老板的人力资源管理

老板的人力资源管理（共8篇）

老板的人力资源管理 篇1

儿童摄影市场竞争越来越激烈，人员流动越来越大，人才流失也越来越严重，很多影楼老板为了留住员工，可谓煞费苦心，想方设法，但管理者本身一些错误观点或不良工作习惯往往造成事与愿违。

老板误区一：

很多影楼老板都会送一些核心的员工去学习、培训，认为这是给员工提供了自我增值的机遇和平台，以此要求员工以后更努力工作并懂得感恩； 员工心态：

其实我并不是真心想出去学习，因为可能不久的某个时候就会跳槽到其它行业，学来都没有用；还有，就算我认真努力学习了，目的还是帮老板赚更多的钱，最关键是钱赚到了自己并没有多分到更多。老板误区二：

经常发送励志短信给员工，在公司大小会议上摆出一副人生导师的架子，教化员工要努力坚强、奋斗向上、心存善意、心存感恩等等； 员工心态：

老板的这些举动是“虚伪”的，甚至是“不厚道”的，整天满嘴人义道德，说不定你还是个偷税、漏税的奸商，还谈感恩？ 老板误区三：

经常抱怨自己的员工不上进、不努力、不聪明； 员工心态：

不是我不努力上进，而是做多做少拿的钱都差不多，反正这个月的业绩任务是完不成的，不值得为多几十元玩命。还有，不是我不聪明，整个影楼没有培训手册也没有培训老师，进店半年以来“自由成长”到这个水平，我自认为已经是聪明绝顶了。老板误区四：

对员工没有时间观念，开起会来滔滔不绝有如黄河之水一发不可收拾；也没有区分好上下班时间，下班后也会经常找员工交流、询问工作事宜； 员工心态：

现在已经下班了，请老板尽早结束会议，不要再谈你的人生经历了，这与我无关；下班时间请最好不要打扰我，你问的事情都不紧急的话明天问，如果你怕不记得请自己用纸笔记好。请不要在下班时间里方便了你，麻烦了我。老板误区五：

认为自己是一个舍得分钱的人，分50%利润都可以，前提是员工要做到某个遥不可及的业绩级别； 员工心态：

请你定些合理点的业绩目标，不要忽悠我们。

老板误区六：

在没有设定月、季、销售计划的前提下，盲目的设定业绩目标，并以此作为标准来决定员工的薪资发放水平； 员工心态：

业绩高低是我能把握的吗？这个月进店量和拍摄量都很低，我怎么做业绩？请你告诉我，你定这个业绩目标的时候，有没有配套的营销计划？就是因为你的盲目，我多久没有拿到过提成和奖金了。

在任何商业企业中，老板与员工是实际上的劳动合同关系，一个是付钱另一个是付等价的劳动力，所以不存在施恩与感恩；老板不要摆出一副人生导师的姿态与员工交流，新生代的员工最讨厌这类老板；在日常工作中，老板也要养成与员工协调工作的良好习惯，下班后是员工的私人时间尽量不要打扰和占用。在纯商业环境中，老板更应该与员工以伙伴的身份共处并相互尊重，老板要想要员工发挥最大效能只要做好两件事情：

1、用相对公平的办法给员工分配合理的、足够的钱；

2、建立简洁高效的培训体系，并教员工在本职工作岗位上如何可以赚更多的钱；

老板的人力资源管理 篇2

●追求完美 (Go for perfect)

乔布斯十分注重细节, 在首款i Pod发布前夜, 苹果的员工熬了一整夜更换耳机接头, 因为乔布斯觉得耳机插进去的响声不够给力。

●重视专家 (Tap the experts)

乔布斯聘请了架构设计师I.M.Pei专门设计Next的Logo, 并且在苹果的零售链发布之前将Gap的Micey Drexler请进了苹果的董事会。

●敢于残忍 (Be ruthless)

乔布斯对他砍掉的和发布的产品都感到自豪, 他曾做了很大的努力要复制一个Palm Pilot, 但当他意识到手机将会让PDA黯然失色的时候, 直接就将计划砍掉了。这件事之后也让他手下的工程师得到解放, 一心研究i Pod。

●避开小组讨论 (Shun focus groups)

乔布斯的一个名言是:人们压根儿不知道到底想要什么, 直到你将产品放到他们眼前。所以他经常作为一个单人小组, 把产品原型带回家并测试数月。

●不断学习 (Never stop studying)

在给苹果设计最初的手册时, 他仔细研究了索尼的手册所使用的字体、排版甚至纸张重量。在设计第一台Mac电脑的外壳时, 他又不断在苹果的停车场徘徊研究德国和意大利轿车的车身设计。

●极简主义 (Simplify)

乔布斯的设计理念之一就是不断简化, 他曾让设计师们将i Pod早期原型机上的所有按钮都去掉, 包括开关按钮。设计师相当郁闷, 但也正是这种理念, 在i Pod上开发出了标志性的滚轮来替代按钮。

●守住你的秘密 (Keep your secrets)

在苹果没有人会随便说话, 一切都以有必要知道为前提, 所以公司也被分成了多个独立的单元。这种保密措施也让人们对乔布斯展示的令人惊奇的产品有着狂热的兴趣, 结果也往往就是其产品会上各大媒体的头条。

●保持小的团队 (Keep teams small)

最初的Mac电脑团队刚好100人, 不多也不少。如果雇佣了101个人, 那么就意味着有一个人会从房间里被踢出去。乔布斯也相信他只能记住100个人的名字。

●多奖励少惩罚 (Use more carrot than stick)

乔布斯很凶, 但他的魅力却是他拥有强大的带动力。他的热忱是最初Mac团队每周工作超过90小时、连续三年将机器做到“疯狂的卓越”的主要原因。

●极端的原型概念 (Prototype to the extreme)

提升人力资源，从改变老板开始 篇3

现代管理大师彼得·德鲁克：“企业只有一项真正的资源，就是人”；

美国通用电器前全球总裁杰克·韦尔奇：“GE，人的公司”；

腾驹达猎头董事长、国际人力资本网CEO景素奇：“人才三个阶段：人材、人才、人财”；

巨人网络董事长史玉柱：“什么是人才：交待一件事，做成了，交待另一件事，又做成了，就是人才”。

以上4名知名经营人士都将人放在第一位。可见，无论是在国内还是国外，如果一家企业的老板没有将人力资源的竞争摆在其企业的首位竞争力上，现阶段做得再好，也只能算是“昙花一现”。

现在有不少美业老板一提到招人用人就会感叹：“现在人不好招，不好用！”每当遇到这样的老板，我就特别想反问他，“什么时候人会好招？什么样的人会好用？世界上的人才也不会都是事先为你准备好的，就等着你去招的吧？”一个老板的思维方式决定了他的人才观，如果不去试图改变，未来的人力资源竞争就会越来越乏力，直到有一天，你只能用你自己，最终也许会连自己也用不了了，因为江郎也有才尽的时候。

其实，企业招人用人不一定非要用有能力的人，而是要用适合企业发展的人。那么企业应该如何找到到适合自身企业发展的人呢？在这里，我们引用景素奇总裁的人才理念，并结合案列给美业老板一些提示。

首先，是挑“人材”。要花心思去了解招聘进来的人，看看他们擅长什么，喜欢什么？他们自己是怎么给自己定位的？未来的发展目标是什么，为了这个目标愿意放弃什么？完成这个目标计划花费多少时间？这些疑问有了准确的答案，然后作为老板的你再问问自己，看自己的企业能有什么样的岗位适合他（她）？能给他（她）提供什么类型的培训达到共同的目标？最多能给他（她）多长的时间达到目标？当这些问题都有了答案，我想当老板的你，就应该知道把他（她）放在什么位置上了。

例如南京佳采美容美体SPA，是由两位地产行业的老板投资的高端SPA，由于前期对行业不了解，开业半年才发展了9名顾客，却养了6名美容师，另外还有一名店长，可是每月业绩却还不到1万。久和咨询2012年5月接管这家店，首要任务就是增加客源，可是拓客是个非常艰辛的工作，其中3名美容师由于受不而相续离开，但是留下来的3名美容师却一直不离不弃。到2012年底，佳采美容SPA已经发展到拥有165名在册会员，原先的美容师都已经月收入5000以上，这些留下的美容师都表示一定要与佳采美容SPA共同发展下去，这就是培养“人材”的成功案例。

再者是挑“人才”。人才对于许多老板来说都是可遇而不可求的，千万不要奢望“人才”可以即时的帮你改变现状或者让你的企业有“突飞猛进”的发展。任何一个人换个工作环境都需要一定的磨合期，对公司文化、产品功能、经营理念等的理解掌握至少需要90天的时间，长的甚至需要1年的时间，到那时“人才”才会发挥其关键性的作用。当老板的你，只有在观念以及心态方面都达到了一定的水平之后，自然有人才为你所用。诸葛亮刚开始跟着刘备也只是军师将军，真正起作用的时候是在刘备托孤以后才成为蜀汉丞相的。

北京良乡惠妮美容养生会所的云岗分店，开业2年顾客只有60人，在2012年7月，有位曾经在北京雪丹效力的总监加盟了北京良乡惠妮，从7月开始历时6个月终于将这个店在顾客数量没有变化的情况下，从每月3万的营业额提高到12万。所以说，人才也需要时间去证明，更需要老板对其能力的信任。

最后，是选“人财”。企业做大以后，一些创业元老会成为企业的财富，但是也有些会成为企业发展的绊脚石，作为老板的你应火眼金晴。另外，也有从外面特聘的“人财”，例如2月17日京东商城实现海外融资7亿美元，此次融资由2012年加盟京东的蒉莺春操刀完成。而蒉莺春是前美银美林集团投资银行部董事，今年6月加盟京东任副总裁。这就是“人财”的力量。

总之，老板的用人思维不改变，企业将无法突破人力资源的升级。所以，人力资源升级，必将从改变老板开始！

管理你的老板 篇4

每个人都意识到不对劲儿。高层主管失踪了。会议不是被取消了，而是被无视了。这气氛像是公司重组，但这家创业公司目前经营得还不错。我们刚刚完成第二轮融资，全体会议描绘的前景也很乐观。那么，高层主管都干嘛去了？最后，我被仓促地安排与高层主管和高级经理开会。

“我们决定辞退工程副总裁。”我老板托尼？他表现得还好吧。我想不通为什么会这样。

事后回想，谁都没有清楚地解释这位副总裁与其他高层主管之间有何嫌隙，但董事会里的勾心斗角不是本文的重点。尽管如此，从这件事中我们还是可以学到两点：首先，你喜欢的老板和其他人不一定能相处融洽；其次，准备接受意外。

公司很快就安排了一个可靠的人选替代托尼。作为新上任的老板，吉姆利的工作过渡得还算顺利。新官上任三把火，他很快和我安排了一次面谈，并且清楚地说明这是专属于我的时间，我有整整20分钟可以畅所欲言。“有什么话就说出来，兰兹，我洗耳恭听。”

这次面谈不是为了解决问题，而是要获得对公司环境的大致了解。作为老板，他想了解你的情况。吉姆利没说太多话，只是频频点头。不过，面谈即将结束时，他已准备好发出行军命令，总共只有一句话，一开始我还对这样的简洁有点失望。

“兰兹，我不喜欢意外。”

这是一个表面上简单的要求，而我越揣摩越觉出它分量不轻。它的涵义是：兰兹，我相信你明白何时该及时向我通报情况。

评估你的老板

有一件事是我可以确定的：你和你的老板之间存在很多不同。所有这些不同之处足够写成另一本书了，但本文重点将放在你和老板的沟通上，因为只有学会这一点，才能了解你们有多么不同。不管是刚换了新老板，还是已与现任老板相处了3年之久，下面的这一系列问题都有助于你洞悉他们的沟通方式，以及他们偏好哪种信息。

有一对一的面谈吗

关于你的老板，第一个问题就是：他是否抽出时间与你进行单独的谈话？一对一面谈是指你和老板之间的频繁的定期交谈，如果你们没有这种安排，那么我真不知该从何说起了。

老板要对你职业的健康发展负责，而一对一面谈是他例行检查并跟进事态发展的时机。没错，一对一面谈也是了解团队和项目状况的时机，但那些信息还可以从公司的其他渠道获取。一对一面谈中，应该定期开诚布公地讨论你工作中的表现。类似谷歌等成功大公司员工对经理的比率极高，也就意味着定期的一对一面谈无法实际操作。随之而来的问题是：“这些员工如何成长？”没错，编写代码、连续工作27小时以赶上最后期限，这些都会给你很多经验。但此时此刻，在你老板的脑袋里，很可能正好就有可供参考的免费宝贵经验。老板还要扮演导师的角色。他比你见多识广，意味着可以将任何问题、想法或者困难摆在他面前，而他会就此发表意见……很可能是有价值的。

缺乏一对一面谈，也就是缺乏指导，意味着你需要到工作第一线去获取经验。当事事都需要亲身体验时，试问你老板的价值体现在哪里？如果没有花时间把自己的已有经验传授下去，他的作用不就只是一个项目经理吗？如果你们没有安排一对一面谈，那就提出要求。也许没办法每周一次，那就每月一次，但这是重要时间，可以思考你的工作和事业，并进行规划。

部门会议是随意的还是事先安排的

老板对信息的偏好可以从他主持部门会议的方式来辨别。通过分析他如何安排和主持一次会议，你可以很清楚地看到他希望如何呈现信息。我有一套用于评估工程师的分类方法，同样适用于管理者。这套方法将管理者分为两类：有机型和机械型。接下来我会对两者进行简要的说明。

有机型管理者大量地使用“感觉”这个词。他了解团队中每个人的性格，原因当然是他会跟团队成员定期进行一对一面谈。他希望了解你的感受，因为他很清楚，一个人本性中的缺点会很大程度上影响团队和项目。

机械型管理者通过事物的结构认识世界。和任何典型的极客一样，他精神上遵循着“事物如何运行”的流程图来与世界互动。机械型管理者看重的是可预测性、一致性和事实。

根据这些简单的描述，让我们看看这两种人将会如何安排部门会议。

会议有议程？机械型。

会跟进？机械型。

鼓励自由辩论？有机型。

会在管理者不参与的情况下进行辩论？有机型。

辩论限制在指定的时间内？机械型。

分配给会议的时间都被塞得满满的？机械型。

可以搁置某些议题？有机型。

经常会搁置某些议题？有机型。

是一次有趣的会议？有机型。

了解你的老板是有机型还是机械型，只是大方向上的分类，而不是绝对的。我就是有机械型倾向的有机型管理者。你的老板也是两者的混合体，而且他性格的不同方面会在不同场合表现出来。我上一个老板是非常强烈的有机型；而当高级管理层开始倚重他后，他转变成了彻底的机械型。

如果想和老板沟通顺畅，就要搞清他是哪种独特的有机型/机械型混合体以及他会如何表现出来。

对偏向于有机型的管理者，你无需费心思调整或者改变自己的沟通方式来适应他，因为无论你的性格和沟通方式是怎样的，他都会主动地适应你。有机型管理者非常了解人性，而且可以熟练地引导谈话方向以得到他们需要的信息。机械型管理者要求结构性和可预测性。我曾经遇到这样一位老板，他的机械型是如此之典型，以至于我只是改变了一对一面谈时情况汇报的顺序，他都会明显地不安。和机械型在一起时，不要临场发挥。你要让他们知道计划是什么，然后按计划提供信息，最后确认信息接收无误。

截然不同的沟通方式会妨碍有效沟通。机械型认为有机型热衷于唠叨不休，而有机型则认为机械型是冷血的机器人。他们都错了。如果你和老板之间恰巧有这样一道沟通的鸿沟，请记住，架起一座桥梁既是你的责任，也是他的责任。

要求状态报告吗

职业生涯中，对于状态报告是否有价值这个问题，我的态度一直来回摇摆。我内心的机械型倾向喜欢这种每周定期安排的节奏，对工作进行回顾和交流；内心的有机型倾向则提醒我，如果过度依赖状态报告来了解公司动态，那说明我在办公室窝得太久了。

状态报告是机械型管理者的标志。要求状态报告的可能不是你的老板，可能是老板的老板，但这不是我们感兴趣的。我们假设是你的老板要求状态报告，从中你能得到什么信息？

在我看来，状态报告是一种迹象，说明老板觉得组织内的信息流通不顺畅，

不是说他是偏执狂，只是他获取信息的需求没有得到满足。所以他将状态报告看做填补自己感觉到的信息真空的手段。

你要搞清楚这个问题：为什么他会觉得存在信息真空？也许他是典型的机械型，不具备从走廊谈话中收集情报的社交技能。也许状态报告只是他惯用的信息收集方式，或者他其实更愿意从和你的一对一面谈中获得更多信息？

如果状态报告是公司更高层的强制性要求，或者就是公司文化的一部分，那你很可能无法摆脱，我建议就欣然接受吧。带有消极抗拒情绪的、枯燥无味的流水账不是优秀的状态报告。你应该把它当做一个机会，记下这一周发生了哪些事情，它们有哪些重要之处，下一步要怎么做。

如果你的老板不是出于任何有价值的目的，只是固执地要求状态报告，那你有必要让它停止。为此，首先你要搞清楚他是想填补哪个沟通缺口。

他是机械型，不喜欢进行面对面的沟通。好吧，确定好议程，提前发给他，并严格遵守议程，按时完成会谈。这算不上真正的一对一面谈，但这是一个开端，随着时间的推移，也许他会放松下来。

他有太多的直接下属，没有足够的时间。也没问题，不妨对部门会议进行调整，让它在某些方面变得像良好的一对一面谈？

我强烈建议进行面对面的直接沟通，因为虽然状态报告可能是有条理的、可靠的，但与对方四目交接时能够了解到的信息是其他任何方式无法比拟的。

安排什么类型的会议

评估你老板对信息偏好的另一个办法是，观察在一对一面谈和部门会议之外他都安排了哪些会议。这里所说的不是他出席的会议，而是那些他花时间安排的定期或一次性的会议。这些都不是他被迫参加的会议，而是他想参加的会议。你会发现这些会议分两种类型。

技术会议：对技术的深入探讨。这种类型的会议上，老板会乐意深入到技术中去。这种会议不是评审已做出的技术决定，而是经过讨论后作出决定。你的老板安排和主持技术型会议，是为了提醒自己曾经也是工程师。

协调会议：项目会议、状态会议、全体会议——协调会议有几万种不同的名称，但其目的都是一致的。它们是为了解答这个问题：“我们的步调是否一致？”这些会议通常是项目经理和产品经理负责的，用来为跨部门的项目把脉，所以问题是：“你的老板为什么要安排一次协调会议？”谁的步调不一致？

在对老板进行上述评估时，我们感兴趣的不是某一次会议，而是某一段时间内的所有会议。你需要回顾一下前两周老板安排的会议。有很多技术会议？说明他仍然认为自己是工程师。很多协调会议？你的老板正在试图协调公司中某些部门的不同意见。

传统观点认为，当成为管理者后，就要跳出自己职业生涯的技术层面去看问题，让那些和代码直接打交道的人做艰难的决定。但我认为在这个问题上需要取得平衡。完全技术型管理者将看不到项目大全景，遇到和人事有关的棘手问题挡道时会摔跟头。但过于专注项目的管理者则可能已经忘掉了那些能够激励工程师的基本原则。

和有机型/机械型分析一样，在你对老板的会议进行评估时，要观察他们落在技术/协调倾向型的哪一段上，这样你才能判断他们喜欢得到什么信息，你应该向他们描述技术细节还是项目细节。

会越俎代庖吗

如果一切顺利，老板可以从直属员工、自己的老板和同级别的同事身上得到想知道的一切。然而，“一切顺利”是很罕见的情况。公司里，有众多的影响因素，使信息传播的速度各不相同。有些时候，不知何故，你的老板“越俎代庖”。“越俎代庖”是一种比喻的表达，表示老板跨越了他不应该跨越的组织界限。典型的“越俎代庖”举动是，一名高级管理者绕过他的直接下属，与下属的直接下属对话。对这名管理者的举动，完全会有合情合理的解释，但这同样会从很多方面破坏团队的沟通和士气。

我来解释一下。假设高级经理弗兰克手下有一名叫鲍勃的经理，鲍勃手下有一批员工，其中一位名叫亚历克斯。某天，弗兰克为鲍勃的团队中一个未解决的Bug而忧心，但通过各种方式都联系不到鲍勃。万分沮丧之下，他直接找到了Bug的负责人亚历克斯，并询问Bug的解决进度。亚历克斯恰好检查过这个Bug，并且已检验出它属于用户错误，他马上就帮弗兰克解决了烦恼。皆大欢喜，不是吗？如果单就这件事来看还好，只是人与人之间的沟通过程。但现在弗兰克明白他可以即时从亚历克斯处获得Bug解决的进展，而亚历克斯也觉得自己获得了大老板的赏识。现在的问题是：他们把鲍勃放在哪儿了？军队中，要严格地令行禁止，但软件开发行业中不是这样。然而，组织架构图，以及管理者和员工的关系之所以存在，是有某种原因的。这些关系规定了每个人负责什么。前面的越俎代庖例子中，弗兰克的错误在于孤立了应该知情的人员。

越俎代庖侵权行为可能发生在组织架构图的任何方向上。它是指在信息流动和决策过程中，故意绕开某些人。如果你的老板是越俎代庖的侵权者，那么，不是因为他没有得到想要的信息，就是他不明白在团队中人们应该如何沟通。

基本要素

大事不妙。三楼的公司总部里，你在参与跨部门会议，有一名副总裁站起来说了几句无伤大雅的话。这几句话他只是轻轻带过，但你听出了弦外之音，看清了整体的局势：他想要对你老板手下的一个团队及其员工做出调动。噢，糟了，大事不妙。

获得这个信息后，下一个问题是：“你打算怎么将这个关键的、刻不容缓的、有争议的信息呈现给老板？”是的，假设你喜欢你的老板，并希望尽快告诉他这个消息。你该如何包装这条信息，以便有效地传达？有机型管理者想要在第一时间听到充满激情的表达：“他正在窃取你的团队！”机械型管理者则希望你在适当的时机慎重地、有条理地递交一份材料。

信息的包装不止于此。哪些不该说？哪里该补充上自己的想法？你本能地想和老板分享所有信息，这很好，但如果这就是你的策略，那你的行为和把资料从A点移动到B点有何不同？用即时通信软件、微博甚至对讲机就能做到同样的事情。

诀窍是将事情的基本要素提炼出来，在适当的地方加入自己的观点，并根据老板对信息的偏好，用适当的方式传达。你可以省略细节。相信我，他曾经听过这件事情，并不是完全一样的说法，所以他会问很多问题。他会凭着自己的经验，弄明白你讲的事情跟别人的有何不同。

及时通报

吉姆利表面上看来是有机型，但有着消极抗拒的机械型倾向。这意味着他会定期举行富有成效的一对一面谈，他能胜任走廊里的谈话，他能与各种性格的人良好互动。但当他感到压力，或者走投无路，或者生气时，他就变成了狂怒的机械型，他会细查每一个细节，自告奋勇参与代码编写，重新回归工程师的身份。

他一开始做出“我不喜欢意外”的要求，是因为他知道自己的性格会突变。他知道当有大事发生时，他会越过平常的界限，所以他说“我不喜欢意外”，其实是在暗示：“如果最后我措手不及，那你不会喜欢你自己需要承受的后果。”

老板的人力资源管理 篇5

其实，在人的一生中，有机会从事各种各样的职业，但是，你选择了做一名企业家！你知道，选择做企业家，就是选择了风险，选择了责任，选择了无法停止的劳累，但你依旧无怨无悔。

也许，你的企业规模庞大；也许，你的公司刚刚起步。但是，作为船长，你深知，自己必须对船上所有的人负责。

有多少个夜晚，员工走了之后，你独自一人在办公室沉思；有多少次，为了员工准时拿到工资，你彻夜未眠；有多少次，员工犯了错，你自己默默地承担责任！

可是，有多少人理解你？员工认为你自私，家人抱怨你冷漠，孩子认为你不关心他，所有人都对你充满了误解和抱怨。没有人明白你内心的无奈，没有人体会你内心的孤独。只有你明白自己的追求，你是不会选择做一个普通人的！你告诉自己：我要让更多的人生活得更加稳定、踏实和幸福，我要让更多的人有一个实现梦想的舞台。

因为有你的存在，这个世界少了一群失业者；因为你的存在，更多的人可以实现自己的价值；因为有你的存在，这个国家又多了一分财富而少了一份负担。

所以，我告诉你们，亲爱的朋友，今天你们必须明白一个道理，每一个企业家都在一定意义上做着一个慈善家的事业。你是一个饭店的老板，今天雇了5个员工，这个饭店就让5个家庭过得安稳；你是一家企业的老总，今天招了3个员工，你就让3个家庭过得安稳。今天，每一个企业都在为国家交税。你们知道吗？眼前的西部大开发、三峡工程，甚至你们家乡的建设，无论是哪一个项目，都需要很多钱，这些钱从哪里来？国库，那国库的钱又从哪里来？就是利税。每一个企业家都是纳税人，也就意味着每一个企业家都是国家的栋梁，都是解决国家问题的人。

在这里，我们不是否定普通员工为这个国家、社会做出的贡献，只是强调了今天的企业家为社会做出的贡献是巨大的。感谢你，每一位遵纪守法、诚信经营的企业家！感谢你，每一位日夜操劳、追求卓越的企业家！感谢你，每一位让社会变得更加美好的企业家！老板真的不容易

员工有员工的辛酸，老板有老板的痛苦。老板面临着对企业发展方向的抉择，还要承担一切风险与法律责任，时常早出晚归，整天奔波劳碌，无奈疏忽家人。其实，当老板不容易，作为一个员工，应该将心比心，换位思考，体谅老板，对老板多一些感谢，少一分抱怨，对工作多一点责任，少一些推诿。

员工有员工的辛酸，其实老板也有老板的痛苦。我们会抱怨老板不近人情，我们会指责老板的种种不是，我们甚至会在背后骂老板，这些痛苦和不解，老板必须默默承受。尤其是中小企业老板的种种不易，如资金少、规模小、办事难，实在是非常人所能理解。

《天下无贼》的第一个场景是：一位老板中了一对雌雄大盗的美人计，最后被敲诈了一辆宝马，而该老板最后留在银幕上的形象是大腹便便、头发稀少、形象萎靡、有苦难言。这是冯小刚式的幽默，却也是中国式老板的现实。

企业做到一定规模，老板自然风光，然而随之而来的却是企业发展方向的抉择，这种思考的痛苦是企业员工所不能体会的：企业到底要不要发展壮大？如果企业需要进一步发展，是自己来做还是请职业经理人？自己做，面临着自我知识结构不足；请职业经理人，又面临着处理老板与职业经理人之间的种种矛盾。矛盾发生时，职业经理人拍拍屁股就可以走了，但是老板却还得捡起烂摊子。像创维集团黄宏生和陆强华事件，给老板留下的是永远的痛。

企业越大，犯错误的风险就越大。现在，大部分中小企业的老板是依靠中国改革开放的机遇而成功的，事实上他们本身的素质并不高。当然，老板成功了肯定有其成功之处，比如有的人勤奋、有的人聪明，但他们不可避免地存在着或知识修养或道德修养的短板，很多时候，他们并不知道自己的做法合不合适或者正不正确，甚至不知道他们做是否触犯了法律，无论是好是坏，最后法律后果的承担着永远是老板自己。在这样的位置上，老板的付出比一般人多很多。算算老板的工作时间，早上8点钟到办公室，中午开会或者陪人吃饭，下午接待各种各样的人，晚上还要应酬，等回到家时，小孩睡了、太太睡了，老板与家人之间基本上没有时间温存。再来说老板的角色，老板与太太双方的角色就像两种职业，一个是职业老板，一个是职业家庭主妇，由于缺少沟通，两者间也越来越难以产生共鸣。在兄弟之间，有的人做了老板以后，由于利益的纷争兄弟姐妹反目成仇，老板成了孤家寡人。与朋友，有的是几个好友一起做生意，起

步阶段相处甚好，但做到一定程度之后，每个人的想法就不一样了，一个说我的钱赚够了，请退钱给我；一个说我还要继续发展，急需钱投资，最后闹得不欢而散。这就是老板的无奈。

即使如此，依然有许多员工觉得老板的钱来得太容易，认为老板是在剥削自己。于是对老板采取了明修栈道、暗度陈仓的做法：如监守自盗、采购员与同伙里应外合转移资金、业务员吃回扣、销售员侵吞货款等，好像老板天生就欠员工似的。没错，老板就是欠员工的。不但欠员工的，还欠房东的、欠税务局的、欠电力局的、欠自来水公司的、欠所有杂七杂八的开支 只要开门做生意，每天一睁眼就欠人钱。为了生意，老板们衣着拘谨，居无定所，餐无定时，肚子大了，头发没了，身体垮了。老板的成功是牺牲自己的身体为代价的。宁愿胃里喝个小洞洞，也不能让感情上出现小缝缝，上上下下，里里外外，前店后院，忙得跟个苦行僧似的，哪儿像员工那样无事一身轻。可就这样，员工还得像“老爷”一样，这个不满意，那个叫苦连天，老板反倒成了“长工”。

“开弓没有回头箭”，老板们辛辛苦苦创办了企业，呕心沥血地经营着这“一某三分地”，他们对企业的忠诚是员工所不能比的，他们每天要绞尽脑汁是企业赢利，想办法给员工发薪水、涨工资，还得花钱培训员工。大老板每年为国家创了多少税收、解决了多少人员就业不说，还要捐献社会公益事业。就拿比尔.盖茨来说，据统计，仅社会公益事业的开始就占比尔.盖茨总资产的一半----约200多亿美元。小老板呢，看看现在企业关门的速度就知道，有2/3以上的小老板赚的钱不见得比一个员工多，你说：老板们容易吗？

再看看有些员工呢，动不动就“炒”

老板。心气不顺了就辞职，在老板这儿学到了只是，长了本事，拿到资源就逼老板加薪，整天想的是如何才能少干活，多拿钱；不干活，也拿钱；干多少都嫌多，拿多少都嫌少；甚至看公司要倒闭就打、砸、抢，趁火打劫的也不在少数，一副“光脚的不怕穿鞋的”样子。

所以长三角老板圈子里流行一句话：老板不是人干的。谁都可以死，偏偏老板不能死。不管什么老板，大大小小，总是有几百人、几千人、几万人等着找他要饭吃，如果他的离开导致企业破产，那么很多人都面临着重新选择岗位，甚至对整个行业都可以产生影响。

想一想这些，你会发现，老板确实不是普通人能当的。如果还要加上员工的不理解、员工的敷衍，如果员工还和老板作对，如果还要承受员工的错误给公司带来的损失，这样不把老板逼疯才怪。

如果你认为这些都是在为老板叫苦，那么你自己去当一回老板就知道了。

因此，拿出你的真心和坦诚，发自内心地对老板说一声：老板，您辛苦了！

HR管理经验：如何看透老板的心 篇6

正如中国民营企业的发展，对HR专业能力的要求，也是阶段性发展：

第一阶段，解决HR管理制度的问题;

第二阶段，解决人才需求及人才发展的问题;

第三阶段，解决企业文化建设的问题;

第四阶段，解决企业在人才市场品牌及见证力的问题。

我对HR部门的期望一直是围绕这四个价值展开，但我所经历的、接触的企业，都认为要找到一位具备全面能力的HRD非常困难，甚至比营销总监、生产总监、财务总监都困难。

大部分HRD都只具备第一阶段的能力，而大部分的经营者都不具备HR专业的背景，企业一把手和HRD的沟通非常困难。我业余时间担任企业顾问，其中一项任务就是担任企业一把手和HR的翻译官角色。

二、HRD需要的两个能力

因此HRD的挑战巨大，除了全面的HR专业能力外，还需要：

1、善于分解企业的战略、制定配套的人力资源战略。

2、对内具有强大的沟通能力，能够影响全公司的成员。

我想进一步探讨HR在人才发展及管理模式中所扮演的角色。我在与企业家交流的过程中，可以感受到他们对人才发展成效的疑惑，不知道如何评估，不知道如何对结果具体的定性和定量。

但如果能从企业经营者的观点来思考人才发展战略，焦点就比较清晰。经营企业固然复杂，归结到底，还是落在结果和过程上。结果是实际成效与计划目标、 期望目标的差距;过程是采取的手段是否被企业认可， 是否具有创新、是否高效、是否符合社会及法律的规范等。

三、HR如何去制定人才发展战略

人才发展战略应该服从企业经营者所关注的两个要素：目标和行为。因此，HR在制定人才发展战略以及在沟通人才发展成效时，应该关注与上面两个要素的核心，即目标和行为。

1、首先评估企业的大目标、培养对象的部门目标以及个人目标。

充分理解在完成目标的前提下，人才方面有哪些缺口，是数量的问题，还是能力的问题。能力素质模型有可取之处，但主要的问题是它是静态和固化的，而目标是动态的，而且是跟随战略变化而调整。

能力素质模型职能解决与职能相关的基础问题，不适合解决与目标相关的能力问题，而这恰巧是企业经营管理者关注的。企业人才发展战略和资源一定要聚焦在完成相关目标的人力上和人才数量上。

2、其次是行为，特别是管理干部的行为。

领导者展现其能力会通过多种途径：例如赋予部属具有挑战性的目标、显示对部属的信任、支持部属、激励部属等。我们希望领导者能够展现诸如此类领导行为，同时他们也是睿智、有远见、有灵感、有热情、公正而且自信，但我们只有通过对领导者行为的观察和体验才能识别出这些人的特质。

当领导者成功采取这些行动并由此带来良好的结果时，我们才会认为这些领导者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必须协助公司制定各级关键行为准则并且设计固化期望行为的体系。

看到与目标相关的成果，看到与关键行为准则的一致性，就是评价人才培养成效最直观的方式。HR如果能掌握目标和行为的要素，应该更能够体现HR在人才培养方面的贡献以及影响力。以上是人才发展有关的看法。

四、HR管理模式的基本看法

接下来，我想提出HR管理模式有关的看法。管理模式的设计应该与企业发展的阶段相关。我将企业的发展总结为四个阶段：

1、创业阶段。

挑战：生存。

特征：人治、老板文化以及不断的变化，由于需要不断的调整纠偏和商业模式不确定，团队成员不稳定是正常的。

这个阶段HRD更关注在解决招聘和解聘的挑战;弹性灵活面对各种不确定性;协助团队成员适应老板的领导风格。

2、运作阶段。

挑战：快速发展。

特征：人治与法制并存，但还是以老板为中心。企业规模快速扩大，HRD需关注如何协助快速复制以及被证明的能力。除了持续面对招聘和解聘的压力外，同时要逐步规范HR制度，例如薪酬、绩效、员工入职体系等，让组织在稳定中快速发展。

在这个阶段，特别要关注量变引起质变的问题，由于人员数量增加，沟通成效、创业精神容易被稀释，成员背景多元化，对管理者的要求从管事提升到管人和管心。因此HR要协助公司以有限的资源，找到合适的解决办法。

3、组织阶段。

挑战：建立组织的核心竞争力，保证企业稳定长久发展，也就是基业长青。

特征：这个阶段，企业已经进入成熟期，个人的作用必须转变为团队的作用，由事件驱动的管理模式转变为战略目标及计划驱动的管理模式。老板文化更要转变为组织文化，人治被弱化 ，制度被强化。

此时HR总监要关注之前提到的组织能力金三角的三元素：人才、文化及管理的关系;需要具备之前提到的四个能力：行政管理、人才发展、文化建设及人才品牌建设。

4、变革阶段。

没有永恒的商业模式，也没有永恒的竞争力，只有持续变化的经营环境才是真理。例如互联网的发展已经促动了许多产业的神经及利益;改革开放带来很多机会，但也持续推升人力资源成本和竞争压力;全球化提升了人才的要求和管理的难度…企业只有不断的变革才得以生存。

我的老板之路 篇7

我是湖北襄漳县人, 1996年毕业于武汉某大学的工商企业管理专业。因女朋友在老家, 加上父母就我一个独子, 他们希望我回去, 并给我在事业单位找了个“铁饭碗”, 所以尽管当时我有不少到南方工作的机会, 但还是回到了老家那个小县城。

我先是在某局上班, 工作非常清闲。两年后, 我成为局级干部。1998年, 局里有个下属的水泥厂连年亏损, 一直没有走出困境。也是初生牛犊不怕虎, 我主动要求去当工厂厂长。这是个年产20万吨的小水泥厂, 地处离县城12公里的远郊。厂里有员工1000多人, 但光是管理和后勤人员就有120多人, 一直吃着大锅饭。针对企业的种种问题, 我进行了大刀阔斧的改革, 机关只留下8名管理人员, 精简下来的人全部充实到生产一线, 对生产流程层层分解、层层承包、奖勤罚懒, 职工收入与产量质量和设备完全挂上钩。我们因岗设人, 对多余的人进行下岗分流。我带头在厂里住下, 要求中层管理人员全都吃住在厂里;当年就扭转了亏损的局面。第二年企业盈利50多万, 第三年盈利120多万元, 我连续三年被县里评为先进。

我在县里, 基本坐办公室, 还当过厂长, 何曾做过这种扛着一箱东西看着别人的脸色上楼下楼的活?但我知道要想成就一番事业, 必须从最基层、最艰苦处做起, 我咬着牙坚持从头开始, 一边工作, 一边到处寻找机会。

就在我踌躇满志的时候, 被我的改革触动了利益的人, 不断向上面反映我的“问题”, 上面派人查了几次也没查出什么来。2001年初, 县里把我调回局里, “提拔”我当上了局工会主席。虽然这是个副科 (局) 级, 但平时根本没什么事做, 说是提拔了我, 实际上是把我晒了起来。忙惯了的我一闲下来, 浑身上下都不舒服。在水泥厂的三年, 我的最大收获是得到了一定的锻炼, 同时让我认识到一个年轻人呆在机关里没有意思。我还不到三十岁, 不能就这么被养着闲着, 得想法子干一番事业才是。恰在这时, 我得到了一些大学同学在南方发展得不错的消息, 就更是坐不住了。我跟爱人商量, 我说我想趁着年轻出去打拼, 创造自己的事业, 你给我几年时间, 我要让你当上老板娘。爱人很理解支持我, 于是我毅然辞了职, 到南方打工去了。

2001年5月6日, 我先是来到杭州, 为了锻炼自己, 我没找任何关系。没想到我这个大学生找个工作也很难, 最后不得不在一家私营速递公司打工, 就是上门接送速递快件。我在县里, 基本坐办公室, 还当过厂长, 何曾做过这种扛着一箱东西看着别人的脸色上楼下楼的活?但我知道要想成就一番事业, 必须从最基层、最艰苦处做起, 我咬着牙坚持从头开始, 一边工作, 一边到处寻找机会。几个月后, 我在速递公司几名业务员里创造的业务量最多, 脱颖而出, 老板任命我为“业务经理”, 我的工资也由原先的600元升到1000元。老板还特许我随意使用公司的面包车, 我再也不用骑着自行车到处乱跑了。

打工中不断丰富自己的经验

我在速递公司做了八个多月, 但我逐渐觉得, 如果老是这么跟在别人后面干, 业务做得再好, 也只是为别人打工, 只能听从老板的安排, 无法发挥自己的长处, 更无法主宰自己的命运。再说, 做速递其实只是做手中掌握的网络和客户资源, 并没有多少门道, 我不能为一点眼前的利益就忘乎所以, 这也不符合自己当初设计的要利用三到五年时间找机会锻炼自己、迎接命运挑战的设想, 于是我毅然辞掉了这份工作, 寻找更高的挑战。

几个月的跑速递业务使我认识了不少朋友, 所以再找工作已不是什么难事。我开始为四川一家酒厂做销售。当时那个品牌的白酒不太知名, 而南方人本来就不太喜欢喝白酒, 所以做起来困难重重。但我却从中尝到了别样的滋味, 因为这项工作极具挑战性, 个人的才能可以得到极大的发挥。经过半年多的努力, 这个品牌的白酒成了当时浙江市场上除了茅台、五粮液、剑南春外的第四大品牌, 公司有近一半的市场都是我给打开的。年底时, 老板把业务部经理的聘书和一万元奖金捧给我。这时我的心又活了, 虽然做白酒营销较具挑战性, 但这个工作我自认为做得不错, 再做也只是增长业绩与否, 我应该去寻求更大的挑战来锻炼自己, 于是我再次动了换份工作的心。

我的第三位老板是位美国大鼻子, 他叫皮特, 是美国一家公司设在上海的总代表, 他们的主要产品是饮料和小包装食品, 通过朋友介绍, 我做了该公司的湖州分公司业务经理, 负责湖州和周边几个城市该公司产品的销售, 没有底薪, 待遇完全凭你的销售业绩提成。我之所以选择这家公司, 除了工作更具挑战性外, 更主要的是我想学习外企的管理模式和经验, 为自己将来当老板打下基础。

没要多长时间, 我就做出了突出的业绩, 最多时, 我一个人的月销售870多万, 占公司在浙江省销售量的一半以上。但我想打动老板的是我的原则。当时公司产品由于供不应求, 一些达不到质量标准要求的产品也被发到湖州, 我的原则是不能发次品给客户, 虽说我只是给公司打工, 但卖不卖次品却需要经过我的手, 考验我的良心。那些产品陆续被我退回了总公司, 老板皮特巡视时说我是业务量最大, 也是退货量最大的分公司经理。我对老板说:“作为一名销售人员, 我的职责是把公司的产品推销出去, 但我不能把劣质的产品推销给顾客来砸公司的牌子, 我也不能卖次品来赚取利润。”四个月后, 老板把我调往深圳, 让我负责广东全省的销售业务。

2003年底, 我有一个同学在山东创办了一家调味品公司, 想请我去帮忙, 他给我开出的条件是, 我除了可以用一部分资金入股外, 还可以用自己这些年掌握的销售经验和路子入股。

我出来打工的目的就是自己做老板, 所以当时我就动了心, 何况这几年来我在经验和资金等方面都有了不小的积累, 这样完全可以去尝试一下做老板的滋味, 于是我向皮特老板提出了辞职。皮特不舍得我走, 说总公司已经准备在上海和深圳盖公寓楼, 根据我的业绩和职位, 肯定有我的份, 而且根据深圳鼓励投资的有关政策, 有了住房就可以申报当地户口, 这是多少打工仔做梦都想得到的啊, 他希望我能留下。我敞开心扉跟他谈了一次, 说我打工不是根本目的, 主要是为了锻炼自己, 我不可能在任何地方打一辈子工的, 我不能老是端着别人的饭碗, 我要用自己的双手为自己打天下。皮特只好说:“如果你遇到了挫折, 我随时欢迎你回来;如果你成功了, 希望我们以后有合作的机会。”

来到济南后, 我仔细研究老同学的可行性分析报告, 又走访了部分市场, 觉得确实可行, 就拿出这些年来的积蓄, 投入50万元现金入股, 然后由同学负责生产, 我负责销售。我们在半个月内办完了所有手续, 然后公司一边生产我们一边开始开拓市场。我这些年来一直在南方打拼, 山东对我来说是个完全陌生的地方, 好在这些年来我一直在做销售, 而且做的大多是饮料食品方面的业务, 所以对这个行业我轻车熟路, 使我们这个无名的产品很快就先后打进了济南、石家庄、京津等地市场。

谁知就在这时却出了意外, 我的那个老同学不幸因车祸去世, 公司一下子站在了十字路口, 是关门还是继续干下去?老同学的家人出面跟我商量, 说如果我打算继续干下去, 他们准备抽回资金, 如果我不愿意干下去, 就把公司转让掉, 然后各自抽回股本。我有心继续干下去, 可我一不懂生产, 二没有那么多钱, 最后只得将公司转让他人。把公司转让他人后, 我虽抽出了股本, 但新的公司老板知道销售路子大多掌握在我的手里, 所以还是极力挽留我, 并答应我做负责销售的副总经理, 年薪18万元。我当时也不舍得就这么离开饱蕴着我心血的公司, 再说公司还没有完全成功, 作为第一次进入公司领导层的我, 还没有尝到从创业到成功的滋味, 于是我答应留下来, 我觉得这样对我以后的创业一定会有好处的。

又经过半年多的打拼, 我先后开辟和巩固了华东和华北几个省的大面积市场, 使公司产品一时出现了供不应求的局面, 公司走上了良性循环的路子。谁知就在这时, 老板露出了他的本来面目。他要我把自己辛辛苦苦开辟出来的华东和华北市场让给他的亲属, 让我到西北几个省去重新开辟市场。谁都知道西北调味品市场非常小, 我这才明白自己被利用了。

不过我的目的也达到了, 我亲历了这个工厂的开创与发展, 我不愿意再在这里干下去, 再次主动提出辞职, 然后来到了北京。这个时候如果我想自己当老板, 无论资金还是经验上都还有些困难, 于是我决定在北京玩几天, 有合适的机会再闯荡闯荡。有一天, 在一张报纸上我看到一家公司招聘业务经理的启事。这是东北的一家奶制品公司, 当时的名气也不大。我虽然干了几年的销售工作, 但从没做过奶制品, 不过我想, 销售工作大同小异, 再说, 多一种经历就多一份财富, 我将来做老板大致也是小食品方向, 多做一些有益无害, 于是我决定试试。我寄去自己的资料, 没想到很快公司就打电话来约我到公司去谈谈。他们对我的销售经历和业绩非常满意, 当即决定录用我, 于是我成了他们的业务经理。在对北京的奶制品市场进行了一定的调查后, 出于不想一味被动地被别人所利用, 至少要对自己的前途掌握一定的主动权的考虑, 我对他们开给我的条件全面推翻, 借鉴皮特老板的经验, 提出不要他们一分钱的市场开拓费用, 但我得承包经营, 多劳多得, 少劳少得, 收入上不封顶, 下不保底。他对产品在北京市场的销售也心中没底, 也怕担风险, 所以完全同意了我的想法, 于是我又成了半个老板。

我一切从头做起, 拿出个人所有的资金购销他们的产品, 然后在京津两地建立起了二级和三级代理, 形成了自己的一个销售网络, 采取了一系列灵活机动的营销办法, 很快把这个品牌的产品做成了北京市场上奶制品和赤豆最大的一家。经过两年多的打拼, 我使自己的原始资本有了极大的充实, 也有了非常宝贵的经验。就在这时, 这家公司没看到我的销售业绩, 只看到我的收入, 开始犯起了红眼病, 单方面决定要改变承包方式, 要给我发年薪10万元的固定工资。我承认这些年来我一直把别人当作梯子, 可我也成了别人的台阶, 如果没有我, 他们的产品绝对做不到现在这个程度。好在我已经具备了自己当老板的各方面条件, 两下没谈拢, 于是我再次离开这家公司, 决定自己当老板。

咱自己当老板啦

在准备自己当老板之前, 我到南方去考察, 在上海皮特请我吃了饭, 当他得知我准备正式自己当老板时, 他拍着我的肩膀说:“我相信你的能力, 你一定会成功的。”然后他说中国的调味品市场有很大潜力, 特别是在南方, 并表示如果我做调味品的话, 他愿意以个人名义入股50%, 我们俩合伙经营, 由我全权负责;在销路上也可以暂时让他们的产品带着走, 他说他相信我的品质。我说我想回湖北老家办公司, 他说:“选址问题, 既然公司主要由你负责, 那就由你来决定, 不过, 我们一切应以方便经营为前提。”

通过考察, 我和皮特先生每人出资200万, 在湖北襄城办了一家调味品公司, 2008年5月8日正式开张, 现在已经正式投产并初见效益。就这样, 我连换了几次工作, 自己终于成了老板。在公司挂牌的那天, 我回想这几年的经历, 不禁热泪盈眶, 我终于圆了自己的梦想。

开业之前, 我把爱人从老家接来, 我对她说:“虽然我现在成了老板, 但你还不能当专职老板娘, 因为我们的前面还有很多艰难困苦等着我们去克服, 也许一个人一旦经了商, 这一辈子就再也别想轻松了吧, 所以你得和我一起拼命。”爱人幸福地靠在我的肩上说:“为了我们自己的事业拼命, 就是累死了我也高兴。”

年轻老板管理年长高管的秘笈 篇8

让他们与你站在同一战线并肩作战

和其他员工相比，你必须花更多时间将你对公司的远景、产业目标和整个公司的目标传达给这部分年龄较大的人。从你招聘录用他们进公司的第一天开始，只要这些人在公司一天，你就必须把這项要求定为你和他之间关系的重中之重。不论他们资质如何，经验丰富与否，既然这些高级管理人员都视你为领导，你就理所当然地要把公司远景规划好传达给他们。否则，他们就会感觉公司是一艘没有舵手的船，一个群龙无首，徒有其表的空壳。

要记住，远景的定义是：将一个大的目标与实现其所需的中间步骤联系起来的能力。你必须有能力去将这个信息告诉你的高管们：他们每个人的举动都会对整体目标实现与否产生蝴蝶效应。如果你的表达够完美，他们接收到的信息就是：公司的命运掌握在每个人手中。

幼小的事情放手交给他们去办

出色的高级管理者都很有责任感，他们会自己把你提供给他们的环境和任务结合得非常好。所以，你要对他们充满信心，相信他们的表现：越是这样，他们越会觉得自己受人尊重，越会释放无穷的能量。

要想让他们发挥到最完美的话，请给他们充分的空间，让他们自己去决定细节该怎样操作：允许他们自己确定部门内部的目标或制度。这样的做法，是你们建立互信时举足轻重的一个步骤。你可以——也有权利，有义务对他制定的草案做番修改。

相反地，若你一旦发现手下的高管中有人不干活闲得慌，最有效的方法就是加强你作为老板本身对运营机制和操作方法的管控力度。较为年长的，有经验的员工不喜欢你干涉他们的日常工作，所以，对此你要尽量避免直到他们干起活来：但真的不得不使出这招时，你也不必怯懦，大胆行使你的权利。

让他们知道你在长时间地努力工作

自我激励型的高管不会在长时间内比你工作得还要努力。因此，尝试下列做法：发邮件时早时晚；开会放在周末的非常规时段：永远驻扎办公室或永远在线；出境游期间利用倒时差打电话给正在国内开会的同事们，让他们看看你有多关心他们和公司……首先，你要体谅这些老员工们——他们有自己的家庭，所以，他们的生活节奏不可能和你一样(比如说晚上6点到8点他们不在线)。但接下来你必须相信，无论何时，他们是能够做到长时间勤奋工作的：同时，你自己还务必比他们做得更多，因为和年龄大的人共事时，你与生俱来的权威性就消减了。展示给他们看你对自己的要求比对他们更高，那就等于你是在通过加固你的“道德权益”去要求别人做得更多。

展示你处变不惊的能力

杰出的高管人员会紧紧跟随那些他们认为有好想法，有判断力以及能在压力下保持冷静的人。或许他们会认为一个年轻的创业者头脑里妙点子不少，可是，他是否同时兼备判断力和抗压力呢?这在他们心中打了一个大大的问号。如果你自认为在紧要关头很容易焦虑，那就尝试一下练习意念、坐禅或者随便什么控制情绪的方法，以保证你即使情急之中也能音不颤抖，幽默仍在、肢体语言放松自然。然而，那不等于对危急状况视而不见。当真的出现状况，比如网站报销或者大客户冲着你们大发雷霆抑或是生产流水线罢工时，你还是可以、也必须在半夜里把你的员工叫醒去处理这些状况，但请记住语气尽量保持平缓，更不能大喊大叫。

即使你不需要他们的意见，也要听一听他们的想法，特别在不归他们管的领域

作为晚辈，人们经常会认为你在决策时会“内部问题内部解决”。最简单的解决办法，就是不时地倾听他人的意见。这一做法会令你那些长辈管理者们信任你，他们会感到你很在乎他们的经验，并把它们当成至宝。

遇到人事问题时，不要问人事部门的经理该怎么做，而是去找业务开发经理。也就是说，不要在他们直接管辖的范围内征询他们的意见。同样地，听听运筹部的人对销售团队的客户细分模型的想法……这些，都会使他们感受到自己是整个公司必不可少的一部分，同时也展示了你这辈人是怎样管理公司的。汲取跨部门团队的建议，还有可能收获意想不到的良好结果和超乎想象的智慧聚集。

你有一种天生的活力，释放它的影响力吧

首先，保证你的精力能分给工作一勺羹。接下来，做个榜样给你的同事们看：在工作中展现出你对公司所在行业的热忱，并花些时间向周围人解释你的公司对你的客户、行业甚至对整个国家的经济发展有多么重要。许多年龄不大的老板为人正直诚恳，所以，他们担心自己宣称自己的公司前程一片光明会给同僚们造成负担，特别是那些经验老到的人，他们会觉得很有压力。可事实呢，恰恰相反，他们期待和你一起你去实现这个目标，你的激情亦会感染到他们。

不要不敢付给他们比自己更高的薪水

特别是他们初进公司的阶段，现金最能激励人了，所以，就不要拘泥于现在流行的一定要发补偿金这样的工资形式。如果你真的招聘到了优异的高级管理人才，即使要花血本也要舍得!安慰自己说：“给他的工资要比给自己的高，那表明我重视和珍惜他所持有的经验，我是伯乐——任人唯贤。”

每天结合工作时回想一遍：经营公司的人是你而不是其他人

如上所述，你应该学着集思广益并从老一辈人的经验中获益：但若他们的见解与你的直觉背道而驰，那也不要苛求自己事事百依百顺。如果经过一番争辩后，你有证据证明你的直觉是对的，那就跟着感觉走，别管人家多有经验多么资深。对一个年轻有为的创业者来说，最大的决策失误莫过于轻信经验，背叛直觉。