开发客户案例方法

开发客户案例方法

开发客户案例方法 篇1

1、市场开发“销售漏斗”模式

最上层为：市场信息收集数量、客户信息收集数量、潜在客户数量

向下移动：销售机遇数量、可发展的潜在客户数量

向下移动：成交客户数量

过程中将会流失一些销售机会数量和潜在客户数量以及客户线索信息等

流失所占比例越大代表工作效率将会越低。

2、潜在客户挖掘

a、互联网客户信息收集（利用门户网站、品牌网站、搜索引擎等）

b、收集当地商家以及市场信息，从而进一步分析筛选

c、利用厂家以及公司对外平台收集潜在客户需求

„„

3、准备必须资料

a、港基电介绍

b、卡登仕介绍

c、商品PPT介绍

d、客户基本资料登记表（必须回收归档文件）

e、经销商须知

4、潜在客户洽谈过程

a、收集信息

和潜在客户洽谈过程中需要收集对方信息以及当地市场信息

收集信息如：客户资本资料、目前经营情况、分别经营哪些品牌、卡登仕之前的进货渠道、主要客户群体、卡登仕月销量以及畅销品牌和商品分别是哪些„„

b、信息筛选以及分析

通过上述的“听”“问”将收集回来的信息进行筛选以及分析得出可发展的潜在客户 c、认知客户的表面需求，挖掘客户的潜在需求（客户的痛点）

进一步认知客户的表面需求，不断挖掘客户的潜在需求（即客户的痛点需求）

痛点需求主要为：客户目前最迫切需要解决的问题

d、确认合作方式、合作商品以及渠道并确认首次订单

发送合作协议以及合作文件等

如：“卡登仕Capdase”经销商管理细则、订货单说明、港基电-卡登仕CAPDASE售后服务管理标准

e、报价、议价、定价

f、发货

总结步骤 1：了解客户经营方式是做渠道批发还是零售或者是批发兼零售，哪一块做的比较多一些，2：了解客户所做的大类手机类电脑类还是苹果相机类，做的是哪些品牌

3：各品牌销售情况如何

4：提供客户登记表 判断其是否适合做我们卡登仕产品

5发产品资料给客户包括“港基电介绍”“卡登仕介绍”“商品PPT介绍”“经销商须知” 6想做卡登仕哪些产品-发型号表-汇总需求表给我们报价-谈合作

原则：先谈合作再报价，不先报价后谈合作。

案例:拿什么吸引你,我的客户? 篇2

新达外贸是一家面向海外的专业性服装出口企业，主要经营高档服装面料的自营出口。新达外贸的前身为隶属于国营企业的服装部，20年来，逐步转制成为现在的私营企业。经过多年的努力和积累，再加上前两年对于市场机遇的准确判断和把握，近年来发展速度极为迅猛，甚至在其它同行都捱苦受穷的金融危机中，新达外贸虽然也受到了一定冲击，但生意仍是做得风生水起，报表上34％的增长率亮得晃眼。

2009年底，公司的老板赵总经过思考，提出了2010的发展策略为“客户提升”，即关注重点客户，提升客户服务水平，争取成为这些客户的战略供应商，提高公司在客户供应商名单的排序。在这个思路下，各部门绞尽脑汁，分别制定了相关措施，以支持客户提升目标的实现。

最近财务总监吕剑觉得很是苦恼，来年预算填报工作都开始快半个月了，可是下面业务部门报上来的数据还和老板前面透的底差着一大截。眼看着就到每周高层例会了，销售的数字不定下来，后面研发、采购的更不知道在哪里，这可怎么是好?下班前，吕剑还特地跑去找了一圈的业务经理，好说歹说希望能把指标往上拉一拉，可是各位经理一看到他，没等他开口就开始倒苦水。

各有难处

业务一部的吴经理最是坚决：“吕总，不是我不想啊，谁不想业绩做高一点，漂亮一点呢?你说我这边都是公司稳定的老客户了，占公司的营业额比例也高，这话没错，可说到客户提升，我们已经在供应商名单第三位了，前面那两个都是利丰、南洋那样的大鳄，不是我们想提升就能提的啊。再说了，有些客户也明确跟我们业务员说了，这采购中心要逐步往亚非拉转移。你让我多干点，我实在是有心无力啊!”

业务二部也是双手一摊，“老吕，咱也不是不帮忙，你看我手上就那么两客户，手下也就那么三个业务员。虽然今年我们运气好，逮到了易乐购这个好客户，一下子把它从100万做到了1000万，可那是偶然事件，要不是他们其他供应商突然出了点岔子，咱还在客户的候补名单里头呢，也不知道这排名是第几位，咱总不能指望着一直有这种好事?所以，这提升咱们得慢慢来，指标也只能一点点往上加，要不咱可背不动了。”

吕剑拿了两张下面交来的数据表，想去管理部找人出点主意。还没进门，就听见供应部的付凯在跟管理部的副总孙敏嚷嚷，“老孙，你说老板又让我去找供应商谈年度合作，这可怎么搞?我打了电话给对方老总，人家一听年度合作就给我堵回来了。浙江的嘉意直接说，‘你们去年让我们预留200万的产能，我们就信了，忙的时候还推了几个老客户来先满足你们，可是到了淡季，你们可是一个单子也没给我们。一年下来算了算，全年你们总共也就给了我们120万的单子，我可不敢再信你了。’可是这个我们也没办法啊，单子都是业务部那边下的，有没有下，下了多少，我们都不能事先知道，有时候到了要出货才告诉我们去看。那班业务员一个个都是有主意的，各个都有关系好的厂商，我连质量都眼看着快揪不住了，前面哪里做得了主?更何况，我们这行当，淡旺季差别本来就大，这产能平衡哪是那么容易解决的呢?”

吕剑推门进去，跟孙敏点了点头，对付凯打招呼说，“老付，你说的我也正在头疼呢。刚看了近年的预算执行情况，人家供应商说的也在理。去年谈了8个战略合作供应商，有5个都还没完成80％的，可其它三个都到150％了。而且和其它供应商比较下来，这几个厂家给的价格也没有比原先预计的降低啊，在旺季反而似乎高了些。明年这个问题怎么解决，我们还得想想办法啊!”

管理难题

管理部的副总孙敏看了看吕剑带过来的表，说“我也在发愁呢。昨天跟老板汇报KPI考核的事情，又被打回来了，这都已经是第五次了。公司提了客户提升的目标，可对于这个东西怎么度量，咱心里真没谱啊。各个部门虽说也根据这个策略制定了自己的措施计划，可还是停在纸面落不下去的东西，大家都还是眼巴巴地等着赵总的指示呢。”

付凯说，“唉，是啊。关于客户提升这件事情，公司里很多人还没想透呢。老板上次提出要参与到客户的研发过程，引导客户的设计的事情，昨天研发部的李经理还在跟我叫苦呢。你看我们的组织结构设置，虽然有研发部门，可研发人员都是按业务部来提供服务的，设计师天天被业务员揪着设计版单、打样改样的，有经验的师傅呢还得跑到供应商那边去指导生产，哪有什么时间进行自主研发啊，还引导客户呢?而且，虽说设计师是分了产品品类的，可是服务起客户来，还不是客户要什么就得给什么，哪管得了专业啊?”

孙敏接口说，“对啊，要是跟业务部混得好呢，还可能有额外奖金可以拿。可是要是不怎么干，设计师们搞出来的新花样入不了客户的眼，咱每年扔研发那些多钱不就打水漂了么?咱这考核，也是为了服务好客户啊。”

吕剑说，“所以啊，以客户为中心，现在公司就是以业务部为核心了。老板似乎也不太满意，明天这每周高层例会还不知道怎么开呢，唉!”

开发客户案例方法 篇3

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海尔客户关系营销案例 篇4

海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。“那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。”

如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM（客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。

就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。

C：客户

海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系

国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。

负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。

张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低

价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。

张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”M：管理

和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。

周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。

周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的 Call Center（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。

周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

医药代表客户经典案例 篇5

故事一：

3月初，A代表拜访赵医生，正好BY公司的B代表力邀赵医生明天看**《赤壁》。赵表示对影片感兴趣，但是表示没有时间。每天出门诊太累，晚上时间还要交给家庭，实在没办法去，于是转向其他话题。A代表感觉赵是一位家庭观念很强的人，很喜欢温馨的家庭氛围。于是第二天中午下班前，A代表送给赵一盘本片的光碟，赵很高兴。

故事二：

3月初，A代表拜访钱医生，发现其科室里没有水杯。（因为医生要经常和患者交流，一般都有自己的水杯）于是赶紧到超市里买了一个保温杯送给钱医生并致以关心的言辞。一向冷面示人的钱很是感动，并和A代表愉快的交流怎样测杯子是否保温的常识。通过交流得知钱医生喜欢什么茶叶及家庭情况，这位下次家访提供了重要的信息。

故事三：

3月中旬，内科孙医生联系A代表赞助旅游。A代表坦言无法承担3000元费用婉拒，但建议孙医生联系BY公司的B代表。B代表最近很少跑医院，无法拒绝只好答应赞助。A代表在活动前一天专门拜访孙医生，并送每位医生一个胶卷。活动后A代表得知，由于B代表组织服务不周，医生普遍不满，倒是都对A代表的细心印象很好。

更多的故事在下面哦，大家猜猜结果是怎样的？

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故事四：

3月下旬，了解到李医生在做一个课题，买了一本相关课题的书送给他。并约李值班时对其一个人做产品讲座，以后逢李值班时就送盒饭、饮料。

故事五：

一次夜间拜访时，发现李正为次日的学术会议忙着准备资料，A代表即主动帮助复印资料，一直忙到夜里12点„„.故事的结果是：

4月中旬，A代表发现四位医生已经接受了本公司产品并作为首选用药。B代表在其公司主管的训斥下每夜长叹：“曾经有四块甜美的奶酪摆在我的面前，但是我没有去珍惜，等到失去的时候„„哈哈！

事件营销

一、重大事件

1、足球世界杯比赛：邀请客户到酒吧、饭店、电影院观看比赛。

2、北京奥运会：送奥运纪念品。

3、汶川大地震：我公司捐款1000万元等。

4、“三聚氰胺”事件：送豆浆机和大豆。

5、SARS疫情爆发时，送口罩、板蓝根冲剂。

二、杜撰事件

今天，我们怎样开发和服务客户 篇6

怎样才能脱颖而出

要想做好上述两点，要想在多如牛毛的广告公司中脱颖而出，必须做好三件事。

1、广告公司一定要给自己清晰的定位。是做策划，还是做设计，是做影视，还是做媒介、做户外，不能什么都做。现在的情况却是，很多本土广告公司什么都想做，结果什么都没做好。其实，广告业的任何一个细分门类，都有盈利的一面，都能够挣到钱，而且专业细分也是这个行业的一个大趋势。所以，给自己一个清晰的定位，是做好广告公司的第一件事。

2、定位要准确，要明白自己擅长做什么，不擅长做什么。要从自己最拿手的，或者最有资源的方面定位。首先，你要对这个世界有一点自己独特的看法；其次，你要有好的表达；再次，就是你还要有一些“神秘”的东西告诉客户。如果你想到的客户都能想到，那么，客户凭什么付你策划费呢？起码，你要在某些方面高于客户，你才能吃这碗饭。定位准确的关键，是要真正明白自己的长处和短处，这样才能真正做到扬长避短。自己不擅长的东西，你如果硬做，真的不如把精力集中在自己擅长做的东西上。

3、自己的定位一定要和今天的中国市场实际相结合。也就是跟客户的需求相结合，这是至关重要的一点。否则，再好的定位，也只是一种孤芳自赏。怀才不遇，首先要问问你这个“才”是不是客户真正需要的。上述三件事中，最核心的是要了解中国企业的特点。

中国企业的类型

粗略地划分，可以分为下面五种类型：

从容不迫、有条不紊型。这类企业现在正越来越多。他们能清晰地判断自己长处和短处，量力而行地推进每一个项目，既不左倾激进，又不右倾保守；既不搞花架子，又不一头扎进钱眼。这类企业代表了中国企业的未来，也非常适合跟有真才实学的广告公司合作，不管他现在规模大小，都值得我们倾注全部心血为他们服务。

侥幸搞大型。这类企业目前在中国也不少。这类企业有时候是很危险的，因为他们自认为的成功经验，可能仅仅是某种偶然，并不代表一般规律。如何让他们能够明白，这种偶然，并不是一种必然，需要做很多很艰苦的工作，也要讲究一些技巧。你不能一下子改变他，但你可以慢慢的改变他。让他们在不伤自尊的前提下，接纳你的一些有益建议，并能让他们尝到这些建议的甜头，改变也许就开始了。因为，没有一个企业家不想把自己的企业搞好。

盲目迷信策划广告型。这类企业，有的是碰巧尝到过广告的甜头，有的是过分迷信广告创造的传奇故事，他们忘了，广告只是营销传播过程中的重要一环，而不是唯一的一环。把成功归结于广告，尽管作为广告人，心中窃喜，但那却不是事实。同时，把失败全归结于广告，也同样不是公平的结论。所以，对于这一类型的企业，我们首先要做的工作，是帮助他正确看待广告。不扭转这种不正确的观念，你很可能从开始时最受欢迎、最受重视的人，变成最后，最挨骂、最被企业瞧不起的人，尽管你知道，你蒙受了不白之冤。

追求四两拨千斤型。这类企业，往往资金不多，雄心不小，永远逼着广告公司寻找撬动地球的那个支点。“现实一些，清醒一些”是你应该对这类企业的最重要的建议，如果你不想和客户一起做一个虚幻的梦的话。的确，我们可以跳得更高，但是揪着自己的头发上天，我们绝对做不到。

重大客户依赖的解决-案例 篇7

【重要提示】

★ 判断公司是否构成重大客户依赖主要把握两点：①是互相依赖还是企业单独的依赖；②如果是单独依赖那么依赖的是谁？

★ 如果依赖的是国有大型企业（如中移动、中石油、国家电网）等，那么不会成为障碍甚至还会成为加分项；如果依赖的是小型企业甚至是不知名或者来历不明的企业，那么问题就严重多了。

★ 如果依赖的大型企业是大型的跨国公司呢？那就不会有国内大国企那么可靠，会里至少会怀疑两点：①人家有可能随时看不上境内企业随时甩了我们；②是不是存在抱大腿傍名牌的情形。

【案例情况】

一、实益达

1、公司对前五名客户销售情况

近三年，占本公司销售比例超过50%的客户为飞利浦，其向本公司下订单的下属公司包括遍布全球的北京飞利浦、香港飞利浦、上海飞利浦、匈牙利飞利浦、景华丰飞利浦、新加坡飞利浦等公司，上述对飞利浦销售收入已将其合并计算。

2、飞利浦简介

荷兰皇家飞利浦电子公司创立于 1891 年，总部位于荷兰阿姆斯特丹，是世界上最大的电子公司之一，在《财富》杂志全球电子企业排名中名列第十位，在欧洲名列榜首。其 2004 年的销售额达 303 亿欧元，业务涉及六十多个领域——从消费电子到家庭小电器，从安全系统到照明产品。

飞利浦是世界三大顶尖消费电子产品公司之一，其科技创新专长是举世公认的，其开发的光碟产品包括可录 DVD 机、超级音响光盘(SACD)机、数码电视系统和机顶盒。飞利浦是世界领先的 DVD 机供应商之一，个人电脑显示器市场的领导者，特别是在平面液晶(LCD)显示器的商业和消费者应用领域全球领先。

飞利浦早在 1920 年就进入了中国市场，1985 年在中国内地设立第一家合资企业。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，至 2005 年底累计投资总额超过 40 亿美元，在中国建立了 32 家合资及独资企业(15 家合资，17 家独资)，共有 18,000 多名员工。2002 年飞利浦因在华营业额和出口创汇额在全国外商投资企业中双双排名第一位而获中国外商投资企业协会颁发的年度“双高企业特殊贡献奖”。此后，飞利浦在华营业额和出口创汇额持续名列前茅，2005 年飞利浦中国的销售额达到 30 亿欧元，比 2004 年增长 15%，占飞利浦全球销售额的 10%。

在过去的 3 年里，飞利浦消费电子年均增长速度高达 30%，在电视、DVD、家庭影院等主要市场中的份额均有显著的增长。2006 年，飞利浦消费电子业务占到飞利浦全球总营收的 40%左右。飞利浦消费电子全球总裁兼 CEO 浦鲁迪 2007 年 3 月接受《南方日报》记者专访时表示，作为飞利浦的起家产业，飞利浦消费电子在全球市场的业务很成功，目前仍然占到集团总收入的四成，因此消费电子未来仍将是飞利浦的重要支柱产业。未来飞利浦消费电子将主要集中在四大业务领域发展，即平板电视、视听音响(主要是可录 DVD、家庭影院、MP3、MP4 等)、家庭网络，以及相关上游配套元器件生产。

根据中益康数据调查显示，在中国可录 DVD 机市场上，飞利浦以 40%的市场占有率遥遥领先，市场销量持续第一。

3、本公司是飞利浦的全球“优选供应商”

(1)优选供应商(Preferred Suppliers)

飞利浦将其供应商按合作紧密程度由低到高分为四类：商业供应商、合作供应商、优选供应商、伙伴供应商，其中 EMS 供应商属于优选供应商。公司 1998 年开始与北京飞利浦公司合作，1999 年经过飞利浦优选供应商资格认定，成为飞利浦全球 EMS 供应商中的一员。2005 年 6 月，公司通过飞利浦跨事业部审核，成为飞利浦全球四家 EMS 跨事业部供应商中的一员(其他三家是捷普、四海、艾科泰，均为世界前 10 大 EMS 公司)，意味着公司已具有为飞利浦照明、消费类电子、家庭小家电和个人护理、医疗等事业部提供 EMS 服务的资格。优选供应商与品牌商之间是一种相互依存、共同发展的关系。

(2)“优选供应商”必须具备的条件

根据飞利浦对供应商的资格审核标准，“优选供应商”需在：A.综合信息、B.领导力、C.市场与客户服务、D.项目管理、E.创新/研发/工程技术、F.软件、G.采购、H.生产、I.质量、J.供应链/物流、K.信息技术、L.可持续发展、M.财务、N.人力资源管理、O.供应链安全保障、P.飞利浦相关事业部的特定审核要求等 16 个方面通过严格的审核，作为“优选供应商”中的 EMS 供应商，上述 16 个项目的审核标准与飞利浦供应商评级中最高级的“伙伴供应商”相同，即需经过最严格的资格审核。通常，飞利浦每年进行一次较大规模的资格审核。通过审核则继续有订单，如审核未通过，则根据不良项目的严重性要求供应商限期内提交解决对策并限整改，再次审核如仍不能通过则取消供货资格。

(3)“优选供应商”与品牌商之间的相互依存关系

出于竞争和长期发展的需要，品牌商通常需要与制造服务商建立和保持稳定的合作，基于以下原因，双方在长期合作的过程中逐渐形成了相互依存的关系。

第一，EMS 行业在国内仍然属于新兴行业，达到本公司生产规模和制造能力的国内企业屈指可数，而能够符合飞利浦要求并被审核通过的企业就更少；目前公司与飞利浦合作的主要业务是消费类电子，消费类电子市场价格竞争较为激烈，而本公司在这一方面具有较明显的优势；公司服务的灵活性和快速的反应能力，在与国际顶级 EMS 公司的竞争中已显现出明显优势。因此，成为顶级品牌商的长期合作伙伴门槛较高；

第二，为保持和扩大全球市场份额，满足消费国在产品质量、技术、安全等方面的严格标准，品牌商需要与供应商长期合作，以保证其优质稳定的产品供应链；

第三，EMS 供应商凭借制造服务优势，在产品设计、工艺技术等方面与品牌商有深度的参与和合作；品牌商对优选供应商的审核严格而漫长，每更换一次供应商都将影响其经营而且会付出较大的成本。

第四，就像 EMS 供应商需要品牌商一样，品牌商也需要与最具竞争力的 EMS 企业合作，以降低成本和提高自身竞争力，品牌商之间也同样存在对优质制造资源的争夺，这有利于公司维护和拓展与品牌商的长期合作关系。

4、公司与飞利浦之间的业务规模有望进一步扩大

(1)公司在飞利浦娱乐类消费电子生产厂中所占份额情况

飞利浦全球娱乐类消费电子生产厂主要包括香港飞利浦、匈牙利飞利浦、巴西飞利浦和阿根廷飞利浦，以及2004年第二季度以前的北京飞利浦(其后北京飞利浦关闭，业务转移至香港飞利浦)，其中巴西飞利浦和阿根廷飞利浦均生产可录DVD、家庭影院之外的其他娱乐类消费电子产品。

根据飞利浦向本公司提供的数据，2004～2007年，本公司在飞利浦各娱乐类消费电子生产厂中可录DVD控制、家庭影院和普通DVD控制板的份额如下：

(2)公司现已成为飞利浦可录 DVD 和家庭影院唯一 EMS 供应商

飞利浦可录 DVD、家庭影院产品控制板的 EMS 供应商，在 2004 年主要是全球EMS 排名前十位的美国捷普和芬兰艾科泰，2005 年及 2006 年 1～11 月则主要是本公司和捷普，2006 年 11 月以后本公司成为飞利浦可录 DVD 和家庭影院唯一 EMS 供应商。具体原因如下：

技术日新月异、市场调整节奏快是终端电子产品市场的显著特点。飞利浦等国际高端电子品牌厂商为适应市场变化甚至引导市场，需要经常对产品结构、型号进行调整，因而对 EMS 供应商在柔性生产、信息沟通效率、及时交货和快速响应方面要求越来越高。作为世界顶级 EMS 企业，艾科泰和捷普在技术、生产设备、质量保证体系和人员管理方面投资巨大，内部构架较复杂，因而其决策速度较慢，在灵活性方面与实益达相比有一定差距。例如，在产销旺季需要加班加量的时候，由于不需要经过冗长的审批流程，原材料采购效率也较高，公司的采购和生产管理流程能够很好地适应这种订单变化，并且不会增加额外成本，因而报价相对较低，具有竞争力。综上，考虑到反映速度、成本方面原因，艾科泰和捷普分别于 2005 年初和2006 年末放弃了可录 DVD 和家庭影院控制板产品，而是专注于批量更大、单价更高的高档电视领域。

5、公司作为飞利浦可录DVD、家庭影院唯一EMS供应商具有较高稳定性

从飞利浦全球主要供应商的布局结构分析，本公司作为飞利浦最重要的 EMS 供应商之一，在消费电子产品领域(主要是可录 DVD、家庭影院产品)的核心地位在相当长时间内将不会改变。分析如下：

(1)是由飞利浦消费电子产品全球布局决定的

飞利浦消费电子产品事业部主要生产厂的全球布局结构如下：

目前，香港飞利浦和匈牙利飞利浦生产可录 DVD、家庭影院所用的 PCBA 控制板均有本公司提供。从飞利浦消费电子产品全球布局以及飞利浦向本公司出具的确认函可以认定，本公司是飞利浦可录 DVD、家庭影院全球唯一 EMS 供应商。

(2)是由飞利浦对主要 EMS 供应商的分工决定的

目前，飞利浦在全球共有 4 家跨事业部供应商，除实益达外，其余三家分别为美国捷普、四海和芬兰艾科泰，各自分工如下：

①捷普通过其在匈牙利、比利时设立的工厂，主要为飞利浦高档电视产品提供EMS 服务；

②四海通过其马来西亚工厂，为飞利浦机顶盒产品提供 EMS 服务，通过其美国和英国工厂为飞利浦医疗电子产品部提供 EMS 服务；

③艾科泰通过其在中国大陆设立的工厂，为飞利浦高档电视产品提供EMS服务，主要销售对象为飞利浦在墨西哥的工厂；

④实益达主要为飞利浦娱乐类消费电子产品提供服务，制造的 PCBA 控制板主要销往香港飞利浦、匈牙利飞利浦及其下属工厂。

由上述飞利浦主要工厂布局状况及供应商分工情况分析，飞利浦在全球范围内选择 EMS 供应商有着合理并且长远的计划安排，四家跨事业部供应商之间在地域及产品方面分工明晰且不存在直接竞争：捷普和艾科泰占有飞利浦高档电视产品所有市场份额；四海主要为飞利浦机顶盒产品事业群和医疗电子产品部提供产品和服务；实益达则主要专注于为娱乐类电子产品提供 EMS 服务。

此外，实益达与飞利浦合作时间已有7年多，以决策迅速、反应灵活和产品质量稳定可靠得到飞利浦的充分认可。因此，公司认为在可录DVD和家庭影院产品方面，公司作为飞利浦全球唯一EMS供应商的状况在相当长的时间内将会保持稳定。

6、公司与飞利浦合作稳定性的具体保障措施

经过7年多的合作，公司与飞利浦目前的合作状况不论深度还是广度均大大超越从前，合作规模由几千万人民币到2006年的4个亿，2007年还有较大增长；合作领域由单一的普通DVD产品到可录DVD、家庭影院、播放器、MP4、MP3、照明产品等多个品种，由消费电子产品逐步拓展到照明电子、小家电产品，合作关系从“优选供应商”资格到成为飞利浦全球四家跨事业部EMS供应商中之一。长期良好的合作经历是公司与飞利浦未来更大规模和更深层次继续合作的坚实基础，而双方合作稳定性的具体保障措施，包括如下方面：

(1)EMS业务模式决定了公司与飞利浦之间是一种相互依存的关系

首先，EMS 业务模式是在电子制造行业“全球分工”和“制造业务外包”的背景下产生和发展的。在电子制造行业的全球供应链上，各厂商均集中资源于最具核心竞争力的价值区域，同一供应链上各厂商必须具有高度的跨国协作和价值链协作能力，才能形成供应链上强有力的一环。公司凭借在“制造”方面的核心竞争力，在我国内资企业中脱颖而出，经过飞利浦严格的审核而率先加入其全球供应链，说明公司已具备加入世界“高端产业链条”的能力和经验。电子制造行业的全球供应链一经形成，就具有极强的稳定性，这也决定了提供制造服务的 EMS 供应商与品牌商的合作具有天然稳定性。

其次，EMS 供应商不同于一般商品供应商，除提供制造业务外，还提供产品设计、工程、测试以及物料采购等一系列服务；其产品是电子产品的核心部件——PCBA控制板，因此 EMS 供应商对于任何品牌商来说都是核心供应商，前期资格认定需要一到两年的长期严格审核和多次产品认证，这也决定了品牌商不可能随意更换EMS供应商。事实上，品牌商即使要更换 EMS 供应商也会有一到两年的过渡期，而与新的 EMS 供应商的磨合对品牌商来说具有很大的风险，因此双方的合作关系一旦确立即非常稳固。另一方面，目前国内符合飞利浦要求的 EMS 公司屈指可数，且就实益达与飞利浦的合作状况看，双方的合作只会越来越紧密，合作规模只会越来越大。

第三，公司所具有的独特优势决定了双方合作可以长期稳定。实益达目前主要产品集中在消费电子领域，正是在这一以产品快速更新换代为特征的领域，实益达具备了其他顶级EMS供应商所不具备的“灵活”、“快速”等突出优势，同时又具备了其他内资企业所不具备的规模生产和与国际高端品牌商长期合作的经验。公司的突出优势和业务经验，已使公司成为品牌商不会轻易放弃的“优质制造资源”，这也决定了公司与飞利浦的合作可以长期稳定。

(2)业务合作的法律保障

为使公司与飞利浦之间的合作具有法律保障，公司于2004年5月1日与香港飞利浦签署一份《采购协议》，协议约定除非一方提出终止协议，该协议长期有效。该份协议由飞利浦公司荷兰总部统一拟定，由于其授权香港飞利浦对实益达EMS业务进行管理，因此该协议由香港飞利浦直接与公司签署。根据飞利浦惯例，作为飞利浦跨事业部EMS供应商之一的实益达在向飞利浦其他企业和其他事业部供货时，也参照这份协议执行。因此，实益达与飞利浦的合作关系具有有效法律保障。

7、公司自主进行各类产品的生产和销售

由于公司生产经营具有“定制生产”和“订单生产”的特点，即按客户订单的要求，公司自行采购原材料，以自有生产设备组织生产，并将合格产品直接销售给客户，且直接向客户收款。以主要客户飞利浦为例，公司接受飞利浦的订单所生产的 PCBA 控制板只能销售给飞利浦，而不会销售给其他客户，因为定制产品(PCBA控制板)并不能用于其他客户的产品上。

对于飞利浦以外的其他客户，公司同样采取“定制生产”和“订单生产”的方式进行。虽然飞利浦为公司主要客户，但飞利浦并未限制本公司为其他客户提供 EMS服务。而实际上，公司曾经为包括青岛海尔等国内厂家提供 DVD 整机加工组装服务，业务开展期间及结束后，公司并未收到来自飞利浦的任何质疑或者其它表示约束、限制的意思表达。

国际高端电子品牌厂商在选择其核心供应商时，均非常关注供应商是否具有为同行业、同级别企业服务的经验和经历。因此，飞利浦等国际高端电子品牌厂商不会约束或者限制其供应商为其他企业提供 EMS 服务，而且此类经验和经历将会成为供应商进入全球电子制造产业链的优势。例如，富士康国际同时为两大著名手机生产商诺基亚和摩托罗拉的EMS供应商，美国捷普同时为飞利浦和惠普的EMS供应商。

8、公司向飞利浦购买部分原材料用于生产的情况

(1)飞利浦未向公司和百华科技销售过任何整机产品

近三年，飞利浦未向公司和百华科技销售任何整机产品，公司和百华科技也未代理或经销过任何飞利浦整机产品。

(2)公司向飞利浦购买部分原材料用于生产的情况

本公司生产为飞利浦产品配套的PCBA控制板，部分电子元器件等原材料由飞利浦提供，即本公司向飞利浦采购该等原材料，公司向飞利浦采购物料原因如下：

①飞利浦每周通过CALL OFF(飞利浦的内部订单)形式向供应商发放订单,如飞利浦临时减少订单或把订单日期延后而此时供应商用于生产该产品的物料己购买入库,造成该部分物料消耗不完的,飞利浦就需要负责购回此部份物料。飞利浦将此部分物料购回后，转卖给其它有需求的供应商；

②部分国际性大供应商给予不同客户信用期限不同，对于部分供应商，本公司需要采用预先付款或货到付款方式才可以购买到部分物料，但是他们通常会给予飞利浦公司一定账期，因此飞利浦根据本公司需求，先向该等供应商购买，再以同样价格转卖给本公司，并给予本公司60天账期，以帮助本公司缓解资金周转压力。

近三年，公司向飞利浦购买原材料具体情况如下：

9、公司在其他业务领域和对飞利浦以外其他客户开拓情况

由于生产规模和资金实力所限，在成长初期，公司将有限的资源集中，服务于一到两家核心客户，是多数世界顶级 EMS 公司的共同经验。随着本公司业务规模和技术实力逐步增强，公司从 2005 年开始积极开拓新客户和新业务，并根据公司制订的“一对一定制服务”原则于 2006 年 7 月设立第一、第二事业部，分别负责公1—1—77 司与核心客户飞利浦之间以及公司与飞利浦以外其他客户之间的产品项目跟踪、目标采购及相关产品制造服务，各事业部均独立设置项目、采购、物料、工程、开发等部门。公司与包括通用电气、德尔福(全球最大的汽车零部件供应商)、Enseo、连营科技、Telular telecom、Kidde、威德米勒等在内的其他国际型客户的合作近两年已陆续展开。

(1)与通用电器的合作

公司于 2005 年 8 月顺利通过通用电气公司工业及消费品部门的审核，双方洽谈的合作领域较为广泛，主要包括白色家电、安防系统、工业用 UPS(不间断电源)）及工业电动机车等多个方面。2006 年开始为其小样试生产，预计公司本部将于 2007年开始为通用电气白色家电产品提供 PCBA 控制板，而无锡实益达则于 2007 年上半年开始为通用电气照明产品提供 PCBA 控制板。

(2)无锡实益达与德尔福的合作

无锡实益达 2007 年 3 月启用自建新厂房后，在拓展客户方面取得较大进展，其中之一便是于 2007 年 4 月与无锡德尔福大星电子有限公司(DDW)确定合作关系，无锡实益达将为其提供包括汽车中控门锁、前灯、雾灯及雨刮器等电子产品在内的四大类共 24 个型号 PCBA 控制板。目前，双方已完成产品的前期生产及测试，并已进入产品价格谈判的阶段，一旦产品价格协商确定，即可进行产品生产，预计 2007年无锡实益达将收到来自德尔福大星的产品订单约 1,000 万美元。无锡德尔福大星电子有限公司(DDW)是于2003年由美国德尔福(DELPHI)公司与韩国大星(DAESUNG)公司共同兴建的外资企业，该公司致力于汽车电子的研制与生产，主要为通用汽车韩国公司及韩国现代汽车提供零部件产品。

美国德尔福是世界最大的汽车零部件供应商，世界 500 强企业之一，2006 年德尔福全球销售额约为 264 亿美元，其产品包括动力总成、安全、转向、热交换、控制与防盗系统、电气/电子系统、车内娱乐技术等，通用汽车和福特汽车为其全球主要客户。德尔福于 1993 年开始正式在中国开展业务，目前在中国设立了十七家经济实体(包括生产企业、技术研发中心和贸易公司等)，在中国生产四十多种汽车零部件，为几乎所有在中国的主要整车厂供货。同时，德尔福的在华企业还大批量出口欧美及亚洲。2006 年，德尔福亚太区销售额 19.2 亿美元，较 2005 年增长 47%。

与无锡德尔福大星电子有限公司合作的开始，意味着本公司已正式进入汽车电子产品领域，间接成为通用汽车和现代汽车相关电子产品的供应商，而美国德尔福广泛的全球客户基础和巨大的营业额，也是未来本公司与其展开更广泛、更大规模合作的基础。

(3)与其他客户的合作

公司与 Wintech、Enseo、全美等公司的合作已在 2006 年下半年展开，2006 年仅 6 个多月这三家公司(不包括其他小客户)合计销售收入已达到 7,060.43 万元，占公司全年主营业务收入的 14.71%。

(4)公司在其他业务领域开拓情况

从 2006 年 11 月开始，公司主要客户飞利浦将其在消费电子领域(主要是可录DVD、家庭影院，不含电视)原向另一主要 EMS 供应商的订单全部转移给本公司，因此在 2007 年公司本部可录 DVD、家庭影院系列控制板业务规模将大幅增长。根据公司 2007 年初收到的飞利浦订单，MP3 和 MP4 控制板将在 2007 年实现 1～2 亿元的收入，成为公司又一主要产品。此外，公司本部在 2007 年预计将获得飞利浦电视事业部在酒店电视综合媒体播放器控制板方面约 4,000 万元人民币的订单。除飞利浦外，2007 年公司本部将获得连营科技液晶电视控制板超过 1 亿元的订单，加上Enseo、通用电气、Telular telecom、Kidde 等公司订单，2007 年公司本部除飞利浦以外的其他订单将占公司总收入的比重约为 30%。

公司控股子公司无锡实益达 2007 年将开始批量生产照明产品控制板，预计其可获得的较大订单包括飞利浦照明约为人民币 8,000 万元、通用电气约为 4,000 万元。预计到 2008 年，公司飞利浦以外的其他客户收入占公司总收入的比重将进一步提高到 40%左右。

上述订单表明，公司在积极开拓其他产品领域(如液晶电视、照明、汽车电子等)和开拓飞利浦以外其他客户方面均已取得重大进展，进入新的产品领域和获得更多国际性客户的认可将使公司保持快速发展。

二、宝莫股份

（一）重要风险提示

1、产品主要应用领域集中的风险

聚丙烯酰胺是全球使用量最大的水溶性高分子化合物，具有“百业助剂”、“工业味精”之称，应用范围非常广泛。2008年全球聚丙烯酰胺的总消费量约84万吨，中国消费量约33万吨。在国际市场上（除中国外），聚丙烯酰胺主要应用领域非常集中，主要应用在造纸业和水处理业两大领域。2008年两大领域消费量占聚丙烯酰胺产量的80%，尤其是在美国，用于这两大领域的消费量达到了85%。目前，中国已成为聚丙烯酰胺第一大生产国和第一大消费国，聚丙烯酰胺已在油田三次采油中作为驱油剂得到了广泛应用，近年来在水处理、造纸、纺织等领域的应用逐渐扩大。国内聚丙烯酰胺市场结构与国际市场存在较大差别，2008年中国消费聚丙烯酰胺32.86万吨，其中：三次采油18.8万吨，占57%；水处理业7.06万吨，占21%；造纸业5.5万吨，占17%。我国聚丙烯酰胺消费集中在油田三次采油领域，受国际石油价格和国家能源战略的影响很大，而且三次采油技术发展不排除在未来出现革命性突破，会对本公司未来发展产生一定风险。

2、客户集中度较高的风险

我国聚丙烯酰胺消费主要集中在三次采油领域，陆地石油开采基本上由中石化、中石油两大集团控制，中石油和中石化下属的大庆油田和胜利油田聚丙烯酰胺用量占全国三次采油聚丙烯酰胺总用量的80%以上。

多年来，本公司致力于采油专用聚丙烯酰胺的研发和生产，已掌握适用于不同油藏地质条件的产品质量要求，并进行了7 次大的技术改进和更新换代，产品质量可靠，被中石化列为一级战略供应商，与中石化形成了牢固的合作关系。2007年、2008 年、2009年对中石化的销售收入占公司全部销售收入的比例分别达到84.06%、74.07%、77.48%，公司存在客户集中度较高的风险。

为拓展市场、扩大公司业务领域，进一步提高公司竞争力，从2005年开始公司加大了阴离子型聚丙烯酰胺系列化产品的开发，并于2007年9月正式投产阳离子型聚丙烯酰胺，公司产品系列品种不断丰富、客户趋于多元化。

（二）重要客户依赖的解释

1、公司是中石化胜利油田三次采油产品长期优秀供应商

胜利油田是中石化下属专业采油企业，其采油专用聚丙烯酰胺基本由本公司、胜利油田环通化工合成材料厂、盛立化工、北京恒聚、新纪元和东营万达化工有限公司供应，本公司占有胜利油田近50%的市场份额。

（1）驱油用聚丙烯酰胺是高度专业化产品

石油开采，特别是油田三次采油是国内聚丙烯酰胺最大的消费市场，目前占整个聚丙烯酰胺市场的60%左右。在三次采油市场，中石油大庆油田和中石化胜利油田是应用聚合物驱油最广泛的油田，两家每年三次采油聚合物用量占国内三次采油聚丙烯酰胺总用量的80%以上。

中石化胜利油田与国内其他油田相比，油藏条件比较特殊，地层温度高、地层水矿化度高，原油粘度高，综合含水率高，大孔道较为普遍，是国内地质条件最为复杂、开采难度最大的油田之一。在胜利油田高温高矿化度油藏条件下应用聚合物化学驱采油技术时，需要研制开发适用于胜利油田特殊油藏条件的专门化产品，普通聚丙烯酰胺难以满足要求，主要表现在以下四个方面：①温度较高时，普通聚丙烯酰胺水解严重；②地层温度超过75 摄氏度后，随着地层温度升高，水解聚丙烯酰胺沉淀形成加快；③高温高盐易导致水解聚丙烯酰胺从水溶液中沉淀出来，并且水解度越高这种现象越显著；④溶液粘度对温度和盐度非常敏感，在高温高盐环境中溶液的粘度保留率很低。

（2）公司是三次采油用聚丙烯酰胺高端产品生产商

公司十多年来在产品服务油田的基础上，深入了解中石化胜利油田的复杂地质条件，利用新型合成技术和工艺路线，对生产装置进行不断改进，进一步提高产品分子量，改善产品耐温抗盐性能，提高了产品与胜利油田采出污水的配伍性能。在公司成立的十多年中，针对不同油藏地质条件研究开发出了三种油田用聚丙烯酰胺，并对产品进行了7 次大的技术改进，目前主要向胜利油田供应针对复杂地质条件下采油的高端产品，技术指标优于其他供应商。

近年来随着国际石油价格节节攀升，高温高盐油藏的开采越来越具有经济性，三次采油动用油藏的地质条件也越来越复杂，这对聚丙烯酰胺产品的分子量、耐温抗盐性能和溶解性的要求越来越高。公司针对需要研发取得的成果主要有：

①提高分子量：公司在筛选合适引发体系的基础上，通过改进丙烯酰胺单体的精制工艺，优化聚合和干燥工段的工艺参数，利用改进的均聚后水解工艺，在工业生产中合成了分子量达到3500 万的产品，达到国际国内领先水平。

②提高耐温抗盐性能：公司产品在提高分子量的同时，通过分子设计，使分子主链树枝状化，提高单个分子的水化体积，从而提高产品在高温高盐条件下的增粘能力。通过选择功能单体，针对不同的油藏条件，合成不同的耐温抗盐产品，提高了产品应用过程中的适应能力。

③提高溶解性：公司自成立以来不断改善产品溶解性能，特别是近两年来，对产品的溶解性控制方面取得了比较大的进展。

（3）公司是中石化的一级战略供应商

中石化对三次采油用助剂供应商建立了严格的市场准入和评估程序，在市场准入上对申请加入的供应商提出了严格要求。在评估程序上，油田三次采油助剂进入市场需经过严格的评估程序：技术认可→生产线抽样→主要指标复核→综合性能对比评价→专家审议→现场试注→注入产品主要指标复查→专家评议→申请准入→纳入三次采油助剂管理。中石化在对三次采油用助剂供应商控制准入的基础上，还对供应商实行分级控制管理，根据所采购物资的重要程度、市场环境，对不同类型的供应商制定不同的管理策略。多年来，公司产品质量稳定，信誉良好，赢得了客户好评，被中石化认定为战略供应商，与中石化结成了长期稳定的战略伙伴关系。

2、本公司与中石化合作前景广阔

（1）公司新型产品优势将更加突出

随着国内油田三次采油的不断发展，三次采油的油藏条件日益复杂和苛刻，对驱油用聚丙烯酰胺的要求不断提高。胜利油田在二类油藏三次采油的基础上，计划对三类油藏进行开采，需要适用于三类油藏的驱油用新型耐温抗盐阴离子聚丙烯酰胺。

公司投入大量资金进行多年艰苦的研发工作，成功地掌握了生产Ⅲ型聚丙烯酰胺的前加碱水解工艺和后加碱水解工艺，产品分子量高，粘弹性好，产品粘度达到20MPA.S以上。经检验，产品各项指标均满足或高于油田用新型聚丙烯酰胺的指标要求。公司Ⅲ型聚丙烯酰胺从2005 年开始进行试注，2006 年大批量在胜利油田胜利采油厂和孤东采油厂进行试注，取得了比较理想的效果。从2008年起，Ⅲ型聚丙烯酰胺将逐渐替代目前大规模应用的Ⅱ型聚丙烯酰胺成为胜利油田三次采油的主要助剂。随着胜利油田三类油藏快速开发，Ⅲ型聚丙烯酰胺需求将迅速增长，公司在新型产品上的优势将更加突出。

（2）公司与中石化之间将形成日趋紧密的合作双赢关系

中石化从业务战略高度出发，越来越倾向于设立较高的市场准入门槛，与有研发生产实力的企业建立起长期稳定的合作关系，从投用油田地质储量条件、聚丙烯酰胺产品指标确定、新产品研发、现场试注、产品评价等多方面进行信息共享和合作。因此，中石化与本公司之间将形成更加紧密的合作双赢关系。

（3）中石化胜利油田“十一五”规划

截至2007 年，胜利油田共实施三次采油项目33 个，累计动用地质储量3.56亿吨，累积增油量1,453 万吨。三次采油区块动用地质储量占胜利油区的7.8%，产量占总采油量的12.4%，三次采油已成为胜利油田稳产的主要措施之一。“十一五”期间，根据2008年1月胜利油田“十一五”油气硬稳定工作计划对原“十一五”规划做出的调整，为了确保三次采油增油效果，减缓产量递减，一方面要加快覆盖剩余一二类储量；另一方面要利用高油价有利条件，优化方案实施，延长注聚单元注聚段塞，扩大二元驱规模并优选油藏条件相对较好的三类油藏注聚。“十一五”三次采油将覆盖地质储量13,860 万吨，投入聚合物干粉22.9万吨，确保“十一五”期间阶段增油775万吨，比原规划多增油110 万吨。同时，要开展三次采油新区先导试验，为“十二五”做好技术储备。据此，公司相信未来油田三次采油用聚丙烯酰胺产品使用范围和规模将进一步扩大。

三、东方嘉盛

1、对IT行业依赖的风险

由于 IT 行业国际化程度和业务外包比例高，对供应链管理服务需求较大，因此，本公司目前的客户群以 IT 行业为主。近几年，随着公司拓展其他行业业务逐步取得成效，但 IT 行业客户目前仍是公司最主要的客户，本公司的发展IT 行业的发展息息相关，对 IT 行业仍存在一定的依赖。

IT 行业发展随全球经济发展波动较大，国内 IT 行业是最早与国际接轨的行业之一，国内 IT 产品的核心部件大多依赖进口，而产成品又大量出口，2008 年下半年金融危机的爆发和中国经济发展的减速使得国内 IT 市场需求开始减速；2009 年，随着全球经济的逐渐转暖和中国经济的企稳复苏，国内 IT 市场又迅速复苏，IT 行业和经济周期表现出较强的关联性。因此，本公司业务亦受到这一因素的影响，来自 IT 行业的收入会随着经济周期出现波动。

二、对主要客户依赖的风险

由于对供应链管理服务存在需求的企业多数为大型企业，而本公司又致力于为全球性优秀企业提供服务，因而本公司服务对象大多为世界 500 强企业及行业龙头企业，客户比较集中。报告期，公司对前五大客户的营业收入及比例如下表：

报告期，公司对前五大客户的备考营业收入及比例如下表：

上述两表显示，公司对主要客户存在一定程度的依赖，特别是对惠普存在依赖，若主要客户的经营情况和资信状况发生变化，将在一定程度上影响本公司的经营业绩。近年来，虽然公司通过不断拓展新客户新行业，逐步降低对惠普的依赖程度，但公司经营对主要客户仍存在一定程度的依赖。

发审委否决意见中指出：报告期内，你公司向前五大客户提供服务而取得的备考收入占备考收入总额的比例分别为：70.76%、52.90%、73.12%、71.42%，且服务协议采用一年一签的形式，未来能否持续稳定获得主要客户的服务合同具有不确定性。上述事项对你公司持续盈利能力构成重大不利影响。上述情形不符合《首次公开发行股票并在创业板上市管理暂行办法》第十四条第六款的有关规定。

四、厦门蒙发利科技

1、单一客户份额较高的风险

HOMEDICS 是个人保健、健康和舒缓产品领域的全球品牌商，在按摩器具领域经营 HoMedics、ObusForme（2008 年末收购）、The Sharper Image（2008年末获授权使用）等市场领先品牌。该集团分销渠道覆盖北美、西欧、大洋洲及南非等区域市场 60 多个国家/地区的 5 万多个零售终端，市场份额领先。

2007 年度、2008 年度和 2009 年度，发行人向 HOMEDICS 的销售额占同期主营业务收入比重分别为 47.97%、49.41%和 45.32%，比例略有下降但销售额持续增长。

自2004年末开始合作以来，由于双方通过 PRMS 模式实现了共赢，HOMEDICS 快速成为发行人最大的单一客户。历年详细合作情况如下：

自 2005 年开始，发行人充分发挥研发优势，针对消费者潜在需求，与HOMEDICS 共同策划了一系列畅销产品，形成了零售价位覆盖9.99 美元～399.99美元区间的全系列按摩小电器产品组合。

HOMEDICS 凭借产品组合丰富的优势，终端销售规模持续增强，已逐渐成为北美、大洋洲市场多数终端零售店内的主要按摩器具产品品牌，并正在快速进入欧盟市场分销渠道。同时，发行人产品策划能力进一步增强，在全部10个关键零售价位均实现了向 HOMEDICS 年供货量超过 100 万美元，其占 HOMEDICS按摩器具产品的采购份额则从 2005 年的 40%左右增加至 2009 年的90%以上。

2008 年～2009 年，HOMEDICS 与发行人强强联合，重点拓展欧洲市场，共同克服了全球金融危机的冲击。

截止2010年6月24日，发行人已接到 HOMEDICS 发出的 2010 年订单3,987.80 万美元，其中北美市场订单为 1,833.16 万美元，较上年同期下降 5.41％；欧洲市场订单为 1,812.90 万美元，较上年同期增长 40.04％，整体增长趋势明显。

发行人律师认为：“发行人在 HOMEDICS 供应商中具有较高地位，在按摩器具类产品方面，发行人与 HOMEDICS 相互依赖，不存在发行人单方面依赖HOMEDICS 的情况。”

保荐机构认为：“发行人与 HOMEDICS 通过长期的 PRMS 合作，业已形成了互相依赖的紧密合作关系，不存在单方依赖性。同时，单一客户份额较高不会对发行人持续发展形成实质性障碍。”

随着全球经济逐渐开始复苏，消费者信心逐渐恢复，发行人与 HOMEDICS的合作空间仍将继续保持稳步增长。同时，发行人亦着力于拓展其他年度订单规模超过 500 万美元的大客户群体并取得了良好进展，预计 HOMEDICS 占发行人业务总额的比例将保持下降趋势。但是，单一客户份额过高仍可能给本公司经营带来一定风险，如果发行人与 HOMEDICS 的合作关系不能持续，或者HOMEDICS 经营发生重大变化，将对发行人经营及业绩造成重大影响。

2、发行人单一最大客户 HOMEDICS 的详细资料

HOMEDICS 系由 Alon Kaufman（现任公司 CEO）、Ron Ferber（现任公司总裁）于 1987 年 4 月创立于美国密歇根州（MECHIGAN）。自成立以来，该公司一直是家族控制的非公众公司，资产规模、经营业绩一直未曾公开披露过。

自成立以来，HOMEDEDICS 一直主营个人保健、健康和舒缓产品，迄今已

发展成为按摩器具（Massager）、舒缓（Sensory）、安睡（Sleep）、测重及血压计（Health & Diagnostics）及家居环境领域的全球领导企业。HOMEDEDICS 及其控股/ 参股企业拥有 HoMedics、Taylor、Salter、ObusForme、PowerMat 等知名品牌，同时获得授权在指定产品领域使用 The Sharper Image、Black and Decker、Polaroid 等领先品牌。目前 HOMEDEDICS 拥有 250 个以上产品种类。

HOMEDICS 的产品主要来自于亚洲地区的供应商，并以中国为主。发行人目前是 HOMEDICS 按摩器具产品的主要供应商，供应份额已达到 90％。此外，在其他产品种类方面，得益于 HOMEDICS 广泛的渠道网络，查氏科技公司、优盛医学、安迅电子、元升集团、际诺斯、深圳万德仕、世达科技、正威集团、亿辉电子等大中型制造商均是 HOMEDICS 的主要供应商。

HOMEDICS 在北美、英国、澳大利亚及南非市场的市场份额一直领先。

2006年，HOMEDICS 开始在英国市场以外建设欧洲市场的分销渠道，并在 2008 年～2009 年获得了渠道网络的快速发展。在发行人供货的按摩器具领域，欧洲业务的高速成长较好地弥补了北美市场的不利影响。

3、发行人与 HOMEDICS 的合作情况

发行人自2004年争取到与HOMEDICS的合作机会后，最初产品为 BK-125等简单的小电机按摩产品。发行人在保证产品质量稳定、交货及时的同时，针对零售价位 9.99 美元的按摩小电器产品缺乏新颖性的状况，采用 PRMS 模式与HOMEDICS 共同策划，并于 2005 年 7 月推出 PM-30 系列产品。PM-30 系列产品上市当年，发行人供货规模达到 520 万美元，该系列产品累计供货规模超过2000 万美元。通过多年 PRMS 模式合作，发行人与 HOMEDICS 的合作产品已逐渐扩展为覆盖 9.99 美元～399.99 美元区间的同行业最完整的按摩小电器产品系列，并在全部 10 个关键零售价位实现了年供货量超过 100 万美元。

自2004 年末合作以来，发行人对 HOMEDICS 的历年销售情况如下：

随着发行人供货规模的持续增长，发行人占 HOMEDICS 按摩器具产品的采购份额从 2005 年的 40%左右增加至 2009 年的 90%以上。

发行人会计师出具了专项说明，认为：“审计证据支持公司与 HOMEDICS间销售业务的真实。公司收入确认有原始凭据的有效支持，符合企业会计准则要求。”

保荐机构认为：“发行人与 HOMEDICS 之间的销售业务是真实客观的”。

4、金融危机后 HOMEDICS 的经营情况，及对公司销售的影响

由于 HOMEDICS 是家族控制的非公众公司，发行人不能获得其金融危机后的经营业绩信息。但是在原来除英国以外渠道网络几乎空白的欧洲市场，HOMEDICS 自 2006 年开始拓展渠道合作伙伴，逐渐形成了新业务增长点。在欧洲市场渠道网络快速成长的支持下，2008 年～2009 年 HOMEDICS 与发行人共同在欧洲市场实现了按摩器具业务的快速发展，较好地克服了全球金融危机对北美市场业务的冲击。

截止 2010 年 6 月 24 日，发行人已接到 HOMEDICS 发出的 2010 年订单3,987.80 万美元，其中北美市场订单为 1, 833.16 万美元，较上年同期下降 5.41％；欧洲市场订单为 1, 812.90 万美元，较上年同期增长 40.04％，整体增长趋势明显。

5、报告期内公司与 HOMEDICS 所签合作协议的期限

2006 年 2 月 25 日，发行人与 HOMEDICS 签订了《国际购销协议》，协议期限自 2006 年 3 月 1 日至 2010 年 2 月 28 日。

2010 年 1 月 18 日，发行人与 HOMEDICS 重新签订了《国际购销协议》，协议期限自 2010 年 1 月 21 日至 2014 年 1 月 20 日，其他主要条款均未变化。

6、发行人与 HOMEDICS 的合作关系

2007 年度、2008 年度和 2009 年度，发行人向 HOMEDICS 的销售额在持续增长的同时，占同期主营业务收入比重分别为 47.97%、49.41%和 45.32%，略有下降，主要原因是发行人亦正在着力拓展其他年度订单规模超过 500 万美元的大客户群体并取得了良好进展，预计 HOMEDICS 占发行人业务总额的比例将保持下降趋势。

发行人律师认为：“发行人在 HOMEDICS 供应商中具有较高地位，在按摩器具类产品方面，发行人与 HOMEDICS 相互依赖，不存在发行人单方面依赖HOMEDICS 的情况。”

保荐机构认为：“发行人与 HOMEDICS 通过长期的 PRMS 合作，业已形成了互相依赖的紧密合作关系，不存在单方依赖性。同时，单一客户份额较高不会对发行人持续发展形成实质性障碍。”

7、发审委审核意见

报告期内，发行人产品销售存在单一客户比例较大的情形，构成发行人未来盈利能力的重大不确定性。发审委认为，上述情形与《首次公开发行股票并上市管理办法》（证监会令第32号）第三十七条的规定不符。

【案例评析】

1、重大客户依赖问题一直是投行实务界一个永恒的话题，每年商会的企业很多，有顺利通过的也有惨遭被否的。总结起来，判断公司是否构成重大客户依赖主要把握两点：①是互相依赖还是企业单独的依赖；②如果是单独依赖那么依赖的是谁？如果依赖的是国有大型企业（如中移动、中石油、国家电网）等，那么不会成为障碍甚至还会成为加分项；如果依赖的是小型企业甚至是不知名或者来历不明的企业，那么问题就严重多了，很有可能被人怀疑是关联交易或者利益输送。

2、还有一种情况，如果依赖的大型企业是大型的跨国公司呢？个人觉得不会有国内大国企那么可靠，会里至少会怀疑两点：①人家有可能随时看不上境内企业随时甩了我们；②是不是存在抱大腿傍名牌的情形。因此，从这个角度来看，实益达的解释思路依旧值得我们借鉴。

3、实益达解释重大客户依赖不是最早也是非常早的案例后来逐渐成为了经典案例，其对于依赖飞利浦的解释思路也一直被人说称道，总结起来主要有以下几个方面：①飞利浦在该业务领域全球市场份额很大，我不依赖不行；②公司是飞利浦全球优选供应商，说明公司产品质量过硬且飞利浦也依赖我，是相互依存的关系。③公司与飞利浦的合作继续保持稳定且有望进一步扩大，并且分不同角度解释这种稳定性是合理的和可预期的。④公司未来正在拓展企业应用行业和客户并且已经初见成效。

4、宝莫股份也存在这个问题，其解释思路主要就是两个方面：其一，公司产品很好是中石化的优秀供应商，且这样供应关系因为产品的优越而稳定；其二，公司与中石化未来的合作会更广阔且合作关系不会随意变更，不会存在因重大客户变更对公司生产经营产生的重要影响。小兵认为上述解释并不能消除风险，从招股书披露情况来看，山东宝莫不论是国内还是国外都不是做该类产品最好的，不能排除中石化合作关系终止的可能，且没有披露采购合同的签署年限等问题。另外，不仅销售上依赖中石化甚至连采购都存在依赖情况。公司使用的进口丙烯腈主要通过委托中石化国际事业部代为采购，公司通过中石化国际事业部代为采购丙烯腈的金额，以及占当期采购商品的比例如下：2007年13.40%、2008年8.11%、2009年27.39%。当然，很有可能因为人家依赖的是中石油而没有被重大关注，虽然投资者质疑很多。

5、另外，重大客户依赖的定价公允性也是一个重要关注的问题，毕竟小企业面对大企业很有可能被欺负，甚至因为价格谈不拢合作关系随时发生变化的风险。宝莫股份对于定价公允性问题也做了解释。① 采购价格公允性方面：本公司直接参与进口价格的谈判工作，由中石化国际事业部代理签订采购，中石化国际事业部加收1%代理费。中石化国际事业部长期从事化工材料的大宗进出口业务，凭借其渠道和规模采购优势，本公司可以降低从国外直接进口的采购成本；在丙烯腈供应紧张时，保障了公司生产原材料的及时供应。此外，委托采购方式为公司提供了更多的采购渠道，方便公司根据丙烯腈价格变动趋势合理确认采购方案。保荐机构认为，经过对公司丙烯腈采购情况和国内权威机构发布的丙烯腈价格信息进行对比分析，公司委托中石化国际事业部采购的丙烯腈价格是公允的。② 销售价格方面：中石化通过与合格供应商联合谈判的方式来议定聚丙烯酰胺的交易价格。中石化在确定采购量和指标规格后，召集入网的合格生产供应商进行协商和谈判，综合考虑主要原材料丙烯腈价格、供应商生产成本、产品质量指标等因素，商定产品价格，定价过程符合市场化定价原则，所以聚丙烯酰胺的交易价格是公允的。经核查，保荐人、会计师认为：公司和中石化之间销售定价是公允的。

6、被否决两家企业均为2010年最新的案例，尽管公布的审核意见主要是因为重大客户依赖被否决，但是更深层次的原因可能是公司盈利能力不足和抗风险能力不强，从而导致对大客户的依赖存在重大不确定性。显然，这样的问题靠中介机构的努力并不能消除，因而尽管中介机构均对客户依赖做了重大风险提示并做了解释，但是并没有打消审核人员的疑虑。

7、从上可以判断，重大客户依赖一直都不是首发上市的实质性障碍但也是一个重要的审核风险，项目组一般对该类企业会相当谨慎，因为这直接影响到会里对于企业独立性的判断，而独立性可是首发上市的重要门槛之一。

8、较之客户重大依赖，供应商的重大依赖更加不普遍，如果存在可能主要是行业特性所决定的，比如药企的药材供应或者化工企业某类原材料的供应等。如果行业有该类特性，那么主要解释行业特点以及保持稳定性和持续性的理由是可以的，如果企业独立于行业的整个模式那么风险就是非常大，甚至很难被认可。如果尝试解释，则同样有如下几个方面：① 依赖于单一供应商的理由；②是否存在关联关系；③市场上是否存在其他供应商，为什么不选择其他家？④交易价格是否公允，是否存在利益输送；⑤发行人对供应商是否有主动权；⑥是否存在降低依赖度的选择性以及是否存在降低依赖度的措施。

【参考法规】

一、首次公开发行股票并上市管理办法

第三十七条

发行人不得有下列影响持续盈利能力的情形：

（一）发行人的经营模式、产品或服务的品种结构已经或者将发生重大变化，并对发行人的持续盈利能力构成重大不利影响；

（二）发行人的行业地位或发行人所处行业的经营环境已经或者将发生重大变化，并对发行人的持续盈利能力构成重大不利影响；

（三）发行人最近1个会计年度的营业收入或净利润对关联方或者存在重大不确定性的客户存在重大依赖；

（四）发行人最近1个会计年度的净利润主要来自合并财务报表范围以外的投资收益；

（五）发行人在用的商标、专利、专有技术以及特许经营权等重要资产或技术的取得或者使用存在重大不利变化的风险；

（六）其他可能对发行人持续盈利能力构成重大不利影响的情形。

二、公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第1号—招股说明书（2006年修订）

第四十四条

发行人应根据重要性原则披露主营业务的具体情况，包括：

（一）主要产品或服务的用途；

（二）主要产品的工艺流程图或服务的流程图；

（三）主要经营模式，包括采购模式、生产模式和销售模式；

（四）列表披露报告期内各期主要产品（或服务）的产能、产量、销量、销售收入，产品或服务的主要消费群体、销售价格的变动情况；报告期内各期向前五名客户合计的销售额占当期销售总额的百分比，如向单个客户的销售比例超过总额的50%或严重依赖于少数客户的，应披露其名称及销售比例。如该客户为发行人的关联方，则应披露产品最终实现销售的情况。受同一实际控制人控制的销售客户，应合并计算销售额；