| 该公司实际为香港GPI国际有限公司的全资子公司,其业务是在中国大陆销售GP超霸电池和东芝电池，本人先后负责华南，西南地区的业务，本人的主要工作为： 定期拜访通讯，安防，玩具，电器等行业客户，介绍公司产品，了解客户需求； 签订订单，跟进产品售后服务，回收货款 。 项目经理个人简历 篇6以下为求职者提供个人简历模板、毕业生求职简历表格作为参考文章具体要根据个人真实情况填写.希望求职者从个人简历、网络外贸专员个人简历范文了解到更多更好的简历写作。
个人基本简历简历编号：更新日期：无照片 姓 名：国籍：中国 目前所在地：天河区民族：汉族 户口所在地：番禺区身材：175 cm?62 kg 婚姻状况：已婚年龄：41 岁 培训认证：诚信徽章： 求职意向及工作经历人才类型：普通求职? 应聘职位：项目经理 工作年限：职称：高级 求职类型：全职可到职日期：随时 月薪要求：5000--8000希望工作地区：广州 东莞 深圳 个人工作经历：公司名称：起止年月：2008-06 ～ 2010-05广州华能通讯技术有限公司 公司性质：民营企业所属行业：通信/电信运营、增值服务 担任职务：项目经理 工作描述：重大项目的深化设计，电信项目的推广，项目的预算决算，项目管理，竣工图纸的整理与完成 离职原因： 公司名称：起止年月：2006-01 ～ 2008-05北京国安电气总公司广州项目部 公司性质：中外合资所属行业：机关/事业单位/社会团体 担任职务：弱电项目经理 工作描述：建筑智能化的弱电设计，项目管理等，给客户提供集成方案，工程实施，施工组织，工程预算与决算，图纸等 离职原因：新的发展机会 公司名称：起止年月：1998-10 ～ 2005-10广州信侨数据通信科技有限公司 公司性质：民营企业所属行业：计算机/互联网/通信/电子 担任职务：工程部经理 工作描述：公司的工程部，对重大网络工程项目的设计，施工组织管理,与甲方，监理的协调等 离职原因：公司结业 公司名称：起止年月：1994-07 ～ 1997-12天津化工厂 公司性质：国有企业所属行业：石油/化工/矿产/地质 担任职务：工程师 工作描述：计算机控制处 明确责任当好项目经理 篇7项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以，项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人感觉高度满意。最终给企业创造效益。 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在以下面各方的核心地位。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其它各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。 2 项目经理的权力 2.1 生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.2 人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 2.3 财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 2.4 技术决策权 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 2.5 设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。 3 项目管理中存在的问题 主要表现在以下几个方面： 3.1 企业制度不健全 国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”。工作效率较低下，建立现代企业制度，加强成本管理，是一个漫长而艰苦的过程。 3.2 项目经理制的推行缓慢 国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处、经理的传声筒，充其量是个“搞现场”的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。 3.3 项目经理自身的原因 项目经理缺乏经验、不懂技术、是个外行;项目班子关键人员调动频繁、项目经理没有应有的权力，进度计划和预算的目标定得过高;项目失去控制，经常发生变动;关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的;项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”到处“救火”;项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。 4 解决问题的措施 4.1 建立、建全企业项目经理制度，积极加快项目经理制实施进度，选拔素质高、业务精、沟通、协调能力强、责任心强的复合型人才担任项目经理，同时企业要做好项目经理的坚强后盾，确立项目经理在项目管理中起到决定性的作用，认同项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者。 4.2 提高项目经理自身素质，组织精干的项目管理班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.3 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志，如形象进度控制点等。 4.4 确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 让中国的项目经理更抢手 篇8曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。 从美国核潜艇军官到 PMI组织业务副总裁，本身就是传奇 与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。 在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。 新官上任两把火： 加强政企联系，推进区域发展 PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。 2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。 中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。 “在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。” 也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。 柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。 对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。 看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。 钟情中国城市、中国文化与中国同事 2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。” “我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。 PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。 在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合 作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。 看好中国产品、 中国市场与中国未来的项目经理 一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。” “不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。” 项目经理简历自我评价 篇9本人具有良好的思想道德品质，敬业、务实、创新的实干精神，一向秉承诚恳、诚信的做人原则，勤劳肯干，能吃苦耐劳，勇于承担责任。熟悉基本的经济管理理论，富有创造性思维，能独立完成工作，精力充沛，善于学习，有较强的进取心和团队精神。
四年工作经验，20万平米现场施工管理经验，2年主管经验，对工程施工管理流程，现场施工管理及协调能力突出，精通cad制图软件，及办公自动化。
能吃苦，组织能力、团队精神突出，责任心强，对工作认真负责。 工程项目经理简历 篇10目前所在地： 民族：汉族 户口所在地： 身材： 婚姻状况：已婚 年龄： 培训认证： 求职 意向及工作经历 人才 类型：普通 求职 应聘职位：建筑/房地产/物业管理类:装修工程项目经理 工作经历 工作年限： 职称： 求职 类型：全职可到职-随时 月薪要求：5000--8000希望 工作地区： 个人工作经历：公司名称： 起止年月：-01～ 公司性质：所属行业： 担任职务：项目经理 工作描述：负责建立项目管理班子，调集施工力量，组建相应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，并下达施工任务，管理工程项目施工和项目成本控制，签订队组承包合同，根据材料预算，组织施工员编制材料采购计划， 工程项目经理简历范文 ， 离职原因： 教育背景 毕业院校： 最高学历：大专毕业-2009-07-01 所学专业一：土木工程 所学专业二： 语言能力 外语： 英语 一般 国语水平：一般粤语水平：一般 项目总经理简历 篇11关键词：信息系统；项目经理；评价体系 中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006－8937(2009)16－0020－02 信息化建设的目的是将企业的各类信息通过网络进行集成，提供快捷的信息传递和利用。信息化项目建设是大型的系统软件工程，不是简单的购买成型管理软件，开展信息化建设必须根据企业实际，结合企业规模、通讯系统、网络、电子商务、客户资源管理和质量管理等多方面详细分析，系统实施。信息系统建设一般以项目方式逐步进行，因此项目管理是信息系统建设的核心内容，而项目管理的总体负责人项目经理扮演着重要的角色，因此文章试图探讨在信息化建设中如何对项目经理进行评价，初步构建了评价体系。 1项目经理的一般工作职责 为了保证项目的顺利实现，确保项目授权人的利益不受侵害，项目经理首要职责就是顺利实现项目目标，这也是考核项目经理绩效中来权衡和检测项目经理管理成功与失败的关键指标之一；其次，项目经理经过系统分析整个项目后，要制定对整个项目总的控制计划，此外，还要细分每个项目的阶段性目标，这些分目标要结合整个项目总的目标，将整个目标分解为每个阶段细的目标，从而保证项目的顺利执行；再次，项目经理是整个项目团队的带头人和发起人，挑选有能力的项目成员是项目进行的核心，因为一切项目的执行需要人的参与，怎么样给成员安排工作，激励他们努力的工作，培养团队协作精神，也是项目经理工作的主要职责之一；第四，由于信息的不对称和不完全性，随着外界环境的不管变化，项目经理需要亲自参与决策问题，如探讨项目的实施方案、进行人力资源决策、技术变革、调整设备采购方案、调配资源、进度计划的调整、合同签订或者意外事故的赔偿等；第五：根据签订的合同，积极履行合同义务，督促相关主体执行合同项目外，依据法律条例处理一些合同纠纷事件等，最后。项目经理应及时如实向上级汇报整个项目的开展情况，尤其是进度执行情况。 2信息系统建设中项目经理职责分析 由于信息系统建设的行业特殊性，信息系统建设中项目经理的职务特征与其他行业有显著差别，主要表现在： ①项目经理任职资格包括硬性条件和软条件两方面，硬性条件来讲，项目经理经理必须在该领域某一技术中具有过硬的技术，能解决复杂的技术问题，处理突发事件，树立权威和说服力，掌握了该领域的理论和实践知识，软件条件来讲，项目经理作为整个项目团队的负责人，领导者、发起者，必须懂得如何激励和进行团队的建设，处理团队内外的人际关系，具有较强的沟通协调能力，责任心强，富有奉献和榜样精神，两者相比，硬件在团队建设中是基本条件，而软件条件是项目顺利完成，承担项目工作团队良好发挥才能的关键因素。 ②由于项目经理工作内容与传统意义上的项目经理工作内容呈现出不同的特点，随着科技的不断进步，现大多数项目都是以高科技、信息化为核心的，多数知识密集型工作，承担这些工作的都是知识型组织，工作内容以创新为主，工作技能呈现多元化发展，倡导顾客导向的权利，因此，工作环境和条件的改变加大了项目经理管理工作的难度，也是对项目经理能力的重大考验。 信息系统建设中项目经理的工作更具有挑战性，工作重心发生了重大转移，具体表现在以下几个方面： ①关键一指派控制，首先做到思维的转变，跳出传统的工作管理，认识到开发信息系统工作本身的特点，从传统企业的程序化操作，注入操作程序设计科学，工作人员只经过简单的培训，就可以胜任本职工作等现象中转移而出，认识到开发信息系统属于知识性工作，属于创造性工作，要求的隐形知识较多，不可能存在一种固定的操作模式，或者固定的思维方式，作为项目的负责人，项目经理必须关系每个成员的发展和需要，尤其是那些富有创造性的成员，正确激励，发掘他们的才干，给予支持，给他们创造机会。 ②有效激励下属。马斯洛需求层次理论发现了人的需求变化，人在不同时期不同环境中会有不同的需求，传统组织中员工工作只限于工作职责范围内，而知识行组织中员工自主行为较多，信息系统建设项目的营运没有固定的程序，工作任务具有多样化和弹性，与之工作相匹配的则要求员工具有积极的工作态度，具有高度的自主性、自信心、上进心，富有创新意识，保持竞争态势，全力为实现项目目标做贡献，表现出卓越的工作成绩。因此，项目经理则是整个项目的推动者，不仅保证项目任务分配的科学性和准确性，同时也要有效的激励下属，激发他们工作的愿望，并赏罚分明，适当的授权给下属，让他们获得更多的自我工作空间，者是激发他们创新意识的基础。 ③高人际交往能力信息系统开发属于高密度渗透性行业，只有对客户公司各部门相当了解并且保持联系才能进行下去。而不同客户公司的行业不同，因此，项目经理必须学会同那些并不属于他们直接控制的人们打交道，学会跨行业性的工作，还得学会创立、维持和管理一个系统。 ④时间管理项目经理应对每个项目的进度制定严格的规定，并要求项目成员按规定执行，因此，项目经理很粗了管好自己的时间外，还要管好项目称冠的时间，提高成员工作效率，在时间运用上追求卓越。 ⑤团队管理团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随着组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，信息系统建设项目组织结构的二元性(指一方面建立一个相对稳定的组织框架，另一方面又成立临时性小组)使得项目组成员之间频繁地处于高密度合作状态。因此，项目经理要能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。 3绩效评价指标设计探讨 通过对项目经理工作职责和内容进行深入的剖析得出：项目经理的主要工作职责是负责信息系统建设项目的顺利完成，为了实现这个目标，项目经理必须具有较高的综合素质，包括业务素质和管理素质，业务素质包括技能素质，即本领域的技术能力，管理素质包括计划、组织、协调、领导、控制的能力，在任务管理、项目团队管理、人际关系处理表现的方面表现出积极的作为，做到游刃有余。因而，衡量一个项目经理工作成绩的大小，可以从以下几方面考虑，如图1所示。 项目总经理简历 篇12关键词：项目经理,重大赛事,体育场馆经营 1 总述 随着国家之间或城市之间竞争的逐渐加剧, 一些国家或一些地方政府都对申办大型体育赛事显示出空前的热情。但是, 并不是所有赛事都会给举办地的城市发展带来积极影响。重大赛事项目中, 花费巨资建设了大型的体育场馆, 但在赛事结束后, 体育场馆没有如此密集的赛事举办, 但却要支付高额的维护成本, 进而导致了大量场馆闲置甚至废弃。 如陈鑫2002年指出的1998年日本长野冬奥会, 日本政府花费了190亿美元建造了交通及滑雪场馆等设施, 奥运会后经历了“后奥林匹克衰退”[1];蔡英梅与付振华2012年指出2000年悉尼奥运会场馆建设虽然获得了融资, 但仍然没有摆脱“后奥林匹克衰退”的命运, 大量场馆废弃;2004年雅典奥运会投入了30亿欧元建设了30多个奥运场馆, 在奥运结束后7个月内一直处于“无用”状态, 每年1亿多欧元的高昂养护成本成为雅典人民的沉重负担[2]。 从最近的历次奥运会可以看出, 重大赛事项目要取得成功, 不仅仅在于场馆建设及赛事举办, 还在于遗留物 (场馆) 的运营。考虑到项目经理对项目发展的重要作用, 项目经理应从战略、技术、技能角度对项目进行统筹策划, 方能保障项目的成功。 本文首先阐述了项目经理的基本技能, 其次分析了重大赛事项目的特征;在此基础上, 结合重大赛事项目的特征, 对项目经理在重大赛事项目中的作用进行了分析, 并引用中国北京奥运会的例子, 分析了项目经理在北京奥运会项目中的作用。最后, 得出了项目经理在参与重大赛事项目初期时, 就应结合项目的特点, 运用项目全过程管理的理论, 对项目进行统筹策划, 方能保障项目成功的结论。 2 项目经理需具备的基本技能 2.1 项目经理的领导能力 项目经理的领导能力包括:获取项目资源的能力、构建与激励项目团队的能力、战略愿景和日常工作能力、沟通能力;Project Management Institute (2008) 指出, 项目资源是成功达到项目目标所必须的人力和物理资源;许多项目面临着非常紧张的预算和人力资源不足的问题。项目经理需要依靠协商和政治策略来影响高层管理者, 以获取他们的支持。成功的项目经理必须认识到, 他们工作的一个关键任务就是发现人才, 然后让他们加入团队, 并构建一个交互的、协同的团队, 最后利用一定的技巧激励团队成员。项目经理必须能够从战略上进行思考, 考虑项目的宏观规划;同时, 每一天都会发生危机, 以及其他项目挑战, 这些危机的解决通常需要项目经理做出战略性的决策, 而且需要关注项目的细节;在项目开发过程中, 同关系人保持密切的联系是至关重要的[3]。鲁耀斌2008年指出, 项目经理在项目实施的整个过程中, 必须认真对待项目的干系人, 同他们建立并保持持久的, 而不是断断续续的沟通关系。项目经理所采用的一种最重要的沟通方式是召开具有建设性的会议[4]。 2.2 项目经理的倡导者能力 倡导者有时候也被称为项目发起人, 这一角色不管是在组织理论文献还是组织内部都是众所周知的。几乎每个项目经理都在某个时候充当了倡导者的角色。在考虑项目倡导者的定义和他们所负责的广泛责任时, 就会明白为什么项目经理需要从事倡导者的行为。项目经理作为倡导者, 如果他们不能在组织内拥有高级的职位, 以便于能在更高的管理级别上充当项目倡导者, 则他们发挥的效力可能十分有限。 2.3 项目经理的技术能力 对项目经理的另一个最基本的要求就是他应该具有一定的技术背景, 而且要了解市场, 对项目及企业所处的环境有充分的理解, 这样有助于有效地发现项目的技术解决方案并进行技术创新。项目经理不必是该领域的技术带头人, 但要求他对技术比较精通, 这样有助于项目经理对项目的技术问题有一个全面的了解, 并做出有关的技术决策。 项目经理只有具备一定的专业技术能力, 才能对有关的技术概念和技术解决方案进行评价, 并能用技术术语与项目组成成员进行有效沟通, 能够评价项目的技术风险, 有效地权衡成本—时间—技术性能之间的关系。因此, 许多项目, 特别是工程项目, 其项目经理都应该有工程背景。 3 重大赛事场馆项目的特征 3.1 场馆选址对后期经营影响大 贾虎与钱文军 (2011年) 认为, 由于大型体育场馆及其配套设施占地规模大, 在城市土地日益紧张的情况下, 往往将体育场馆设置于城市边缘。由于远离城市居住区, 交通不便, 赛后很少有群众光临, 造成体育设施的极大浪费。一方面群众迫切需要健身娱乐场所;而另一方面, 则是体育场馆的闲置, 造成浪费[5]。如中国西安的城运会田径主会场设置在北部郊区, 在举办完重大赛事后, 由于地处偏僻, 仅能作为赛事场馆使用, 不能用于其他商业目的。 而另一方面, 一些改建后扩建的体育场馆由于原址位于市中心, 与其他商业、贸易、文化等公共服务设施相距太近, 交通矛盾突出, 也不利于经营活动的开展。 3.2 场馆赛事使用周期短 重大赛事一般只持续约半个月时间, 如2008北京奥运会从8月8日持续到8月24日, 2012年伦敦奥运会从7月27日持续到8月12日;而场馆的规划建设期约为5~6a, 而使用期约为50a, 因此, 相对于场馆的规划建设以及长期使用而言, 场馆赛事使用周期非常短;在赛事举办完成后, 场馆的赛事使用将会非常少;场馆的赛事举办功能仅仅占场馆全寿命周期的很少一部分。 3.3 场馆使用功能与经营方式单一 大型体育场馆大多是按照重大赛事组委会的要求修建的, 在设计建造时, 主要是从承办国际、国内比赛的要求考虑, 规模大、标准高, 附属建筑面积大, 而功能却很单一。张京与徐卫华 (2009年) 认为, 大型赛事场馆功能单一与需求多样的矛盾不利于赛后的经营, 这是大型体育场馆存在的普遍现象[6]。 根据曾庆贺 (2008年) 的调查表明, 中国大型体育场馆内部设置专门经营机构的占61.5%, 拥有专职或兼职市场营销开发人员的场馆占42.2%, 拥有专职或兼职市场营销开发人员5人或5人以上的占14.3%, 场馆经营开发中采用广告等营销手段的占60.2%[7]。 可见, 多数大型体育场馆已经有了"经营"的理念, 但经营方式相对单一, 在经营中, 坐等顾客上门, 没有出门承揽业务;营销手段和策略墨守成规、缺乏创新, 营销能力差, 直接影响大型体育场馆的经营效益。 4 项目经理在重大赛事项目中的作用 4.1 项目经理应参与场馆选址决策 由于场馆的选址对场馆赛后的商业使用有着极其重要的作用, 因此在场馆选址时, 不应该仅仅只考虑赛事举办的需要, 而是需要将赛事举办和赛后商业活动相结合起来, 考虑项目全周期的使用功能。 针对这种情况, 在场馆规划建设前, 要结合当地的社会经济实际情况, 合理进行体育场馆选址, 控制体育场馆建设规模。而项目经理往往具备同类项目的经验, 对项目的理解更为深入, 能够在选址阶段发现赛后经营中可能存在的问题, 帮助决策者了解到项目的发展情况, 从而使决策过程更科学, 决策结果更可靠。 4.2 项目经理应参与场馆建设规模与标准论证决策 重大赛事只持续约半个月时间, 这相对于场馆的规划建设以及长期使用而言, 显然是短暂的。为了场馆建设与城市发展的可持续目标, 在进行场馆规划建设决策时, 要充分考虑已有体育场馆设施, 以及考虑建设临时场馆。 项目经理可以利用其经验帮助决策者了解, 哪些场馆是可以修缮后使用的, 哪些场馆需要建成永久设施, 哪些场馆可以在永久场馆基础上局部搭设临时设施, 哪些场馆仅仅搭设临时设施即可满足要求, 对场馆建设规模和标准进行规划论证, 要尽可能地考虑利用已有场馆设施, 促进资源的合理利用, 减少赛后日常维护费用。 4.3 项目经理应在项目初期组建赛后经营团队上参与规划设计 由于场馆在赛后容易出现闲置、使用率不高和投资难以回收的问题。匹兹与斯托特勒 (2005年) 认为, 赛后运营是一个必须与场馆建设同步运筹的谋略和蓝图。需要根据所在城市及地区的经济、文化特点, 做好赛后大型体育场馆设施的运营及改造准备, 才能为之后的运营减轻负担[8]。因此, 在场馆建设时就需要考虑由专业的赛后经营团队来运营场馆, 充分发掘场馆的经济效益, 确保场馆的良好运作和维护。 而项目经理的作用就应该包含在项目初期组建项目赛后经营团队, 让赛后经营团队参与项目的规划与设计, 从而保障规划设计能够满足日后运营的要求。赛后经营团队可以包含体育产业团队与非体育产业团队, 体育产业团队去拓展体育行业的赛事需求, 如将场馆设置成球队主场, 非体育团队需要拓展其他方面的功能需求。 4.4 项目经理应与经营团队协调拓展场馆功能 由于重大赛事场馆在设计之初, 首先要满足重大赛事组委会对场馆的技术要求, 重大赛事场馆完全具备举办国际与国内赛事的要求。因此, 拓展体育功能和体育经营功能, 是整个项目团队首先需要考虑的工作, 并且可以取得事半功倍的效果;如汤起宇与杨思瞳 (2004年) 指出, 1996年亚特兰大奥运会主会场被改装成拥有5万个座位的勇敢者队新主场, 并且随勇敢者队主人的名字被改名为泰纳体育场, 在后续运营中获得了保障[9]。 对此, 项目经理应与经营团队及早介入商业营销, 与联赛俱乐部等长期需要赛事场馆的企业进行接触, 及早了解他们对于场馆的要求, 从而在设计阶段进行综合考虑。一方面满足重大赛事组委会的技术要求, 另一方面满足后期租用俱乐部的需求。在此基础上进行的设计, 方能保障场馆的功能满足后期需要。 在体育主体产业经营效益不佳、无法维持正常运转时, 需要转变经营理念, 向非体育产业方向拓展, 走体育主体产业与非体育产业相结合的经营之路, 可以提高大型体育场馆经营效益。如成琦与李洛 (2006年) 指出, 巴塞罗那奥运场馆的多功能性也是可借鉴之处。从1989年到2003年, 该奥运场馆所有的活动项目中, 38%的活动是体育赛事, 24%是音乐会, 11%是家庭活动, 27%是其他类活动包括展销会、产品发布会、宗教活动、公司活动以及政治活动。事实证明, 该场馆的运营和维护一直不需要任何市政府的补贴。巴塞罗那柏摩西奥公司1992年到2003年己获得了经济效益。因此, 项目经理应与经营团队协调在规划设计阶段就应该引入这些商业功能的设计建设, 如满足演艺要求、休闲要求、广告、会展要求等, 从而保障场馆赛后能有充足的使用频率和收益[10]。如蔡英梅与付振华 (2012年) 指出, 在阿姆斯特丹Arena体育场举办阿贾克斯足球赛, 大约有50%比赛日收入是通过商业对商业的方式得到的, 而这些仅占场馆面积不到10%的设施, 都是通过VIP和商业人士在高档餐饮、服务和坐席的额外消费中得到的。当然没有一流的场馆设施是不可能做到这点的。 4.5 项目经理应与成本团队核算全周期成本收益 大型体育场馆的建设需要大量的资金, 此巨额的投资就需要地方政府认真思考举办大型体育赛事的成本和收益, 以降低承办赛事的风险。因此, 运用成本收益分析方法对体育赛事进行成本和收益分析就显得异常重要。项目经理需要组织专业团队对赛事的成本和收益进行全面估算分析, 包括详尽的赛事收支预算、资金筹集渠道、场馆建设和赛后运营方案, 以及赛事的整体经济影响等。 5 结论 本研究结合项目经理基本能力和重大赛事项目的特点, 分析提出了项目经理在重大赛事项目中的5种作用:包括项目经理应参与场馆选址决策、应参与场馆建设规模与标准论证决策、在项目初期组建赛后经营团队参与规划设计、应与协调经营团队拓展场馆功能、核算全周期成本收益, 项目经理应努力发挥好这5个方面的作用, 从而保障重大赛事项目取得全项目周期的成功。 参考文献 [1]陈鑫.21世纪初我国体育场馆设施及其经营管理的探索[J].山东体育学院学报, 2002, 20 (3) :28-31. [2]蔡英梅, 付振华.大型体育场馆设施赛后运营管理问题的探讨[OL].[2008-11-07].中国科技论文在线, http://www.paper.edu.cn/releasepaper/content/200811-188. [3]Project Management Institute.A Guide To The Project Management Body of Knowledge (4th Edition) [M].Pennsylvania USA:Project Management Institute, Inc.2008. [4]鲁耀斌.项目管理——过程、方法、实务[M].大连:东北财经大学出版社, 2008. [5]贾虎, 钱文军.第七届全国农民运动会体育场馆开发与风险管理创新研究[J].南阳师范学院学报, 2011, 10 (9) :69-72. [6]张京, 徐卫华.大型体育场馆经营理念的非体育产业方向转变[J].体育科学研究, 2009, 13 (4) :7-9. [7]曾庆贺, 周祖宝, 陈元欣, 马书彬.我国综合性大型体育场馆赛后利用研究[J].体育文化导刊, 2008, 26 (6) :78-80. [8]布伦达·G.匹兹, 戴维·K.斯托特勒.体育营销原理与务实[M].裘理锦, 译.沈阳:辽宁科学技术出版社, 2005. [9]汤起宇, 杨思瞳.大型体育场馆赛后经营利用探略[J].山东体育学院学报, 2004, 22 (3) :28-31. 上一篇：初任公务员应该注意的问题下一篇：初中数学评课稿范文
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