epc项目风险管理研究（精选8篇）
【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。
【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究
一、前言
在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。
二、EPC工程总承包项目简介
EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。
EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。
三、EPC总承包项目风险增大的缘由
1、工作内容的复杂性
与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。
2、风险管控的扩大
工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。
3、应对内容的全局性
在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。
四、EPC总承包项目主要风险及应对策略
在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。
1、招标报价风险应对
在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。
2、设计接口风险应对
设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。
3、采购操控风险应对
工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。
4、HSE风险应对
在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。
HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。
5、项目风险应对
EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。
五、结束语
EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。
参考文献
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一、EPC项目的特征和汇率风险
EPC总承包模式是指业主将建设工程中的勘察设计、设备采购、土建安装、调试以及运行等一并发包给一个具有总承包资质条件的承包人承担,承包人对承包工程的质量、安全、工期以及造价负全面责任,在达到业主要求后整体将工程移交给业主的一种建设方式。
受美国金融危机、欧债危机的影响,以及受人民币升值等汇率的频繁变动的影响,境外项目的汇率风险不断加大。境外EPC项目的风险源自于其相关各流程不同期间的外币流入与流出。承建方需要进行相应的投入而产生资金流出,另外收取由于业主和投资方结算而产生资金流入,不同期间汇率的波动就产生了境外EPC项目汇率风险。企业应根据EPC承包项目的特点和项目运营的不同阶段,进行有针对性的汇率风险管控,这样才能最大限度减少和避免汇率风险。
二、EPC项目汇率风险管理实务
根据多年的实务管理经验,笔者认为,针对境外EPC承包项目的特点和项目运营的不同阶段对汇率风险进行针对性的管控,是比较有效的管理模式。
(一)投标和签订合同阶段汇率风险的规避
投标和签订合同阶段,对于EPC项目而言,主要是完成项目总体设计、根据设计确定需求完成预计采购计划、同时完成项目的施工组织计划等工作。
这一阶段汇率风险控制的主要目标是规避后续期间的汇率风险,具体的方法是根据施工组织计划和预计的采购计划确定合同结算货币以及对后期汇率变动风险的规避措施,这些相应的条款要写入合同中,这是整个汇率风险控制的关键和核心。
1. 合同结算货币的选择
世界银行项目等金融机构支持的国际工程项目的招投标则通常会允许承包商选择货币。1999版的FIDIC施工合同条款14.15项有关支付货币条款中,明确列出了“合同价格应按投标书附录中的货币或几种货币支付”,并对非专用条件中规定一种以上货币支付的方案给予了阐释。
这就为企业合理选择合同结算货币进行有效地规避汇率风险提供了有力的支持。合理的结算货币组合没有一个固定的比例,最佳的结算货币组合是适合项目自身的货币组合
在中资企业的国际工程实务中,合同结算货币可有以下三种选择:
第一种是人民币结算法,争取使用人民币作为合同结算货币;
第二种是自由兑换币结算法,一般境外业主或者投资方多选择美元或者欧元作为合同结算货币;
第三种是双方确定提出的计价货币在承包合同总值中的权重,把汇率变动的风险计入工程总价中,分散汇率风险。
由于当前国际金融局势复杂难测,在实务中,第三种是最为普遍的选择,自由兑换货币与所在国当地币的组合支付,即采用“一篮子货币”计价可以使汇价风险分散,从而降低汇率变化的损失和风险。而我们需要做的是选择何种自由兑换货币以及自由兑换货币和所在国当地币在结算中的比例。
(1)自由兑换货币的选择
目前,世界上有50多个国家接受了《国际货币基金协定》中关于货币自由兑换的规定,即这些国家的货币被认为是自由兑换货币。
国际工程实务中,多选择美元或者欧元。虽然经历美国金融危机与欧债危机,美元与欧元仍然相对稳定,是国际工程实务中的首选自由兑换货币。至于欧元和美元之间选择哪种自由兑换货币,取决于项目预期实施中涉及的境外采购合同的对应自由兑换货币币种。如果不涉及境外采购,那么两种货币都可以作为较为理想的结算自由兑换货币的选择。
(2)结算中自由兑换货币和所在国当地币权重的选择
确定结算时自由兑换货币和所在国当地币权重,是非常重要的避免汇率风险的手段。
自由兑换货币和所在国当地币权重,主要取决于预期项目的采购计划和工程运营期间使用的流动资金涉及的币种。一般实务中最简便的做法是,先确定所在国当地币预计支出总额,自由兑换货币的金额就可以直接根据合同总额扣掉已确定的所在国当地币支出部分而计算得出。
所在国当地币的支出最大的是三个方面,一是采购支出,包括设备及主材;二是当地雇工的薪酬支出;三是项目组在当地的经营管理和施工的日常必要支出。
例1:2009年,S公司在Z国承建的一个项目确定的合同结算货币是美元,而且是投资方直接汇款至S公司在国内开立的结算账户。当年项目需要使用当地币进行大宗材料和当地人工工资的结算。S公司只得将美元从国内汇款至Z国,然后再通过当地银行兑换当地币。这一结汇的过程就产生了汇率风险。有汇率本身的变化同时也包括银行卖出价和买入价的偏差损失。
2. 合同条款界定汇率损失索赔
国际工程执行时间较长,这就需要在项目报价阶段考虑一定的汇率损失。
在合同中事先要有明确的相关约定:如果出现延误乙方收款结汇的情况,在延误收款这段时间之内,可能存在由于汇率变化而导致实收金额发生变化的风险,如果是业主的责任,应向业主索赔此部分损失。
实务中,上述条款的规定,可以促使在合同报价时将汇率损失总额计入合同总价中。公司的财务人员可结合对应期间自由兑换货币和所在国货币的各期历史汇率,结合项目按照合同应收款的时间和具体收款时间来确定汇率损失总额。
例2:C公司在T国承揽和建设一大型水利工程。合同额约3500万美元,工期4年。最终项目因为地质原因和所在国局势的动荡,导致工程建设期长达8年之久。经项目财务、工程结算等相关人员核定,工程拖期导致的汇兑损失近150万美元,占合同额的4%。但是由于这一项目并没有将相关的规避汇率风险的条款写入合同,失去了最后的弥补亏损的机会,导致项目最终亏损严重。
(二)项目建设阶段的汇率风险管理
EPC项目建设阶段是根据设计进行采购和完成具体施工的阶段。这一阶段汇率风险控制的主要目标是规避资金的回收和无计划使用的汇率风险,具体的方法是,加大应收账款催收的管理机制、实时监控执行采购计划和资金的保值。这个阶段是整个汇率风险控制中的管理执行阶段。
1. 应收账款的汇率风险管理(1)及时催收避免汇率风险
及时催收是有效规避应收账款汇率风险的最佳途径。在合同规定时间内,及时提交合格的结算支持文件和发票加快催收工程款。在实务中,一般公司和项目会成立相应的应收账款管理的清欠领导小组,并根据不同款项的账龄和催收难度,给予清欠小组成员比例可观的奖励,一般都能取得比较良好的效果。
(2)适当运用远期外汇交易使其增值保值
远期外汇交易是操作较为简单、效果较好的一种外汇保值工具,远期结汇锁定了外币汇兑成本,事先将未来不确定的汇兑风险转变为了确定的、可控的汇兑损失。需要特别说明的是,远期结售汇的意义在于保值,不是投机。
例3:S公司在M国的水电项目2013年1月有一笔应收结算款300万欧元,当时欧元兑人民币的汇率为1:8.51,人民币正处于上升通道,为了避免由于汇率变动对成本造成的影响,经过咨询至4月底收到这笔应收账款时,欧元兑人民币的汇率预期锁定为1:8.2;另一方面,采用将欧元兑人民币的利率固定在1:8.51上的方式,将欧元兑人民币的升值变化固定下来,规避了汇率变化不稳定,成本不可控的风险。而实际至4月底,欧元兑人民币的汇率为1:8.09。这笔业务为公司避免了126万元人民币的汇兑损失。
2. 实时监控执行采购计划
实时监控执行采购计划,是为了避免采购中资金使用的无计划性而导致项目收支过程中的币种差异为企业带来的汇率风险。
在实务中的规避方法,是根据采购计划、资金预算与执行的情况报表来规避的,找出偏差,并适度进行调整。
物资采购在支出中占有较大的比例,在进行外汇风险管理时对物资采购要进行有效的管理和控制。对每期差异大的采购项目要特别关注和认真分析,进行有效调节,因为这差异最终将形成采购的主要汇率风险。
3. 加强公司内部资金结算管理
加强公司内部资金结算管理,实现资金集中管理,统一调度,可以避免盲目结汇导致的汇兑损失,保留汇率较稳当的自由兑换货币,以便及时实现有效结汇。
一般在具体实务中,大型的集团公司会设有财务公司、资金管理部门、或者项目区域资金部,来完成资金结算管理的职能规避汇率风险。
实务中,经常会有这样的情况发生,一个公司,往往有一部分项目急需某一自由兑换货币,而另外一部分项目正好有暂时闲置的这一自由兑换货币。在没有实现内部资金结算管理时,急需自由兑换货币的项目就只能去银行兑换,就会发生汇率风险。在公司内部资金实现统一结算管理的情况下,公司只需要协调项目间内部兑换就可以,对于整个公司而言,不会产生任何汇兑损失。
另外,要随时根据市场和预期,将持有的货币进行必要的调整,避免持有汇率波动较大的货币,保留对未来有上升趋势的币种。当然这需要公司有相应的技术人员或者寻求相关专业机构的技术支持。
再有,要统一办理结汇工作,最大限度减少人民币升值过程中的汇兑损失。按照预算控制当地资金存量,预留一定时间的资金周转量,其余资金尽快回流国内及时结汇,降低汇率风险。
(三)项目完工验收阶段的汇率风险管理
EPC项目完工验收阶段主要的工作是完成最终结算、临时验收并进入质保期。
这一阶段汇率风险控制的主要目标是弥补前期和规避项目后续的汇率风险,这个阶段是整个汇率风险控制中的收尾阶段。具体做法包括:
1. 补偿汇率风险
项目建设完工时,需要做最终的结算。最终结算也是项目的最后一次结算,做这一结算时需要对前期所有的工程量结算进行校对,并对涉及的在合同签订中规避的工程变更的补偿汇率风险问题进行全面的审核和计算。
2. 及时收回质保金
在实务中及时收回质保金最常用的方法是开立保函置换质保金。项目完工验收后,项目将进入一年到两年的合同质保阶段,一般用合同金额的3～5%作为质保金。通常来讲,汇率风险与时间是呈正相关的,时间越长,汇率波动就越难以预测,建筑项目所面临的汇率风险也就会越大。
例4:C公司在T国承建一大型水坝项目,2010年12月项目验收进入质保期,质保期到2012年12月底,质保金为200万美元。项目部决定用保函置换质保金,当期美元兑人民币的汇率为1:6.76,收到质保金兑换后收到银行存款1352万元人民币。假如项目没有使用保函兑换质保金,2012年12月到期,当时的美元兑人民币的汇率为1:6.31,收到质保金兑换后收到银行存款1262万元人民币。可以看到该项目使用保函兑换质保金,为项目换回了汇兑损失约90万人民币,另外银行总的保函费用(按照保函金额的千分之一/季度的费率计算)约11万人民币,两种相抵后约有79万人民币。
三、总结
防范汇率风险是一项专业技术性工作,企业应该组织专门人才成立相关部门或小组将其作为一专项工作来做,同时做好外汇管理人才储备与培养工作,对汇率风险的防范形成长效机制,这样才能取得比较好的预期效果。
应系统地做好各个环节的控制,在必要的情况下寻求专业服务公司和富有经验的专家协助;在项目运营的不同阶段,根据不同的情况采取相应的规避方法,做好汇率损失防范工作,实现汇率风险的有效管理。
【关键字】EPC、环保工程、管理
一、前言
随着我国对环保工程的日趋重视，给环保企业带来高速发展契机，也给现代环保企业的项目管理高效执行提出更高要求。笔者以所熟知的一种大型电力环保项目为案例，主要从事大型电站燃煤锅炉机组烟气脱硫、脱硝的环保项目，锅炉规模机组较大，项目合同金额较高，项目大多采用EPC总承包模式。此规模电力环保项目建设周期长、涉及范围广、各执行阶段交错复杂。为加强此类环保项目管理的有效提升，推进项目高质、高效运作，结合项目实际管理经验，立足于提出项目管理要点。
二、电力环保项目EPC项目管理概述
EPC模式充分利用工程总承包商在工程建设领域专业优势，实现设计、采购、施工进度上合理深度交叉，充分发挥设计人员在工程中的先导作用，充分发挥采购的专业优势，结合丰富的施工经验。总承包商在项目管理中处于核心地位，具有监控、协调项目的职能，通过整合设计、采购、施工及调试各环节，实现项目建设全周期的充分配合，最终实现安全、质量、造价、进度目标的合理平衡。
三、电力环保项目采用EPC总承包模式的管理优势
EPC（即Engineering，Procurement and Construction），EPC总承包项目模式是集设计、采购、施工于一体的承包模式，又名“交钥匙”工程模式。一般由业主、业主代表、争议裁决委员会、总承包商、设计单位、设备材料供应商、施工单位、试运行等共同参与项目，总承包商是产业链的核心，也是项目管理的核心。而传统模式，一般由业主、业主代表、设计单位、设备材料供应商、施工单位等共同参与项目建设，业主是产业链核心，也是项目管理的核心。业主本身具有项目管理、设备材料采购、试运行等职能。电力环保工程项目采用EPC总承包模式比较普遍，主要具有以下优势：
（1）在总承包项目管理中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面宏观控制，各环节高效配合，有序地深度交叉作业，缩短整体工期，提高效率。
（2）充分利用总承包企业的专业能力和项目管理经验，规避项目建设过程中的各种风险。减少传统项目管理中的设计、采购、施工等参建方的相互推诿情况。
四、项目实施阶段项目管理
环保工程项目的实施阶段管理着重于中标合同签署后的各环节及各管理要素。主要环节包括：设计、采购、施工、调试、售后服务等环节。主要管理要素包括：安全、质量、进度、费用、现场、合同、资料、风险等方面。项目管理的核心就是各环节按照标准规范及计划目标控制好各项管理要素。根据工程实践重要环节及核心管理要素作以下重点分析：
1、设计管理：
设计作为EPC项目的先行环节，其直接成果为设计图纸和文件，是采购、施工、调试运行和工程竣工验收的依据。因此有效的设计管理是控制工程成本、保证工程质量和工程工期的关键环节。
（1）发挥设计先导作用。设计文件不仅是采购文件编制、设备订货和安装的依据，也是施工方案编制、指导现场施工、工程验收和成本控制的重要文件。充分利用总承包商的自身技术资源，做好设计自主开发与创新优化，为后续项目执行提供有利条件。
（2）合理整合资源。EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用企业的资源，变外部被动管理控制为内部自主协调，实现设计、采购、施工深度交叉，高效发挥三者优势，并形成各环节互补功能，减少工作中的盲区和模糊不清的界面，提高工作效率。
（3）加强设计优化管理。优化设计管理对整个项目成本控制非常重要，在施工阶段优化设计，使其作为降本增效、提高利润的有效措施。
2、采购管理
采购作为EPC项目的中心环节，是提高项目管理质量、塑造自身核心竞争力、取得竞争优势的关键过程。采购高效有序的进行，直接影响到项目的顺利实施和项目成本。采购管理涉及招标、签合同、重要设备监造、催交、出厂检验、到场检验、施工及现场技术服务等环节，主要控制指标有质量、进度、造价。
（1）采购模式。首先建立健全适应企业自身的采购管理体系，明确企业采购规范流程，对项目采购计划逐级审批，严格执行。其次，设备材料质量是工程安全稳定运行的基础和关键，通过严控供应商在技术、生产能力、信誉、供应保证、售后服务等资格指标，调研同类工程的履约情况，有针对性筛选潜在供应商。
（2）签署合同。签署合同重点明确合同供应范围、质量标准、合同金额及支付方式、进度保证、违约责任及解决方式、风险分担界面。在履行合同阶段，作为约束供需双方的重要法律文件和履约依据。对合同的有效把控，避免供应商随意降低供货标准、供货周期、技术服务推诿等情况。
（3）现场到货检验。规范现场检验及验收工作的程序和职责，明确设备材料在开箱检验工作内容及应遵循的基本要求，确保所采购的设备材料的质量符合合同要求，且及时发现质量问题及时处理，以免影响工程工期。
（4）现场技术服务。电力环保工程例如采用脱硫烟气净化技术的项目设备种类多，设备间接复杂、施工现场需要供应商高质量配合工程试题的安装调试及运行维护。设备厂家的现场服务技术水平直接影响施工阶段的质量、进度、安全等方面。因此，在招标时需要通过资格审查、细化合同条款等手段约束供应商，以提高现场技术服务水平。
3、施工管理
总承包项目施工管理不局限于对施工单位的管理，泛指施工阶段对总承包项目部所属职能部门及各单位的管理。
（1） 进度计划安排及实施。施工是检验设计及设备材料质量的重要阶段，施工阶段需要设计、设备材料供应商充分配合施工单位，以施工里程碑计划为依据，合理安排设计、设备材料供货进度及交叉配合节点。采购进度既要满足施工需求，又要考虑减少施工单位的现场仓储保管压力，合理安排设备材料进场时间。
（2） 技术支持。依据工程特点不断完善优化施工方案，不断健全和优化施工技术管理体系。对于环保项目，除施工单位自身的施工技术保障外，设计环节要经常派各专业设计人员、供应商对项目现场进行技术支持与服务，全方位保障施工技术支持。
（3）协调管理。电力环保项目，任何一个执行环节都是既独立又相互紧密依附的，设立一个独立组织协调部门负责对各环节实施统一的协调管理显得尤为重要。施工阶段重点是加强设计、采购、商务等环节的协调与配合，通过一个公平的第三方组织、调度、协调与监督作用，增强了各环节间协调管理的力度。
（4）工程款的支付。由于大多数施工单位垫资施工能力有限，延后支付工款会增加施工单位的现金流压力，导致对施工单位的管控能力降低、施工积极性降低、施工单位材料采购能力降低，施工单位被动减少施工投入，将会直接影响到施工进度、质量、安全指标的实现。
五、结束语
随着国家对环保事业的日趋重视，在环保市场不断变化的环境下，如何提高EPC总承包环保工程项目管理执行能力和风险控制水平，成为需要不断共同探索的课题。本文通过对EPC总承包模式下的电力环保项目管理特点和优势进行分析，通过对笔者熟悉的烟气治理环保项目开展EPC总承包模式的项目管理要点进行了赘述。望能对相似环保企业提高环保工程项目管理执行力提供借鉴与思考。
參考文献：
[1]胡仙芝，喻云，何深思.我国传统环保管理体制面临的挑战[J].经济，2012（07）.
[2]代永芳，倪丽莉.在我国环保管理中项目管理的应用[J].科技与企业，2013（09）.
EPC工程是以设计、施工、采购为一体的工程承包模式，与传统的施工总承包模式相比，有以下优势：
1、策划有序、设计合理
总承包方更有利于结合以往施工经验，策划出工程从方案设计到现场布置、施工过程到竣工交付的一系列工程目标及措施，更方便工程的统筹有序管理，且熟悉工程建设过程中的注意事项，能合理的进行工程设计，更有利于工程实施。
2、流程简化，效率提高
EPC总承包模式下流程简化，效率提高，工期时间固定，减轻了业主履约的风险，更利于费用、工期、质量控制，为业主少花钱、节约钱、不花冤枉钱提供有利保障。
3、任务集中、责任明确
建设期间的责任和风险最大程度地转移到总承包方，工作范围和责任界限清晰，为业主分忧解难。总承包方负责整个工程的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作。
4、管理统一、协调有效
总承包方做为工程建设的主体，在工程建设过程中起主导作用，上可服务业主，下可管理分包。工程建设参建单位均由总承包方统一管理，减少了繁琐无效的中间环节，为业主减少协调事项和人力、物力的投入。
5、经验丰富、团队专业
国际EPC工程项目管理（案例）2010年3月7日
大庆
主讲人
李森 * 绪言
工程建设的内涵
EPC 工程项目管理
――高起点策划 ――高水平建设
――高效能管理 * EPC 工程项目管理
绪言
EPC工程简述
何为EPC工程？
E P C 设计 采购 施工
TURN KEY 交钥匙工程
* 3 为什么进行EPC工程？
业 主 承包商
EPC 工程项目管理
* ――降低项目风险
业主：
――节约项目投资
――减少项目管理成本
――缩短项目工期
――提高经济效益
EPC 工程项目管理
* ――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对
业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。承包商：
（ISO9000:2008精髓）
EPC 工程项目管理
* ―― 在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工
整个过程的管理。
―― 减少管理成本，提高效率。
―― 容易实现“满足和引导业主需求”的管理
理念。
EPC 工程项目管理
* EPC工程项目管理
一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序
二
活动和文件
EPC 工程项目管理
三
结束语 * 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围
EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序适用领域
适用于EPC工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPC
EPCM
EP E
P
C
PC
EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序十大控制
合同管理
质量控制
进度控制
费用控制
分包控制
文件控制
材料控制
风险控制
人力资源控制
合同控制
HSE控制
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
人力资源管理程序
H S E手册
质量体系手册
计划进度控制程序
费用控制程序
材料控制程序
项目文件控制程序
分包商控制程序
风险控制程序
合同评审及管理程序
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
项目组织机构和操作程序
分包商组织机构和操作程序 现场组织机构和操作程序
项目协调程序
项目编码系统
EPC 工程项目管理
* 二
活动和文件总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。
面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。
为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
EPC 工程项目管理
* 2 典型的EPC工程
2.1 项目部组织的实施(关键人员及其责任)2.2 项目活动的管理原则和指导思想
2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例
分为三个相关的阶段：
项目开工
项目实施
项目竣工
EPC 工程项目管理
2.4 文件 * 2.1 项目组织的实施包括相关人员
及其责任
对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的管理。
EPC 工程项目管理
* QHSE部 财务部 项目经理 设计经理 总经理 采购经理 施工经理 H S E经理
质量经理
费控经理
合同经理
行政经理
设
计
计划经理
采
购
施
工
调
查
策
划
项目副经理 文控经理 人力资源部 项目经理部 * 项目经理职责
加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。
EPC 工程项目管理
*
作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同结束。
HSE/质量经理职责
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。
计划经理职责
有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。
EPC 工程项目管理
*
协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。费用控制经理职责
根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。
EPC 工程项目管理
*
负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。
设计经理职责
准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。
工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。
EPC 工程项目管理
*
负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。
采购经理职责
在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。
按合同要求，执行项目采购计划。
处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。
做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。
EPC 工程项目管理
*
负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。
处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。
保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。
针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工经理职责
EPC 工程项目管理
*
在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。
作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。
他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。施工经理职责
EPC 工程项目管理 * 2.2 项目管理原则和指导思想
依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和
合同和风险实行全面的工程管理。
要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是
最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以
便寻求解决问题的方法。
项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。
项目管理活动的原则和指导思想如下：
EPC 工程项目管理
* 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项
目目标。
本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合 工程公司的资源。
千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目
的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。
寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或
项目实施所在地的特殊要求。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
*
因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
项目管理活动职能主要体现在以下方面：
项目组织
与合作伙伴的协调（如有）
合同的履行和管理
与业主的协调
HSE
质量
详细计划和控制
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动的控制和管理
现场施工活动的控制和管理
统一输入和输出的界面管理
项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现
的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理
的管理来实现的。
每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。
随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。
项目组织和合作伙伴的协调
2.3.1 项目开工阶段的职能描述
EPC 工程项目管理
*
在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。
在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。
鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。
与合作伙伴的协调
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调
员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人
员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理
人员的任务。
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型
和合同总价、各个里程碑和工期等）
内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用
和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。
确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部
门，项目秘书由文控经理统一管理。
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。
该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：
合同和合同文件详细规定以及相关的要求
项目的工作范围以及澄清和修改的内容
各个里程碑日期及其相关控制点
实施方案
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
进度、费用控制与财务管理
行政后勤管理制度
它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。
界面条件
EPC 工程项目管理
*
项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。
各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。
基础设计文件的提交
EPC 工程项目管理
* 内部开球会
项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。
内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。
EPC 工程项目管理
*
“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。
设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。
初步（基础）设计数据
EPC 工程项目管理
*
项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。
此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。
工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。
项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。
项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理与质量经理是并列的两条管理系统。
项目程序和间接管理
EPC 工程项目管理
*
合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。
合同生效和合同的经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。
财务、货币和保险问题的研究
EPC 工程项目管理 *
通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。
贷款协议的议定（针对财务同）
EPC 工程项目管理
*
一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。
非财务合同通常是在收到预付款时生效。
为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。
项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。
生效
EPC 工程项目管理
*
项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。
此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。
它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。
协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。
开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序
EPC 工程项目管理
*
对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。
与业主的开球会
EPC 工程项目管理
*
项目经理按ISO9000：2008质量体系运作和管理项目。
项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。
特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。
此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。
特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。
合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查
EPC 工程项目管理
*
制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。
解释项目质量方针，以便达到预定的目标。
文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSE计划、审核计划等等。
文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。
实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。
项目HSE、质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。
计划和控制
EPC 工程项目管理
*
在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。
在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。
项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：
各部门按项目主计划进行详细计划的准备；
按详细计划完成初始预算和解释工作。活动和计划的定义
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。
最终评估的分析和评价
EPC 工程项目管理
*
计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。
以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。定义、进度协调和设计活动
EPC 工程项目管理
*
以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：
现场活动的管理和控制
做好现场各项活动程序的准备工作
依据计划对施工进行研究
做好后勤保障的准备工作
进行现场物资和备用物资的询价工作
实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。
此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。
2.3.2 项目实施阶段的职能描述
合同正式生效及经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：
项目组织
在一定范围内发布“费用价格分解表”
在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好
请款工作的准备
项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备
现金支付计划
介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令
准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据
EPC 工程项目管理
*
费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。
发票
EPC 工程项目管理
*
根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新： 现金流量
现金支出
现金收入
汇率变动
每月工程费用支出 保险额
并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。
EPC 工程项目管理
*
现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。
注：上述事件将在项目的整个时期内
重复发生。
现金流量
EPC 工程项目管理
*
合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。
变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：
工程进度中变更指令的介绍
计划/工期
预算/费用
项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。
EPC 工程项目管理
*
除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。
在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。
索赔
EPC 工程项目管理
*
项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。
上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传真、E-mail、文件及其表格等）来实现的。
所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态——各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。
它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和详细计划）相对比。
数量上的对比是通过一条进度曲线（“S”曲线）来显示的。当进度状态达到（一个）编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。
文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。
进度报告
EPC 工程项目管理
*
与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。
会议纪要
EPC 工程项目管理 *
根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。
注：上述问题将在项目的整个时期内
重复发生。
文件和图纸清单/状态的提交
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理指导项目HSE/质量经理进行项目的HSE/质量计划的实施。HSE/质量经理配合项目经理完成HSE/质量工作。参与设计和安全审查。
核对施工监理开具的不符合报告。
确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。
这是HSE/质量经理们的任务——进行HSE/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/HSE问题都会影响项目的最终验收。
HSE/质量
EPC 工程项目管理
*
在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。
在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。
会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。
设计和安全审核
EPC 工程项目管理
*
项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内部审核计划的实施。
内部审核的检查
EPC 工程项目管理
*
项目经理和HES/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。
必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。
注：上述问题将在项目实施的整个周期内
重复出现。
不符合报告和纠正措施的检查 EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
在各部门提供详细计划的基础上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“S”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。
上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。
通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势（不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等），并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。
调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。
注：上述问题将在项目实施整个时期内
重复发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经 理、费用控制经理以及相关职能部门：
准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）。
进行费用控制分析。
修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限
定范围）。
项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。
特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理 *
项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。
“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的一个月内发布（内部并限定范围）。
项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。
只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。最终评估的分析和重新评估
EPC 工程项目管理
*
预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。
项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。
费用控制活动分析
EPC 工程项目管理
*
在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目相关管理部门（限定范围）、工程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）。
费用控制报告的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。
总部项目活动包括：
总部活动的管理和控制
进
度
初步 / 基础和详细设计 H S E
采
购
施工准备 / 策划
质量控制
费用控制
分包合同
质量评审 / 控制
EPC 工程项目管理
*
协调和控制要体现在总部任何项目活动上。
协调和控制的重大意义在于项目信息的正确传递给予特别关注，并要求各部门在项目各个阶段按计划进行发布相关文件、进行分包和采购合同评审活动。
协调和控制：按合同要求进行设计，按设计要求进行采购。
控制/协调界面（内部/外部）条件，做好界面管理工作。
协调和控制
EPC 工程项目管理
*
各个阶段产生的所有文件均需提交项目经理批准，并由文控下发给相关的（内部/外部）收件人。
项目经理批准的文件包含项目经理指定项目工程师签字下发的文件。文件的签发
EPC 工程项目管理
*
项目经理、施工经理组织有关人员核实施工是否与设计相符，实际进度计划和费用方面是否与批准的进度计划和费用相吻合。
此项职能也管理和控制总部/现场的界面，为在施工过程中产生的任何问题寻求解决办法。
根据施工管理程序，项目经理任命施工经理以后，施工经理和进度经理共同编制施工组织计划，并随项目进度报告一起提交给业主和总部。施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
在竣工阶段的职能不表现为过多的特别活动，因此它被省略。此阶段的任何活动均被认为已经包含于合同管理职能之中。
2.3.3 项目竣工阶段的职能描述
项目组织
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成合同管理，其特别活动如下：
合同管理
机械完工
测试报告
临时验收 最终验收
关闭项目账号
EPC 工程项目管理
*
在施工完成后，设备安装、调试、单体试车完毕后、按照合同完成联动试车，项目经理有权发出说明联动试车已经完成并要求业主颁发“机械完工证书”的书面通知，在合同规定的时间之内，颁发“机械完工证书”。
“机械完工证书”颁发后，除非业主有要求，项目经理有权遣散人员。
机械完工
EPC 工程项目管理
*
投产结束以后，经过合同规定时间完成初始运行以后，进行性能测试，成功完成性能测试，项目经理认为除了“缺陷责任期”的责任之外已完成了所有的职责，可以向业主提出颁发“临时验收证书”的书面申请，业主在收到书面申请，在合同规定的时间之内，要颁发给承包商工程“临时验收证书”。
临时验收
EPC 工程项目管理
*
业主颁发临时验收证书后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函（价值）、付余下的设备款（不包括散装材料）并：
临时验收
开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以
便履行剩余合同义务。此内容在项目活动关闭备
忘录中正式发布。
业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期
的结束。
保证期的开始。
贷款偿付结束
EPC 工程项目管理
*
颁发临时验收证书以后，进入合同规定的缺陷责任保证期，在这个时期项目经理只对设计、采办、安装的质量负责，不对设施设备的操作和维护责任负责（除非合同有特殊要求）。
在缺陷责任期或延长期结束，项目经理组织相关人员在这一时期把缺陷修好后，并书面形式通知业主确认：索赔的争议已经解决，在本合同下没有进一步的索赔和要求后（不同于那些已标明的决算和以前给业主的书面明细），业主应颁发给承包商工程最终验收证书。最终验收
EPC 工程项目管理
*
最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门。
颁发最终验收证书以后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函。
在此阶段，承包商的最大累计责任（包括罚款）将限定于合同总价的固定百分比。
最终验收证书的颁发标志合同终止，终止后合同续存条款将保持有效而不对受任何合同终止的影响，如：”终止”、” 处罚和责任范围”、”审计”、”转让”、”知识产权”、”仲裁”、”法律”、”保密和行业准则”条款。
最终验收
EPC 工程项目管理
*
上述证书意味着项目账户可以关闭，从内部通过指令关闭所有付款账户，甚至涉及到业主在保证期任何活动的进入。
项目账户关闭
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理和施工经理核实业主对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应。
特别一提的是，给业主提交的进度报告证明各种剩余活动的结束。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行、性能测试和保证期活动，此项职能会继续起作用。
质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理进行进度分析，并寻求最优化项目最终结束阶段，以便于达到比合同中更优良的可行的计划。
如合同包含试运行、性能测试活动和保证期，此项职能将会继续起作用。
计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导进行核实取得的经济成果，分析最终费用控制报告，并将同样的内容提供给工程公司总经理。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理结合项目文件和已完成的工作，开始着手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等）。
总部活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。
最终文件的提交
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动，然后由项目经理签发并提交业主。
试运行文件的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动结束（阶段）和试运行活动开始（阶段）。如可能，尽快开始试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化。
施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。
此项重要事件可能只达到前一个阶段，只能部分向业主交付。
如果试运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程，它允许业主结束发票编制。
机械完工监控
EPC 工程项目管理
*
当试运行活动在合同中规定时，项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。
以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。
上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。
试运行活动
EPC 工程项目管理
*
文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。
文件相关内容和责任
EPC 工程项目管理
*
给业主提供的服务包含如下两条：
给业主提供的服务 保证期内服务
保证期后服务
EPC 工程项目管理
*
整个时期，项目经理都应与业主保持联系。
对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量（产品）问题，项目经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决，他（们）也应立即通知质量经理。
不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现，项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任，一般来说，可以分如下部分：
保证期内的服务 提供产品（质量）时就有缺陷设计错误操作改进业主方的原因
EPC 工程项目管理
*
在所有情况下，不论什么原因，项目经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。
相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外。
在这种情况下，项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。
质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析报告。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
工程被最终验收，所有合同义务都正式的完整的履行完毕，项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函。
从此刻起，工程公司对业主提出的任何服务要求，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待。
在索赔情况下，这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。
与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。
保证期后的服务
EPC 工程项目管理 * 2.4 文件
参照文件
合同文件及其索引
技术文件目录
技术文件包编码索引
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
流程图、批准过程、运作机制
文件和活动流程图
项目管理批准过程
项目运作机制
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
项目内部管理文件
项目培训
项目内部管理文件
项目开始备忘录
项目经理项目备忘录
内部会议议程（包括内部开球
会议程、和与业主开球会议程）
EPC 工程项目管理
* 项目内部管理文件
内部协调程序
项目质量周/月报
项目进度周/月报
项目费用周/月报
项目采购周/月报
EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 项目内部管理文件
合同一览表周/月报
现金流量表（月报）
项目内部界面化分（包括内部
分包合同界面的划分）
项目总结 EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 三 结束语
EPC工程项目管理承包商一定要 做到以下承诺：
EPC 工程项目管理
针对客户
持续改进
有追溯性 活动 文件
EPC工程项目管理是活动和文件的统一！* EPC 交钥匙
工程项目管理
TRUN KEY END * EPC 谢 谢!E-mail lisen@hqcec3> 李 森
第一章
总则
第一条 为了加强工程总承包项目安全生产，确保不发生安全生产事故，根据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《北京市安全生产管理条例》等法律法规，特制订本规定。
第二条 本标准规定了施工安全环保管理策划、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查、重大安全环保因素控制、应急准备与响应、项目现场安全环保绩效管理的基本要求。
第三条 本标准适用于工程总承包项目。
第二章
工程项目安全环保管理内容
第四条
工程项目安全环保管理主要内容主要包括以下几个内容：
（一）施工安全环保管理策划
（二）项目现场安全环保管理组织机构
（三）项目现场安全环保管理规章制度
（四）项目现场安全环保教育培训
（五）项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查
（六）重大安全环境因素控制
（七）应急准备与响应
（八）项目现场安全环保奖惩管理
第三章
施工安全环保管理策划
第五条 项目经理负责施工安全环保管理策划。
第六条 项目经理负责组织安全工程师，根据公司已建立的《项目环境因素清单》、《项目职业健康安全危险清单》、项目设计文件，按照《环境因素识别与评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风险确定控制程序》识别、评价施工过程安全、环境因素，编制《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》。根据《项目现场安全环保检查管理规定》确定应进行安全环保检查的内容、编制《项目现场安全环保检查记录表》。
第七条 项目经理根据项目合同、《施工管理实施计划》、《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》和《施工安全环保实施计划编制规定》的要求，组织编制《施工安全环保实施计划》，并报送工程建设部经理进行审批。
第八条 《施工安全环保实施计划》主要内容包括：施工安全环保管理方针和目标、项目施工环境因素清单、项目施工职业健康安全危险源清单、项目施工适用安全环保法律法规（包括地方法律法规）要求、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、施工过程及施工分包商安全环保监督和测量、项目应急准备与响应计划等。
第九条 《施工安全环保实施计划》审批后，进行发布并分发给项目项目管理人员以及施工分包商、用户等。
第四章
安全环保管理组织机构
第十条 项目经理组织各施工分包商项目经理成立项目现场安全环保管理领导小组，负责项目现场安全环保组织、监督和管理，协调施工过程各单位之间的安全环保管理关系，定期召开安全环保管理例会，处理项目现场重大安全环保事项。
第十一条 项目现场安全环保管理领导小组组长由项目经理担任，成员包括项目管理人员和施工分包商的项目经理、安全经理、安全工程师等。安全工程师可以受项目经理委托，负责组织、协调项目现场安全环保日常管理工作。
第十二条 项目现场安全环保管理组织机构应列入《施工安全环保实施计划》。
第五章
安全环保管理规章制度 第十三条 在施工开工前，项目经理组织安全工程师，根据项目施工情况，编制项目现场安全环保管理规章制度，经项目经理校核、工程建设部经理批准后，发送项目部管理人员和施工分包商相关管理人员，并进行规章制度交底，保存交底记录；用于项目现场及施工分包商安全环保的检查、控制和管理。
第十四条 项目现场安全环保管理规章制度一般包括：
(一)项目现场安全环保教育培训管理规定(二)项目现场安全环保会议管理规定(三)项目现场安全环保检查管理规定(四)项目现场消防安全管理规定(五)项目现场临时用电安全管理规定(六)项目现场动火安全管理规定(七)项目现场劳动保护管理规定(八)项目现场环境保护管理规定(九)项目现场文明施工管理规定(十)项目现场特殊工种安全管理规定(十一)项目现场特殊作业安全管理规定(十二)项目现场安全奖惩管理规定
(十三)项目现场电气设备及操作安全管理规定(十四)项目现场机械设备及操作安全管理规定(十五)项目现场起吊设备及操作安全管理规定 第十五条 施工分包商应执行项目部编制的有关规定。
第六章
安全环保教育培训
第十六条 在施工开工前，项目部和施工分包商应按《项目现场安全环保教育培训管理规定》分别对项目现场的员工进行一次全员安全环保教育培训。
第十七条 项目现场安全环保教育培训方式为集中学习或自学。第十八条 项目现场安全环保培训教育应予以记录，并进行适当的考核。
第七章
施工分包商管理与监督检查
第十九条 项目现场安全环保管理领导小组按其职责，负责组织相关人员对施工过程及施工分包商进行安全环保控制、监督和管理。第二十条 项目现场及施工分包商安全环保监督和管理检查主要包括：
（一）施工开工前安全环保检查
（二）日常安全环保检查
（三）专业性安全环保检查
（四）季节性和节假日前安全环保检查
第二十一条 项目现场及施工分包商各项安全环保检查应编制检查记录表，并按《项目现场安全环保检查管理规定》进行检查，并在规定的检查记录表上予以记录。对检查出的不合格项，应填写《项目现场安全环保整改通知单》，经项目经理审批后，发送至责任单位进行整改，整改实施后应进行验证和记录。
第二十二条 项目现场安全环保管理领导小组按照《项目现场安全环保会议管理规定》，定期召开项目现场安全环保会议，报告项目现场和施工分包商安全环保管理的现状和情况，讨论重大安全环保隐患及其相应的处理意见、整改措施、奖惩办法，确定进一步的安全环保管理要求。会后，应编制会议纪要，经会议主持人审核后，发送给相关方执行。
第二十三条 在施工过程中，有下列情形之一的，项目部应提请、协助用户按照国家有关规定办理申请报批手续：
（一）需要临时占用规划批准范围以外场地。
（二）可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施。
（三）需要临时停水、停电、中断道路交通。
（四）需要进行爆破作业。
（五）法律、法规规定需要办理报批手续的其它情形。第八章
重大安全环保因素控制
第二十四条 项目经理负责组织安全环保工程师人员根据《××项目环境因素清单》和《××项目职业健康安全危险源清单》，确定施工过程潜在的重大环境因素、重大职业健康安全危险源，并根据公司《危险源辨识、风险评价和风险控制确定控制程序》编制《重大安全环保因素控制措施一览表》。
第二十五条 项目经理督促相关方按照《重大安全环保因素控制措施一览表》要求，对重大安全环保因素采取有效的措施进行控制，确保项目达到安全环保管理目标。
第九章
应急准备与响应
第二十六条 项目经理负责组织安全工程师人员根据公司《应急准备与响应控制程序》要求，编制施工现场应急处臵方案，经项目经理审批后，发送给项目相关人员和施工分包商。
第二十七条 施工分包商负责施工现场应急处臵方案具体要求的落实。第二十八条 在施工开工前，项目现场安全环保管理领导小组应组织检查各项应急准备与响应方案落实情况，发现问题及时采取相应的措施。
第二十九条 施工过程中发生紧急情况，按制订的施工现场应急处臵方案由相关单位或人员组织实施。
第三十条 事故发生后，应按公司《生产安全事故报告和调查处理制度》相关规定，迅速向有关部门报告情况，及时进行应急处臵。并开展事故调查与处理工作。
第十章
安全环保奖惩管理
第三十一条 安全工程师应根据项目部自身情况编制、修订《项目现场安全奖惩管理规定》，并对项目部成员发送和施工分包商进行交底。第三十二条 项目部和施工分包商应根据相关施工安全管理规定认真执行、落实，并根据《项目现场安全奖惩管理规定》对相关事项予以奖惩。
第十一章
安全管理考核
第三十三条 工程总承包安全考核由公司安全管理部代表公司安全生产委员会执行，考核对象为公司工程建设部，考核具体追责由工程建设部内部细化。
第三十四条 未对新进作业人员开展进场安全教育，教育培训无记录，或记录不齐全、签字代签等，处以300－500元罚款。
第三十五条 未定期开展项目安全会议，或缺少会议记要和签到，处以300－1000元罚款。
第三十六条 未定期开展安全检查工作，或检查无记录、记录签字不齐全或代签，或检查发现隐患未下发整改通知单，处以300－1000元罚款。
第三十七条 动火作业不执行《现场动火安全管理规定》相关条款和要求，无证操作、人证不符、监护人员擅离职守、安全措施不到位等，处以300－1000元罚款。
第三十八条 现场危险作业未执行《项目现场危险作业安全管理规定》相关条款和要求，办理《危险作业安全许可确认表》、落实安全措施、监护人员、无证操作等，处以300－1000元罚款。
第三十九条 无施工技术方案或方案未进行交底，则进行施工作业；或交底记录不全，有代签，处以500－1000元罚款。
第四十条 未制定工程项目部安全管理规定和应急预案，或未经项目经理审批发布、进行交底，处以500元罚款。
第四十一条 公司组织现场安全检查发现安全隐患，且项目部提供不出对应可追溯的管理痕迹，处以200－500元罚款；针对重复出现的安全隐患，处以1000元罚款。
第四十二条 集团公司、政府部门组织检查发现不合规项，且被通报批评，处以2000元罚款。
第四十三条 由于管理的原因，导致现场发生死亡安全生产事故，处以1万元罚款；发生重伤安全生产事故，处以5000元罚款。第四十四条 现场发全安全生产事故，隐瞒不上报公司或虚报、漏报，处以5000元罚款。第四十五条 伪造或提供虚假安全管理资料，处1000元罚款。
第十二章
附则
第四十六条 本管理办法由公司安全管理部负责解释。原《工程总承包项目安全生产管理办法》XX发〔2014〕542号文件同时废止。第四十七条 本管理办法自发布之日起执行。
1 核电工程建设项目管理概述
1.1 核电建设项目管理的工程需求
随着我国核电事业的快速发展, 我国原有的核电建设管理模式已不再适应, 急需研究新的核电站建设项目管理模式。目前中国的核电发展战略已经从“适度发展”到“积极发展”, 而全国的核电装机容量只有900万千瓦, 核电的建造周期一般都在60个月左右, 对核电的需求不断增加, 而核电建设速度却很缓慢, 扩大核电规模, 提高核电的专业化水平已成为发展趋势。
1.2 核电建设项目管理方面存在的问题
我国的核电建设晚于发达国家很多年, 核电建设经验不足, 在核电建设项目管理方面存在很多问题。以三门和海阳AP1000核电项目属于全球首堆工程为例, 没有任何电厂建设先例可循, 模块化施工方式在核电建设方面尚属首次应用, 自主化、模块化、首堆等因素给项目管理和施工技术带来了巨大的挑战, 工程人员更多注重实体的建设和进度, 造成竣工文件的意识薄弱现象比常规建设项目更加突显。由于长期以来我国核电工程建设采取业主负责制, 业主为了应对设计文件审查、设备材料采购、施工管理、电话调试等项目管理工作, 临时招聘大量人员并对临时人员进行较长时间的人员培训, 并使用人海战术, 不断扩招, 以完成项目管理任务, 使得项目管理成本过高。[1]项目管理需要专门的知识体系和管理技巧, 需要专门的领导人才和管理队伍, 临时招聘的项目管理人员无法按照职业化发展目标, 进行有针对性的岗位培训和授权, 无法成为技术通才、专才, 使得项目管理专业化水平低。由于项目管理由业主主导, 项目管理人员缺少核电工程经验, 受过去保守的核电政策影响, 好几年都不能批一个核电项目, 有经验的核电工程管理人员不能从事新的核电项目管理工作, 要么去从事核电站的生产维修, 要么流失, 导致我国核电工程项目流失大量人才和工程项目管理经验, 管理的科学化水平较低。我国以前同时在建的核电项目很少, 现有的项目管理经验难以适应同时建设的需要。随着我国“积极推动核电建设”方针的实施, 中国核工业集团公司、中国广东核电集团公司作为中国最大的两个核电项目公司, 在单个项目的实施中积累起来的经验都面临着多项目、多基地同时建设的挑战。各项目具有不同的特点, 以前的工程管理程序不能完全适用, 集约化水平低。随着我国核电发展中长期规划的实施, 以及核电站的大规模建设, 这种管理模式已经越来越不能适应形势发展的要求。
2 在核电工程建设中实行EPC模式的优势
2.1 EPC模式重要内容概述和职能
“EPC”是英文Engineering Procurement Construction开头字母缩写, 是指工程总承包商按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作。业主在项目定义的基础上, 通过招工选择总承包商, 由承包商按照合同要求负责全过程服务。在核电工程建设中应用EPC模式, 就是要由业主委托专业化的核电工程管理公司行使工程建设和管理职能, 全面负责核电工程从前期准备到设计采购, 土建施工, 安装调试, 移交生产的全过程建设和管理, 实现项目的安全控制, 质量控制, 进度控制目标, 确保核电站安稳运行。工程验收合格后, 以交钥匙形式将机组移交业主。确保核电站能安稳运行。
2.2 在核电建设项目中的发展优势
在核电建设中应用EPC模式, 能解决很多核电工程项目管理方面存在的问题。工程公司拥有大量的专业人员, 这些人具有丰富的项目建设管理知识和经验, 熟悉建设流程与业务操作, 工程公司还汇集了核电建设所需的各方面的专业技术人才, 项目管理人才以及项目管理经验[2]。工程设计和设备供应是影响核电工程造价的主要因素, ECP模式下, 工程公司可以对设计单位进行有效控制, 保证工程设计的质量和进度, 避免设计费用超出预算, 通过制定全程项目实施计划, 设计风险方案, 最大限度的实现工程建设资源的合理调配。通过在核电工程中实行EPC模式, 工程公司可以同时管理多个处于不同阶段的核电项目, 避免某个核电项目建成后, 人员和工程管理经验的流失。核电工程承包有效组织了人员、经验, 使施工与设计更好结合, 缩短了工程总工期, 稳定了工程造价, 也使业主管理变得更加简单。在EPC模式下, 项目的质量、进度和投资控制目标在总承包合同中一经确定, 就不能再随意改动, 工程管理公司通过多个项目的磨练, 具有丰富的三大控制经验, 能够在项目建设中发挥主导作用。委托这样的机构代行业主职能, 不仅能够最大限度的实现工程建设资源的合理调配降低工程造价, 又能使人才队伍在实践中得到培养、壮大, 提升我国核电项目管理的专业化、集约化、科学化水平, 有效应对多项目多基地同时建设的需要。
3 核电工程建设在EPC模式下的未来发展规划
随着中国经济建设的迅速发展, 工程建设项目越来越庞大和复杂, 项目的复杂程度越高, 对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求就越迫切。各个工程项目都有其内在的客观规律, 必须采取与之相适应的管理模式和管理方法去实现。中国项目管理历史源远流长, 取得了很好的成绩, 随着经济的发展, 社会主义市场经济体制的建立, 传统的管理方法在新的经济环境下出现很多问题。工程总承包在20世纪90年代只有化工、石化行业几个部署大型设计院实行工程公司体制, [3]经过20多年发展, 国内企业逐步接受了这种先进的工程项目组织实施方式, 并建立了相应组织机构。各个行业都在创国际型工程公司方面迈出了新步伐。“积极发展核电”是国家提出的发展核电新方针, 在国外, EPC工程总承包的建设模式是国外核电规模发展国家普遍采用的模式。根据国外发展核电经验, 一个国家要想大力发展核电, 就必须成立专业化的工程总承包企业, 是核电走向标准化发展道路。EPC模式通过通过工程承包, 可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾, 已经成为越来越多业主在建设上设项目时首先考虑的投资模式。提供服务的工程公司也不断出现, 我国工程总承包模式已经逐渐被大家认可, 建设各个领域的主管部门, 尤其是建设部深刻认识到推行工程总承包的发展趋势, 不断完善相关法规和技术标准, 工程总承包即将计入规范化时期。
4 结语
核电建设项目是一个复杂的系统工程, 有其内在的发展规律, 必须采用与之相适应的项目管理模式。并且核电技术在EPC模式下的建设规模越来越大, 技术性、系统性越来越强, 这必然对工程项目建设的专业化、科学化、市场化要求越来越迫切, 所以必须做到项目的不断优化和改进。
参考文献
[1]程东平.核电项目工程管理[M].北京:中国电力出版社, 2012:11-29.
[2]王成孝.核电站经济[M].北京:原子能出版社, 2010 (08) .
【关键词】电力行业 EPC 项目 档案管理
电力行业EPC项目的参建单位多、文件数量多、建设时间长，在这种情况下，项目档案管理工作面临着更高的难度，而档案资料是项目建设以及使用过程中的重要依据，因此档案管理工作必须要具有规范性、标准性，由此可见，探讨如何构建电力行业EPC项目档案管理体系十分必要。
一、完善管理制度
制度是实际工作的有力保障，责任是约束人为活动的关键措施，在电力行业EPC项目中，总承包单位应该建立完善的档案管理制度，从而对项目部以及各参建单位的工作进行规范，笔者认为，想要构建完善的档案管理制度，可以从以下两方面入手。
（一）结合国家统计的管理规范
国家统一的技术规范是电力行业EPC项目档案管理制度的重要依据，总承包单位以及各参建单位都必须要按照相关规范开展工作，例如相关的技术规范主要有：《国家重大建设项目文件归档要求与档案管理规范》、《科学技术档案案卷构成的一般要求》、《重大建设项目档案验收办法》、《电子文件归档与管理规范》、《电力工程建设总承包项目文件材料立卷归档办法》等，这些规范对档案的整理、分类、组卷、验收、移交等工作都做出了明确要求，在实际工作中，应该将这些国家统一规范作为电力行业EPC项目档案管理制度的基础依据。
（二）总承包单位制定专门的档案管理规范
在国家统一标准的基础上，总承包单位应该依据企业实际情况，对档案的整理、分类、组卷、验收、移交等工作做出进一步约束，制定专门的档案管理规范，在规范中要明确档案管理的工作程序以及工作内容，落实各方的责任，将责任明确到具体的部门和个人，哪一个环节出现了问题，追究相关人员的责任，这样一来，有了制度和责任的约束，就能够确保档案管理工作具有标准性和科学性。
二、加强沟通协调
要做好电力行业EPC项目的档案管理工作，一定要加强各方之间的沟通协调，只有大力开展交流指导，才能全面提升档案管理工作的总体水平。
例如，我院在实际工作中，依据部门工作安排，科信部档案室相关人员需要奔赴各个总包现场，对总包档案资料进行立卷指导和培训。
在一个月内，档案室人员首先走访了山鹰总包现场，山鹰项目即将竣工，总包档案也将进入紧张的整理阶段，档案室人员在与工程档案员沟通时重点强调了案卷组卷形式、页码标注、卷内材料排放等内容，并对工程修改通知单多为传真件，无原件这一重点问题提出整改意见。
之后档案室人员又来到了中盐红四方总包现场，拥有220kV变电站一座、8条配套线路的红四方工程正在紧张的施工中，兼职档案员已经做过华塑总包档案管理工作，相对较有经验，现场档案管理状况较好。
除此之外，刚开工不久的铜陵有色总包现场也迎来了档案室人员的光临，初期的工程，档案材料还不是很多，档案室人员重点介绍了总承包档案的归档管理办法，为项目档案管理工作打下了良好基础。
随后金太阳三期现场也成为了档案室人员初期走访的最后一站，针对这个专业涉及不多的新型能源项目，档案管理一样不能懈怠，项目负责人和兼职档案员也是尽心尽力。
总而言之，想要做好电力行业EPC项目的档案管理工作，就要不断加强沟通协调，我院通过现场的走访，使得档案人员对工程理念的认识进一步加深，同时也把院内档案管理制度带往每一个现场，对兼职档案员进行的培训也使得总包档案在现场阶段就有很好的管理，对各项工作形成有力的支撑，同时现场负责人和兼职档案员对我们的走访也给予高度评价，并希望我们在不同的工程阶段予以回访。由此可见，在电力行业EPC项目档案管理工作中，需要加强各方之间的沟通协调，进而开拓市场。
三、人力资源保障
首先，在电力行业EPC项目的管理工作中，不仅在安全管理、成本管理方面需要专业人员，档案管理工作也需要配备高素质专业人员，进而确保档案管理工作科学合理。
其次，为了节省人力，档案管理工作也可以采取外包的模式，将档案管理的具体工作承包给专业的外包商，由项目总承包单位负责统筹管理以及沟通协调，这一来可以大大节省人力资本，值得注意的是，如果档案管理工作采用了外包的模式，项目总承包单位一定要避免“包”而不“管”，要充分做好统筹管理，严格对外包商进行监督。
四、总结
随着社会的发展，项目总承包模式（EPC）在建设领域的应用越来越广泛，电力行业EPC项目的参建单位多、文件数量多、建设时间长，在这种情况下，项目档案管理工作面临着更高的难度，笔者认为，想要如何构建电力行业EPC项目档案管理体系，首先应该完善管理制度，此外要加强各方之间的沟通协调，并且要为档案管理工作提供人力资源保障。笔者在文中介绍了一些观点，希望对相关工作有所帮助，在以后的发展中，如何进一步提高电力行业EPC项目档案管理工作的总体水平，还需要我们继续研究。
参考文献：
[1]王新才，陈荷艳.国家科技计划项目档案管理标准规范建设思考[J].档案学通讯，2013（02）：84-88.
[2]白晓明，张宗兰，瞿于强，陈慧.电力工程项目档案管理的探索和实践——以重庆市电力公司工程档案管理为例[J].中国档案，2010（06）：38-39.
[3]秦淑华.如何做好电力建设项目档案管理工作[J].科技致富向导，2010（33）：251，258.
[4]何联妮.浅谈电力建设项目档案管理工作[J].陕西档案，2011（04）：34-35.
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