员工考评程序（通用11篇）
（以四月考核，五月计划为例，以后逐月类推）
一、资料准备：每月末或月初，员工需准备以下资料：
1、下月工作计划；
2、本月工作自查总结。
3、（4月）《月度员工个人工作计划及完成情况表》（表7）（完成周期及实际完成情况栏暂不填）；
4、（5月）《月度员工个人工作计划及完成情况表》（表7）（完成周期及实际完成情况栏暂不填）。
以上四个资料提交考评人。之前，表需被考评人签字。
二、考评人：科长/副科长--→分管副处长；科员--→科长。
三、考评：考评人根据被考评人工作情况，将被考评人工作的完成周期、实际完成情况，手写填入表7：《月度员工个人工作计划及完成情况表》（4月）。
四、打分：考评人填写表8：《月度员工个人绩效考评表》，对考评人业绩工作进行打分。
五、考评人态度测评：考评人对被考评人态度测评（占0.5），手写填入《月度员工个人绩效考评表》。
六、提交：考评人将被考评人计划、总结、（4月）《月度员工个人工作计划及完成情况表》、（5月）《月度员工个人工作计划及完成情况表》（表7）（完成周期及实际完成情况栏暂不填）、《月度员工个人绩效考评表》交本部门考核办。之前，计划总结及表需考评人签字。
七、部门态度测评：部门组织员工态度测评（占0.5），本部门考核办人员汇总测评结果，填入（4月）《月度员工个人绩效考评表》，态度绩效栏中。
在员工绩效考评指标内容的设计方面, 既要重视把员工的产出即绩效结果作为考评对象, 又不能忽视员工的绩效行为和过程对绩效的影响;既要重视量化指标的设计, 又不能忽视非量化指标的设计。因此在确定员工绩效考评指标内容时, 应综合考虑到以上两方面的指标。即员工绩效考评指标由两部分组成:一部分是以业务指标为主的关键绩效指标 (KPI) , 即工作业绩指标;另一部分是以工作态度和能力为主的绩效考评指标, 即员工绩效考评指标包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三类。
工作业绩是指在考评期内被考评人的关键工作成绩, 主要包括工作的数量、质量、方法、效率及目标实现程度。通过绩效考评项目小组的集体讨论, 对各评价岗位确定关键业绩指标 (KPI) 进行考评。
对员工工作能力的考评指员工在岗位工作中发挥出来的能力, 目的是鼓励员工个人能力的发挥及提高。制定工作能力考评指标的标准时, 一般按照公司对工作能力的基本要求, 通过绩效考评项目小组的集体讨论, 选择最重要的能力指标作为工作能力的考评指标, 同时要将工作能力的考评指标尽量细化和行为化。
对员工进行工作态度的考评就是考评员工在工作中付出的努力程度, 即对工作的积极性进行衡量。工作态度的考评可选取对工作能够产生影响的个人态度, 如工作纪律、工作主动性、工作独立性等等。
二、绩效考评指标设定
港务集团中层员工的绩效考评的具体操作方法, 分别从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面对整层员工进行考评。中层员工的KPI主要来源于战略层分解的部门目标, 通过完成本部门的工作为企业及相关部门提供相应的工作与业务支持, 对企业整个业务流的支持, 对企业目标的贡献。具体考评指标见表1:
本文采用一种基于模糊数学的综合评标方法———模糊综合评价法, 建立中层员工绩效评价模型。本文选择某港集团某公司的5位中层员工为研究对象, 向公司内其他员工, 包括高层领导、其他中层员工和基层员工发放问卷调查表, 共选取20人进行调查, 共计发放问卷20分, 收回20分, 全部有效。对问卷调查结果进行统计分析, 并计算考评结果。本文仅以其中一位被调查者的相关数据为例列举计算过程。
第一步, 确定权重的综合排序向量。利用层次分析法可以计算得到个指标权重, 准则层的权重集为:W= (0.4018, 0.2693, 0.3289) ;
指标层的权重集为:W1= (0.1810, 0.1214, 0.0994) , W2= (0.0513, 0.0344, 0.0420, 0.0344, 0.0296, 0.0281, 0.0248, 0.0248) , W3= (0.1083, 0.0594, 0.0887, 0.0726) 。
第二步, 确定单因素评价矩阵。将问卷调查进行整理分析, 结果见表2:
于是, 可得模糊评价单因素评价矩阵如下:
第三步, 综合模糊评价。
通过上面的计算得到各指标层的权重集Wi和隶属矩阵Ri, 即可计算一级模糊综合评判矩阵Bi。
由计算所得的准则层各指标的权重集W和计算的隶属矩阵B=[B1B2B3]T通过以下公式运算得到U对V的隶属向量, 即总的评判结果:
经过归一化处理得:
本文构造等级赋值矩阵
进而得出会计信息可信度最终评价得分
该数据为这位中层员工的最终评价得分, 运用同样的方法进行计算得到其他四位中层员工的绩效评价得分分别为82.91、80.06、75.41和71.22, 可见, 这位中层员工的绩效表现并不突出。完成本评价之后, 本文与该集团相关领导和职工进行座谈, 他们对这几位中层员工的定性评价与本评价结果基本吻合。
摘要：绩效考评是一个系统的过程, 从绩效考评方法的选定到绩效的实施, 怎样避免绩效考评出现的误差, 如何确定绩效考评的主体、周期, 以及绩效考评指标的选择都应制定详细的方案。本文在建立考评指标体系之后选择模糊评价方法对某港集团某公司的5名中层员工进行考评评价。
关键词：港务集团,绩效考评,模糊评价
参考文献
[1]邓雪琳.基于模糊综合评价法的地方政府公务员考核[J].统计与决策, 2009.
[2]刘佳俊.广钢集团中层经营管理人员绩效考评工作的实践与思考[J].冶金管理, 2009.
一、让知识型员工了解期望
当员工明白企业期望他们做些什么的时候，他们不仅会努力实现这些期望，甚至还会超越这些期望。如果知识型员工不清楚自身的目标，自然就不知道何时可以实现，或者是否已经实现。“期望”在绩效考评的每个步骤中都起着重要的作用。比如，在设定目标的时候，知识型员工和管理人员对所要完成的任务，完成期限，以及是否存在预算限制等问题必须有一个清晰的认识;在监管绩效的时候，他们又必须就监管内容达成一致;在绩效评价与反馈阶段，如果产生了绩效问题，那么就需要明确地提出改进绩效的期望，同时指出不能改进的后果。
二、以沟通为纽带，让知识型员工充分参与绩效考评全过程
绩效考评强调员工与主管人员的共同参与，从而形成一种绩效伙伴关系。由于知识型员工具有较高的素质，能够与他人进行很好地交流，因而在考评过程中，主管人员与员工之间进行全过程的沟通至关重要，直接影响到绩效考评的成败。
在计划阶段，沟通的主要目的是管理者与知识型员工对工作目标和标准达成一致。首先是主管人员对团队的工作制定计划后，进行分解并提出对于团队中每个成员的目标要求，知识型员工作为团队的一员则要根据分解给本人的工作再进行详细的计划，确定本期的主要工作和达成标准，并就这些工作和标准与主管人员进行反复沟通，双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评判绩效的依据和标准。
在绩效考评阶段，沟通的目的主要有两个:一是知识型员工汇报工作进展情况时就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法;另一个是主管人员对知识型员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效指标确定后，与知识型员工就指标及其考评办法进行沟通，有利于增强组织绩效考评对知识型员工行为与结果的导向；考评过程各方面参与和充分沟通，有利于客观真实地甄别、反映知识型员工的绩效状况，也有利于成员之间相互了解，促使知识型员工在努力完成“任务绩效”的同时，充分注重“关系绩效”，以形成良好的团队工作氛围。
在绩效评价和反馈阶段，知识型员工与主管进行沟通主要是为了对员工在评价期内的工作进行合理公正和全面的评价。就考评结果进行沟通，共同制定有针对性的绩效改进计划，可以使知识型员工了解其绩效状况，增强与主管之间相互了解，进一步开发员工的潜能，为个体与组织绩效的改进奠定基础。
由于知识型员工受人尊重的需求很高，所以主管在代表组织行使绩效考评职责，在评价知识型员工时应“给足面子”，先对“事情”，后对“人心”。即在他们接受评估意见后，还要与他们讨论新的目标，制定具体的绩效改进计划。在讨论他们工作绩效并做评估时，用语要具体、明确，不作泛泛的、抽象的一般性评价，评价结果若过于笼统，会使知识型员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可行性。在做描述性评价时，不要轻易下结论。绩效评价主要讨论绩效而非人格，如果主管过早下结论，很容易攻击知识型员工的人格特征，甚至人的品质，就会挫伤他们的自尊心。再有，在沟通中应充分考虑知识型员工的实际需求和心理承受能力，设法打动“人心”。
三、科学确定多个考评主体参与考评的侧重点和权重，以改进绩效考评的信度
从前面的分析我们可以进一步看出，有三个因素会妨碍知识型员工的发展:（1）知识型员工可能在组织中具有一定的权力，这种权力减少了获得来自于他人反馈的可能性，因为下属倾向于避免批评有权力的人;（2）因为工作需要，他们一般表现得比较称职，所以接受批评的意愿与能力降低了;（3）知识型员工的经验、能力、成功和对资源的获得把自己与他人区别开来，这在一定程度上妨碍了他们能力的充分发挥。
由于知识型员工具有较强的自主性和独立性，再加上其工作的复杂性决定了上级和下级拥有考评其绩效完整信息的可能性越来越小，选择拥有关于工作成果、行为、能力和特质相对充分信息的考评主体，并组合使用这些考评主体，是企业有效考评的必然之举。企业需要从流程与价值增值的角度对考评主体进行新思考，让直接使用知识型员工工作成果的内、外部客户参与绩效考评，以便更加客观、真实地反映知识型员工预期的业绩与行为。另外，从实践的角度来说，自我考评是自我管理的核心，对知识型员工尤为重要:（1)它能提高知识型员工的尊严，使其有一种主人翁的感觉;（2)它将管理者放在顾问而不是裁判的位置，这更符合现代人力资源管理的思想;（3)促使知识型员工自我激发、自我激励，同时减少了被考评者的心理防卫倾向。因此，笔者认为，自我考评的结果对知识型员工来说可能是另一个宝贵的反馈来源，在现实操作中可以适当加大自我考评结果的权重。
四、加强考评前的培训
绩效考评是一项复杂的工作，往往需要投入较大的人力、物力、财力，因而在绩效考评前进行有效的动员与培训是相当必要的。绩效考评前培训包括对考评主体和知识型员工两个方面。
对考评主体的培训侧重提高他们的业务评估能力，减少或者避免考核评定产生对比效应、近因效应、晕轮效应、与我相似的判断误差、居中现象和偏松偏紧等现象，使他们科学地掌握评估方法、评估流程和评估制度。同时要提高评估者的自身素质，强化他们的主人翁意识，使他们以公司目标、公司利益为重，摒弃个人偏见和个人利益，一切以事实为依据，客观公正地进行评估。培训的内容一般包括两个方面：一是培养正确的态度，提高对绩效考评及其意义、人力资源开发与管理和考评关系的认识。二是提高专业知识和技术水平，包括考评中容易产生错误的原因及其防止对策、考评方法、文件资料和数据处理的方法、专用工具与设备的使用技术等。
由于绩效考评强调知识型员工的主动参与，需要提高与之相关的各方面综合技能，包括参与目标设定、自我管理行为等，对知识型员工的培训有助于将企业的绩效考评有关制度规范化，并形成一种支持业绩的良好企业文化与氛围，把推进绩效考评与企业的组织发展内在地联系在一起。
五、适度激励
美国学者曾经引用许多实际案例，对绩效考评的激励功能做了这样的说明：若不测定效果，就不能辨别成功还是失败，看不到成功就不能给予奖励，不奖励成功，就可能在鼓励失败，鼓励失败的结果是产生荒谬的刺激，导致组织绩效每况愈下。因此，绩效考评必须有激励功能，需要进行适度激励。绩效考评的结果不同，员工在工资、奖金、晋升、使用和培训方面获得的待遇就应不同。这样，考评才具有激励性，才能达到奖励先进，鞭策后进，激起员工的上进心的效果。
六、处理好绩效考评的结果与晋升的关系
一、按照现代企业内部管理规范化、制度化、标准化的要求，为了提高公司的管理水平，提高员工在工作中的主动性和积极性，营造一个激励员工奋发向上的公开、公平、公正的工作环境，制定本考评办法。
二、考评周期
公司考评包括月度考评和考评，月度考评时间是每个月的月末，考评时间是本年年末。
三、考评内容
（一）经济运营指标和工作任务指标完成情况、（二）公司各项规章制度执行情况、（三）精神文明建设情况。
四、考评标准
考评实行月考评100分制，年末考评实行月平均100分制。其中：经济运营指标和工作任务指标完成情况60分、公司各项规章制度执行情况30分、精神文明建设情况10分。
五、具体考评办法
（一）经济运营指标和工作任务指标完成情况，其中收费维护部、开发部、稽查部有经济运营指标的部门，每月经济运营指标占40分，月工作计划等其他工作任务指标占20分。办公室、财务部、设计室、工程部、用户管理部、质检部、机房、发射台没有经济运营指标的部门，月工作计划完成和公司临时交办任务完成情况占60分。部门主 1
任负责对所属部门员工进行考评，部门主任由分管经理进行考评，副经理由中层干部进行考评。
1、收费维护员、稽查员当月经济运营指标未完成扣40分，未完成当月工作计划和临时交办任务扣10分，收费维护员发生二次投诉一次扣10分。
2、开发部开发员工程回款未完成当月指标扣40分，未完成零散安装指标扣10分，未完成其他当月工作计划和临时交办任务扣10分。
3、工程部未按时完成安装任务扣40分，未完成其他当月工作计划和临时交办任务扣20分。
4、办公室、财务部、设计室、用户管理部、质检部、机房、发射台工作人员未完成当月计划工作任务和临时交办任务扣40分，没有按时、按程序完成当月工作计划任务或临时交办工作任务，一次扣20分。
（二）公司各项规章制度执行情况，是指公司全体员工必须认真遵守公司规章制度（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。
1、对公司的决定或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣10分。
2、员工出现严重的工作失误，给公司造成损失或影响的扣10分。
3、不按照公司规章制度、管理办法办事扣5分。
4、不按照公司操作流程操作扣5分。
5、未履行职责的扣5分。
6、设备管理：设备人为损坏、丢失，当事人除了按价赔偿外扣
30分；违章操作，未造成设备事故，扣当事人5分，造成设备事故扣当事人30分；未按规定对设备进行维护、保养扣当事人5分。
7、各部门对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等，卫生具体到人，每天上班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐，时刻处于无垃圾、无灰尘、无破损状态。否则发现一次扣值班人员2分。办公室负责不定期卫生检查，每周至少两次，检查不合格而且不整改扣5分。
8、考勤考核
（1）迟到：指未按规定达到工作岗位（或作业地点），迟到15分钟以内的，每次扣1分，迟到15分钟以上的每次扣5分。
（2）早退一次扣5分。
（3）旷工：旷工半天扣5分，旷工一天扣10分。
（4）脱岗一次扣5分。未按规定请假扣2分。
（5）事假、病假不符合客观实际的每次扣1分。
（6）无故不参加公司或部门召开的各种会议，组织的各种活动扣2分。
9、营私舞弊、以权谋私、假公济私扣30分，如造成较大损失或影响予以行政处分。
（三）精神文明考评标准
1、文明办公，热情服务。无论任何原因与用户发生争吵，责任都在公司工作人员，当事人扣10分。
2、部门或员工被用户投诉并有事实依据，扣当事人10分。
3、员工有不利于团结、不诚实守信等行为扣5分。
4、工作不相互支持、配合，影响工作顺利实施，且有事实依据，扣当事人5分。
5、公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，否则当事人扣5分。
6、公司员工不得接受相关业务伙伴的礼品，否则当事人扣10分。
7、酒后上岗，扣当事人10分.8、办公场所吸烟，扣当事人2分。
9、工作场所不得大声喧哗，否则每次扣2分。
10、一般工作人员在工作时间外的行为给公司造成不良影响的一次扣5分。
除以上规定之外，公司员工有下列行为的予以嘉奖：
1、超额完成全年经济运营指标的部门和个人加10分。
2、出色完成任务，并为公司赢得经济效益和社会效益的，每次加10分。
3、部门或员工受到上级表彰奖励，每次加5分。
4、为改进部门工作和公司工作提供建设性建议并被采纳，每次加10分。
六、副总经理由公司全体部门主任进行考评，部门主任由分管副总经理进行考评，部门主任负责对本部门员工进行考评。
1、副总经理对分管部门主任进行考评，按该部门当月总的经济指标完成情况，当月工作计划和临时任务落实、完成实际情况，与该
部门主任面对面进行打分，考评必须公平、公正、公开，有理有据，注明奖罚依据，否则按未履行职责规定一次扣5分。
2、公司全体部主任对副总经理考评，按照该副总经理分管部门当月总的经济指标完成情况，当月工作计划和临时任务落实、完成实际情况，面对面进行打分，考评必须公平、公正、公开，有理有据，注明奖罚依据，否则按未履行职责规定一次扣5分。
3、部门主任对本部门员工进行考评，必须公平、公正、公开，有理有据，注明奖罚依据，否则按未履行职责规定一次扣5分。
4、员工出现严重的工作失误或违法、违纪行为，给公司造成损失或影响的对该员工所在部门主任予以责任追究。
5、部门主任在工作时间外的行为给公司造成不良影响的一次扣10分。
七、考评领导组织机构
组长
副组长
下设考评办公室
主任
成员
八、按照考评得分，当月得分就是当月绩效工资的百分比，全年得分就是年终奖金的百分比。其中有经济运营指标的部门主任、员工绩效工资比例是基础工资30%，绩效工资70%；没有经济运营指标的部门主任、员工绩效工资比例是基础工资50%，绩效工资50%。如果
公司未完成当月经济运营指标，没有经济运营指标的部门主任、员工，包括公司领导均无当月绩效工资。个人累计两个月未完成经济运营指标或全年平均得分低于50分（含50分）即摘除编制，调离本岗，没有评优评模资格，不发年终奖金。部门全年平均得分低于50分（含50分）没有评优评模资格。全年平均得分在80分以上的部门和个人有评优评模资格，并作为提拔重用的主要考核依据。发生一次重大安全生产事故或播出事故一票否决。
本办法自公布之日起施行。
绩效考评办法
一、总则
二、考评对象与考评周期
三、考评机构、考评时间与考评程序
四、其它
一、总则
(一)考评的目的1、通过多角度、多层次的绩效评价体系对公司各部门、各级人员的工作绩效做出客
观评价，为公司实施管理提供依据，为各部门、各级人员提高工作绩效指明方向；
2、通过将绩效考评结果与员工收入、薪酬和职位调整挂钩，增强员工的责任意识和
全局意识，促使员工在不断提升个人工作绩效的同时关注公司的效益和部门的绩效，从而使公司整体绩效获得持续改进。
(二)考评的用途
1、为公司薪酬调整、发放提供依据；
2、为公司合理调整、配臵人员提供依据；
3、为员工的教育培训、自我开发、职业生涯规划提供依据。
(三)考评的原则
1、定性与定量考评相结合原则；
2、公平、公正、公开原则；
3、多角度考评原则。
二、考评对象与考评周期
(一)考评对象：分为两类：部门类、个人类。
(二)考评周期分为两种：月度考评和考评
1、月度部门考评：公司对各职能部门实行百分制考评办法，以部门《月度绩效考评表》的方式进行月度考评。考核分为两个部分：主要指标和基础管理。由反馈部门对照被考评部门《月度绩效考评表》中月度绩效标准进行横向信息反馈。
2、月度个人考评分为两种：一是纳入月薪制体系的员工，以《月度个人绩效评定表》的方式进行，由上级领导对直接下属的月度工作绩效进行纵向评分。考评结果直接用于月薪核算，并作为年终奖金计算的依据。二是车间计件制员工的考核以两级核算的方式进行。
3、考评：分为两种：一是综合月度考核情况；二是对部门和个人进行横向测评，再加以汇总。考评结果作为调整薪酬、晋升和员工培训的依据。见习期大中专生的第一年考评以《大中专生见习表现鉴定表》的方式进行，由本人总结、拟任职部门领导评定、分管领导审核的方式进行，考评结果作为大中专生定岗、定薪的依据；大中专生正式转正后考评方式同同类别人员。
三、考评机构、考评时间与考评程序
(一)月度考评：
1、考评机构：人力资源部作为月度考评的工作机构，负责月度考评的组织、考评文
件准备和传递、考评信息的汇总、评分、查询和总结等工作。
2、考评时间：每月25日至次月9日前完成。
3、考评程序：
1)部门和月薪制员工月度考评
反馈部门于每月25日后填写《月度绩效考评指标完成情况反馈表》和《相关部门
月度绩效考评指标完成情况反馈表》，对被考评部门的月度工作绩效进行客观的信息反馈，并于次月１日前将上述《反馈表》提交人力资源部。
人力资源部负责将《反馈表》中反馈信息汇总至被考评部门《月度绩效考评表》的对应项目以及《相关部门情况反馈汇总表》中，并依据被反馈项目评分标准进行初步评分。
人力资源部将完成初步评分的《月度绩效考评表》连同《相关部门情况反馈汇总
表》一并返回被考评部门，被考评部门须在收到上述考评文件的1个工作日内完成对反馈信息真实准确性以及人力资源部评分正确性的确认工作。若被考评部门对反馈信息和评分无异议，被考评部门负责人须在《月度绩效考评表》上签字确认并将考评文件交回人力资源部。若被考评部门对反馈信息有异议，须与被反馈部门或分管领导及时沟通；若对评分有异议，须与人力资源部协商更正；及时消除异议后签字确认《月度绩效考评表》交回人力资源部。
财务部应及时将公司上月度的公司绩效填在《公司效益奖月度系数表》上，作为
公司月度绩效奖系数的基础数据，并将《公司效益奖月度系数表》提交财务部分管领导审批后交回人力资源部，人力资源部依据《月薪制实施细则》的有关规定确定月度公司绩效奖系数，作为月薪计算的依据。
人力资源部负责将被考评部门确认后的《月度绩效考评表》等考评文件按分管领
导分类汇总，并连同分管《中层绩效考评表》一并提交分管领导审核打分。
人力资源部将分管领导签字确认后的部门《月度绩效考评表》并连同该部门月薪
制员工《月度个人绩效评定表》返回给被考评部门，由该员工的直接上级依据部门月度绩效考评情况并结合员工个人当月工作表现在《月度个人绩效评定表》中进行评分。部门完成员工个人绩效评定后，将所有月度考评文件交回人力资源部，作为月薪计算的依据。
人力资源部将公司各部门月度绩效得分的算术平均值作为董事长和总经理的月度
个人绩效奖系数，将其他分管领导分管部门月度绩效得分的算术平均值作为该分管领导的月度个人绩效奖系数。（公司高级管理人员无部门考核）
人力资源部依据《月薪制实施细则》的相关规定将月度绩效考评的数据用于计算
员工月薪，并于月度考评完成后将当月部门考评得失分项目汇总，按照部门得分高低排序编制《部门绩效考评得分情况汇总表》，在各厂区进行公示。
2)车间计件制员工月度考评
车间计件制员工月度考评采取两级核算的方式进行。首先由人力资源部根据公司核定的车间计件单价和当月总产量核算车间计件总额，再依据车间月度考核指标的完成情况计算车间计件总额的实际应发数额。车间在人力资源部核定的计件工资总额范围内，依据计件制员工当月产量、质量考核得分，并结合其工作表现，完成计件员工月度考评和两级分配。
3)见习期大中专生月度考评
见习期大中专生的月度考评，由大中专生所在见习部门对其见习表现进行评分，该分数作为大中专生月度个人绩效奖系数，人力资源部依据《月薪制实施细则》计算其月薪。
(二)考评
1、考评机构：公司成立考评委员会作为考评工作领导机构，考评委员会由总经
理室领导、人力资源部、工会以及员工所在部门等相关人员组成。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、考评资料准备、发放、收集和保存、考评数据统计汇总、编制考评结果反馈报告、考评信息查询等工作。
2、考评时间：
1）部门、高级管理人员、子公司高级管理人员、中层管理人员、管理类和工程技术类员工考评于每年11下旬布臵，12月上旬实施，于12月31前完成。
2）见习期大中专生第一年考评于见习期结束之日起进行，于20个工作日内完成。
3、考评程序：
部门、高级管理人员、子公司高级管理人员、中层管理人员、管理类和工程技术类员工考评程序为：
A、每年由考评委员会确定当年的测评办法，人力资源部按照确定的测评办法具体实施；
B、人力资源部根据确定的考评办法和不同的考评对象，编制评议表，采用无记名投票箱投票、现场投票和座谈会等各种形式收集资料；
C、测评参加对象的确定：
●高级管理人员测评参加对象为公司管理委员会和职工代表大会主席团人员； ●子公司高级管理人员测评参加对象为子公司所有中层干部；
●中层管理人员测评参加对象为高级管理人员、部门所属人员和横向中层管理人员；
●其他人员测评参加对象为部门领导、部门人员和其他相关人员；
E、需要采取无记名方式进行民主测评的，由人力资源部负责、各支部书记配合进行；
F、所有参加测评人员应按照规定的投票时间和地点进行投票；
G、人力资源部应在投票截止日，及时收回投票，依据收回的有效《评议表》统计各部门的考评得分汇总评议结果，并编制年终评议报告和评议汇总表提交考评委员会；
H、考评原始资料由人力资源部归档。
见习期大中专生第一年考评程序为：
考评方式：以《大中专生见习表现鉴定表》的方式进行；
考评流程：大中专生见习期结束，人力资源部发放《大中专生见习期表现鉴定表》；
首先，由大中专生本人在规定的时间内对见习期的工作表现和工作成绩作总结，完成后交人力资源部；人力资源部将填写总结的《鉴定表》递交给大中专生拟任职部门负责人，由该部门负责人对大中专生的见习期表现、工作能力等进行鉴定，提出定岗定薪的初步建议；再由部门负责人将评定意见向分管领导汇报，由分管领导在《鉴定表》上签署审核意见，完成上述程序后部门负责人将《鉴定表》返回人力资源部；最后，由人力资源部将《鉴定表》提交分管领导，供总经理室办
公会议讨论审批。总经理室的审批意见为大中专生定岗定薪依据。
4、绩效反馈面谈
月度绩效反馈面谈：是指由直接上级对直接下级的当月个人绩效进行点评的一种方式。
月度终了由直接上级或部门负责人根据当月个人绩效考核情况，决定面谈人员和面谈的内容。
绩效反馈面谈：是指每一必须进行的面谈。
●绩效面谈的目的个人与公司对评价报告达成一致意见；使部门负责人或员工个人认识到部门或自己的成就和优点；指出部门或员工有待改进的方面；制定下绩效改进计划；协调下绩效目标与绩效标准。
●绩效面谈的方式部门绩效面谈由各部门分管领导根据人力资源部提供的考评结果与部门第一负责人进行反馈面谈。个人绩效面谈由部门负责人会同被面谈人的直接上级对被面谈人进行反馈面谈。
●绩效面谈的时间绩效考评结束的10个工作日内。
四、其它
1、本办法自发布之日起实行，2、未尽事宜由人力资源部负责解释。
黑牡丹（集团）股份有限公司
中石化南京工程人资〔2012〕2号
关于对员工进行考评的通知
各单位、各部门：
为进一步加强员工队伍建设，建立健全员工常态化考核机制和内部竞争淘汰机制，逐步创造优秀员工脱颖而出的人才成长氛围，增强队伍活力，公司决定开展2011员工考评工作，现将有关事项通知如下：
一、考评原则
1、实事求是、公平公正的原则。
2、重能力、重业绩的原则。
3、自我考评与组织考评相结合的原则。
二、考评范围
公司全体员工均参与考评，其中二级单位、项目部班子成员及公司机关部门负责人由政治工作部另行组织，其余员工均参与本次考评。
三、考评内容
员工考评从德、能、勤、绩四个方面进行，重点考评员工的工作态度、业务能力（技能水平）及工作业绩。
德：指政治素质、思想品德、职业道德；能：指业务能力、技能水平；勤：指工作态度、工作作风；绩：指工作业绩、工作成果等。
四、考评程序
1、由员工个人对自己上的工作进行总结和自我评价，并根据自身的实际情况提出在个人今后的职业发展过程中需要公司提供哪方面的培训或其他帮助。
2、由员工所在单位（或部门）根据员工在上一的实际表现进行考评，分出等级，并根据员工的能力、专业及性格特征，分析员工今后合适的发展方向或培训建议。
3、由员工所在系统主管部门进行考评。
4、人力资源处整理员工考评结果，建立员工成长档案，并根据考评结果调整员工梯队建设规划，制定相关培训计划，将员工的考评结果纳入员工个人档案管理，作为以后员工晋升和续签合同等的重要依据。
五、考评等级
员工的考评结果分为优、合格、基本合格、不合格四个等级。
六、时间安排：
2月1日—15日：员工进行总结和自我考评；
2月16日—20日：二级单位考评；
2月21日—28日：系统主管部门考评；
3月1日—31日：考评结果整理、归档。
七、有关要求
1、各单位、部门要高度重视此项工作，认真组织、周密安排，确保员工考评工作按时顺利完成。
2、各单位、部门要坚持客观公正的原则，认真对待员工考评工作。考评要以事实为依据，用业绩说话，努力做到量化考核，提高员工考评工作的公信度，严禁打人情分。
3、各单位、各部门可结合本单位的实际情况制订考评细则，统一考评标准和工作流程，确保员工考评工作有序进行。
附件1：员工考核表
附件2：单位汇总表
二〇一二年二月一日
关键词：绩效考评,问题,对策
在当代中国经济发展浪潮中, 企业的经济活动是中国经济发展中的重要组成部分。企业是为了利润而存在的, 利润是企业的生命线, 对于企业的股东来讲, 企业的活动运行必须为股东的利益着想, 对于企业的员工来讲, 企业的活动又要满足员工的需求。但是, 企业要保持核心竞争力, 必须规范自己的管理行为, 减少缺乏绩效的管理行为, 用绩效管理控制好组织的管理活动。
一、绩效考评的概况
绩效考评又称为绩效考核, 绩效评估, 是指在确立员工的工作任务、内容、要求、以及绩效标准以后, 并以之为准绳对员工在工作过程中表现出来的业绩的数量、质量、社会效益、工作能力、工作态度、品德等工作状况和结果进行考察、测定和评价, 并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称的过程。绩效考评是企业的领导层和员工之间的沟通管理, 绩效考评的结果影响到企业的薪酬调整、奖金发放、职务升降等, 影响到企业员工的自身利益。同时, 也影响到企业目标的实现与否, 因此, 是否做好绩效考评工作, 不仅关系到企业员工的自身利益, 也关系到企业的战略发展。
二、绩效考评存在的问题
1. 考评活动形式化
笔者对某工业园区的20家企业进行了调查了解, 80%以上的企业的年度的绩效考评很容易流于形式。这也是企业负责人困惑的地方, 原本绩效考评的优点却变为一场应付考试的活动一样, 组织者辛辛苦苦的忙于考评工作, 被考评者就像面对考试一样有一种人心惶惶、烦躁不安的感觉, 在评估过程中, 沟通活动较少, 评分的标准模糊等等无形中给企业内部造成了一种紧张的气氛。同时, 绩效考评成为了企业进行利益分配的工具, 而忽略了绩效管理的导向作用。
2. 考评活动的成本和收益不对称、考评活动未必使绩效提高
绩效考评的宗旨和目的是为了提高企业的绩效水平, 但是绩效考评如果操作的不合理, 甚至形式化, 将会耗费人力、物力、财力等成本, 甚至会导致人心惶惶, 导致员工的抱怨。这样, 不但没有达到提高企业绩效水平的预期目标, 反而会使绩效考评活动成为企业发展的反作用力。
3. 绩效考评的意识有待提高
绩效管理最早起源于英国的文官制度改革, 发展到现在已经不是新鲜的事情了, 但是有许多企业目前仍然没有采用绩效管理的模式, 因此也没有采用绩效考评的模式。对于采用绩效考评的企业来讲, 在实施绩效考评的活动中, 并没有完全理解绩效考评的工作方法, 导致活动的理解力不到位, 执行力出现偏差。
4. 绩效考评的组织者主观上存在的问题
绩效考评的组织者由于各种原因会出现以下几种问题:晕轮效应, 人是有思想感情的, 因此在测评他人的时候会出现以偏概全的现象, 比如看到有员工经常在办公室整理卫生, 就认为这个员工的工作态度较好, 于是在考评的时候就对他给出较好的评价, 但是他不知道这个员工只是在领导出现的时候才会去整理办公室卫生。首因效应或近因效应, 评估者会以员工近期的表现来对员工长期的表现做出判断。刻板现象, 评估者可能会因为评估者的性别原因对其产生偏见。感情效应, 评估人员可能会因为评估对象与自己的感情因素而对评估对象作出主观性较强的评价。另外, 考评人员还存在因投射效应和对比效应造成的问题。
5. 绩效考评活动中没有充分体现岗位差异
企业内部有多种岗位, 不同工作岗位的工作特点和工作状态也不尽相同, 如果考评指标对不同的工作岗位一概而论, 则不能很好地体现不同岗位上的员工对企业的贡献, 不能很好地反映员工的价值, 甚至出现考评结果与实际情况偏差的情况, 这样就会打击员工的工作积极性。所以, 工作岗位不同, 绩效考评的指标也要有所差别。
6. 绩效考评活动中的沟通不足
绩效考评活动是企业内部管理者和被管理者之间的一个互动的过程, 也是企业内部员工之间加强沟通与理解的重要环节。但是从目前了解到的某工业园区20多家企业以及笔者之前工作的单位的情况来看, 90%以上的绩效沟通活动都缺乏双向互动及沟通。有的即使有沟通, 也是一种形式, 没有从实质上提高绩效考评的作用, 没有很好地规范员工的工作行为, 因此, 考评活动并没有明显地提高员工的工作效率。
三、解决绩效考评存在问题的对策
1. 对绩效考评活动参与者进行培训
(1) 对组织者的培训。首先, 让绩效考评的考评者认识到什么是绩效考评, 为什么要进行绩效考评, 怎么样组织好绩效考评。要让考评者尽量减少由于认识不足, 理解力不到位导致的执行情况出现偏差的现象。让考评者减少个人主观因素对考评结果产生的不良影响。
(2) 对被考评者的培训。让被评估者参与到绩效考评活动中来是非常有必要的, 绩效考评管理活动是一项双方互动, 甚至多方互动的过程。让被评估者认识绩效考评的实际意义, 以及对自身工作业绩的提高的作用, 让大家认真地参与到绩效考评活动中来, 积极地配合绩效考评活动, 真正做到员工个人和企业的共同业绩的提高, 达到企业和个人双赢的效果。
2. 评估者要多元化
传统的绩效考评主要由上级对下级进行考评, 这种单向的考评方式虽然操作简单, 但是缺点也十分明显。要促进业绩的改进, 就要实行多元化的考评, 首先, 员工要自我评价, 然后由上级、同事、下级、客户等对其评价, 这样就避免了考评结果的片面性, 提高了考核的综合性, 同时, 通过客户的评价和监督来推动工作质量和工作效率的提高。
3. 遵循绩效考评的原则
(1) 绩效考评的目标要与企业的整体发展战略相一致。绩效考核指标的设定要与企业的总体目标保持一致, 将企业的战略目标准确而有效地分解到企业的每位员工, 每位员工都要承担各自的具体任务和岗位职责。只有员工的努力方向与企业战略目标一致时, 企业才能提高整体绩效, 企业和员工才能达到双赢。
(2) 绩效考评要与企业文化相一致。企业文化是企业的象征, 体现了企业的精神和价值观念, 要通过绩效考评活动, 让员工知道企业提倡什么, 禁止什么, 让员工有一定的行为准则, 从而适应企业的管理理念。比如某企业禁止员工在公共场合抽烟, 并且在招聘员工的时候就把企业的这项规定告诉员工, 员工就会积极地配合企业的管理理念, 从而减少在上班时间抽烟的时间, 从而提高工作质量。
(3) 绩效考评要突出重点。绩效考评活动不可能也不能够把所有工作内容都包含到考评项目中来, 绩效考评突出重点, 一方面可以减少成本, 提高工作效率;另一方面可以避免考评一些不适合作为考评活动的内容, 避免引起内耗。
四、总结
绩效考评也在不断的发展完善, 任何事物都不可能是完美的, 我们在改革中不断发现问题解决问题, 寻找组织的绩效改进点, 公平合理的评价与报酬员工、更好的传递组织的价值观和文化, 让企业在成长中不断发展壮大, 让企业和员工都能有更好的愿景, 保证组织战略和目标的更好实现。
参考文献
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[2]冯夏, 林有常.我国高校教师绩效考评存在的问题及改善对策[J].经营管理者, 2010, (19) :257.
[3]付婧花.关于对企业员工绩效管理的几点思考[J].人力资源管理, 2014, (10) :289-290.
[4]童亚娜.论中小企业的绩效考核[J].黑龙江科学, 2013, (11) :244.
[5]荆炜.浅谈现代绩效管理评价体系的构建[J].甘肃科技, 2003, (11) :22-24.
答：1．你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?
罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。
2．罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?
（1）罗芸对老马绩效的考评合理吗?
罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。
（2）老马不服气有令人信服的理由吗?
A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。
B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括……有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。
我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。
3．天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?
（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?
由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。
（2）你建议该公司应做哪些改革?
①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。
②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。
③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以
第一条考评（答辩）专家组的组成1、考评（答辩）专家组由各流动站学术考评委员会秘书负责组织相关学科专家5—9人（包括本流动站学术考评委员会专家和个别外面聘请的专家）单数组成。
2、考评（答辩）专家组秘书由专家组指定相关学科的具有副高以上专业技术职务的教师担任。
第二条考评（答辩）准备程序
1、拟出站博士后提前做好博士后出站研究报告。
2、拟出站博士后向所在站学术考评委员会秘书申请出站考评（答辩）。
3、学术考评委员会秘书按本办法第一条规定组织考评（答辩）专家组，并商定具体考评（答辩）时间、地点后，连同考评（答辩）专家组名单一并报人事处。
4、申请考评（答辩）博士后在考评（答辩）前一周内将本人出站研究报告交考评（答辩）专家组各位专家。
第三条考评（答辩）程序
1、考评（答辩）会主持人，学术考评（答辩）委员会主任或副主任参加考评由主任或副主任主持；若学术考评委员会主任或副主任不参加考评（答辩）,则由学术考评委员会主任或副主任指定考评专家组一名专家主持。
2、答辩人向考评（答辩）专家介绍出站报告及工作计划完成情况。
3、考评专家置疑，答辩人回答。
4、答辩人回避，合作导师介绍答辩人在站工作计划等完成情况，考评专家评议。
每年年终,企事业单 位都会对 内部员工 进行年终 考评,通过评价员工的工作热情、任务完成情况、对公司所作贡献、工作努力程度、工作能力、出勤情况等,为员工一年来的工作打分,以此作为 评优依据 和年终奖 分级发放 依据。在诸多考评指标中,有些指标并不重要,而有些指标却很关键。如何挑选出关键考评指标同时归纳提取出重要的评价规则,以此作为 衡量员工 工作考评 依据尤为 重要。本文将粗糙集理论和方法引入到员工考评系统中,利用它对考评系统中各项考核指标进行分析并约简,去除冗余指标,然后进一步分析去除冗余指标后的数据,从中发现本质的考核规则。
1粗糙集理论简介
粗糙集(Rough Set)理论自1982年创建以来就一直备受研究者关注。目前,该理论在医疗病例研究、商业策划、银行预算、气象预测等领域已有广泛应用。粗糙集的具体理论可参见文献[1]-文献[3],粗糙集理论解决问题的步骤以及各步骤中用到的算法如下:
(1)数据预处理。数据预处理是将决策表中的数据补齐和离散化,处理成规范、一致、完备的数据。决策表数据补齐的方法[3]有直接删除包含空缺数据记录、将空缺值作为特殊值处理、采用一定算法对空缺值赋值等。决策表离散化的算法[3]有等距离划分法、等频率划分法、根据一定的方法结合属性值具体取值进行断点选取方法等。
(2)求核属性并进行属性约简。核属性是粗糙集理论的一个十分重要的概念,它对于属性约简问题具有重要意义。目前主要的求核算法[4,5,6]有分辨矩阵法、差异表法、逐列消除法等。属性约简是在保证决策表决策属性与条件属性之间依赖关系不变的前提下删除冗余属性,对决策表进行简化。目前属性约简算法[3,7,8]主要有一般约简算法、 MIBARK算法、归纳式属性约简算法、基于特征选择的属性约简算法等。
(3)值约简并提取规则。值约简是在属性约简的基础上对决策表作进一步处理,得到更加简化的决策表,值约简的过程其实就是提取规则发现规律的过程。目前值约简算法[3,8,9]主要有数据分析法、归纳值算法、基于决策矩阵的值约简算法、启发式值约简算法等。
2基于粗糙集的员工考核指标分析
现有某企业的员工考核样表(见表1),将该表作为一个决策系统,由表可知,条件属性C={学历,出勤率,工作效率,任务完成情况,工龄},决策属性D={考评结果}。
为了简化该表,采用粗糙集理论和方法对该表进行处理,具体步骤如下:
(1)预处理。由于表1数据是一致和完备的,只需进行离散化:学历={2:博士,1:研究生,0:本科};出勤率= {2:>95%,1:85% ~95%,0:<85% };工作效率 = {2: 高,1:中等,0:低};任务完成情况={2:超额完成,1:完成, 0:基本完成};工龄={2:≥5年,1:2~5年,0:≤2年};考评结果={2:优秀,1:合格,0:不合格}。离散化后的考评结果如表2所示。
(2)求核属性并约简属性。采用文中提到的逐列消除法求得表2的核属性是{出勤率},然后利用改进的基于分辨矩阵和逻辑运算的属性约简算法对表2进行属性约简, 删除冗余属性后得到属性集{出勤率,工作完成情况},如表3所示。
(3)值约简并提取规则。采用启发式值约简算法对表3进行值约简,得到表4。
将表4中的重复记录删除,得到最终的员工考评系统决策规则表(见表5)。利用Rough Set约简方法,从表1中11条原始数据中提取出4条决策规则:1IF工作完成情况=超额完成,THEN考评结果=优秀;2IF出勤率< 85%,THEN考评结果=不合格;3IF(工作完成情况 = 完成),THEN考评结果 = 合格;4IF(出勤率 >95%)且 (工作完成情况=基本完成),THEN考评结果=合格。
3结语
天龙航空食品公司的员工考评
1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？
罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。
2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？ 有人认为合理。一年清三个月的假，这是任何公司都不能忍受的。有人认为不合理。理由是，公司对员工考评应该客观公正，罗云对老马有成见，分数偏低。表现在：罗运不喜欢老马的某些做法：他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。而且罗芸觉得老马若来当他的副手，两人管理风格太悬殊，真叫他受不了；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。评高了，他就更认为该提升他，所一再对他的评价上有点故意打压。
如果老马对考评结果不信服是有一定的道理的：因为老马有特突出的优点，：首先是成绩斐然，工作绩效不错。其次老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。这些优点对公司的总体以理来说是有好处的。当然老马有他的缺点：饮食不节制，身体不好；好打电话，表现自己。这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对于他共事的人构成威胁。但不可否认这个人有政绩、有能力，也是要求进步的。（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？
