建立财务稽查管理平台, 构建总部和所属单位、所属单位之间财务稽查人员工作、沟通、交流的载体, 实现财务稽查信息共享, 做到纵向可衔接、横向可比较。财务稽查平台应集队伍管理、计划管理、业务交流、财务数据预警、案例分析、工作考核等功能于一体。例如, 在人员管理方面, 建立财务稽查人员队伍档案库, 掌握财务稽查人员基本情况和动态, 抓好队伍的培训规划;在财务稽查计划管理方面, 掌握所属单位财务稽查工作计划, 统筹安排企业财务稽查工作, 督导所属单位计划执行;在业务交流方面, 所属单位通过稽查管理平台, 逐级定期上报财务稽查月报, 通过定期收集所属单位财务稽查工作简报、年度工作总结等报告, 掌握所属单位财务稽查工作开展情况及遇到的问题, 交流好的经验和做法;在财务数据预警方面, 实现与现有财务信息系统数据自动交换模块, 对核心财务报表项目、主要财务指标设定合理参数指标, 通过对重要数据的异常波动和财务指标系统自动判断, 及时发现存在的问题, 提高日常稽核的工作效率;在案例分析方面, 对企业的典型案例及检查中遇到的普遍问题进行分析, 发挥警示作用等。
(五) 高度重视财务稽查结果处理
“编筐窝篓, 全在收口”, 可见“收口”的重要性。财务稽查工作也不例外, 财务稽查的结果是整个稽查工作的最后环节, 是财务稽查工作自身价值和工作成效的重要体现。尤其是财务稽查结果的整改, 如果在财务稽查工作“收口”阶段, 稽查人员只管稽查不监督整改, 问题屡查屡犯, 无法提出建设性的管理建议, 久而久之将丧失财务稽查的权威性和存在价值, 达不到财务稽查防范风险、提升企业管理的目的, 再好的体系建设都将半途而废。
四、结论
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