精益生产的中英标语（推荐10篇）
1、形成一个流、节拍化生产（过量生产）
2、细化价值形VSM分析，混流生产、快速换模（等待的浪费）
3、生产过程分析、订货过程的分析（不合理加工浪费）
4、设计优化消除过程中的浪费（搬运的浪费）
5、进行IE工业工程的人机协调动作研究分析与改善（动作的浪费）
6、重在改善质量，以预防为主，从源头进行管理，杜绝不良的发生（产品缺陷的浪费）
7、以“上下道工序同步化” “制品不停滞”为标准（生产中库存和在制品的浪费）
8、过量生产三不原则：不预测生产；不过量生产；不提高生产。
9、等待浪费三不原则：不要监视机器、不要巡逻、不要袖手旁观。
10、加工浪费三不原则：不做切削空气、不做木偶动作、不做立正动作。
11、搬运浪费三不原则：不要乱流、不要粗流、不要停留。
12、动作浪费三不原则：不插秧、不摇头、不弯腰。
13、不良浪费三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。
14、库存浪费三不原则：不大批量生产；不批量搬运；不大批量采购。
精益生产源于日本丰田管理方式 (Toyota Production System, TPS) , 它的核心思想是消除浪费、持续改善[1]。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点, 并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司正是凭借这种独特的管理方式取得了骄人的业绩。2007年, 丰田的产量已超过通用, 成为全球第一大汽车制造商, 在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆;2007年度, 丰田的利润约合150亿美元, 而通用、福特的利润均为负值。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念, 并逐渐被越来越多的企业所学习和借鉴。为提升竞争力, 我国部分企业于上世纪80年代末开始学习丰田生产方式, 一汽集团、上海大众、东风汽车等企业先后进行了精益生产的应用与推广[2]。在20多年的摸索实践中, 部分企业取得了明显的成绩, 但仍有不少企业未能取得满意的效果, 其主要原因在于不少企业在应用精益生产的实践中存在着理解上的误区, 影响了精益理论在我国的广泛推广。
实践中, 部分企业仅仅将精益生产看作是企业改善的工具或手段, 同时精益生产的应用也被局限在企业生产环节, 即在强大的市场竞争压力下, 对已经出现问题的生产系统、物流系统、设备布置等进行改善。这种意识及应用上的误区, 从根源上讲是没有把握精益生产的内涵, 这严重影响了精益理念在企业改善方面的应用。
2 精益设计的提出
精益生产从本质上讲是一种理念、一种精神[2], 它的精髓是消除浪费、持续改善、追求卓越, 所以它的应用范围不应仅仅局限于企业的生产环节。在生产环节应用精益生产进行改善活动, 虽然也可以取得一定的改善效果, 但这种改善所带来的效果提升有限。进一步说, 这种改善是在企业的生产过程中已经出现浪费问题的情形下进行的, 所以不能从根本上消除浪费发生的根源, 只能起到“亡羊补牢”的效果。若想从源头消除企业浪费产生根源, 应将精益思想扩展到企业的设计环节, 设计环节不仅影响着企业固定资产的投资, 也与企业在投产运行后能否适应环境变化及战略调整具有密切关系。从工厂设计阶段开始应用精益理念, 这样可以起到“根治”浪费的效果, 所以本文提出精益设计的理念, 希望企业在精益生产的应用中摆脱误区的束缚, 将精益设计的理念应用到企业管理的实践中, 进而为提升我国企业的管理水平提供一个新的平台。
精益设计就是将精益理念应用到工厂的设计阶段, 从工厂的设计阶段或者工厂运行早期就尽可能杜绝企业将来运作过程中可能发生浪费的根源, 避免带有明显缺陷的工厂设计方案被付诸实施。
可以说实施精益设计是实现精益生产的基础, 一个没有进行精益设计的企业若想在后期取得显著精益改善效果是相当困难的;另外, 从工厂设计阶段或前期进行消除浪费的工作可以取得更加明显的效果。即精益思想应用的时间越早, 实施改善活动的柔性就越大, 改善活动成功的概率越大, 系统所能得到的期望改善效果越显著[3]。
另一方面, 早期导入精益设计的理念可以弥补设计院在工厂设计过程中的不足。当前设计院对工厂的设计仅涉及到工厂布局、场地规划、设备布置等粗线条的活动, 而对于设备加工能力匹配问题、物流成本问题、中间在制品问题及设备的人员布置等问题没有给予足够的考虑, 设计过程中存在的问题经过实际运行逐渐显现, 有些问题会给企业造成巨额浪费, 精益设计的实施则可在相当程度上弥补设计院对工厂设计工作的不足。
3 精益设计的框架及特点
3.1 精益设计的概念架构
精益设计的核心理念就是将消除浪费、持续改善的观念引入到工厂设计领域, 打破人们对精益生产应用范围存在的认识误区。通过精益理念与工厂设计的融合, 借助先进的管理理念、信息技术及优化工具, 可实现企业消除浪费根源的目的, 从而为企业实施精益生产、提升竞争力奠定基础。精益设计的概念框架如图1所示。
图1中, 精益理念包括所有以消除浪费、持续改善为目的的精益手法, 如在确定企业规模时, 要使企业规模在满足企业当前需要的同时, 适应环境的变化及企业战略规划的需要;在布置生产线时, 要体现物流流动的一个流及同期化, 员工的多工程化及多能工化等特征, 充分考虑U型生产线及成组技术;人员配备方面要由传统的“定员制” 生产向“少人化”方向发展;同时, 实现体现精益思想的物流系统, 将物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度, 等等。
工厂设计是指要充分利用传统工厂设计人员的知识和经验, 与之进行密切沟通与信息交流, 汲取当前工厂设计中的精华。实现精益思想与工厂设计的结合离不开先进的管理理念、优化工具及信息技术的辅助。设计开始阶段要成立工厂设计联合小组, 成员包括具备精益思想的知识人员、企业内部管理人员、工厂设计人员等, 联合小组成员实行团队式的合作, 综合运用系统工程、并行工程的管理理念;设计方案评价过程中需要借助各种科学优化工具实现方案的调整优化;设计过程中应用仿真技术可实现设计过程的可视化, 同时通过对设计参数的调整可以较方便地实现设计方案的优选。
3.2 工厂精益设计的特点
工厂精益设计是激烈的市场竞争环境下, 企业为更好、更快地响应顾客多样需求的必然选择, 信息技术的发展、各种先进管理理念的出现等等都为工厂精益设计的实现奠定了基础。作为先进的管理理念, 工厂精益设计与传统的设计方式相比具有明显的优势, 见表1所示。
4 仿真工具在工厂精益设计中的应用
传统上工厂设计的理论方法可以分为定性方法与定量方法两类。其中定性方法主要有缪赛提出的系统布置设计 (SLP) 方法、Reed的工厂布置方法;定量化方法主要有作业单位两两交换法、CRAFT法、图论法、混合整数规划 (Mixed Integer Programming, MIP) 等。目前也有学者将智能化算法, 如模拟退火、遗传算法应用到工厂设计当中[4]。这些方法都从某种程度上为决策者进行科学的工厂设计、快速地选择设计方案起到了积极的作用, 但这些方法也都有一定的不足, 如当部门较多、部门形状非矩阵形等情况下难以得到理想解。
实践中, 设计院在进行工厂方案设计时多采用专家意见法, 设计过程中的主要依据是设计人员的经验。这种方法主观性强, 且静态的设计模式难以反映各部分之间的相互关系, 同时设计方案的实际运行状况难以显示, 不能适应环境变化及企业战略调整的需要。
目前仿真技术凭借其在智能化、可视化等方面的明显优势, 应用范围越来越广泛, 将仿真技术应用到工厂的精益设计当中, 不仅可以解决部门多、工艺复杂的设计问题, 同时它还可以使工厂设计具有柔性[5], 更好地在设计阶段发现问题、消除浪费。具体讲, 仿真技术应用在工厂设计中具有以下优势[6,7]:
(1) 直观、可视。通过一个三维的、直观的、可交互的仿真模型, 使决策者清晰地了解各工厂设计方案的运行情况, 为科学决策提供信服的依据。
(2) 能处理复杂的设计方案。通过参数的调整、实体的改变, 可以较理想地处理部门较多、工艺复杂的设计方案。
(3) 良好的柔性。可以实现对诸如产品调整、订单变更、机器故障等各种动态的、难以预测的状态进行仿真, 实现各种例外情况下对设计方案的分析与评价。
(4) 较强的数理统计功能。仿真技术可以提供各关键指标的统计数据、图表, 为设计者进一步分析原有企业或设计模型存在的问题提供了便利。
(5) 合理的时间消耗。通过实体参数调整及仿真速度控制, 可以在较短的时间内模拟工厂一个季度、一年及更长时间的运行情况, 可以分析企业近期及中期的经营状况, 为工厂设计者节约大量时间及资本投入。
5 应用示例
天津某汽车配件公司主要生产变速器, 产品具有良好的市场销路, 现制约公司发展的主要问题是产能不足, 故欲新建一车间以缓解该厂变速器核心部件——轴及齿轮产能不足的现状。公司在实施设计方案之前决定应用精益设计的思想对现有设计进行评价, 运用精益设计理念分析各设备加工能力的匹配问题, 以合理安排各加工中心设备投资, 找出浪费点, 进行改善。
5.1 确定工厂精益设计的主要任务
在企业需求及任务目标指导下, 进行数据的收集与整理, 包括新车间现有设计方案的工艺流程、物流流程、各设备的加工能力、各工序的加工时间及主要产品的基本数据。图2为原始设计方案的车间布局及物流流程。
5.2 建立、运行及调试仿真模型
根据收集的各种数据及各加工中心的相互关系, 对原设计方案进行仿真, 仿真模拟时间为一年。通过分析模型仿真的结果发现原设计方案存在以下浪费点:
(1) 热处理加工工序是加工能力提升的瓶颈
仅有的一条热处理生产线的利用率为94.5%, 已无再提升的空间, 是制约整体产能提升的关键环节;而车加工中心六台设备的平均利用率仅为40.14%, 没有得到充分利用, 这严重影响了一个流程的实现。
(2) 单件产品加工时间长, 增值时间比例低
分析仿真结果可知, 在该方案中平均每件产品的生产时间约为19天, 非增值时间长, 仅在热处理存放区待加工产品就需等待5.3天。
依据通过仿真分析得出的关于原有工厂设计中存在的问题, 进行如下调整:增加一条热处理生产线, 以缓解热处理工序加工能力不足的问题;减少两台车加工设备, 以解决车中心设备利用率低的问题。
5.3 改善效果分析
对改善后设计方案的仿真结果进行分析, 可发现设备加工能力、产能等各项指标都有了明显的改善, 车间产能可由原来年产70 000台上升28%提高为89 600台, 各设备利用率趋于平衡, 见图3所示。
加工能力“瓶颈”的有效解决使单件产品的生产周期由19天缩短为12天, 缩短36.8%;单件产品生产周期中增值时间的比例也有明显提升, 如图4所示。
经过应用仿真工具对原有车间设计方案进行精益设计, 找出了原设计中存在的浪费点, 改善后的方案满足了企业的需求。
6 结论
企业在导入及应用精益生产的过程中, 应牢牢把握精益思想的内涵。精益工厂设计的提出及应用可以打破人们在应用精益生产的实践中存在的种种误区, 同时为企业进行改善活动提供了一个新的角度。从设计环节开始应用精益思想消除浪费环节, 能够在相对可控的前提下避免浪费的发生, 并提高设计方案对环境变化及战略调整的适应能力, 进而提升改善活动的成功率, 改善成效也会显著提升。精益设计在实践中的广泛应用, 定能为我国企业提升绩效、消除浪费提供一个理想的平台。
参考文献
[1]詹姆斯.P.沃麦克, 丹尼尔.T.琼斯.精益思想[M].北京:商务印书馆, 2005.
[2]齐二石, 张洪亮.企业精益文化建设[J].科学学与科学技术管理, 2008 (12) :133-136.
[3]JAN KOSTURIAK, MILAN GREGOR.Simulation in production sys-tem life cycle[J].Computers in Industry, 1999 (38) :159-172.
[4]詹姆斯.汤普金斯, 约翰.怀特, 亚乌兹.布泽.设施规划[M].伊俊敏, 袁海波, 等, 译.北京:机械工业出版社, 2008.
[5]MERT ALTINKILINC.Simulation-based layout planning of a pro-duction plant[C].Proceedings of the 2004 Winter Simulation confer-ence:1079-1084.
[6]EMMANUEL S ENEYO, GERTRUDE P PANNIRSELVAM.The useof simulation in facility layout design:a practical consulting experi-ence[C].Proceedings of the 1998 Winter Simulation conference:1527-1532.
[7]张晓平, 刘玉坤.系统仿真软件Flexsim 3.0教程[M].北京:清华大学出版社, 2006.
2． 少投入多产出，精益求精。
3． 一丝之家，优劣分家。
4． 以需定产，成本低。
5． IE、赚钱的工具。
6． 降低成本，高效率，优品质。
7． 一个流是理想，创造无间断流程。
8． 团队精神是企业文化的核心。
9． 点滴改进，迈向完美。
10.忠于人性，忠于职业，忠于公司。
11．消除浪费，精益求精，持续改进。
12．精益制造是赶超世界一流水平的必由之路。
13．永无止境地追求“7个零”的终极目标。
14．降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质。
15．全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。
16．诚心对他人，信心对自已，耐心对事情。
1、Offering is life 奉献就是人生 2、 Discard the old ways of life in favor of the new Be promising and diligent in one’s work 革故鼎新奋发图强 3、English is the bridge to the world 英语是走向世界的桥梁 4、Time is life 时间就是生命 5、Knowledgeable about the past and present Conversant with the Chinese and west 博古通今 学贯中西 6、Learning English well having bright future 学好英语 前程灿烂 7、Teach students in allowance with their opportunities Take advantage of their specialties 因材施教 发展特长 8、Master English you can roam the world 精通英语 走遍天下 9、Develop create and improve together with the time 与时俱进 开拓创新 10、The motherland in heart and the world in eyes 胸怀祖国 放眼世界 11、Solidify your base and richen your knowledge to improve your ability 厚基础 宽知识 强能力 12、Learn different languages to master the world Culture 学中外语言 通五洲文化 13、善学者尽其理，善行者究其难，
1、追求绿色节能时尚，拥抱绿色低碳生活
The pursuit of green energy-saving fashion, embracing the green low-carbon lives
2、低碳,一定要低碳.
Low-carbon, must be low-carbon
3、低碳生活让地球不再低叹
Low-carbon life to the earth no longer Di Tan
4、低碳引领环保时尚，品质生活从我做起
Leading low-carbon fashion environment, quality of life starts from me
5、不要浪费，凡事适度，低碳生活
Do not waste, everything appropriate, low-carbon life
6、低碳生活，从点滴做起
Low-carbon life, starting from scratch
7、爱低碳，爱生活
Love low-carbon, love life
8、选择低碳 健康相伴
Accompanied by low-carbon Health
9、低碳不是概念而是一种生活习惯
Carbon is not a concept but a lifestyle
10、低碳 , 让生活更美好.
Low-carbon, Better Life
11、低碳生活 从我做起
I start from a low-carbon life
12、同享低碳生活，共建绿色家园
几乎每个企业都存在生产线不平衡的问题。导致这一问题的原因有很多:员工技能差异、机器设备的不稳定性、物料不能及时输送、没有标准的作业方法、现场脏乱差等。因不能按时提供必要的零部件而导致生产中断,到月末不断加班、急赶进度的现象时有发生。所以要想企业有更高的生产效率、更优质的产品,必须要解决的首要问题就是生产线平衡问题。
2 生产线平衡原理
通常用生产线平衡率来衡量生产线平衡状态的效果。其计算公式如下:
式中:C.T表示生产线中作业时间最长工序的作业周期[1]。即通常所说的瓶颈工位的时间。瓶颈,顾名思义就是一个瓶子最窄的位置,如图1所示。
生产线平衡率好比流过瓶子流水的速度,显然流水速度的快慢取决于瓶颈的直径。由于有瓶颈工位的限制,瓶身的直径d再大,也不能提高其流速。但另一种极端就是当流水速度(整条生产线的速度)都等于或小于瓶颈直径,即各工位都以瓶颈工位的时间生产时,也能顺畅流动,但这是任何企业都不会采取的措施,而且可以肯定这样的企业不可能会生存下去。下面举一个小例子对瓶颈工位加以说明:假设一个有5个工序的作业流程,每个工位由一人操作,各自的时间如图2所示:不难发现第3个工位耗时最长,是影响效率的瓶颈。当前的平衡率为76%,通常认为生产线平衡率为70%~85%时对生产线的控制基本是在科学管理原则下进行的,而企业要想提高竞争力,必须提高到85%以上。
所以要提高生产线平衡率,就是要使生产线上各工序的时间尽量相等且达到最优时间,从而消除瓶颈工位。此例的原理近似木桶原理:一个水桶装水量的多少取决于最短的那块木板。
3 生产线平衡的现状
生产线平衡率低下是很多企业都存在的问题,而这会产生一系列连锁反应:生产成本高、工作缺乏热情、品质波动、库存增加等。这些都是造成企业竞争能力下降的原因。所以很多企业都在积极寻找解决生产线不平衡的方法。
目前国内外对于生产线平衡的理论研究已达到相当高的水平,提出了各种算法:Jackson算法、分枝定界算法、启发式算法等[2]。虽然对生产线平衡问题的研究已经有了几十年的历史,但至今尚未形成一套系统的方法和理论。一些理论上的最优化方法虽能够得出最优解,但由于其计算的复杂性,并且忽略了生产过程中的一些实际因素,得出的结果离实际运用还有较大距离。所以需要探求一套切实可行的方法来解决此问题。
4 精益生产方式
以上所述问题的出现除了技术上的原因,很大一部分还要归结于管理水平低下。正所谓“三分技术,七分管理”。所以针对以上所述现状,用精益生产方式这一理论来解决生产线平衡问题。
精益生产的思想是消除一切不必要的浪费,杜绝一切多余的环节。最大限度地发挥企业里每一组织、每一工作人员的能力和积极性,并不断改善。
用鱼骨图来分析产生生产线不平衡的原因,如图3所示,运用精益生产的理论来解决生产线平衡问题。
4.1 针对人的解决方法
通过鱼骨图可以发现实际生产中工人可能会因为各自技能的原因而使工作进度不同;会因为座椅的舒适度不同而产生生理的不适;会因为奖惩制度的不合理导致不满情绪;而且工人在工作过程中随意聊天的现象屡见不鲜,等等这些都是影响生产进度的原因。
精益生产思想要求以“人”为中心,充分尊重人的权利。它强调少人化理念,培养多能工,让工人能尽量多的适应生产线上各工位的工作,当需求增加缺少人手时可以及时进行调整,避免因人才短缺而造成不必要的停工;建立合理的奖惩制度并加强管理培训,使工人对工作充满激情并且有严谨的纪律,以高度的责任心保障工作的顺利进行;运用人因工程的方法为工人设置正确的工作姿势,尽量采取站姿和坐姿交叉工作,提供舒适的座椅,并设置合适的休息时间,让工人疲惫的身心得到及时的休息。
4.2 针对机器的解决方法
近年来对于系统可靠性的分析越来越受到人们的重视,因为机器设计不合理导致操作不当而引发的事故居高不下,生产过程中会因为机器的非正常停机或工人操作不当造成生产中断而影响工作进度。所以企业必须对该问题提出相应的解决方案。
精益生产理论要求以“零故障”为目标,将生产事故的发生率降到最低。为达到此目的企业要实行全面生产维修制度,包括例行维修、预测性维修、预防维修和立即维修四种[3]:
(1)例行维修:日常生产过程中,工人和维修工每天检查自己所负责的机器,对机器进行日常养护,及时发现故障并修理;
(2)预测性维修:利用测量手段等技术对潜在的问题进行预测,保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失,防患于未然;
(3)预防维修:为每台机器设置档案,做好维修记录,从而可以根据经验和资料在适当的时候对机器进行检修;
(4)立即维修:当机器出现问题时,维修工在第一时间内赶到,并且以最快的速度诊断维修,将损失降到最低。
另外,应加强工人主人翁意识的教育,像爱家一样爱护企业的每一样东西,并且加强培训工作,让工人对机器有更深的认识,减少因操作失误而造成的损失。
4.3 针对物料的解决方法
物料移动费用通常约占工厂总成本的5%~90%之间,平均约占25%[4]。由于移动时没有对零件或产品进行加工,是非生产型的,精益生产认为这是搬运浪费。生产过程中因为某一零件的欠缺,造成很多零件或半成品在车间大量停滞,精益生产认为这种现象是等待的浪费。因为搬运不产生任何价值,所以精益物流强调物料解决的最高境界是“零库存”,强调把物料搬运过程中的一切浪费降到最低。运用精益物流的方法来解决此问题的方法如下:
(1)合理安排车间设备的布置,使物流路线畅通,并且运输距离最短;选择合适的搬运设备来运输材料;
(2)巧用重力原则、自动化原则、空间利用等原则来使搬运合理,这会使工作轻松很多;
(3)与供应商做好协调工作,及时下订单以保证供应方能准时供货,从而保证生产的正常运行,减少半成品的堆放。
4.4 针对作业方法的解决方案
为了提高生产线平衡率,就要尽量使各工序的负荷趋于相等。精益生产中JIT(Just In Time)方法强调要想在需要的时候以需要的数量生产需要的产品,就必须以标准作业方法为前提[5]。工人在生产过程中会因为机器的设计不合理、操作不够熟练、方法不科学等原因造成每个人的操作进度不一样。对于此问题采取以下解决方法:
(1)运用动作经济性原则,把一只手的工作分担给两只手同时工作,这不但减轻一只手的工作负担,还节约了时间,提高了工作效率;
(2)对每一工位进行研究,用ECRS(取消、合并、重排、简化)、5W1H方法对每一操作单元进行提问分析,取消不必要的动作,对可以合并的单元进行合并,简化繁琐的操作,然后对各操作进行重排;
(3)运用动作研究、时间研究等方法建立标准的、科学的、合理的作业方法,并对员工进行培训,使工人的操作差异化降到最低。
4.5 针对作业环境的解决方法
生产现场脏乱差的现象已成为很多企业的共识。工人随手摆放工具、生产车间随处可见的暂存区、以及半成品的随意堆放等都是造成现场环境差的原因。精益生产方式认为现场是一个有机体,绝不能将现场看成是将脑托付给管理部门而只有手脚的场所,管理部门不能成为现场的指挥官,应以提供服务的姿态,扶持现场,并充分挖掘现场的潜能,建立现场的自律机制,使现场真正处于主人公的位置[5]。不能因为有清洁工的存在而忽视环境的作用,运用5S管理(整理、整顿、清扫、清洁、素养)来解决此问题。
(1)整理:现场不需要的东西要坚决处理,做到生产现场无不用之物。因为不需要的东西会分散工人的注意力,引起生产线的波动,使均衡性下降。
(2)整顿:把必要的东西放好,在需要的时候能立即找到。可以在不同的工具上涂不同的颜色加以区分,让工人一目了然,并且按不同的颜色区域正确摆放。这样可以消除或减少寻找工具的时间,使生产线更加稳定。
(3)清扫:每天下班之前每个工人对自己负责的包干区进行清扫,清除油污、灰尘等,保证生产现场干净、整洁。
(4)清洁:坚持以上三个方面,做到持之以恒。
(5)素养:目前生产线工人的流动性较大,有些工人对自身重要性的意识不够。这就要企业定期培训,提高工人的素质。素养是5S的核心,因为生产线要稳定、均衡、高效地运行就必须要求工人有很高的素养[6]。
同时,对操作车间的照明、噪声等环境进行整合,为工人营造一个有充足照明、噪声很低的作业环境。
5 结束语
运用精益生产方式的理论来解决生产线平衡问题是当今制造业的一个趋势。通过运用精益生产理论来解决此问题,旨在提高生产线的平衡率,降低运行成本。使得机器可靠性得到提高,物料能及时运送,工人以标准的、科学的、合理的作业方法工作,且有舒适的工作环境。通过协调生产线的各要素,使各环节能相互协调、相互配合,从而保障生产线的正常运行,达到“一个流”的生产目的。
摘要：生产线平衡是影响企业发展的重要因素,精益生产方式的理论为解决生产线平衡问题提供了一个新的且切实可行的方法。运用精益生产理论对生产线五要素进行分析,找出产生瓶颈工位的原因,提出解决方案,调整整条生产线,将企业的各种浪费降到最低,从而达到使各工位负荷尽量相等、提高生产线平衡率的目的。
关键词：生产线平衡,精益生产,生产线五要素
参考文献
[1]岑昊,蔡三发.装配生产线平衡的改善[J].上海管理科学,2005(5):15-17.
[2]吴晓艳.装配生产线平衡的研究[D].上海:上海交通大学,2007.
[3]陈兴武.精益生产方式-在渝青公司的应用研究[D].重庆:重庆大学,2006.
[4]Wayne C.Tuner Joe H.Mize.工业工程概论[M].北京:清华大学出版社,2007.
[5]王仕卿,宋建林,李景元.谈精益生产方式在车间生产中的作用[J].车间管理,2005(1):4-7.
——读《精益生产》有感
张黎林
现如今实体经济面临的不仅仅是生存之道，更多的是面临如何在客户规定的数量与时间提高利润，那就只有控制成本的投入，降低物料的消耗，减少操作的时间。而这一切都要从源头抓起，一步一步的进行改善。怎样去改善？那就要搞好精益生产。
《精益生产》诠释了丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。
从我的角度观察，普遍基层管理者的素养和管理能力都有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升缩短时间，降低不必要的浪费，确保在产量不变的情况下降低成本，一切为了缩短时间。这是精益生产的主题概念。
我作为生产一线的一名管理者，为生产提供技术服务。精益生产要求管理者在管理生产过程中要随时观察及时解决问题，并在出现问题时主动承担责任，发现员工犯了错时，应先找原因，并担当责任。现在有些企业员工随意走动比较频繁，如果解决这种状况呢？都说管人先管心，首先，我们在生产当中要走平民化线路，让全体员工都能意识到自己都是有价值的，让员工们带着这种意识投入生产当中；其次，我们要关心员工，让员工有家的感觉，我们要随时注意观察员工并及时做好有效的沟通，让员工们把生产设备当成自己家的宝贝去呵护，去关爱。让员工时刻记住我们是一个团队，要做好团队协作。
如何提高团队协作效率，就是把一个人做的事，尽量想办法分成多人合作，把操作时间平摊，在不停机器的情况下，把准备工作全面完成，想办法缩短停机器以后的切换时间，想办法把停机器要做的事情转换成不停机可操作的事情，达到缩短时间。在机器休息的时候，进行保养与维护，能够保证机器能够快速的正常启动，安全高效的生产。尽量确保上工序产品的质量，让后续工序能够顺利完成加工。
最后我们的思想不能迂腐，要善于改变，不能因为长久以来都是这样的操作方式，从而一直停留在旧的方式里操作，要有一个追求改变的心，不停的去思考，去探索。这里需要集思广益，多人合作，全民参与，达到极致。
关键字：精益生产 改善 企业实施
随着原材料的不断上涨、人们需求的不断增加，研究．学习并实施精益生产在今天的汽车行业已经成为一种热潮。精益生产是人们在研究日本丰田汽车成功之路时，对其生产方式的所蕴涵的理念的总结．本文从提出企业在实施精益生产的几个关键步骤，为企业成功、有效的实施精益生产提供参考，避免实施精益生产走形式主义、喊口号．
一、精益生产简介
精益生产(Lean Production，LP)是一种及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式，也是全员参与持续改善的一种管理状态。它是美国麻省理工学院在一项名为。国际汽车计划“的研究项目中提出来的，它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本。
二、精益生产实施过程存在的问题
实施精益生产的企业很多，但是真正取得良好的效果并不在多数，究其原因与管理者的决心、企业对精益生产的认识和实施的推动者有很多关系，具体如下：
l、决心不够，难以坚持．
实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。
2、表面实施，成效不大．
实施精益生产是个循序渐进的过程，需要从易如难，逐步深入，一步一个脚印，才能取得成功。很多企业实施精益生产停留在表面，各种宣传、标语很多，各种计划中也提到一些精益生产的概念，但是当认真的去审视企业的流程或者观察生产的现场，各种浪费现象不尽其数。造成这种表里不一是因为，企业对精益生产的认识不够，缺乏实际实施的经验．对实施的过程缺乏系统的了解．在实施的时候停留在表面上。
3、依赖外力，改善不够。
实施精益生产是企业不断改善，不断提升自身实力的过程，随着实施的提升，人员的素质不断提高，从而取得良好的效果。很多企业在实施精益生产的时候，要么聘请专家指导，要么聘请咨询公司帮助实施。这样一来．见效很快，但是造成对外力的过分依赖，专家一走，精益就很难进行下去，或者仅仅运行者专家指导的一些工具，自身的改善能力并没有得到提升。
三、精益生产的实施步骤
为了避免上述问胚的产生，需要在实施的过程进行精心的策划，有序的实施，有效促使人员的进步和企业改善成果的取得。具体来说，应该从以下5个方面把握好。
1、意识引导，培训先行．
精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括”竞争情况“、。浪费的观念”、。拉动生产“、”5S“、”团队改善“、”全员设备管理“、。全面质量管理”。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。
2、确立组织，精心计划．
很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。
3，现场改善，5S开始．
5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。
4、示范线改善，体现成果．
任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做“对象线改善”或“小范围改善”，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信
息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。
5、全员改善，重点实施。
精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。
实施精益生产的企业越来越多, 而真正取得效果的企业却不在多数。学者们对于如何推行精益生产提出了各种策略, 共同点之一都表达了意识引导, 培训先行的重要性。以小组工作 (Team Work) 为企业员工组织的主要形式的精益生产特征要求企业在传授技能的同时培养员工的协作能力。团队合作能力培训方法可以归为四个方面, 即团队式培训、交叉培训、基于仿真系统培训和基于元知识培训, 其中基于仿真系统培训的技能内容全面, 效果最佳, 但是需要投入大量资源开发模拟平台。
二、精益生产基础培训
精益生产模拟培训, 让学员在高度仿真的环境中, 随时掌握生产动态, 以可靠的标准操作、拉动物流、精益布局等方式, 提升模拟工厂的各项业务指标。参加培训的学员组成以生产为主的运营团队, 管理和改善模拟工厂, 学员通过角色扮演, 运用5S、拉式生产、单件流、PFEP等方法和技巧解决角色所面临的问题, 从不断改善后的数据直观地感受精益生产理论带来的收益, 进而主动去参与精益生产管理。
不同于其他培训, 精益生产模拟培训有几个特点。首先, 精益生产模拟培训需要在一个高度仿真的环境中进行, 除了生产的相关部门还需要客户, 是企业工厂的简单缩影, 真实度非常高。学员在这样的环境中不仅学习精益生产的理论知识, 还亲身体验, 培养精益思维, 这种培训方式使学员的具体技能显著提升, 同时营造出良好的培训氛围。其次, 团队合作精益生产培训的基础和目标, 学员之间需要相互尊重、相互配合, 通过协作不断改善品质, 降低成本, 提高客户满意。最后, 精益生产模拟培训的过程是在不断犯错的过程中认识错误的过程, 随着培训的推进, 学员经历着传统的生产模式, 到反传统的拉式生产, 再到单件流生产, 运用精益工具不断改进不足。
三、精益生产模拟培训平台设计
根据模块化思想, 精益生产模拟培训平台主要包括精益文化、培训课堂、模拟演习三大模块。精益文化模块, 主要宣传精益文化理念及企业推进精益生产的历程;培训课堂模块, 主要进行精益生产理论知识的培训、改善活动的研讨及学员讲师之间的交流;模拟演习模块, 包括模拟和研讨两部分, 正如工厂车间里面会开辟出开放的讨论休息区, 模拟部分主要进行学员的全过程体验, 让学员进行生产和装配的标准化作业, 具体执行改善方案;研讨部分是小组成员针对某一主题开展讨论。其中, 模拟工厂和课程的设置最为重要。
(一) 模拟工厂
模拟工厂以实施精益生产的公司产品线为原型最佳, 便于本企业员工的理解与接受, 本文以S公司的模拟工厂为例, 生产的产品为小型简易轴承, 由内外圈、中心或偏心小白块、保持架组装而成, 工厂包括生产区、非生产区、信息区、讨论区以及培训准备区。
生产区是模拟生产产品的地方, 主要涉及钻加工、磨削/质检、预组装、总装以及磨加工五个工位, 设计为U型生产线, 设定原始状态下五个工位的位置。
非生产区包括物流 (仓库) 、发运、顾客、生产控制、销售五个角色。顾客产生订单给到公司销售, 销售再将信息给到生产相关部门安排生产, 当订单完成时, 再由发运部门安排发货。
信息区亦是模拟必不可少的部分, 数据是一个工厂运营好坏的最佳表达方式, 信息区总结了模拟生产的各项关键指标, 客户关心的订单完成率、订单及时率, 生产有关的库存、生产区域面积、不合格品等, 此外, 精益生产的核心是减少浪费, 因此七大浪费作为重要指标也是必须的。
精益生产是团队的活动, 讨论区提供基本设备, 不同职责的小组在讨论区学习如何运用精益的工具来解决或改善面临的问题。
培训准备区是存放工具、材料、物料等各种培训所需品的地方。
(二) 细节设计
1. 课程设计
培训课程是培训的关键部分, 主要包括理论知识和模拟实践环节。精益生产的理论内容很丰富, 但却不是全部适用于每个企业, 因此, 企业需要根据自身的实际发展状况设计企业的精益理论课程, 同时必须逐层递进, 不可能一次两三天将所有有关精益生产的理论全部培训结束, 可分为一般和特殊的关系。所谓一般, 即基础培训, 让学员简单了解企业精益生产理论;而特殊则是针对如KANBAN等相对复杂的精益工具的培训。
精益生产理论知识包括企业关于实施精益生产的原因、政策、现状, 精益生产的起源, 精益生产的理念及精益生产工具等。精益理论课程是双向交流, 企业的讲师给学员教授理论知识的同时学员分享自己所遇到的问题或者比较好的经验, 这区别于学校课堂式教学。
模拟实践, 为学员介绍模拟工厂, 让他们了解模拟工厂的工艺、产品以及模拟的流程和要求。分配角色后, 学员在精益理论的背景下运营模拟工厂, 生产产品, 小组讨论学习精益工具的运用, 讲师基于培训过程系统地总结和回顾精益生产知识, 让学员发现精益生产的优点, 在授之以渔的同时激励人心。
2. 师资力量
优秀的师资是成功培训的重要因素。然而精益生产培训不同于其他培训, 该培训的讲师需要了解自己的企业, 了解企业的生产状况, 了解企业的精益生产执行状况, 同时精通精益生产理论及相关知识。精益生产培训由精益生产部门或者精益生产的团队组织, 首先从各个生产领域选择合适的对象开展培训, 通过考核之后成为讲师, 为非一线员工开展培训;对于一线操作员工, 由工厂的精益团队组织培训, 但是不管理论还是实践需要根据所培训的对象进行重新整理。
四、模拟培训流程
精益的过程是不断改善的过程, 同时也为了让学员更直观的认识、感受及掌握精益, 精益生产的模拟培训主要分为四个轮回见图1。
第一步, 讲师与学员互相做自我介绍, 学员提出自己关于精益生产的疑问或者在日常工作中所遇到的问题以及对本次培训的期望。在学员介绍结束后, 讲师对学员所讲的问题及期望做简单总结, 为学员介绍培训的基本情况及培训所需遵循的守则。在良好的氛围下学员参观精益文化区, 树立正确的精益意识, 主动接纳新知识, 改变自己的行为。
第二步, 在培训课堂, 讲师讲解企业实施精益生产的背景和目的, 企业精益生产现状。培养学员精益理念, 介绍精益生产理论的背景, 企业精益生产体系及精益生产的企业目标。企业实施精益生产的核心是消除浪费, 确保学员知道何为精益生产的七大浪费, 从而提升其识别浪费的能力。
第三步, 开展第一轮模拟, 分配角色, 介绍模拟工厂的布局, 阐述每个岗位的职责, 模拟的操作, 记录数据。该轮模拟不引入精益生产理论, 尽可能多的生产。模拟过程中, 学员发现问题, 掌握浪费, 在模拟结束时的总结中了解客户满意度, 发表自己的观点。
第四步, 教授精益生产理论, 讲解5S工具的理论及应用, 带入超市和看板的概念及其设置, 阐述如何运用看板实施拉动, 从而消除或减少浪费。与此同时, 学员可以将自己所遇到的问题提出讨论, 其他学员各自发表意见, 说出解决方案。
第五步, 开展第二轮模拟, 根据工位分组, 每组学员对自己所在工位开展5S工作, 区分必要品与不必要品, 实施标准化, 对于必要品进行定位。之后所有学员对各工位分别点评, 不断改善。模拟开始, 各工位增设超市和看板, 以看板为信号进行生产, 控制库存, 实现拉动。讲师在模拟结束后引导学员发表意见, 感受到改善带来的效果, 同时亦发现不足。
第六步, 教授精益生产理论, 传授价值流图的相关知识, 进行价值流分析与设计;另一方面, 泳道作为分析企业信息流的重要工具也是必不可少的, 讲师教导学员如何绘制泳道图, 分析信息流现状, 并设计出新的泳道图。引入节拍的概念, 测算节拍时间, 识别生产瓶颈, 区分浪费与增值, 尽可能消除或减少浪费, 实现与客户节拍同步, 调整产能, 阐述单件流的实施。
第七步, 开展第三轮模拟, 分组测量每个工位的节拍, 找出瓶颈, 区分增值与浪费, 消除浪费, 计算出实际需要的工位;继续分组进行价值流分析、泳道分析、换装时间以及布局改善。根据小组讨论的方案改善第二轮的模拟, 开始新一轮单件流模拟, 由第三轮模拟所得的各项关键指标数据与上一轮进行对比, 学员进一步理解精益生产方式。
第八步, 教授精益生产方式, 阐述全员生产维护和零缺陷原理, 研究物流问题, 设计拖车路线, 分析工厂物流系统所需的所有数据, 定义模拟工厂厂内运输系统。
第九步, 开展第四轮模拟, 分组针对上轮模拟的问题改善工厂布局, 设计物流路线及工位物料存储点, 分析物流所需数据。模拟过程中实施有效的物料拉动配送, 实施有效的信息传递控制。模拟结束后在讲师的引导下对本轮模拟发表观点, 提出问题。
第十步, 回到培训课堂总结本次培训的状况。培训结束后, 评价改善的效果, 根据数据将改善后的效果与第一轮的生产效果作对比, 观察是否有明显的变化, 七大浪费是否明显消除或减少。通过比较, 学员对精益生产理论树立信心, 产生兴趣, 跃跃欲试。从精益生产理念到精益生产工具方法的应用, 成为学员掌握的技能, 为在现实工作中的融会贯通打下基础。最后, 回头查看学员在培训伊始所提出的问题和期望, 学员针对问题各自发表自己的观点, 分享学习心得, 讲师总结, 培训结束。
五、模拟培训的效果评估
S公司对参加培训的员工进行调查问卷, 发现培训后92%的员工对精益生产理论掌握相对熟练, 能够更灵活的运用精益工具。根据2013年的数据, 工厂的绩效相比之前提升10%, 浪费减少8%, 库存降低35%。通过实施精益生产模拟培训, 企业培养了一批又一批精益人员, 学员接受培训后不仅掌握基础精益工具, 更是提高了精益热情, 员工之间协调能力增强, 更加配合企业精益生产的实施。而企业在实施精益生产的过程中也比培训之前容易, 员工了解精益生产, 互相影响, 企业提高生产率, 及时完成订单, 最终获得客户满意。
六、结语
总之, 精益生产模拟培训有利于营造精益文化氛围, 虽然不会使每个参加培训的学员都完全掌握精益方法和技巧, 但是却在他们潜意识中留下了精益生产理念, 在企业实施精益生产管理之时, 企业员工知道什么是精益生产, 从而降低实施的难度。然而, 学者对于精益生产培训的研究相对较少, 正如企业实施精益生产管理的不易, 企业如何做好精益生产培训也有很多难点, 希望更多的文献能够补充这方面理论。
参考文献
[1]叶飞帆, 华尔天.精益企业理念与精益生产实现模式研究[J].管理工程学报, 1998 (06) .
[2]丁奕, 严云鸿.团队合作能力培训方法研究[J].中国人力资源开发, 2009 (07) .
谈起精益生产，大家对于这个概念并不陌生。“精益”是美国麻绳理工学院“国际汽车研究计划”研究丰田汽车生产方式后对丰田模式(TPS)的总结和赞誉。让丰田从一个作坊式的家族企业成为目前全球第三大且利润超过全美三大汽车制造商利润总和的汽车制造商，其最大的奥秘就是著名的丰田生产方式，日本工业复活之父“大野耐一”带领丰田人创造的奇迹。 二十世纪初，福特创造的大批量生产模式为市场提供了大量的商品，使市场经济从卖方市场变成买方市场。消费者对于琳琅满目的商品开始感到不满，开始加入自己的特殊要求。市场需求越来越趋于个性化，而且市场开始对产品交货期、质量、价格提出更高的要求。于是企业面临多品种、小批量、短交期、高质量、低成本的挑战，批量生产模式开始感到力不从心。
与传统的批量生产模式对比，精益从另一个角度观察企业生产运作流程，从顾客的角度重新认识产品的价值所在，识别产品生产制造过程中的出增值和非增值活动，并将非增值过程定义为浪费，且认为产品实现过程中95%以上的过程都是浪费。通过消除浪费全面提升产品质量，降低成本，缩短产品交付周期，提升顾客服务水平，打造高度柔性的准时化生产体制。以追求尽善尽美为目标，建立全员参与持续改善的企业文化，培养有创造力、敢于挑战的团队。实事表明，面对精益生产的竞争，传统企业显得软弱无力。丰田成为大家既恨又爱的家伙，一方面，它让很多汽车大碗彻夜难眠，另一方面，又不得不使人趋之若骛。 作为制造大国，中国当然不能避免精益生产的冲击。1987年，从长春一汽最早接触丰田生产方式开始，上世纪久十年度中后期，精益生产开始在国内逐步蔓延。首先在一些合资汽车企业实施，国内汽车配件供应商开始面临越来越大的客户压力，也被迫走上精益之路。据调查资料表明，国内90%以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。尽管精益生产已被世界公认为最佳的生产组织形式，但不管在国际或国内，精益推进的速度都极其缓慢。就其原因，我个人觉得可以从以下三个方面探讨。
1. 首先，精益作为一种思维方式，给传统的大批量生产追求的规模效应很大的冲击，不是那么容易让人理解，导致很多人难以接受。其次，精益生产含盖一套庞大的结构体系，不容易让人掌握。第三，精益给人很多的误导，精益最核心的是其思维方式和理念，而往往大部分人关注了精益的工具和方法。所以有一种怪现象就可以得到答案了(什么怪现象呢?)大家都知道日本人是很小气、很保守的，但丰田公司且很开放，每年接待大量的来自世界各
地的来访者。不是丰田人很乐于助人，而是他们知道这些不是那么轻易就能学会的，而且另一方面，这些人在帮助宣传“丰田”品牌，还有就是通过别人的学习可以给丰田自己施加压力，于给“丰田人”更大的动力，更加努力去改善。
2. 因为对精益的误解，很多企业在实施精益过程中走过了很多的误区。很多人认识精益从丰田的现场开始，从精益的工具开始(比如说大部分人了解的kanban管理)，其实精益最根本的是它的思想，任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的，也是不可能成功的。精益要从整体把握，从价值流分析入手，识别企业存在的浪费，并灵活的运用工具、方法消除浪费。很多企业犯了“教条主义”的错误，有些人总是有依赖性，总想找一家企业能够借鉴。结果就把别的企业的模式搬到自己企业中来，或者局部抄袭别的企业的做法，最后发现“投入大量的资源想要消除浪费，结果制造了更多的浪费。精益生产没有固定的模式，它是一种理念，是一种追求尽善尽美的观念，是强调持续改善的文化。没有两家企业是一摸一样的，任何的照办照抄都不会成功。总结一条原则：精益没有教条，精益拒绝教条，任何的教条都不会有好的结果，只会给企业带来噩梦。
3. 在我和很多企业家或经理人的接触过程中，很多人认为，企业管理基础很差，还不适合实施精益生产。实施精益生产需要基础吗?这是一个非常值得探讨的问题。一般的逻辑思维认为，事物的发展总是经过由初级到中级再到高级的过程，但精益生产是大批量生产的更高级阶段吗?企业发展必须达到大批量生产的顶峰才能开始精益吗?答案是非常肯定的否定。首先，精益生产并不是在批量生产的基础上建立起来的，丰田最早考虑“精益”模式可以追溯到上世纪四五十年代，当时丰田汽车一年的产量还没有福特一天的产量高。其次，和批量生产一样，精益只是从另一个不同的角度观察得出的思维和运作模式。第三，精益是目前市场特点和环境的产物，是市场的要求。因此，只要坚持“精益”的思想理念和思维模式，任何的企业都能沿着精益的方向迈进。
企业要想成功的实施精益生产，将精益生产的理念与企业自身的观念有机结合，转化为企业自己的生产管理体系。实现从精益生产到精益企业的飞跃，必须从以下几方面着手。
1. 实施精益的前提条件和关键因素是人。第一，危机意识很强的人。把握企业的现状与未来，充分认识企业面临的挑战与危机。有前瞻的领导者，意志坚定的决策变革。第二，敢于挑战自我的人。敢于面对问题、挑战压力的经理人，坚决果断的执行变革。第三，乐于协
作的人。个别人是实现不了精益的，全员参与才是根本。积极配合的团队，毫不动摇的拥护变革。
2. 改变员工的思维观念，正确对待问题，没有问题才是最大的问题，有问题是很正常的事情。俗话说人无完人，何况是这么多人组成的企业，问题就更多了.企业就是通过克服和解决问题得以提升的.如果没有问题，则意味着企业不能进步，但竞争对手在进步，这样的企业很快就将寿终正寝的。
企业管理就像跨台阶,每想要上一级都必须跨越一定的高度,这高度就是企业内存在的必须跨越的问题.但当跨第一级的时候可以不用去考虑第三级有多高,因为最要紧的是先跨第一级.但当跨过第一级之后,第三级就成为必须面临的问题.也就是说原来不认为是问题的问题,随着企业发展的进程会逐步表现出来,而且会成为无法逃避的现实问题.而企业管理的台阶是没有止尽的,也就是说问题没有彻底解决的那一天,每天面对问题也就成为职业经理人无法逃避的宿命。
问题的存在是职业经理人存在的前提.企业之所以请经理人甚至高薪聘请经理人管理，就是说明企业内有很多问题需要经理人解决.如果这些问题没有了，任何一个人都能管理好这家企业，为什么不请廉价一点的人员呢?为什么不节约一点成本多贡献一点利润呢?因此经理人应该对发现的问题感到高兴，这是体现存在的价值。
丰田是全世界公认的生产管理模式最佳的企业,但丰田也是问题发现最多的企业.丰田公司的工作小组每天都能挖掘很多问题并加于解决。
发现问题是一项技能，承认问题是一种勇气，解决问题需要智慧,掩盖问题就是愚蠢。
3. 改变处理事情的态度和方法。精益生产产生的背景是日本的战败时期，当时的日本面临的是整个国家土地、材料、能源等资源的匮乏，在这种条件下要重建国家，要发展经济，何等艰难可想而知。但是日本人站起来了，而且是迅速的站起来了。一个小小的岛屿国家战败后迅速赶上并超越西方发达国家，这是一个奇迹。再看，现代企业管理很多最先进的理念和方法都是在日本发扬光大的。靠什么?我想依靠的不是个人也不是个别企业，依靠的是整个日本民族。(大家可能要骂我怎么没有良知了)抛开民族情节不谈，日本人那种执着、敬业、创新以及敢于挑战、挑战极限的那种精神是不是值得我们去学习呢!而精益生产也正是融入了这种“认真对待每 一件事情” 和近乎“吹毛求疵”的精神在里面。
儒家思想讲求中庸之道，讲求以和为贵，讲求人际关系的和谐。正因为这种精神，让工作在碰到阻力的时候要考虑人际关系，宁愿在工作要求上做一点妥协，不好伤了大家和气。导致很多工作、很多要求不能完全被执行了落实，工作很难有突破，也很少会有共同挑战极限的团队合作。大家得过且过，有一点业绩就沾沾自喜，大家相互吹捧。比如我们喜欢找很多理由来说明一件事情为什么没有做好，碍于情面拉不下脸，事情就最终不能完成。
不是说儒家思想不好，人际和谐不好。只是要能将工作和生活分开，采取不一样的态度对待这两种方式。工作中工作第一位，先做事后做人，生活中人际关系第一位，先做人再做事。只有这样，精益才可能真正在中国企业内生根发芽，中国企业才能练好内功。从文化来看，韩国人倒有点和日本人相识，所以我们看到很多韩国企业发展迅速并形成自己的核心竞争力。
我们要面对现实，要承认差距，但我们不甘于落后。我们需要挑战自己，需要打破传统，需要有挑战极限的精神，需要对目的的执着的追求，需要能超越的创新思维。总之，我们需要能更好面对未来挑战的企业文化。
作为企业，精益生产是生产管理发展的必然趋势;作为个人，掌握精益生产技术是未来在制造领域职业发展的重要法宝。
1.关于安全生产的演讲稿
2.关于企业开业的演讲稿
3.有关企业文化演讲稿
4.企业文化演讲稿
5.感恩企业演讲稿
6.企业年终晚会的演讲稿
7.在企业成长演讲稿
8.企业文化个人演讲稿
9.企业老总年会演讲稿
【精益生产的中英标语】推荐阅读：
精益生产方式的jit06-08
精益生产概述09-09
工厂生产精益求精口号06-22
总结丰田精益生产方式06-24
精益生产管理方式实践07-17
精益生产管理运营实践07-24
精益生产线工作台06-03
丰田公司精益生产管理06-10
tps精益生产方式培训09-20
