商业模式创新研究（共8篇）
学院：经管 专业： 工商0501 学生姓名：汪桂洋学号：05242019
文献综述：
一、选题的目的和意义
1．目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。
2．意义：
2.1现实意义：
商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值；
2.2必要性：
好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择；如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产；面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。
2.3理论意义：
商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系；本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。
二、国内外研究现状分析
商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；
很多学者和文章研究的重点在：什么是商业模式？企业如何选择适合自己的商业模式？对于商业模式如何创新，老企业如何顺应时代的发展改革自己的商业模式，新生企业如何创造出新的模式以避开激烈的竞争，还没有一套成型的理论体系，研究成果也很少；
很多学者对特定领域、行业、典型企业的商业模式展开探讨，取得了不少理论成果，为企业的商业模式构建和创新提供了依据和参考。但对于商业模式的共性以及商业模式创新的理论依据，还缺少系统的研究和概括，这不免使得当前的研究局限在局部和表面。
三、课题研究主要内容
1．商业模式的含义及特点是要说明商业模式是什么或什么是商业模式的问题，它揭示了商业模式的核心意义，企业主明白了这些，就知道自己现在的商业模式是好是坏，是落后还是先进，是否需要创新；
2．将通过对比不同时代典型的商业模式和同一时代不同企业的商业模式及各自成效，分析商业模式的发展轨迹、多样性及不可轻易复制性。商业模式没有对错之分，我们需要在充分考虑到企业的外部环境，内部资源的前提，运用创新思维，适时构建企业发展的商业模式，且不可照抄别的企业的商业模式；
3．商业模式创新路径的研究将进一步地说明商业模式创新的方法和路径及应该遵循的基本理论依据，通过对几种商业模式路径分析，为企业商业模式的创新提供理论依据和实践参考；
4．创新就会有风险，特别是商业模式的创新，其不确定很大，对企业的发展有生死相关的联系。我将分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；
主要参考文献：
[1]陈苏美 企业商业模式创新研究 《合作经济与科技》2008年7月号上 6-7页；
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[3] 刘艳巧，探析商业模式创新路径 企业活力 2008.10；
[4] 张鸿 电信商业模式创新研究 商业时代(原名《商业经济研究》)2008年24期 99-100页；
[5] 韩庆祥 营销制胜的商业模式 销售与市场／营销版 2008第10期／上 20-24页；
[6] 王光丽 对ppG商业模式的思考 山东纺织经济 2008年第5期 60-61页；
[7] 鲁培康 模式创新是营销战略之本 销售与市场／营销版 6页
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[10] 杨崑 视频服务亟待创新商业模式 观点 2008 8／中国电信11页
[11] 符星华 新媒体产业呈现三种商业模式 中国新通信 52-53页
[12] 汪旭晖 中外大型零售企业中国市场商业模式的对比分析 中外企业 25-30页
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[20] 吴俊、陈静 电信增值业务商业模式创新研究 《生产力研究》N0.20.2007 104-106页
[21] 田溯宁 投身中国技术与商业模式创新 《解读前30年预测后30年》 63页
研究方案：
我将阅读大量的关于商业模式及商业模式创新方面的文献资料，掌握前人对该问题的理论成果再结合自己的知识结构、实践阅历以及指导老师的辅导和建议，提出自己对商业模式及商业模式创新的见解，达到研究的目的，完成本论文；
首先我要在前人的基础上，对商业模式的定义、特点、类型、重要性进行归纳总结，形成自己的独特见解；
其次我将重点研究商业模式创新的路径及需要遵循的理论依据，分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；
通过本文我将对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴建立系统的理论分析框架，更重要的是我要归纳总结出企业在商业模式创新的过程中所需要遵循的基本理论依据和需要规避的风险，让企业在商业模式创新中有一个理论依据和参考，将商业模式创新的失败率降到最低，让更多的企业从商业模式的创新获利。
毕业设计（论文）进度安排：
序号毕业设计（论文）各阶段内容时间安排备注
01查阅资料，理清思路,完成开题报告1-5周02完成初稿，斟酌重点，分析问题，中期检查；6-9周03仔细分析现状，提出解决方案，并形成复稿；10-14周04撰写论文，条理清楚，分析深刻，完成论文；15-16周05在导师指导下做答辩前的准备。17-18周指导教师意见：
填写说明：查阅资料是否全面，提出的研究方案和计划进度是否可行，还有什么需要注意和改进的方面，是否同意按学生提出的计划进行等。
1 研究假设
在对创新采纳的研究中, TOE (TechnologyOrganization-Environment) 模型常被采用。这一模型提出影响创新采纳的关键要素包含三个方面:技术、组织、环境[2]。商业模式创新作为一种创新行为, 其采纳问题研究也可以应用TOE模型, 即从这三个方面考察商业模式创新采纳影响因素。尽管在创新采纳的相关研究中, 这三个方面影响因素很多, 但本文着重考察市场需求、技术优势、资本供给、高管支持对于商业模式创新采纳的影响。基于Giesen等的划分[3], 本文中的商业模式创新包括三个维度:产业模式创新、收入模式创新以及企业模式创新。产业模式创新是指创新产业价值链, 可以通过以下途径实现:进入新的产业、重新定义现有产业、完全创造新的产业或细分产业。企业模式创新是指创新企业的结构以及企业在新的以及现有价值链中的作用。收入模式创新是指通过重构产品、服务、价值或引入新的定价模型创新收入方式。
1.1 市场需求与商业模式创新采纳
Chesbrough指出市场需求是企业创新商业模式的重要动力[4]。在开始时, 市场中的大多数企业的商业模式都不具独特性。但是, 一些具有创新性的企业识别了一系列的市场需求, 并利用自身或外部的创意、技术和资源来满足这些市场需求。企业将会在产品或服务方面建立起一定程度的差异化, 而这种差异化导致了商业模式的差异化。企业将在不同的环节进行竞争, 如在价格敏感的环节, 企业不断扩展基地, 采用大批量、低成本生产方式;在市场扩张环节, 企业力求建立一个功能更加强大的分销渠道。企业也会花更多的时间来认识和理解供应链, 经常性地与它们的供应商或顾客探讨自己的商业模式, 也允许供应商或顾客将它们的业务活动纳入自己的商业模式体系中。基于以上, 提出如下假设:
假设1:市场需求有利于企业采纳商业模式创新, 包括:
假设1a:市场需求有利于企业采纳产业模式创新维。
假设1b:市场需求有利于企业采纳企业模式创新维。
假设1c:市场需求有利于企业采纳收入模式创新维。
1.2 技术优势与商业模式创新采纳
商业模式创新不能忽视技术创新的影响。一些具有优势的技术方案将会对商业模式关键要素产生影响和冲击, 从而导致当前商业模式的可能变革。正是因为此, Pateli和Giaglis指出企业需要根据技术演进或扩展的可能性, 来定义和描绘一系列不同的商业模式情景;每个情景都被要求提出在新的技术环境中商业模式的构成要素及其关系, 同时也要评价每种情景出现的可能性[5]。Calia等也指出技术创新能够促发企业经营和商业活动的变革, 从而促进企业商业模式创新[6]。从现实来看, 一些产业中的企业, 如Google、Microsoft, 它们的商业模式创新无不是源于具有优势的技术。基于以上, 提出如下假设:
假设2:技术优势有利于企业采纳商业模式创新, 包括:
假设2a:技术优势有利于企业采纳产业模式创新维。
假设2b:技术优势有利于企业采纳企业模式创新维。
假设2c:技术优势有利于企业采纳收入模式创新维。
1.3 资本供给与商业模式创新采纳
商业模式创新离不开资本支持。一些企业特别是小型的新兴企业正是由于缺乏资源和后续投资而无法来支持其继续创新商业模式或维持商业模式差异化定位。Chesbrough指出有很多途径来筹集资本助推商业模式创新, 如利用附属企业作为当前商业模式之外的技术商业化的手段、建立内部的孵化器来培养有前景的项目或商业模式[4]。不同于从内部获取资本支撑商业模式创新, Calia等指出企业外部的技术创新网络不仅能为企业提供竞争性的产品和技术, 而且能为企业提供必要的资本创新商业模式, 如政府机构提供的资本、合作伙伴提供的资本、风险投资机构提供的资本等[6]。基于以上, 提出如下假设:
假设3:资本供给有利于企业采纳商业模式创新, 包括:
假设3a:资本供给有利于企业采纳产业模式创新维。
假设3b:资本供给有利于企业采纳企业模式创新维。
假设3c:资本供给有利于企业采纳收入模式创新维。
1.4 高管支持与商业模式创新采纳
商业模式创新是在高管领导下进行的。不管高管在开发商业模式上的技能和知识怎么样, 高管支持对于商业模式创新至关重要[7]。在一些企业中, 高管是商业模式创新构思的最终来源, 他们也可能是阻碍商业模式创新的最大障碍, 因为他们害怕牺牲组织现有模式的有效性。在另外一些企业中, 高管不能在识别和开发新商业模式中发挥核心作用, 然而他们是被依赖的。因为商业模式创新离不开资源的配置。高管需要学会取舍, 舍弃一些当前提升绩效的程序, 为商业模式创新腾出足够空间。大多数成功企业告诉我们新的商业模式在带来经济利润方面比老的商业模式更加有效。基于以上, 提出如下假设:
假设4:高管支持有利于企业采纳商业模式创新, 包括:
假设4a:高管支持有利于企业采纳产业模式创新维。
假设4b:高管支持有利于企业采纳企业模式创新维。
假设4c:高管支持有利于企业采纳收入模式创新维。
2 研究方法
在对产品市场战略与商业模式创新匹配适应关系的研究中, Zott和Amit采用内容分析法从样本企业的首次公开招股章程、年报、投资分析报告、网站信息等公开资料中获取商业模式创新相关数据[8]。他们的做法为本文数据收集和变量测量提供了借鉴和依据。
2.1 数据收集
蔡奇制作了153家杭州服务业企业商业模式创新案例[9]。这些案例描述采用结构化的安排, 涉及商业模式创新历程、动力、条件、特色、绩效等。从这些企业商业模式创新历程、动力、条件等素材中可以识别他们商业模式创新采纳的影响因素;从这些企业商业模式创新特色、绩效等素材中可以识别他们商业模式创新的维度。考虑到数据的完整性以及数据的有效性, 本文从中挑选出122家企业作为数据来源。122家企业涉及服务业9个领域:电子商务企业24家、软件企业25家、信息服务企业20家、文化创意企业14家、服务外包企业10家、金融服务企业10家、人才服务企业8家、商业企业5家、现代物流企业6家。
2.2 变量编码
采用内容分析法对122家案例企业材料进行了编码, 涉及商业模式创新维度、商业模式创新采纳影响因素。编码采用单重归类法, 即一个案例企业某方面表现只能归入到一个变量 (维度) 下面。商业模式创新维度编码采用0-1数值, 即一家企业采纳了某个商业模式创新维度记为1, 否则记为0。商业模式创新采纳影响因素编码采用1-5数值, 即根据一家企业在某个影响因素的表现水平很高、高、一般、低、很低分别记分值为5、4、3、2、1。
2.3 效度评价
本文的案例素材来源于公开出版资料且是由主管商业模式创新的高级官员和政府机构收集制作的, 保证了样本材料效度。本文研究选择了两人对样本材料进行编码, 一人为企业管理专业副教授、博士, 一人为企业管理专业讲师、博士。为了保证较高的效度, 两个编码者严格按照内容分析法步骤对样本材料进行编码, 并选取了少部分资料进行了预编码。本文研究还对20家案例企业进行了电话访谈, 验证和评估编码效度, 保证了内容效度。
3 假设检验
各个变量描述性统计及相关关系如表1所示。为检验相关假设, 分别以产业模式创新维、企业模式创新维、收入模式创新维为因变量, 建立三个回归方程。在三个回归方程中自变量均是市场需求、技术优势、资本供给、高管支持。三个回归方程的回归分析结果如表2所示。
注:+p<0.1;*p<0.05;**p<0.01;***p<0.001;N=122
注:+p<0.1;*p<0.05;**p<0.01;***p<0.001;N=122
从模型1可以看出, 技术优势、高管支持对产业模式创新维的标准回归系数的显著性概率都小于0.1, 表明它们可以进入回归方程。由于回归系数为正, 表明它们对于产业模式创新维具有显著正向影响。因此, 假设2a、4a成立。而市场需求、资本供给的标准回归系数的显著性概率大于0.1, 表明它们对于产业模式创新维不具有显著影响, 因此, 假设1a、3a不成立。从模型2可以看出, 市场需求、资本供给对企业模式创新维的标准回归系数的显著性概率都小于0.1, 表明它们可以进入回归方程。由于市场需求的回归系数为负, 尽管假设1b不成立, 但表明它对于企业模式创新维具有显著负向影响。资本供给的回归系数为正, 表明它对于企业模式创新维具有显著正向影响。因此, 假设3b成立。从模型3可以看出, 市场需求、技术优势、资本供给、高管支持对收入模式创新维的标准回归系数的显著性概率都小于0.1, 表明它们可以进入回归方程。由于市场需求、高管支持的回归系数为正, 表明它们对于收入模式创新维具有显著正向影响。因此, 假设1c、4c成立。技术优势、资本供给的回归系数为负, 尽管假设2c、3c不成立, 但表明它们不利于企业采纳收入模式创新维。
4 结论
本文着重考察了市场需求、技术优势、资本供给、高管支持这四个因素对于企业商业模式创新采纳的影响, 取得了如下的结论:
(1) 技术优势、高管支持均有利于企业采纳产业模式创新维。可能的原因在于技术与高管是创造细分产业的重要力量。很多企业正是凭借着具有创新性、竞争性、价值创造性的核心技术开辟了新的细分产业。高管对于开辟新的细分产业也很重要, 这些高管特别是创业者要么具有敏锐的市场意识, 要么具有很深的国际背景, 能够发现新的市场需求和产业模式。
(2) 资本供给有利于采纳企业模式创新维, 市场需求则相反。在当前竞争激烈的市场中, 要集成供应链或实现专业化或聚焦高附加值环节, 都需要企业打造核心能力、需要大规模的投入。因此, 资本供给有利于企业采纳企业模式创新维。而在市场规模比较庞大的情况下, 企业由于拥有足够的市场份额, 而失去了价值链创新的动力, 因此市场需求不利于企业采纳企业模式创新。
(3) 市场需求、高管支持有利于采纳收入模式创新维, 技术优势、资本供给则相反。市场需求变化以及高管创新意识都会导致企业重构产品、服务、价值从而创新收入方式。而当具有技术优势时, 企业将过于强调技术的作用, 忽略收入方式的创新。当企业具有充足资本供给时, 也将尚失动力创新收入方式。因此, 技术优势、资本供给都不利于收入模式创新。
本文揭示了市场需求、技术优势、资本供给、高管支持这四个影响因素与产业模式创新、企业模式创新、收入模式创新这三个商业模式创新维度采纳之间的关系, 为商业模式创新采纳提供了实证研究, 丰富了现有理论成果。本文研究也存在一些不足, 突出表现在实证数据是通过案例调查资料编码而得到的, 尽管符合商业模式创新研究领域内的研究习惯, 也符合一定的效度要求, 但还需要在未来的研究中改进调查方法, 取得更具效度的实证数据。
摘要：建立商业模式创新采纳影响因素研究模型, 并通过案例调查获取122家服务业企业数据对该模型进行实证分析。研究表明, 技术优势、高管支持有利于企业采纳产业模式创新维;资本供给有利于企业采纳企业模式创新维, 市场需求则相反;市场需求、高管支持有利于企业采纳收入模式创新维, 技术优势、资本供给则相反。
关键词：商业模式,商业模式创新,采纳
参考文献
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关键词：文化产业；商业模式；同心圆理论
2013年2月20日中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》中指出，要构建现代文化产业体系，推动文化产业跨越式发展。据相关部门测算，2013年我国文化消费总量已经超过1万亿，并且自2004年以来，年均增速始终保持在20%以上。相比于文化产业发达、市场成熟的国家，中国文化产业消费的增长潜力巨大。从商业层面讲，文化产业这个大市场的诸多参与者怎样做才能既配合国家政策、释放人们的消费潜力，同时又达到做大做强我国的文化产业、使之成为名符其实的新经济增长点的目的 ，这个问题正是我们需要探索的。
一、当前中国文化产业商业模式的研究现状
关于文化产业的商业模式研究，陈亚民（2010）指出，文化企业商业模式的建立要考虑5点因素：（1）确定公司或产品的价值目标，（2）明确消费者目标群体，（3）构建商业模式内部运作体系，（4）构建商业模式外部运作体系，（5）建立有效保障利润的制度保障。陈少峰指出，作为文化产业的商业模式来说，由于文化产业本身的创意性和风险性的特点，导致文化产业的商业模式的构建极为重要，有两点值得考虑，首先是内在价值链的延长，其次是注重品牌力量的效益。郭毅夫（2009）认为文化企业商业模式的各个环节（研发、制造、营销、服务等）的创新都会带动商业模式的创新，创新要点有三个：（1）价值链创新，（2）资源创新，（3）先进技术。张书成（2011）认为没有商业模式的辅助，就没有文化产业的经济利益，文化企业商业模式的要素包含基础设施、产品服务、顾客反馈、财务能力和模式进化（创新）。另外，也有部分学者根据具体案例，例如赵本山、迪斯尼等的商业运作来分析文化产业内企业的商业模式。
总的来说，目前国内关于文化产业商业模式的研究主要还是集中在单个企业的商业模式组成要素上，关于文化产业这个整体的商业模式的研究是目前的研究所欠缺的。
二、当前中国文化产业发展存在的问题
主要有以下几个方面：
1.企业层面核心竞争力不强。主要表现是：（1）利用本土文化资源的能力不强。（2）创新力不强。
2.企业层面对文化产品的外延产产品开发力度不够。许多案例都表明单一的文化产品很难取得持久的成功，如果注意在核心产品的周边创造出延伸产品，不仅有助于核心产品的品牌效应加大，也有助于培养各个细分市场的大量受众。
3.企业层面营销方法的落后、服务意识的淡薄以及品牌战略的滞后。
4.近些年来国家扶持、建立了大量的文化创意产业园区，总体来说，目前这些文化创意产业园区体系比较完备，作品质量也是逐渐进步的，但是也存在一些不可忽视的问题，其中最严重的就是许多文化产业园区有园区之名，而无园区之实。园区本身的优势就是借助文化产业不同阶段的企业集聚，达到资源整合、优势互补和产业链经营，但是有些文化产业园区过于注重单一企业的全能扩张（即包办产业链上不同阶段的业务）或者产业园区内企业间的协同效应优势发挥得不是很到位，各自为战，文化生产企业不注意同下游企业的合作，不注重市场导向需求，配套服务企业相关措施不完善， 没有达到一个集聚降低成本的预期效应。另外，许多文化产业园区过于注重盈利，直接将创意园区变为地产项目，忽视了创意园区本身设立的初衷和园区企业所肩负的社会责任。
为了解决上述问题，下文将采用同心圆理论，从文化产业的角度分析论述如何构建合理的商业模式。
三、同心圆理论及文化产业分类
1. 同心圆理论
澳大利亚麦觉里大学经济学教授、前国际文化经济学会主席大卫.索斯比（David Throsby）比在《经济与文化》一书中用一个同心圆来界定文化产业的行业范畴。根据大卫·索斯比的同心圆模式，可以把文化产业划分为三个从“核心—外围”的圈层：核心圈层是极具文化内容和创造性的部门，如：音乐、舞蹈、戏剧、文学、视觉艺术、工艺等。第二圈层是将文化内容直接产业化部门，如：电影、电视、广播、报刊和书籍。最外围圈层是依附性的文化产品制造、服务部门，如：建筑、广告、旅游等。
按照索斯比的划分，创造性艺术如音乐、舞蹈等处于这一同心圆的核心并向外辐射；环绕这一核心的是那些既具有上述艺术产业特征同时也生产其他非艺术性商品与服务的行业，如电影、电视、广播、报刊和书籍等；处于这一同心圆最外围的则是那些有时需要艺术创意的产业，如建筑、广告、旅游观光等产业。创造性理念位于圆圈的中心并且向外辐射。艺术的创造性与创作性的艺术是这个模型的核心，而“艺术的特征”使外围圆圈发生了细微的变化。在这个模型中，每个行业都只是文化产业的一个分支。
基于此，我们可以文化意义的创作与生产为文化产业的基本定义，按照这种生产的不同环节，将其区分出“文化意义的本身的创作”、“负载文化意义的产品的复制与传播”、以及“赋予一切生产活动和产品以文化标记”三重不同的层次，并以此构建文化产业概念的基本内涵与范围。
以艺术的创造性为核心的文化产业环状模型中，虽然每个产业依然是文化产业的一个分支，但是，其核心是艺术的创造性，也即离圆心越近，对艺术创造性的依赖越多，其艺术含量越高，越接近圆心的行业与艺术的关系越深。
2.文化产业分类
2004年，国家统计局制定了《文化及相关产业分类》，将文化及相关产业概念界定为：为社会公众提供文化、娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动有关联的活动的集合。
根据这一概念，中国文化产业的范围为：
nlc202309020423
（1）为社会公众提供的实物形态文化产品的娱乐产品的活动，如书籍、报纸的出版、制作、发行等。
（2）为社会公众提供可参与和选择的文化服务和娱乐服务，如广播电视服务、电影服务、文艺表演服务等。
（3）提供文化管理和研究等服务，如文物和文化遗产保护、图书馆服务、文化社会团体活动等。
（4）提供文化、娱乐产品所必须的设备、材料的生产和销售活动，如印刷设备、文具等生产经营活动。
（5）提供文化、娱乐服务所必须的设备、用品的生产和销售活动，如广播电视设备、电影设备等生产经营活动。
（6）与文化、娱乐相关的其他活动，如工艺美术、设计等活动。
《文化产业分类》还可组合出文化产业核心层、文化产业外围层和相关文化产业层。具体划分如下：
文化产业核心层包括新闻服务，出版发行和版权服务，广播、电视、电影服务，文化艺术服务；
文化产业外围层包括网络文化服务，文化休闲娱乐服务，其他文化服务；
相关文化产业层包括文化用品、设备及相关文化产品的生产，文化用品、设备及相关文化产品的销售
由此可见，中国文化产业中也存在与前述同心圆模式相同的行业体系，以同心圆模式为基础而构建的商业模式对于中国的文化产业也是适用的。
四、以产品（项目）为中心协作共赢的商业模式
1.核心思想
以文化产业的同心圆行业体系为前提，以产品（项目）为中心，以核心层企业为文化产品的创造母体，外围层企业全力支持，相关层企业积极参与，利益共享，合理分配，共同发展。
2.基本内容
（1）在提出创意、进行技术论证和市场调研的阶段，不同层级的企业需要积极接触沟通。创意的提出可以来自任何层级的企业，但是从创意变成产品的过程则要靠核心层企业来完成，因此如果是外围层和相关层企业提出了某项创意，其技术可行性还需核心层企业论证和试验。对于由核心层企业提出的创意，其产品的市场前景如何、收益能否覆盖相关成本等问题，都需要擅长跟市场打交道的外围层、相关层企业进行市场调查和估算。在这一阶段，不同层级的不同企业进行了初步接触，之后便可以围绕最后可行的方案，签订合同将协作关系确立下来。
（2）在寻获资金支持，开始研发产品的阶段，同样需要企业之间的配合和协作。就研发产品的资金来源而言，除了核心层企业使用自有资金，外围层和相关层企业的投资也是必要的。由于核心层企业通常缺乏合适的担保物，不易从银行等金融机构获得融资，相关的外围层甚至相关层企业可以利用自身的资产优势为核心层企业进行担保从而获取所需资金。在核心层企业研发产品的同时，外围层和相关层企业的有关工作如宣发、衍生品开发等也应相应展开。
（3）在产品生产、包装完成，投放市场的阶段，虽然核心层企业的主要任务基本完成，这时仍需要配合外围层企业的宣传发行活动，以及相关层企业的衍生品售卖活动。
（4）企业间的收益分配应当本着以下几个原则：
首先要优先保障核心层企业的生存，进而弥补其研发创造的成本。核心层企业作为不与市场直接对接的专业性文化产品生产者，在收入来源上有其单一性和脆弱性，文化商品本身的市场不确定性也会对其收入的稳定性造成很大影响。但是，作为创造母体，核心层企业的创造潜力理论上是无限的，如果项目发生了亏损，维持一个创作团队的生存有利于弥补亏损甚至创造新的盈利可能性。
其次，外围层和相关层企业通过经营相关商品和业务获得的收益主要归各自所有，以弥补宣传发行和生产实物产品的成本。
最后，外围层、相关层企业应通过收益分成等方式回馈核心层企业，具体的分配方式应遵循前述原则在最初的协作合同中写明。
3.应用和施行
上述商业模式应通过业内企业间的联合组织如行业协会、产业同盟等提倡和推广，推动企业采纳，在企业间进行合作时将该内容融入合同文本中，促进达成行业共识。
五、结语
文化产业已成为当代人类社会新的财富创造来源，已经由国家经济体系的边缘逐渐走向中心。文化产业的发展不仅依赖于历史文化遗产和现代文化成果，还依赖于现代商业体系的助力。以文化产业的同心圆行业体系为前提，以产品（项目）为中心，以核心层企业为文化产品的创造母体，外围层企业全力支持，相关层企业积极参与，利益共享，合理分配，共同发展的商业模式或许正是促进我国文化产业繁荣发展的强有力助推器。（作者单位：首都经济贸易大学）
参考文献：
[1]陈亚民，文化创意产业园区发展与区域产业结构升级.商业研究[J].2011.（02）
[2]郭毅夫，文化创意产业商业模式创新研究.商场现代化[J].2009.（07）
[3]张书成，文化创意与商业模式研究新探——基于文化创意产业的理论视角[J].2011.（04）
[4]David Throsby，经济与文化.中国人民大学出版社.2011.09
基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。
平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。
我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。
我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。
我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。
我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。
我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。
信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。
一、企业战略愿景盈利模式
纽恩泰以高瞻远瞩的战略愿景进入中国市场，并与资深品牌战略管理公司形成深度战略伙伴，制定清晰的品牌战略目标，成为亚洲新能源产业的标标企业。
纽恩泰企有强大的战略愿景指导，一步步走向卓越，和目前空气能热泵热水器产业大量的中小企业缺乏远大目标相比，纽恩泰可持续竞争力更强，并使跟随纽恩泰成长的加盟者一同受益。
二、品牌溢价驱动市场盈利模式
纽恩泰品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。通过纽恩泰品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销, 形成良性循环。
为保障纽恩泰品牌溢价盈利模式实施，纽恩泰品牌和上海极品策略品牌营销策划机构形成战略合作。极品策略机构是一家卓越的公司战略管理和品牌营销盈利模式制定的智业机构。通过系统服务企业，提炼、创造出纽恩泰品牌的“稀缺价值”, 并以纽恩泰品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。
在中国家电行业，一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上，这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚，消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入，使品牌企业获得一种良性循环的机制。
三、精益产品盈利模式
纽恩泰以强大的领先创新技术，全球顶尖的空气能热泵专用换热器，微电脑全智能化操作控制系统，自由设定的冷热模式，超强的节能效果给人舒适、给空气能热泵市场创造一种安全、尊贵、奢美的全新沐浴享受。
纽恩泰全面创造了精益产品盈利模式，快速的品类创新及产品升级，以精益产品满足全方位市场需求。
在设计上，源于新加坡的设计理念，专业设计师团队合力精心设计。
在产品价格上，家用机全系列产品满足从普通到高端消费者的价值体现。工程机满足工
厂学校、宾馆酒店、部队、医院、发廊洗浴等各行业的需求。
四、战略联盟营销盈利模式
（一）全面导入“纽恩泰厂商战略同盟”工程。
纽恩泰以强大的品牌理念使厂商关系由原来的贸易伙伴转变为战略同盟共同体。在“纽恩泰厂商战略同盟”工程指导下，纽恩泰在中国营销体系上导入“双管家营销模式”：营销全程管家、售后服务管家。让纽恩泰经销商实行无忧经营
什么是纽恩泰营销全程管家
纽恩泰营销管家是纽恩泰营销团队建立的一种用营销专业水平、全程协助加盟纽恩泰的客户做好产品营销的一种服务机制。
纽恩泰营销管家成员由学习型、专家型的纽恩泰营销团队成员组成。
纽恩泰营销管家的三大特点：专业、敬业、全程服务！
“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的重要意义
（1）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的必要性。因为目前空气能热泵热水器行业的企业和经销商大多是中小型企业与商户，他们不太懂如何做新品类产品的系统品牌营销活动，需要企业打造一套系统的营销知识方案，指导、协助服务这些经销商做具体实践活动。
（2）目前不少空气能热泵热水器行业企业和经销商存在巨大矛盾：对加盟的经销商采取一种短期的商业行为，即经销商进货之前千般承诺，进货之后对经销商不闻不问。这种原因有二：一是这些空气能热泵热水器企业以短期的商业行为对待经销商，货一出门就不管了；二是这些空气能热泵热水器企业本身能力素质差，想管也管不了。
（3）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”是以营销专业水平、全程协助、服务加盟纽恩泰客户做好空气能热泵热水器产品营销，这是对纽恩泰客户全面负责的一项系统工程，使加盟纽恩泰的客户和企业形成一种战略同盟。
“品牌营销全程管家体系”的终极目标
“纽恩泰品牌营销全程管家体系”所包含的内容：
协助加盟纽恩泰客户科学理性投资并获利，投资前、投资中、投资后的全面跟进。协肋加盟纽恩泰客户实行全程无忧营销。
协助加盟纽恩泰客户获得营销管理、公司管理的巨大提升，成为品牌化经销商。协助加盟纽恩泰客户“纽恩泰热水生活馆”品牌店营销
协助加盟纽恩泰客户市场招商策划（开拓分销商渠道）；
协助加盟纽恩泰客户工程投标策划，提供热水工程方案设计、工程招（投）标标书制作、招标人员及技术支持。
协助加盟纽恩泰客户终端市场调研与对策指导；
对投资纽恩泰的客户团队进行专业培训，开办纽恩泰空气能热泵培训学院，月度定期为经销商及售后服务人员提供开业培训、售后技术培训、新产品培训、销售技巧培训。
纽恩泰售后管家服务支持
纽恩泰售后管家协助加盟纽恩泰客户做好服务，实现公司售后服务中心+区域总代+经销商三级服务模式，保障投资人安心赚钱。
提供纽恩泰空气能热泵热水器系列产品的维修配件及相关技术资料支持；
定期培训售后服务人员，以保证为用户提供优质、准确及时的维修服务；
免费提供销备用的零配件，以备维修之需；
新老客户市场交替情况下，新客户承担前期遗留售后服务工作，享受售后服务费用补贴。
按照经销商提交的《纽恩泰空气能热泵热水器产品安装单》的型号、数量，给予售后服务费用补贴；
按经销商提供的安装单给予安装费用给予补贴。
2、“纽恩泰热水生活馆”品牌店盈利模式
在整个销售体系中的位置至关重要。纽恩泰将合理、有序的整合各种销售渠道作为工作重点，实现厂家、经销商利益的最大化。纽恩泰空气能热泵热水器传统的销售渠道有太阳能、空调经销商，空气能热泵专卖店，建材经销商，卫浴、净水经销商，热水工程承包商等。
2011年全面开展“纽恩泰热水生活馆”品牌店招商、开业及运营，2015年国内品牌店达到1000家，打造“纽恩泰节能热水生活馆”创富的典型，纽恩泰给予全方位的开业支持，从店面选址、店面设计、装修指导、装修补贴、营销计划书到开业所需宣传品、促销品、办公用品、样机等全方位的支持。展开品牌化、系统化的精准营销。
（1）品牌店设计方案及装修费用支持
一级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持
二级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持
（2）品牌店开业方案策划、执行及开业费用支持
针对区域经销商品牌店开业制定详细方案，全程组织执行；针对每店提供开业费用支持，包括礼品、当地制作POP单页、路演费用
（3）市场推广方案及费用、广告媒介传播方案及费用支持
针对区域经销商招商会议制定详细方案，全程组织执行；提供户外（墙体、车体、路牌、横幅）广告、平面广告（报纸、杂志、海报）、影视广播广告（电视、车载广播）、其它广告（夹报、网络、短信）等整体传播方案，；
（4）常规宣传品支持
总部统一制作的常规宣传品（产品单页、产品手册、海报、吊旗、POP、宣传手册等、帐篷、太阳伞、充气拱门、广告衫、导购服、小赠品等）
（5）品牌店盈利模式合作流程
递交合作申请人资申请者到电话联系
或面谈
申请表 格审核 总部考察缴纳首批签订合作开业运营店面装修
准备 购货款 协议书
3、渠道组合营销盈利模式
（1）家电卖场：
协助代理商、经销商将产品进入大型连锁家电卖场，借助家电卖场的超高人气和品质信赖，让更多的人接近并了解空气能热泵热水器，引导消费意愿。
（2）合同能源服务公司：
与合同能源服务公司合作或与代理商、经销商共同组建合同能源服务公司，共同参与合同能源管理型的空气能热泵热水工程开发。
（3）建筑设计院、装修公司：
与建筑设计院、装修公司合作，新建筑在工程设计、装修设计之时就融入空气能热泵热
水器应用的元素，充分引导人们的消费意愿。
（4）房地产开发商：
同房地产开发公司合作，共同开发使用空气能热泵系统的节能建筑，提升楼盘形象。
（5）电子商务渠道：
——普纳度掀起家居消费新革命
家居行业受楼市的影响处于低迷状态，又因木制品新规的出台更是雪上加霜，家居企业在发展的道路上是步步艰辛。如何寻找希望之路，打破行业发展格局？
在社会经济快速发展的今天，普纳度以敏锐的触觉捕捉到消费者一种消费方式改变的趋势。乘着互联网风靡全球之风，普纳度抓紧机遇顺势而上，掀起家居消费新革命。普纳度一直站在行业高度，力求拉近厂家与消费者的距离，以最好的产品最优质的服务去赢得客户的信赖，依靠强大的开发能力，借助高端的互联网平台，让消费者在最短的时间，最少的花费定制到自己最中意的网络个性化产品。
普纳度利用互联网打造3D设计及体验平台，消费者可在互联网终端系统在线体验家居设计效果，通过在线的三维实时效果，消费者可清楚地看到具体居室内的家装环境。普纳度线上体验式营销打造“试家居间”，为消费者提供一种更便捷更有效率的购物方式，购买家居产品如购衣服一样方便、贴心。消费者可在网上生成订单，终端系统会根据消费者的选择自动生成成本预算，与消费者达成交易。这将完全改变以后人们采购家居产品的消费模式，不再需要和设计师修改装修方案挑灯夜战，互联网真正连接起厂家和消费者。普纳度线下终端开设独具其品牌文化的家居体验馆，并将终端店面的空间布置成模拟的家居体验馆，将产品融入其中，包括与家居产品搭配的饰品等，使消费者在参观时有身临其境的一种家居氛围，这样能够了解产品的外观与质感，体验到产品带来的舒适感，从而促进消费者的购买需求。普纳度通过线上、线下的联动，从互联网到终端店，通过集中管理的供应链系统，从传统的大卖场销售转到体验式营销，将引领家居行业朝着新的方向发展。普纳度风尚家以定制家具为主，打造整体家居一站式解决方案，始终以国际化视野严格要求自己，坚持艺术与科技品质相结合，不断吸收行业最前沿的科学技术，勇于创新。
一、商业模式创新
商业模式创新BMI (Business Model Innovation) , 就是对顾客价值分析体系及要素进行发现和界定, 通过对价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式、价值网络模式等进行更新或进行新的组合, 从而建立新的价值主张、价值创造或价值传递模式, 或者建立新的界面规则的综合过程。商业模式创新, 是企业为顾客创造更多价值提供基本逻辑的创新变化, 它既可能包括多个商业模式构成要素的变化, 也可能包括要素间关系或动力机制的变化[4~5]。
二、Web商业模式创新的关键要素识别
Web商业模式, 包含前台与后台两大模块。其中, 前台模块主要面向顾客, 包括:产品定制与导购、产品查询、购物管理、订单跟踪、促销、支付方式、售后服务等功能模块;后台模块则主要面向企业及其利益相关者, 包括管理员账户、订单、用户、产品、促销、采购、配送、营销、广告、会员、支付、数据备份、流量管理等支持模块。这些模块都在直接或间接的为顾客和企业服务, 创造着价值。因此, 为顾客创造价值的前提, 首先是识别顾客价值的核心模块。为此, 需要通过设计问卷与调研与因子分析, 探索影响Web模式下顾客价值的因素。
为反映总体状况, 本研究按照地域分布, 采用分层抽样的方法, 对哈尔滨、大连、北京、天津、上海、青岛、广州、厦门、郑州、西安、成都、昆明、乌鲁木齐十三个城市的网络顾客进行了调研。共发出问卷260份, 回收有效问卷183份, 有效率达70.4%。
通过调研与SPSS因子分析, Web商业模式下影响顾客价值的三个核心因素分别为:产品属性、便利性、安全性。这是后续Web商业模式创新的基础。
三、顾客价值增加的Web模式创新机制设计
较之于卖场, Web顾客进行网络购物的原因主要有以下几点:一是产品全。Web模式下交易产品所包含的种类是传统商业模式所不能比拟的。这是很多消费者由于在卖场无法买到自己想要的产品、转而寻求网上购买的一个主要原因。产品更新速率快、产品信息齐全而且透明, 这也是消费者偏爱Web这种模式的原因之一。二是价格低。由于减少或消除了传统模式下商品的物流费用、仓储成本、管理费用、税费, Web模式下的绝大部分产品价格要低, 甚至低很多。此外, 购物成本的大幅度减少也是消费者偏爱Web这种商业模式的一个重要原因。
鉴于此, 从顾客价值角度来说, Web商业模式的创新应着重从以下两个层面来进行 (由于安全更多的是技术问题, 此处不再过多讨论) :
1. 产品创新:
采购与销售。在产品销售环节, 企业应该重点在产品价格、产品信息发布、产品上架速度及产品更新速率方面进行优化创新。具体地说, 企业通过与生产企业的战略合作、实施TQM/APQP, 可以提供给顾客有竞争力的价格或性价比, 毕竟价格/性价比是消费者所非常关心的;此外, 在产品信息发布方面, 应提供给消费者及时、全面而真实的信息, 以此提高顾客的信任度;另外, 还应该重视产品上架速度与产品更新速度, 准确及时的提供最新产品, 锁定有限的客户资源, 提高市场份额。
2. 流程创新:
订单处理、物流配送及售后。订单处理环节, Web企业要通过技术手段, 使商品展示界面规律而友好, 以便于顾客选定商品与订单提交;Web企业要通过ICT技术实现订单的自动化处理而不是人工处理, 从订单确认到货物包装、发票打印、货物出库等一系列环节, 能够实现在线实时发布, 以便于顾客了解订单处理进程, 为顾客节约时间成本, 从而为顾客创造价值。物流配送环节, 目前多数企业通过第三方物流实现配送。由于顾客分散、监管难度大、利润分配冲突等问题, Web商业模式下的第三方物流存在诸多问题, 如送货不及时、服务态度差、货物缺失损坏等一系列问题, 这是目前制约Web发展的一个很大瓶颈。于是很多企业试图克服这一制约, 实施物流自营、物流托管等新的货物配送模式。售后服务环节, 企业需要准确及时的掌握顾客对每次购物的满意度评价, 通过顾客提交一张简单的购后评价电子表, Web企业从中可以发现问题和不足, 寻求解决方案, 完善服务。此外, 企业更应该妥善处理顾客的投诉抱怨等, 妥善处理非客户原因导致的产品质量等问题, 提高顾客满意度和企业竞争优势。
参考文献
[1]Mark W.Johnson, Clayton M.Christensen and Henning Kagermann.Reinventing your business model[J].Harvard Business Review, 2008, (12) :3-51.
[2]Deruker, P.F.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review, 88105.
[3]Magretta, J.Why business models matter[J].Harvard Business Review, 2002, 80:86.
[4]Chesbrough, H.and R.S.Rosenbloom.The role of the business model in capturing value from innovation:evidence from Xerox Cor-poration’s[J].Industrial and Corporate Change, 2002, (3) :529.
关键词：动态能力；环境动态性；商业模式创新
一、引言
实业界中，现有很多企业因其独特之处而使企业在动荡的环境中获得高速成长，如独特的价值主张、独特的盈利模式、独特的价值创造、独特的合作者关系等，即企业通过商业模式创新获得快速发展。而随着信息技术的飞速发展、竞争者的竞相模仿和消费者需求的变化，企业由商业模式创新所获取的竞争优势不断萎缩，这表明，商业模式创新的成果并不能为企业带来永恒的价值，企业只有在动荡的环境中不断进行商业模式创新，企业才能立于不败之地。现有关于商业模式创新驱动力的研究大多比较零散，并没有系统研究企业能力对商业模式创新的影响。
现有关于商业模式的研究众多，学者们大多从适合自身理论的角度对商业模式做出解释，因此学术界关于动态能力的定义和构成要素等都没有达成统一，但学者们普遍认同商业模式由顾客价值主张、关键资源、盈利模式和关键流程构成，而商业模式创新正是以上四个关键要素有机整合的结果。商业模式创新涉及企业价值主张的变化、客户、供应商、资源和能力的总体重构，描述了企业从如何进行价值创造，到将价值如何传递给企业的利益相关者，最终到企业如何从这些活动中获取价值的全过程的创新。因此，商业模式创新包括价值主张的创新、合作伙伴的创新、产品和服务的创新、盈利模式的创新等。Teece（1997）指出，动态能力是企业整合、建立和重构内外部资源以适应外部环境变化的能力[1]。现有关于动态能力的研究大多认同动态能力与企业绩效、技术创新有着密切的关系，而商业模式创新也被认为是企业绩效、技术创新的来源，因此，企业动态能力与商业模式创新之间应存在密切的关系。
二、动态能力与商业模式创新关系的分析
Wang和Ahmed（2007）将动态能力划分为适应能力、学习能力和创新能力[2]。罗珉和刘永俊（2009）认为，动态能力由市场导向的感知能力、组织学习能力、社会网络的关系能力和整合能力构成[3]。本文通过阅读大量文献，将动态能力划分为四个维度：市场感知能力、创新变革能力、学习能力和协调整合能力，分别是指对企业外部环境变化的识别能力、企业内部进行创新的能力、组织中知识生产的能力、企业对内外部资源的协调能力。
市场感知能力是指企业对外部环境机会的捕捉以及规避威胁的能力。企业能够感知市场中顾客需求的频繁变化，能够迅速识别市场，根据竞争者的变化、需求的变化以及政府政策的變化及时作出反应。在高度动荡的环境中，市场机会稍纵即逝，市场感知能力能够帮助企业时时监测外部环境，较竞争者更快发现市场的存在的机会，进行价值主张创新的商业模式创新。
创新变革能力是指企业破除旧事务，不断进行创新并提升自身能力的能力。创新变革能力较强的企业鼓励企业员工继续创新，对有创新的员工有奖励机制，对创新所带来的失败容忍度较高，有着较好的创新氛围。快速变化的环境是企业现有的资源和能力价值萎缩，而企业进行创新和变革是为了适应外部环境的变化，使企业保持危机意识，并且创新带来的成就感会鼓舞企业进行下一轮的创新，因此，创新变革能力较强的企业，越有可能继续商业模式创新。
学习能力是指通过获取、吸收转化和利用现有的知识资源来创造新知识的能力。而商业模式创新的本质是知识创新，学习能力较强的企业能从外部市场中获得有用的信息，能从和竞争者、供应商、合作伙伴等的交往中获得有益的知识，能有效模仿企业外部信息，并有效将外部信息应用于组织内部，提升组织的知识存量，企业在动荡环境中会遇到新问题、新情况，而要解决这些问题，企业现有的流程和惯例束手无策，因此需要学习去寻找解决这些问题的方案，不断提升组织适应外部环境的变化的能力。因此，学习能力越强，企业的知识储备越足，企业越有可能进行商业模式的创新。
协调整合能力是指企业对内外部资源的协调能力，使企业内部资源与外部环境的变化匹配的能力。董保宝（2011）认为协调整合能力强调了企业对外部环境的反映能力[4]。商业模式的创新包括商业模式创意的阶段和商业模式创新的实现阶段，企业在提出商业模式创意的基础上，必须调整组织资源和能力以确保创意能够得以实现，因此企业的协调整合能力越强，在组织外部环境发生变化时，企业能迅速做出资源的协调整合，较竞争者更快进行商业模式创新。并且，许多企业在进行商业模式创新时，并没有考虑到自身资源和能力的限制，盲目进行创新，最终为企业带来灭顶之灾。
综上所述，动态能力影响商业模式创新的关键路径是：企业通过市场感知能力，发现市场中存在的机会并规避市场中的威胁，更快地发现消费者的需求，从而更快进行价值主张创新；创新变革能力使企业通过向市场引入一种新的生产技术、控制一个新的要素供应来源、用多样化的方式与利益关系着合作等；协调整合能力能够帮助企业对消费者偏好的变化、竞争者的变化做出快速反应，协调企业内外部资源和能力，更快进行商业模式创新；学习能力提升组织的人力资本和知识资本，创造竞争者难以模仿的知识库，给企业带来商业模式创新的资本。
三、结论
本文通过理论分析，得出的主要结论有：市场感知能力、创新变革能力、协调整合能力和学习能力对企业商业模式创新存在积极的影响。商业模式创新并不是一次性的，商业模式创新的成果也不是永恒的，因此，企业为了在动荡的环境中保持竞争优势，企业只有不断进行商业模式。这表明，企业应注重动态能力的培育，企业可以通过时时监测市场的环境，了解对企业所处行业发展运行的规律、预测行业技术变化趋势、积极了解与企业关系紧密的政策、观测顾客偏好的变化、和同行、顾客、供应商等利益相关者交流提升组织的市场感知能力。企业可以通过对有创新能力的员工给予激励、鼓励员工提出有创意的设想、提高对创新失败的容忍度、简化组织的等级等提升组织的学习能力。企业可以通过提高组织战略柔性，尽快协调组织的资源提升组织的协调整合能力。企业可以通过更新组织过时的知识、从顾客、供应商和竞争者学习知识、融合企业新旧知识等提升组织的学习能力。从根本上提高组织的动态能力，能够帮助企业在动态环境中不断进行商业模式创新，保持组织的竞争优势。（作者单位：中南大学商学院）
参考文献：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
[3]罗珉，刘永俊，企业动态能力理论架构与构成要素[J].中国工业经济，2009，1：75-86.
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