epc总承包岗位职责（精选8篇）
一、项目总经理：
1、项目总经理是公司法人代表在本项目的委托代理人，是履行总承包合同和公司的各项规定制度的第一责任人。
2、组织编制主要的施工方案及涉外文件，负责监督、检查督促方案的实施。
3、制定项目机构人员设置，职责分工与考评，负责监督、检查、督促规定制度的实施。
4、制定与调整项目阶段性目标和总体控制计划，负责监督、检查、督促进出计划的实施。
5、与业主、监理及有关部门（外事）的对接和沟通。
6、组织各类分包的招投标工作以及葛彤洽商。
7、依据合同和公司要求制定项目各类招标，并分解分段指定负责人，定期检查各项指标的落实情况。
8、组织预、结算工作，及时与业主、监理沟通，解决管理工作中的问题，保证业主及时按合同内容拨付工程款。
9、组织召开项目的各类会议。
二、项目副总经理：
1、协助项目总经理做好日常组织管理和施工质量管理，完成项目总经理授权的各项工作。
2、参与制定施工组织设计和质量计划，各项施工方案及质量、安全保证措施，编制总体进度计划，并组织实施。
3、认真贯彻执行国家和地方上级的有关方针政策，以及公司的各项规章制度，特别应了解涉外的法律、法规和相关的国际惯例，了解和掌握工程总承包合同，依照施工项目总体管理规划，严格履行合同。
4、参与施工项目分部、分项工程和专业项目，对内对外的分包，并对工程进度、质量、安全、文明施工、成本控制等实施监督、协调。
5、根据公司的年、季、月度生产计划，协助编制项目的年、月、旬计划以及设计、设备采购，资金使用等计划。
6、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。
7、协助办理各种项目建立施工项目核算制度加强成本管理，预算管理，注重成本，信息反馈，发现问题及时采取措施，了解项目收入和支出情况，使各项目开支按计划进行有效控制。
8、协助办理各种签证和向建设单位、其它有关单位办理结算和索赔。
9、项目总经理不在岗时，代行项目总经理职责。
三、区段经理：（XXX项目经理，如：原料项目经理、炼铁项目经理等。）
1、行使本区段工程的技术工作职责，2、协调各专业在设计、采购、施工、调试期间的技术问题。
3、确定本区段技术方案、工程内容、工作范围、装备水平、偏差对比表，确定交接点条件。
4、协助配合设计经理、采购经理、控制经理、施工经理安排项目的设计、采购、施工进度计划及其执行。
5、负责协助项目经理或项目控制经理，确定项目工作分解结构，组织编制二级费用估算，建立费用控制基准，对项目费用进行控制，编制项目费用情况报告。
四、控制经理
（控制经理补充）协助项目经理，对项目的进度、费用以及设备材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。领导现场控制组工作。
五、设计经理
（设计经理补充）负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。领导设计代表组工作。
六、采购经理
（采购经理补充）负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。领导采购组工作。
七、施工经理
在项目总经理(或现场经理)领导下，负责项目的施工管理，对施工进度、施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控，并负责对施工分包商的协调、监督和管理工作。在项目实施阶段，施工管理组负责人即为施工经理。职责如下：
1）全面负责组织管理合同项目的施工任务，保证施工进度、工程质量和施工费用在控制目标内。2）组织施工现场调查，提出初步的施工方案并督促分包商编制施工组织设计、方案、技术措施，对设计提出与施工安装有关的意见和要求。3）组织编制施工管理规划。
4）组织（部分）施工招标和拟订施工分包合同条款，组织分包合同的谈判和按招标形式进行施工阶段零星施工项目分包合同的谈判并按授权进行签定。
5）
组织制定项目现场施工管理文件，确定现场施工管理组的人员及岗位，在具备现场施工条件时，组织施工管理人员进驻施工现场。在施工期间，根据工作需要，对现场施工管理人员进行合理调配。6）组织业主、施工分承包方对现场施工的开工条件进行检查，（报项目总经理批准后，）提出施工开工申请。
7）协助进度控制工程师进行第一级和第二级施工进度计划的编制。负责组织施工第三级进度计划和第四级进度计划的编制工作，组织施工分承包方按计划实施。
8）协助费用控制工程师确定施工费用控制目标。负责审核工程款的支付，审查和处理施工分包合同的变更和索赔，负责现场施工结算的组织工作，确保费用控制目标的实现。9）负责与业主、施工分承包方进行施工管理工作的联络和协调。
10）组织审查施工分承包方提出的施工组织设计、施工方案、施工技术措施。对重大施工方案提交本工程项目部评审。
11）协助设计经理组织设计交底。12）做好现场文明施工组织、管理工作。
13）负责现场施工组织协调工作，定期主持召开现场协调例会。
14）组织制定各专业的质量控制点,组织工程质量评定、质量检查、质量验收、处理质量事故及质量大检查。
15）负责施工现场的安全管理工作，组织安全大检查，并处理安全事故。16）组织工程交接。
17）组织审查、移交工程交工资料。
18）试车期间，组织处理试车中发现的工程质量问题。19）负责编写工程施工总结。
八、开车经理
1、负责项目开车服务的管理工作。
2、编制开车管理计划和培训计划，3、协助业主确定生产组织机构、岗位职责，4、参加业主组织的开车方案的讨论，指导业主编制开车总体方案，编制“操作指导手册”；
5、指导开车的准备工作，协助处理开车中发生的问题，6、参加考核、验收等工作。
九、财务经理
（财务经理补充）负责项目的财务管理和会计核算工作。领导现场财务组工作。
十、安全副经理、综合副经理：（安全、综合经理补充）负责领导行政管理组的工作。
十一、安全工程师(即HSE工程师)1)在施工经理、安全经理领导下开展工作； 2)具体负责施工现场安全管理；
3)定期组织开展安全教育活动；
4)与现场调度协调现场安全管理、现场文明施工管理工作； 5)定期向施工经理提交工作报告。
十二、进度控制工程师
负责协助项目总经理或项目控制经理，编制项目进度计划，对项目进度进行控制，协调和解决工程进度计划上存在的问题。编制项目进度情况报告。
十三、费用控制工程师：
1）负责制定施工阶段费用使用计划及费用控制目标。
2）对施工费用进行跟踪监测、对比分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出纠正或调整建议，按月提交项目费用收支情况报告。3）负责审核现场变更、签证费用。4）负责工程结算工作。
十四、采购工程师：
负责施工现场的采购管理工作。
1）负责采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。2）负责到货设备、材料的接运工作。
3）组织设备、材料运抵现场后的暂存、开箱检验工作，负责办理验收交接手续，开箱检验中出现的问题及时与本部、制造厂联系解决。
4）负责现场库房管理工作，办理现场设备、材料的入库、贮存、出库的相关手续。5）负责到货设备、材料的检验工作。
十五、工程秘书：
1）在施工经理领导下开展工作； 2）具体负责文秘工作；
3）代表施工经理向各区段项目部和施工分承包方传递工程信息； 4）负责文件的收发工作，负责文件资料的管理。
十六、项目翻译：
在项目总经理的领导下，承担本项目的翻译工作。
各职能组的工作职责
一、施工管理组
1）负责现场的施工组织、协调和管理工作。
2）负责对施工分承包方的考核、评价和选择，拟定施工分包合同条款，负责合同的谈判及签定。3）负责组织施工现场的安全管理和文明施工管理工作。
4）参加编制施工进度计划，督促和检查施工分承包方按施工进度计划要求施工，并核实施工分承包方的已完合格工程量统计报表。
5）配合费用控制工程师进行施工费用控制。
6）审批施工分承包方的施工组织设计和施工技术措施、方案。7）协助设计经理组织设计交底。
8）严格按设计文件、质量体系文件和各种施工规范，对施工分承包方进行现场施工监督和质量检验。并管理和保存有关文件和质量记录。
9）负责审批施工分承包方上报的材料需用计划。
10）掌握设备、材料到达现场情况，参加设备、材料的现场开箱检验工作。
11）组织各施工分承包方之间的施工工序交接，组织单位工程完工的验收和工程交接工作。处理在试车、考核中出现的施工问题。
12）做好施工文件资料的整编工作，及时办理竣工资料的移交工作。
二、现场采购组
1）负责施工现场的采购管理工作。
2）负责采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。3）负责到货设备、材料的接运工作。
4）组织设备、材料运抵现场后的暂存、开箱检验工作，负责办理验收交接手续，开箱检验中出现的问题及时与本部、制造厂联系解决。
5）负责现场库房管理工作，办理现场设备、材料的入库、贮存、出库的相关手续。6）负责到货设备、材料的检验工作。
7）协助进度控制工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师做好各项控制工作。8）掌握现场动态，及时协调到货进度。
9）负责制造厂服务人员到现场的接待和管理，协助制造厂解决到货质量问题。
三、现场控制组
1)负责现场的施工进度计划和进度管理、施工费用控制工作。
2)负责完善施工第二级进度计划，编制施工第三级进度计划并下达给施工分承包方，审核施工分承包方上报的施工第四级进度计划。
3)参加施工现场的协调会议，检查施工进度计划的执行情况，并对有关施工进度问题提出处理意见。4)编制施工进度检测基准。
5)组织各施工分包方按批准的工序比重检测施工进展情况，对施工分承包方上报的已完合格工程量进行确认，作为工程进度款的付款依据，同时按业主要求提交有关统计报表。
四、现场设计组
1)负责现场的设计协调和管理工作。2)负责向施工管理组专业工程师、施工分承包方、业主进行设计交底。3)负责及时处理现场提出的设计问题，设计变更应完全按照项目变更程序办理。4)结合现场实际情况，协助落实设计图纸的进展情况。5)负责现场设计变更的签认、与公司设计联络工作。
五、行政管理组
1)全面负责现场的行政管理工作。2)负责生活设施和办公设施的建设和管理。3)负责现场来往人员的接送、住宿安排工作。4)负责食堂、宿舍管理工作。5)负责生活用品和办公用品的管理。6)负责非技术雇员的管理工作。7)负责现场车辆管理。8)负责现场安全保卫工作。
六、现场财务组(略)
各部门工作衔接
一、与设计代表组衔接
1、设计代表组应定期(每月)向施工管理组提供详细的出图计划。
2、施工管理组应经常向设计代表组反馈信息，协调出图计划。
3、施工管理组的专业工程师可直接与设计代表联系、协商有关设计问题。包括： 1)设计进度； 2)设计用材；
3)设计变更及材料代用； 4)技术问题。
4、设计代表组的设计人员应按施工管理组的安排参加设计交底。
5、设计代表组应按施工经理要求向现场派遣设计代表。
6、设计代表应与施工管理组的专业工程师密切协作，搞好现场服务。
二、与现场采购组衔接
1、现场采购组应定期向施工管理组提供以下资料： 1)设备、材料订货清单； 2)设备、材料到货计划； 3)设备、材料到货清单； 4)设备到货、材料库存情况。
2、施工管理组应定期向现场采购组提供以下资料：
1)每季度前十天提供下季度用料计划，做为现场采购组备料的依据； 2)每月25日提供下月用料计划，做为现场采购组备料的依据。
3、对于施工管理组提出的现场急需材料，经施工经理批准后，现场采购组应积极采取有效措施组织采购，满足施工要求。
4、对设计变更材料，现场采购组应积极采取有效措施组织采购，满足施工要求。
5、采购组应与施工管理组、设计代表组密切协商材料代用问题。
6、施工管理组应参加现场采购组组织的设备检验、开箱检验、材料检验等工作。
7、现场采购组应按施工管理组对材料提出的复检要求进行复验。
三、与控制组衔接
1、与进度控制工程师接口
1)进度控制工程师对施工管理组的进度控制予以指导。2)施工管理组人员协助进度控制工程师编制施工进度计划。3)施工管理组人员协助进度控制工程师进行进度检测和统计工作。4)进度控制工程师向施工管理组下达施工进度计划。
5)施工管理组协助进度控制工程师管理施工分承包方按施工进度计划安排工作，并按合同规定及时上报施工进度计划和施工进度检测。
6)进度控制工程师应与施工管理组的专业工程师密切配合，共同搞好进度控制工作。
2、与费用控制工程师接口
1)费用控制工程师对施工管理组的费用控制予以指导。
2)费用控制工程师对施工费用进行分解，并及时向施工管理组提供以下分解资料： 3)初期控制估算分解结果； 4)批准的控制估算分解结果；
5)首次核定估算(基本设计概算)及首次核定估算分解结果； 6)二次核定估算(详细设计预算)及二次核定估算分解结果。
7)施工管理组以费用控制工程师的费用分解结果为目标控制施工费用。
8)施工管理组对突破费用控制目标的施工项目应及时分析原因上报费用控制工程师。费用控制工程师应在十天内予以答复。
9)费用控制工程师应与施工管理组专业工程师密切合作，共同搞好施工费用控制。
3、与材料控制工程师接口
1)材料控制工程师对施工管理组的材料控制予以指导。2)材料控制工程师应向施工管理组提交以下资料： a)分期材料汇总表； b)材料到货状态报告；
c)出库、入库、库存、缺口材料一览表； d)材料结算汇总表。
3)材料控制工程师应与专业工程师、设计代表等共同搞好材料控制。
4)施工管理组应定期向材料控制工程师提交施工分承包方的季度用料计划和月度用料计划。
四、与财务部门衔接
1)财务部门应定期向施工管理组通报资金到位情况以及资金使用情况。
关键词：EPC,总承包,模式,管理
随着我国加入WTO和改革开放的不断深入发展, 规模巨大、投资多元化的工程建设项目日益增多, 引入国外建筑企业和国内建筑公司走出国门日益增多, 国内外建筑市场的竞争越来越激烈, 对工程建设项目管理水平的要求逐渐增高。与此同时, 建筑工程项目管理模式也在不断地更新变化, 国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式, 对它的研究, 有助于提高我国工程建设管理水平, 加快与国际工程承包管理模式接轨。
一些大型工程建设项目一般具有投资巨大, 投资回收期长, 技术复杂程度高等特点, 传统上采用的是设计——招标——建造 (Design-bid-build) 项目管理模式。但随着社会技术经济水平的发展以及建设工程业主需求的不断变化, 传统模式日益显示出其勘察、设计、采购、施工各主要环节之间的互相分割与脱节, 建设周期长, 效率低, 投资效益差等缺点。大型工程建设中实行EPC总承包, 可以克服传统模式投资大、工期长、设计和施工单位协调困难等缺点, 从整体上实现对工程进度、投资与质量的有效控制, 有利于提高我国大型工程建设的管理水平和国际竞争力。
1 工程EPC总承包管理模式
1.1 EPC总承包管理模式的特点
E P C是设计 (E n g i n e e r i n g) 、采购 (procurement) 、施工 (construction) 的英文缩写, 是总承包商按照合同约定, 完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行 (试车) 服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全部负责的项目管理模式。EPC总承包管理模式的特点:业主将工程项目全部委托给总承包商, 有利于提高项目运作效率和效益;业主和承包方的责权明确, 降低了利益主体之间的冲突和纠纷;采用总价合同, 避免工程实施过程中不确定因素给业主带来的风险;工程总承包商可以将部分工作委托给具有资质的分包商, 总承包商对分包商结果负责。
1.2 工程EPC总承包管理模式
工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式:
(1) 总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担, 总包商一般均独立完成工程的设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重要机电设备的采购之外, 把项目的施工任务分包给各施工分包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定 (供应) 外, 其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。 (2) 总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后, 设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成, 而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。
1.3 工程EPC总承包管理的工作内容及任务
1.3.1 总承包商项目管理的内容及任务
(1) 设计管理。在EPC模式下, 设计是总承包商工作的主导, 引导并直接影响工程设计采购施工以及试运行等其他各环节。工程设计质量的好坏将直接影响到工程的整体质量和经济效益, 工程设计的合理性也将直接见证资源配置效率和利用效率。 (2) 施工过程管理。总承包商对于工程的进度和成本控制, 能够采用三维进度可视化仿真模拟及分析方法, 从而实时预测并调整工程进度, 更有效且直观地分析工程进度偏差和相对应的调整措施有效性。 (3) 采购管理。工程项目的机电设备费大约占工程总投资成本的三到五成, 因此设备采购成本将直接影响工程总造价。工程项目试运行及移交管理。按照合同及试运行目标要求, 结合设计、采购及施工阶段的具体情况, 编制试运行计划及方案, 对试运行的组织和人员、进度、培训及实施过程和服务等进行安排。项目移交包括资料移交和工程移交, 应根据合同要求进行, 待工程具备移交条件后移交给业主。
1.3.2 业主项目管理的内容及任务
(1) 在EPC管理模式下, 业主把工程的勘测、设计、采购、施工和试运行工作全部委托给工程总承包商来负责组织实施, 业主只负责整体的、原则的、标准性、目标的管理和控制。 (2) 业主可以自行组建管理机构, 也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行管理。业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。
2 工程EPC总承包管理应注意的问题 (如图1)
2.1 明确总承包合同范围
工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设计的概预算中应包含项目具体实施范围, 以避免工程投资的浪费和施工工期损失。在工程项目实施中, 工程项目业主方一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包括的相关项目, 加之这些相关项目在总包合同中界定不够明确, 而业主方却认为是工程必要实施的, 从而导致了工程总承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施, 闸坝及厂区的地方电源供电系统, 在工程概算中没有包括, 在总承包合同中所列项目亦未明确, 从而导致了总承包商的费用损失。因此, 对于EPC总承包的工程, 必须清晰界定总承包的合同范围。
2.2 确定合理的总承包合同价格
工程EPC总承包模式中, 目前许多业主方均要求总承包商按照初设概预算投资来进行“折扣”而降低总承包合同价格, 这种方式可能产生以下潜在的风险:
(1) 工程设计概预算编制的潜在风险。工程概预算编制一般是按照行业内的既定编制规则进行, 若所执行规定没有因为实际情况而调整就可能造成一些不必要的损失。 (2) 建筑材料和机电设备价格的市场变动风险。工程建设周期长, 期间的建筑材料和机电等设备价格变化是不可避免的。 (3) 工程建设中的不确定性和不可预见性的困难及风险。
2.3 采用合理的施工分包合同
工程EPC总承包模式的精髓在于设计和施工的深入交叉结合, 在工程实施中设计与施工同步进行, 才能实现降低造价、缩短工期的目的。因此, 在进行施工招标时, 其设计深度尚不能满足施工的要求。按照国内现行的《土建施工合同条件 (GF2200020208) 》中定义的变更来讲, 在实际工程施工时发生的变更是绝对的而不是相对的, 但工程施工中的不变是相对的, 这通常可能导致施工分包商的索赔。所以, 以单价合同结算方式的施工合同, 与工程EPC管理模式下总承包方式的适应性较差, 需要有适合EPC总承包的施工合同条件。笔者认为, 采用成本加酬金的合同方式, 对于EPC总承包的施工分包或许更适合。但目前为止, 行业尚无此类适应EPC总承包模式下的施工合同条件。
3 总承包管理模式在某水电站工程建设中的应用
3.1 工程概况
某水电站目前是非洲某国最大的水电站, 其装机容量为12万K, 年平均发电量7.444亿k Wh。电站建成后, 可以在2015年前, 满足该国的用电要求, 2015年后, 满足全国大部分的用电要求。总工期42个月, 开工工期为2010年, 竣工日期为2013年。
3.2 管理模式
该水电站是EPC总价承包项目, 包括勘察、设计、采购、施工和试运行等, 采用中国标准和技术设备。项目部从设计阶段开始实施成本控制, 确定设计工程总量控制的要求, 保证项目部的利益不会因为工作量的变化而受到太大损失。项目部在工程设计实施过程中, 成功利用了设计优化方案, 降低了成本投资。例如:将电站引水洞进水口的结构形式进行了优化, 并优化了调压井的位置, 减少了开挖工程量, 减少成本投入约40万美元, 也在一定程度上化解了诸多工程风险。项目的进度管理主要包括设计、采购以及施工三个方面, 首先确定项目进度控制的阶段目标, 然后编制项目总计划以及分项计划, 并定期对各项进度进行检测核查, 以保证工程、设备能够按照预定时间完成。同时项目部采用P3项目管理软件对施工进度进行全过程控制。每个星期对施工进度进行检测, 如果某项工作或某道工序造成关键线路上的工期延误, 立刻采取相应的赶工措施, 以保证整个项目按时完工。由于E P C项目一般不设监理工程师, 业主所派的现场工程师也很少参与对现场施工的管控, 所以, 对于工程最重要的环节—质量控制来说, 只能依靠项目部自身的质量管理机构。但对于职能式的管理机构来说, 项目经理具有绝对的权利, 这样, 项目部本身的质量管理机构就存在一定的局限性。在以后的EPC工程中应加强这方面问题的注意。
4 结语
工程建设实行EPC总承包建设管理模式, 是工程建设发展的必然趋势。本文论述了工程E P C总承包管理模式的特点、工作内容及任务, 总结了工程EPC总承包管理应注意的问题, 并结合某水电站EPC项目管理进行了相关内容的分析, 认为虽然EPC管理模式具有其先进性, 但由于其系统复杂性, 在一些体制及具体实施条件等仍存在一些急需解决的问题。但是, 随着EPC总承包的逐步深入开展, 无论是理论或者是实践方面都会得到不断的加强与完善。
参考文献
[1]李文源.工程项目总承包模式对比研究[J].科技资讯, 2013 (12) .
[2]吴岩.工程项目中EPC管理模式特点研究[J].科技创新导报, 2014 (1) .
关键词：项目管理总承包EPC模式
0 引言
目前建筑业兴起的工程总承包其主要的目的是克服设计、采购、施工相互制约的问题，无论是勘察设计，还是采购施工都能够在總承包工作中有机结合，由于整体统筹规划，增强了建设工程项目管理水平，保证质量，确保项目投产的社会、经济和环境效益达到投资者所期望的目标。
EPC是一种典型的工程总承包模式，虽然目前我国的市场环境和市场主体等方面都不是十分的发达，可以说EPC模式在全国仍然处于摸索阶段，但是EPC模式代表了我国工程总承包的前进方向。因此，本文结合EPC管理模式的特点，根据我国工程管理和市场建设的现状，详细地阐述EPC工程总承包的理念。
1 EPC模式基本特征
所谓EPC总承包，即设计-采购-施工总承包，是指工程总承包企业依照有关合同规定，承担工程项目的设计、采购、施工等方面的工作。并全面负责工程的质量、工期和预算等情况，是一种典型的工程总承包方式。此模式的特征：
1.1 总承包项目通常是大型或特大型的
总承包(EPC)适应于大型、复杂的工程。由于总承包涉及面广项目大、工程量广，仅仅依靠某一个企业是不能够自行完成的，因此必须紧密的联系集团下属各公司，在工程中进行资源的优化配置，进而实现低成本、高速度地完成建造任务。
1.2 总承包项目管理是全过程管理
总承包商应负责工程项目的全过程，无论是设计施工，还是后期的运营维修都应该负责到底。因此，就需要总承包商在设计方案时就要系统性地分析利害关系，从更高的角度来选择最佳的设计方案。
1.3 设计工程师应熟知市场状况
由于设计师在工程总承包中发挥着最为重要的作用，因此，设计工程师在设计之前，应根据市场状况，设计出便于施工、缩短工期，降低成本的设计出来。因此，他们设计的产品不能仅将其设计看成建筑作品，这个设计方案是决定业主能否回收投资并获得效益的关键。
1.4 风险高
因为EPC项目相当复杂，是设计或施工等单项承包所不能比的，故其存在的风险也是相当大地，而总承包项目风险控制难度较大的最主要的原因是它必须面对由设计、采购、施工安装及试运行服务等全过程。
2 EPC模式的优点
2.1 业主易于管理项目
由于承包商承担了全部的设计和工程施工，因此，相对于对业主来说，管理变得就相当的简单，这样便极大地减少了业主的实际工作量。
2.2 集中招标，降低成本
实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现项目目标，同时降低成本。
2.3 缩短建设周期
由于已将设计、采购两项消耗时间较多的工作纳入到工程实施合同内，业主可以要求EPC总承包商通过其内部的管理和协调机制，实现项目建设周期较大幅度的缩短。
2.4 多方面的工期保证
在EPC模式下，设计、采购、施工各个阶段是相互搭接的，而传统模式下这三个阶段之间的存在着很大的时间空档，因此，采用此模式可以大大缩短施工的工期。加上工程项目的设计、采购和施工都是由同一家承包商独立完成的，企业内部协调性较高，也可以保证项目在规定的工期内顺利完成。
2.5 有效控制项目预算
由于这种方式已将设计纳入到工程实施合同内，使得这种“控制”能够在保证满足生产、使用要求的前提下得以实现。工程实践也可以证明，通过其他途径降低工程造价是有限的和危险的。对包含工艺设计在内的工厂建设项目来说，这一点表现得更为明显。
2.6 承包商的自由度大
EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势，承包商可以充分发挥自己的管理和技术优势，对工程造价进行合理确定和有效控制，有利于合理使用建设资金，追求最大经济效益。
3 EPC模式的缺点
3.1 无法准确确定合同总价
因为在此阶段并无可作为价格比较基础的、一致的设计方案，业主只能在技术方案的优劣和报价的高低之间作大致的平衡，无法作出准确的判断。
3.2 对总承包的要求比较苛刻
EPC模式要求总承包商要在工程的全过程或者其中的某些阶段中给予全面的负责，因此，对总承包的要求较高，要求总承包单位具有自己的施工、设计能力，同时还要使自身的供应采购能力得以保障。
3.3 项目风险大
对于EPC项目，与传统项目相比，承包商需要承担更广泛的风险和责任，其中最大的风险还是资金风险。因此，如何最大程度的保护自己，把资金风险降到最低，是每个总承包企业考虑的首要问题。
4 设计工作在EPC总承包中的地位
据统计资料，设计阶段对工程造价的影响达到80％左右，而施工阶段影响投资的可能性仅占10％左右，由此可以看出，设计阶段对于投资控制具有主导性的作用。
4.1 准确理解业主方的要求
EPC项目总的要求是承包商提出一项符合业主要求的设计、实施并交给业主运行。因此，为了有好的设计理念以达到业主的要求，要通过各种方式和方法与业主进行全面的交流和沟通，了解业主对与该项目的较为基本的想法，以此为设计提供参考，承包商所做的这一切都是为了满足业主的要求。
4.2 方案设计必须最优化
总承包项目管理应运用全方位的系统评价方法，对各种不同的实施方案进行优化选择，以达到同等功能的前提下实现成本的最低化。因此应该慎重对待总承包项目管理的设计阶段，对设计方案提出系统的意见和建议，以提高设计的可操作性。
4.3 做好统筹规划
在设计阶段一定要做好各方面统筹规划，考虑到影响设计阶段的各种影响因素，不仅要考虑到施工工艺或者是施工流程等是否可行，同时还要从工程的成本和施工的难易程度、功能的优劣等多方面进行分析，通过以上步骤的综合考虑，最终设计出来的方案既能够满足了业主的要求，又有利于施工，同时也具有降低成本的潜在功效。
5 EPC总承包运作方式
5.1 要高度重视合同
总承包项目一定要重视和研究合同。重视合同对协调同业主的关系以及协调同上级部门的关系都非常重要。比如业主提出某项要求，总承包项目部觉得完成起来问题不大，就可以答应为他做额外的工作，从而赢得业主的信赖，为运作好当前项目和承揽今后项目打下良好的基础。
5.2 要严格控制质量
总承包项目的质量控制并不是简单的施工质量控制，它追求的是最终产品的功效、工程整体质量、竣工后保修服务质量是否统一。因此，总承包商首先应做好工程额优化设计和建造的可行性分析；然后具体地控制设备、材料和分部分项工程质量；最后建立起设计、施工、供应三方的长久有效的沟通机制，以强化工程衔接阶段的质量控制。
5.3 完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制
对于企业自身来说，应当重视其自身的组织结构，建立起适合EPC管理的管理机制和组织机构，并多和国外先进的企业交流，加大培养适应于EPC管理需要的新型复合型人才，同时积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。
6 结论
虽然EPC总承包工程项目管理模式存在着一些现实性的缺陷，但是其应用前景还是非常广阔的，我们必须清醒地认识到EPC工程总承包市场将是具有很强吸引力，而且规模庞大的一个市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献：
[1]昊之明，卢有杰.项目管理引论.北京：清华大学出版社，2008.
[2]雷俊卿，秦骧远.土木工程项目管理手册.北京：人民交通出版社.2007.
本合同工程包含竣工后试验，遵守本条约定。
10.1 权力与义务
10.1.1 发包人的义务
(1) 发包人有权对第10.1.2款第(2)项约定的由承包人提交的竣工后试验方案进行审查并批准，发包人的批准并不能减轻或免除承包人的合同责任。
(2) 发包人有义务组建竣工后试验联合协调领导机构，依据批准的竣工后试验方案进行分工、组织完成准备工作、竣工后试验和试运行考核。联合协调领导机构的设置方案及其分工职责等作为本合同的组成部分。
(3)发包人对承包人根据10.1.2款第(4)项提出的建议，有权向承包人发出不接受、或接受的通知。未能接受此项建议，承包人有义务按原来的组织安排、指令、通知执行。承包人因执行发包人的此项安排、或指令、或通知而发生的事故、人身伤害和工程损害，由发包人承担其责任。
(4) 发包人在竣工后试验阶段向承包人发出的组织安排、指令和通知，以书面形式送达承包人的项目经理，项目经理在回执上签署收到日期、时间和签名。
(5) 发包人有权在紧急情况下，以口头和书面形式向承包人发出紧急指令，承包人立即执行。当承包人未能按发包人的指令执行，因此造成的事故责任、人身伤害和工程损害，由承包人承担。发包人在发出口头指令后12 小时内,以书面形式再发出补充指令并送交项目经理。
(6) 发包人在竣工后试验阶段的其他义务和工作，在专用条款中约定。
10.1.2 承包人的责任和义务
(1) 承包人在发包人组建的竣工后试验联合协调领导机构的统一安排下，派出具有相应资格和经验的人员指导竣工后试验。承包人派出的开车经理及其指导人员，在竣工后试验期间，离开现场必须得到发包人批准。
(2) 承包人根据合同约定和本工程竣工后试验的特点，编制竣工后试验方案。并在竣工试验开始前向发包人提交竣工后试验方案。方案包括：工程、单项工程及其相关部位的操作试验程序、资源条件、试验条件、操作规程、安全规程、事故处理程序及进度计划等。经发包人审查并批准后实施。提交竣工后试验方案的份数和时间在在专用条款约定。
(3) 承包人未能执行发包人的安排、指令和通知，而发生的事故、人身伤害和工程损害，由发包人承担其责任。
(4)承包人有义务对发包人的组织安排、指令和通知提出建议，并说明因由。
(5) 在紧急情况下，发包人以口头指令承包人进行的操作、工作及作业，承包人立即执行。承包人对此项指令做好记录，并做好实施的记录。对此，发包人在12小时内，将该口头指令再以书面形式送达承包人。
发包人未能在12小时内以书面形式发出此项口头指令的补充通知时，承包人及其项目经理有权在接到口头指令后的24小时内，以书面形式将该口头指令交发包人，发包人须在回执上签字确认，并签署接到的日期和时间。当发包人未能在24小时内在回执上签字确认，视为已被发包人确认。
承包人因执行此项口头指令而发生事故责任、人身伤害、工程损害和费用增加时，由发包人承担。
(6) 操作维修手册的缺陷责任。承包人负责编制的操作维修手册，因手册缺陷造成的事故责任、人身伤害和工程损害，由承包人承担;因发包人(包括其专利商)提供的操作指南存在缺陷，造成承包人操作手册的缺陷，因此发生的事故责任、人身伤害、工程损害和承包人的费用增加，由发包人承担。
(7) 承包人根据合同约定或(和)行业规定，在竣工后试验阶段的其他义务和工作，在专用条款中约定。
10.2 竣工后试验程序
10.2.1 发包人根据联合协调领导机构批准的竣工后试验方案，提供全部电力、水、燃料、动力、原材料、辅助材料、消耗材料以及其他试验条件，并组织安排其管理人员、操作维修人员和其他各项准备工作。
10.2.2 承包人根据批准的竣工后试验方案，完成方案中约定的由承包人提供的竣工后试验所需要的其他设备、设施、工具和器具，及由承包人完成的其他
准备工作。
10.2.3 发包人根据批准的竣工后试验方案，按照单项工程内的任何部分、单项工程、单项工程之间、或(和)工程的竣工后试验程序和试验条件，组织竣工后试验。
10.2.4 联合协调领导机构组织全面检查并落实工程、单项工程及工程的任何部分竣工后试验需要的资源条件、试验条件、安全设施条件、消防设施条件、紧急事故处理设施条件或(和)相关措施，保证记录仪器、专用记录表格的齐全和数量的充分。
10.2.5 竣工后试验日期的通知。发包人在接收单项工程或(和)接收工程日期后的15日内通知承包人开始竣工后试验的日期。专用条款中另有约定除外。
因发包人原因未能在接收单项工程或(和)工程的20日内，或在专用条款中约定的日期内进行竣工后试验，自第21日开始、或自专用条款中约定的开始日期后的第二日开始，发包人承担承包人由此发生的相关窝工费用，包括人工费、提供的设备、设施闲置费、管理费及其合理利润。
10.3 竣工后试验及试运行考核
10.3.1 按照批准的竣工后试验方案的试验程序、试验条件、操作程序进行试验，达到合同约定的工程或(和)单项工程的生产功能或(和)使用功能。
10.3.2 发包人的操作人员和承包人的指导人员，在竣工后试验过程中的同一个岗位上的试验条件记录、试验记录及表格上如实填写数据、条件、情况、时间、姓名及约定的其他内容。
10.3.3 试运行考核
(1) 根据5.1.1款约定，由承包人提供生产工艺技术或建筑设计的，保证在试运行考核周期内,达到5.1.1款专用条款中约定的考核保证值或使用功能。
(2) 根据5.1.2款约定，由发包人提供生产工艺技术或建筑艺术造型的，承包人保证在试运行考核周期内达到5.1.2款专用条款中约定的，由承包人承担的相关部分的考核保证值或使用功能。
(3)根据相关行业对试运行考核周期的规定，在专用条款中约定试运行考核的时间周期。
(4)试运行考核通过或使用功能通过后，双方共同整理竣工后试验及其试运行考核结果，并编写评价报告。报告一式两份，经合同双方签字或盖章后各持一份，作为本合同组成部分。发包人并根据10.7款的约定颁发考核验收证书。
10.3.4 产品或(和)服务收益的所有权。单项工程和(或)工程竣工后试验及试运行考核期间的任何产品收益或服务收益，均属发包人所有。
10.4 竣工后试验的延误
10.4.1 根据10.2.5款竣工后试验日期通知的约定，非因承包人原因，发包人未能在发出竣工后试验通知后的90日内开始竣工后试验的，工程或(和)单项工程视为通过了竣工后试验和试运行考核。
10.4.2 因承包人的原因造成竣工后试验延误时，采取措施，尽快组织，配合发包人开始并通过竣工后试验。当延误造成发包人的费用增加时，发包人有权根据16.2.1款的约定向承包人提出索赔。
10.4.3 按10.3.3款试运行考核的约定，在试运行考核期间，因发包人原因导致考核中断或停止，且中断或停止的累计天数超过第10.3.3款第(3)项专用条款中约定的试运行考核周期时，试运行考核在中断或停止后的60天内重新开始，过此期限视为单项工程或(和)工程已通过了试运行考核。
10.5 重新进行竣工后试验
10.5.1 根据5.1.1款或5.1.2款及其专用条款中的约定，因承包人原因导致工程、单项工程或工程的任何部分未能通过竣工后试验，承包人自费修补其缺陷，并依据第10.2.3款约定的试验程序、试验条件，重新进行此项试验。
10.5.2 承包人根据10.5.1款重新进行试验的约定，仍未能通过该项试验时，承包人自费继续修补缺陷，并按10.2.3款约定的试验程序、试验条件再次进行此项试验。
10.5.3 承包人重新进行的竣工后试验，给发包人增加了额外费用时，发包人有权根据16.2.1款的约定向承包人提出索赔。
10.6 未能通过考核
因承包人原因使工程或(和)单项工程未能通过考核，但尚具有生产功能、使用功能时，按以下约定处理：
(1)未能通过试运行考核的赔偿
1)承包人提供的生产工艺技术或建筑设计未能通过试运行考核
根据5.1.1款专用条款约定的工程或(和)单项工程试运行考核保证值或使用功能保证的说明书，并按照在本项专用条款中约定的未能通过试运行考核的赔偿金额、或赔偿计算公式计算的金额，向发包人支付了相应赔偿金额后，视为承包人通过了试运行考核。
2)发包人提供的生产工艺技术或建筑艺术造型未能通过试运行考核
根据5.1.2款专用条款约定的工程或(和)单项工程试运行考核中由承包人承担的相关责任，并按照在本项专用条款对相关责任约定的赔偿金额、或赔偿公式计算的金额，向发包人支付了相应赔偿金额，视为承包人通过了试运行考核。
(2) 承包人对未能通过试运行考核的工程或(和)单项工程，提出自费调查、调整和修正并被发包人接受时，双方商定相应的调查、修正和试验期限，发
包人为此提供方便。在通过该项考核之前，发包人可暂不按10.6款第(1)项约定提出赔偿。
(3) 当发包人接受了本款第(2)项约定时，但在商定的期限内发包人未能给承包人提供方便，致使承包人无法在约定期限内进行调查、调整和修正，视为该项试运行考核已被通过。
10.7 竣工后试验及考核验收证书
10.7.1 在专用条款中约定按工程或(和)按单项工程颁发竣工后试验及考核验收证书。
10.7.2 发包人根据10.3款、10.4款、10.5.1款、10.5.2款及10.6款的约定对通过或视为通过竣工后试验或(和)试运行考核的，按10.7.1款颁发竣工后试验及考核验收证书。该证书中写明的试运行考核通过的日期和时间，为实际完成考核或视为通过试运行考核的日期和时间。
10.8 丧失了生产价值和使用价值
因承包人的原因，工程或(和)单项工程未能通过竣工后试验，并使整个工程丧失了生产价值或使用价值时，发包人有权提出未能履约的索赔，并扣罚已提交的履约保函。但发包人不得将本合同以外的连带合同损失包括在未履约赔偿和索赔之中。
不包括的连带合同：投产、使用后的市场销售合同、市场预计盈利、生产流动资金贷款利息、竣工后试验及试运行考核周期以外所签订的原材料、辅助材料、电力、水、燃料等供应合同，以及运输合同等损失。除非适用法律另有规定。
第11条 质量保修责任
11.1 质量保修责任书
11.1.1 质量保修责任书。按照相关法律规定签订质量保修责任书是竣工验收的条件之一。按法律、法规规定的保修内容、范围、期限和责任，签订质量保修责任书，作为本合同附件。9.2.1款接收证书中写明的单项工程或(和)工程的接收日期，或单项工程或(和)工程视为被接收的日期，是承包人保修责任开始的日期。
11.1.2 承包人未能提交质量保修责任书、无正当理由不与发包人签订质量保修责任书，发包人可不与承包人办理竣工结算，不承担尚未支付的竣工结算款项的相应利息，尽管约定了延期支付利息。
当承包人提交了质量保修责任书，提请与发包人签订该责任书并在合同中约定了延期付款利息时，但因发包人原因未能及时签署质量保修责任书，发包人从接到该责任书的第11天起承担竣工结算延期支付的利息。
11.2 质量保修金额
11.2.1 质量保修金额。质量保修金额在专用条款中约定。
11.2.2 质量保修金额的暂扣。质量保修金额的暂扣方式，在专用条款中约定。
11.2.3 质量保修金额的支付。发包人依据第14.5.2款质量保修金额支付的约定，支付被暂扣的质量保修金额。
第12条 工程竣工验收
12.1 竣工验收报告及完整的竣工资料
12.1.1 工程符合9.1款工程接收的相关约定，和(或)已按10.8款的约定颁发了竣工后试验及考核验收证书，并完成了9.2.2款约定的扫尾工程和缺陷修复，经发包人或监理人验收后，承包人依据8.1.1款(1)、(2)、(3)项、8.2款竣工试验的检验与验收、10.3.3款第(4)项竣工后试验及其试运行考核结果等资料的基础上，提交完整的工程竣工资料。竣工验收报告和完整的竣工资料的格式、内容和份数在专用条款约定。
12.1.2 发包人在接到竣工验收报告和完整的竣工资料后的25日内提出修改意见或确认，承包人自费修改。25日内发包人未提出修改意见，视为竣工资料或(和)竣工验收报告已被确认。
12.1.3 分期建设、分期投产或分期使用的工程，按12.1.1款及12.1.2款的约定办理。
12.2 竣工验收
12.2.1 组织竣工验收。根据12.1.2款的约定，竣工验收报告和完整的竣工资料被确认后的30日内，组织竣工验收。
12.2.2 延后组织的竣工验收。根据12.2.1款的约定，发包人在30日内未能组织竣工验收时，按照14.12.1至14.2.3款的约定，结清竣工结算的款项。
在12.2.1款约定的时间之后，发包人进行竣工验收时，承包人有义务参加。发包人在验收后的25日内，对承包人的竣工验收报告或竣工资料提出的进一步修改意见，承包人自费修改。
12.2.3 分期建设、分期投产或分期使用的合同工程的竣工验收，按12.1.3款、12.2.1款的约定，分期组织竣工验收。
第13条 变更和合同价格调整
13.1 变更权
13.1.1 变更权。发包人拥有批准变更的权限。自合同生效后至工程竣工验收前的任何时间内，发包人有权下达变更指令。变更指令以书面形式发出。
13.1.2 变更。由发包人批准并发出的书面变更指令、口头变更指令，属于变更。包括：发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。
承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验存在的缺陷，自费修正、调整和完善，不属于变更。
13.1.3 变更建议权。承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给发包人带来的长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、补充进一步资料的书面通知。
13.2 变更范围
13.2.1 设计变更范围
(1) 对生产工艺流程的调整，但未扩大或缩小初步设计批准的生产路线和规模、或未扩大或缩小合同约定的生产路线和规模;
(2) 对平面布置、竖面布置、局部使用功能的调整，但未扩大初步设计批准的建筑规模，未改变初步设计批准的使用功能;或未扩大合同约定的建筑规模，未改变合同约定的使用功能;
(3) 对配套工程系统的工艺调整、使用功能调整;
(4) 对区域内基准控制点、基准标高和基准线的调整;
(5) 对设备、材料、部件的性能、规格和数量的调整;
(6) 因执行新颁布的法律、标准、规范引起的变更;
(7) 其他超出合同约定的设计事项;
(8) 上述变更所需的附加工作。
13.2.2 采购变更范围
(1)承包人已按发包人批准的名单，与相关供货商签订采购合同或已开始加工制造、供货、运输等，发包人通知承包人选择该名单中的另一家供货商;
(2)因执行新颁布的法律、标准、规范引起的变更;
(3)发包人要求改变检查、检验、检测、试验的地点和增加的附加试验;
(4)发包人要求增减合同中约定的备品备件、专用工具、竣工后试验物资的采购数量。
13.2.3 施工变更范围
(1)根据13.2.1款的设计变更，造成施工方法改变、设备、材料、部件和工程量的增减;
(2)发包人要求增加的附加试验、改变试验地点;
(3)根据5.2.1款第(1)项、第(2)项之外，新增加的施工障碍;
(4)发包人对竣工试验经验收或市委验收合格的项目，通知重新进行竣工试验;
(5)因执行新颁布的法律、标准、规范引起的变更。
(6)上述变更所需的附加工作。
13.2.4 发包人的赶工指令。承包人接受了发包人的书面指示，以发包人认为必要的方式加快设计、施工或其他任何部分的进度时，承包人为实施该赶工指令需对项目进度计划进行调整，并对所增加的措施和资源提出估算，经发包人批准后，作为一项变更。当发包人未能批准此项变更，承包人有权按合同约定的相关阶段的进度计划执行。
因承包人原因，实际进度明显落后于经上述批准的项目进度计划时，按4.1.2款的约定，承包人自费赶上;竣工日期延误时，按4.5款的约定，承担误期赔偿。
13.2.5 调减部分工程。按4.6.4款承包人复工要求的约定，发包人的暂停超过45天，承包人请求复工时仍不能复工或因不可抗力持续而无法继续施工，应一方要求，以变更方式调减受暂停影响的部分工程。
13.2.6 其他变更。根据工程的具体特点，在专用条款中约定。
13.3 变更程序
13.3.1 变更通知。为避免变更对工程的功能或使用功能等产生不利后果，发包人的变更事先以书面形式向承包人发出通知。
13.3.2 变更通知的建议报告。承包人接到发包人的变更通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告，包括：
(1)接受发包人变更通知中的此项变更时，建议报告中包括：支持此项变更的理由、实施此项变更的工作内容、设备、材料、人力、机具等资源消耗的估算。此项变更引起竣工日期延长时，在报告中说明理由，并提交进度计划。
承包人未提交增加费用的估算及竣工日期延长，视为该项变更不涉及合同价格调整和竣工日期延长，发包人不再承担此项变更的任何费用及竣工日期延长的责任。
(2)不接受发包人变更通知中的此项变更时，建议报告中包括不支持此项变更的理由，理由包括：
1)此变更不符合法律、法规等有关规定;
2)或承包人难以取得变更所需的特殊设备、材料、部件;
3)或变更将降低工程的安全性、稳定性、适用性;
4)或对生产性能保证值、使用功能保证的实现产生不利影响等。
13.3.3 发包人的审查和批准。发包人接到承包人根据13.3.2款约定提交的
书面建议报告后，在10日内对此项建议给予审查，并发出批准、撤销、改变、提出进一步要求的书面通知。承包人在等待发包人回复的时间内，不能停止或延误任何工作。
(1) 发包人接到承包人根据13.3.2款第(1)项的约定提交的建议报告后，对其理由、估算、或(和)竣工日期延长进行审查批准后，以书面形式下达变更指令。
发包人在下达的变更指令中，未能确认承包人对此项变更提出的估算或(和)竣工日期延长，自发包人接到此项书面建议报告后的第11日开始，视为承包人提交的变更估算、或(和)竣工日期延长，已被发包人批准。
(2) 发包人对承包人根据13.3.2款第(2)项提交的不接受此项变更的理由经发包人审查后，发出的撤销、改变、提出进一步补充资料的书面通知，承包人予以执行。
13.3.4 承包人根据13.1.3 款的约定提交变更建议书的，其变更程序按照本变更程序的约定办理。
13.4 紧急性变更程序
13.4.1 发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令，责令承包人立即执行此项变更。承包人接到此类指令后，立即执行。
13.4.2 承包人在紧急性变更指令执行完成后的10日内，向发包人提交实施此项变更的工作内容，以及设备、材料、人力、机具等资源实际消耗的费用及相关取费。因执行此项变更造成工程关键路径延误时，提出竣工日期延长，说明理由，并提交进度计划。
承包人未能在此项变更完成后的10日内提交实际消耗的费用及相关取费、或(和)延长竣工日期的书面资料，视为该项变更不涉及合同价格调整和竣工日期延长，发包人不再承担此项变更的任何责任。
13.4.3 发包人在接到承包人根据13.4.2款提交的书面资料后的10日内，以书面形式通知承包人被批准的合理费用，或(和)给予竣工日期的合理延长。
发包人在接到承包人的此项书面报告后的10日内，未能批准承包人的费用或(和)竣工日期延长，自接到该报告的第11 日后，视为承包人提交的费用、或(和)竣工日期延长已被发包人批准。
13.5 变更价款确定
每项变更价款的确定，按人工、机具、工程量等单价(含取费)，确定变更价款;或按类似于变更工程的价格，确定变更价款;或按协商的价格，确定变更价款;或其他方法。在专用条款中约定。
13.6 建议变更的利益分享
因发包人批准采用承包人根据13.1.3款提出的变更建议，使工程的投资减少、工期缩短、获得长期运营效益或其他利益，其利益分享办法在专用条款中约定，届时另行签订利益分享补充协议，作为合同附件。
13.7 合同价格调整
在下述情况发生后30日内，承包人将调整合同价格的原因及调整金额，以书面形式通知发包人或监理人。经发包人确认的合理金额，作为合同价格的调整金额，并在支付当期工程进度款中支付或扣减调整的金额。发包人收到承包人通知后15日内不予确认，也未能提出修改意见，视为已经同意该项价格的调整。合同价格调整包括以下情况：
(1) 合同签订后，因法律、行政法规、、国家政策变化和需遵守的行业规定，影响合同价格;
(2) 合同执行过程中，工程造价管理部门公布的价格调整，涉及承包人投入成本增减的;
(3) 一周内非承包人原因的停水、停电、停气、道路中断等，造成工程现场停工累计超过8小时的(承包人须提交报告并提供可证实的证明和估算);
(4) 发包人根据13.3款至13.5款变更程序中批准的变更费用的增减;
(5) 根据本合同约定的其他增减的款项调整。合同中未能约定的增减款项，发包人不承担调整合同价格的责任。除非适用法律另有规定;
(6) 合同价格的调整不包括合同变更。
13.8 合同价格调整的争议
经协商，未能对工程变更的费用、合同价格的调整或竣工日期的延长达成一致，发生争议时，根据16.3款关于争议和裁决的约定解决。
第14条 合同总价和付款
14.1 合同总价和付款
14.1.1 合同总价。本合同为总价合同，除根据第13条变更和合同价格的调整，以及合同中其它相关增减金额的约定外，合同价格不做调整。
14.1.2 付款
(1)合同价款的货币币种为人民币，在中国境内支付给承包人。
(2)发包人依据合同约定的应付款类别和付款时间安排，向承包人支付合同价款。
14.2 担保
14.2.1 履约保函。合同约定由承包人向发包人提交履约保函时，履约保函的格式、金额和提交时间，在专用条款中约定。
14.2.2 支付保函。合同约定由承包人向发包人提交履约保函时，发包人向承包人提交支付保函。支付保函的格式、内容和提交时间在专用条款中约定。
14.2.3 预付款保函。合同约定由承包人向发包人提交预付款保函时，预付款保函的格式和提交时间在专用条款中约定。
14.3 预付款
14.3.1 预付款金额。发包人同意将按合同价格的的一定比例作为预付款金额，具体金额在专用条款中约定。
14.3.2 预付款支付。合同约定了预付款保函时，在合同生效后，发包人收到承包人提交的预付款保函后10日内，根据14.3.1款约定的预付款金额一次支付给承包人;未约定预付款保函时，发包人在合同生效后10日内根据14.3.1款约定的预付款金额，向承包人支付。
14.3.3 预付款抵扣
(1)抵扣预付款。预付款的抵扣方式、抵扣比例和抵扣时间安排，在专用条款中约定。
(2)在发包人签发工程接收证书或合同解除时，预付款尚未抵扣完时，
1)发包人有权从应付给承包人的款项中或属于承包人的款项中一次或多次扣除;
2)发包人从应付给承包人的款项或属于承包人的款项中不足以抵扣时，当合同约定了承包人提交预付款保函时，发包人有权从预付款保函中扣除尚未抵扣完的预付款;
3)发包人从应付给承包人或属于承包人的款项不足以抵扣时，合同未约定承包人提交预付款保函，但约定了履约保函时，发包人有权从履约保函中抵扣尚未扣完的预付款;
4)发包人从应付给承包人或属于承包人的款项不足以抵扣时，合同未约定履约保函和预付款保函时，发包人尚未扣减完的预付款余额，由承包人支付给发包人。
14.4 工程进度款
14.4.1工程进度款。工程进度款包括设计进度款、采购进度款、施工进度款、竣工试验进度款，以及竣工后试验服务费和工程总承包管理费等，支付方式、支付条件和支付时间等，在专用条款中约定。
14.4.2 根据工程具体情况，应付的其他进度款，在专用条款约定。
14.5 质量保修金额的暂扣与支付
14.5.1 质量保修金额的暂时扣减。根据11.2.1款约定的质量保修金额和11.2.2款质量保修金额暂扣的约定暂时扣减。
14.5.2 质量保修金额的支付
(1) 在办理工程竣工验收和竣工结算时，将14.5.1款暂时扣减的全部质量保修金额的一半支付给承包人(专用条款另有约定时除外)。此后，承包人未能按发包人通知修复新出现的缺陷、或委托发包人修复该缺陷，发包人发生的此项费用，从余下的质量保修金额中扣除。发包人在接收证书颁发之日起一年后的15日内，将暂扣的质量保修金额的余额支付给承包人。
(2) 在办理工程竣工验收和竣工结算时，承包人请求提供余下的一半质量保修金的保函，且发包人同意接受时，在接到该保函后，向承包人支付该保修金额余下的一半款项。此后，承包人未能自费修复新出现的缺陷、或委托发包人修复该缺陷，发包人发生的此项费用，从该保函中扣除。在接收证书颁发之日起一年后的15日内，退还该保函。提交质量保修金保函的格式、金额和时间，在专用条款约定。
14.6 按月工程进度申请付款
14.6.1 按月申请付款。按月申请付款，以合同协议书约定的合同价格为基础，按每月实际完成的工程量(含设计、采购、施工、竣工试验和竣工后试验等)的合同金额，提交付款申请。承包人提交付款申请报告的格式、内容、份数和时间，在专用条款约定。
按月付款申请报告中的款项包括：
(1)按14.4款工程进度款约定的款项类别;
(2)按13.7款合同价格调整约定的增减款项;
(3)按14.3款预付款约定的支付及扣减的款项;
(4)按14.5款质量保修金额约定的暂扣及支付的款项;
(5)根据16.2款索赔结果所增减的款项;
(6)根据另行签订的本合同的补充协议增减的款项。
14.6.2 约定了14.6.1款按月工程进度申请付款的方式时，不能再约定按14.7款按付款计划表申请付款的方式。
14.7 按付款计划表申请付款
14.7.1 按付款计划表申请付款。按付款计划表申请付款，以合同协议书约定的合同价格为基础，按照在专用条款约定的付款期数、计划每期达到的主要形
象进度或(和)完成的主要计划工程量(含设计、采购、施工、竣工试验和竣工后试验等)及每期付款金额，并依据专用条款约定的格式、内容、份数和提交时间，由承包人提交当期付款申请报告。
每期付款申请报告中的款项包括：
(1)按在本款专用条款中约定的当期计划申请付款的金额;
(2)按13.7款合同价款调整约定的增减款项;
(3)按14.3款预付款约定的，支付及扣减的款项;
(4)按14.5款质量保修金额约定的暂扣及支付的款项;
(5)根据16.2款索赔结果所增减的款项;
(6)根据另行签订的本合同的补充协议增减的款项。
14.7.2 发包人按付款计划表付款时，承包人的实际工作或(和)实际进度比付款计划表约定的明显落后时，发包人有权与承包人商定减少当期付款金额，并有权与承包人共同调整付款计划表。承包人以后各期的付款申请及发包人的付款，以调整后的付款计划表为依据。
14.7.3 约定了按14.7款付款计划表的方式申请付款时，不能再约定按14.6款按月工程进度付款申请的方式。
14.8 付款条件与时间安排
14.8.1 付款条件。约定了由承包人提交履约保函时，履约保函的提交是发包人支付各项款项的条件;未约定履约保函时，发包人按约定支付各项款项。
14.8.2 预付款的支付，依据14.3.2款预付款支付的约定执行。
14.8.3 工程进度款
(1)按月工程进度申请与付款。当约定依据14.6.1款按月工程进度申请付款和付款时，发包人在收到承包人按14.6.1款提交的每月付款申请报告之日起的25天内审查并支付。
(2)按付款计划表申请与付款。当约定依据14.7.1款按付款计划表申请付款和付款时，发包人在收到承包人按14.7.1款提交的每期付款申请报告之日起的25天内审查并支付。
14.9 付款时间延误
14.9.1 因发包人的原因未能按14.8.3款约定的时间向承包人支付工程进度款的，从此后的第15天开始，以中国人民银行颁布的同期同类贷款利率向承包人支付延期付款的利息，作为延期付款的违约金额。
14.9.2 发包人延误付款15天天以上，承包人有权向发包人发出要求付款的通知，发包人收到通知后仍不能付款，承包人可暂停部分工作，视为发包人导致的暂停，并遵照4.6.1款发包人的暂停的约定执行。
当协商签订延期付款协议书时，发包人按延期付款协议书中约定的期数、时间、金额和利息付款;当双方未能达成延期付款协议时，导致工程无法实施，承包人可停止部分或全部工程，发包人承担违约责任，导致工程关键路径延误时，竣工日期顺延。
14.9.3 发包人的延误付款达60天以上，并影响到整个工程实施，承包人有权根据18.2款的约定向发包人发出解除合同的通知。
14.10 税务与关税
14.10.1发包人与承包人按国家有关纳税规定，各自履行各自的纳税义务，含进口关税。
14.10.2 一方享有本合同进口工程设备、材料、设备配件等进口增值税和关税减免时，另一方有义务就办理减免税手续给予协助和配合。
14.11 索赔款项的支付
14.11.1 经协商确定的、或经仲裁裁定的、或法院判决的发包人应得的索赔款项，发包人可从支付给承包人的当月工程进度款或当期付款计划表的付款中扣减该索赔款项。当支付给承包人的各期工程进度款中不足以抵扣发包人的索赔款项时，且合同约定了承包人提交履约保函时，可从履约保函中抵扣。当履约保函不足以抵扣时，或未约定履约保函时，承包人须另行支付该索赔款项。
14.11.2 经协商确定的、或经仲裁裁定的、或法院判决的承包人应得的索赔款项，承包人可在当月工程进度款或当期付款计划表的付款申请中单列该索赔款项，发包人在当期付款中支付该索赔款项。当发包人未能支付该索赔款项时，且合同约定了发包人提交支付保函时，承包人有权从发包人提交的支付保函中抵扣。当双方未能约定支付保函时，发包人须另行支付该索赔款项。
14.12 竣工结算
14.12.1 提交竣工结算资料。根据12.1款的约定，承包人提交的竣工验收报告和完整的竣工资料被发包人认可后的30日内，承包人向发包人递交竣工结算报告和完整的竣工结算资料。
14.12.2 最终竣工结算资料。发包人收到承包人提交的竣工结算报告和完整的竣工结算资料后的30日内，经审查并提出修改意见，协商一致后，由承包人自费修正，并提交最终的竣工结算报告和最终的结算资料。
14.12.3 结清竣工结算的款项。发包人在承包人按14.12.2款的约定提交了最终竣工结算资料的30日内，结清竣工结算的款项。结清后，发包人将承包人按14.2.1款约定提交的履约保函返还给承包人;承包人将发包人按14.2.2款约定提交的支付保函返还给发包人。
14.12.4 未能答复竣工结算报告。发包人接到承包人根据14.12.1款约定提交的竣工结算报告和完整的竣工结算资料的30日内，未能提出修改意见，也未予答复，视为发包人认可了该竣工结算资料作为最终竣工结算资料。发包人根据14.12.3款的约定，结清竣工结算的款项。
14.12.5 发包人未能支付竣工结算的款项
(1) 发包人未能按14.12.3款的约定，结清应付给承包人的竣工结算的款项余额，承包人有权从发包人根据14.2.2款约定提交的支付保函中扣减该款项的余额。
合同未约定发包人按14.2.2款提交支付保函时，发包人从承包人提交最终结算资料后的第31日起，按中国人民银行同期同类的贷款利率支付拖欠的竣工结算款项的余额及其利息。
(2)根据14.12.4款的约定，发包人未能在约定的30日内对竣工结算资料提出修改意见和答复，也未能向承包人支付竣工结算款项的余额，从承包人提交该报告后的第31日起，按中国人民银行同期同类的贷款利率，支付拖欠承包人的竣工结算款项的余额及其利息。
发包人在承包人提交最终竣工结算资料的90日内，仍未支付，承包人可依据第16.3款争议和裁决的约定解决。
14.12.6 未能按时提交竣工结算报告及完整的结算资料。工程竣工验收报告经发包人认可后的30日内，承包人未能向发包人提交竣工结算报告及完整的结算资料，造成工程竣工结算不能正常进行、或工程竣工结算不能按时结清，发包人要求承包人交付工程时，承包人须交付;发包人未要求交付工程时，承包人须承担保管、维护和保养的费用和责任，不包括根据第9条工程接收的约定已被发包人使用、接收的单项工程和工程的任何部分。
14.12.7 承包人未能支付竣工结算的款项
(1) 承包人未能按14.12.3款的约定，结清应付给发包人的竣工结算中的款项余额，发包人有权从承包人根据14.2.1款约定提交的履约保函中扣减该款项的余额。
履约保函的金额不足以抵偿时，从最终竣工结算资料提交之后的31日起，承包人按中国人民银行同期同类贷款利率支付拖欠的竣工结算款项的余额及其利息。当承包人在最终竣工结算资料提交后的90日内仍未支付时，发包人有权根据第16.3款争议和裁决的约定解决。
(2)合同未约定履约保函时，承包人从最终竣工结算资料提交后的第31日起，按中国人民银行同期同类贷款利率，向发包人支付拖欠的余额及其利息。当承包人在最终竣工结算资料提交后的90日内仍未支付时，发包人有权根据第16.3款争议和裁决的约定解决。
14.12.8 竣工结算的争议。发包人收到承包人递交的竣工结算报告及完整的结算资料后的30日内，对工程竣工结算的价款发生争议时，共同委托一家具有相应资质等级的工程造价咨询单位进行竣工结算审核，按审核结果，结清竣工结算的款项。对审核结果仍有争议时，依据第16.3款争议和裁决的约定解决。
第15条 保险
15.1 承包人的投保
15.1.1 按适用法律、行政法规规定和专用条款约定的投保类别，由承包人投保的保险种类，其投保费用包含在合同价格中。在专用条款约定由承包人投保的保险种类、保险范围、投保金额、保险期限和持续有效的时间等。
(1)适用法律、行政法规规定的，及本专用条款约定的，由承包人负责投保的，依据工程实施阶段的需要按期投保;
(2)在合同执行过程中，新颁布的适用法律、法规规定的，由承包人投保的强制性保险，根据13条变更和合同价格调整的约定调整合同价格。
15.1.2 保险单对联合被保险人提供保险时，保险赔偿对每个联合被保险人分别施用。承包人代表自己的被保险人，保证其被保险人遵守保险单约定的条件及其赔偿金额。
15.1.3 承包人从保险人收到的理赔款项，用于保单约定的损失、损害、伤害的修复、购置、重建和赔偿。
15.1.4 承包人在投保项目及其投保期限内，向发包人提供保险单副本、保费支付单据复印件和保险单生效的证明。
15.2 一切险和第三方责任险
对于建筑工程一切险、安装工程一切险和第三者责任险，无论应投保方是任何一方，其在投保时均将本合同另一方同时列为保险合同项下的被保险人。具体的投保方在专用条款中约定。
15.3 保险的其他规定
15.3.1 由承包人负责采购运输的设备、材料、部件的运输险，一承包人投保。此项保险费用已包含在合同价格中。除非专用条款中另有约定。
15.3.2 保险事项的意外事件发生时，在场的各方均有责任努力采取必要措施，防止损失、损害的扩大。
15.3.3 本合同约定以外的险种，根据各自的需要自行投保，保险费用由各自承担。
第16条 违约、索赔和裁决
16.1 违约责任
16.1.1 发包人的违约责任。当发生下列情况时：
(1) 发包人未能履行5.1.1款、5.2.1款第(1)、(2)项的约定，未能按时提供真实、准确、齐全的工艺技术或(和)建筑造型、项目基础资料和现场障碍资料;
(2) 发包人未能按13条的约定调整合同价格，未能按预付款、工程进度款、竣工结算约定的款项类别、金额和时间支付相应款项;
(3)发包人未能履行合同中约定的其他责任和义务。
发包人采取补救措施，并赔偿因上述违约行为给承包人造成的损失。当造成工程关键路径延误时，竣工日期顺延。发包人承担的违约责任，并不能减轻或免除合同中约定的由发包人继续履行的其他责任和义务。
16.1.2 承包人的违约责任。当发生下列情况时：
(1) 承包人未能履行第6.2款对其提供的永久性工程设备、材料、部件进行检验的约定、7.5款施工质量与检验的约定，未能修复缺陷;
(2) 承包人经三次试验仍未能通过竣工试验、或经三次试验仍未能通过竣工后试验，导致的任何主要部分或整个工程丧失了使用价值、生产价值、使用利益;
(4) 承包人未能履行合同约定的其他责任和义务;
(5) 承包人未经发包人同意、或未经必要的许可、或适用法律不允许转让的，将工程转让他人。
承包人采取补救措施，并赔偿因上述违约行为给发包人造成的损失。承包人承担违约责任，并不能减轻或免除合同中约定的由承包人继续履行的其他责任和义务。
16.2 索 赔
16.2.1 发包人的索赔。发包人认为，承包人未能履行合同约定的职责、责任、义务，且根据本合同约定、与本合同有关的文件、资料的相关情况与事项，认为有权得到由承包人承担的损失、损害和伤害的赔偿，承包人未能按合同约定履行其赔偿责任时，发包人有权向承包人提出索赔。索赔依据法律及合同约定，并遵循如下程序进行：
(1) 发包人在索赔事件发生后的30日内，向承包人送交索赔通知。未能在索赔事件发生后的30日内发出索赔通知，承包人不再承担任何责任，法律另有规定的除外;
(2) 发包人在发出索赔通知后的30日内，以书面形式向承包人提供说明索赔事件的正当理由、条款根据、有效的可证实的证据和索赔估算等相关资料;
(3) 承包人在收到发包人送交的索赔资料后，于30日内与发包人协商解决，或给予答复，或要求发包人进一步补充提供索赔理由和证据;
(4) 承包人在收到发包人送交的索赔资料后30日内未与发包人协商、未予答复、或未向发包人提出进一步要求，视为该项索赔已被承包人认可。
(5) 当发包人提出的索赔事件持续影响时，每周向承包人发出索赔事件的延续影响情况，在该索赔事件延续影响停止后的30日内，发包人向承包人送交最终索赔报告和最终索赔估算。索赔程序与本款第(1)项至第(4)项的约定相同。
16.2.2 承包人的索赔。承包人认为，发包人未能履行合同约定的职责、责任和义务，且根据本合同的任何条款的约定、与本合同有关的文件、资料的相关情况和事项，认为有权得到由发包人承担的损失、损害和伤害的赔偿及竣工日期延长，发包人未能按合同约定履行其赔偿义务时，承包人有权向发包人提出索赔。索赔依据法律和合同约定，并遵循如下程序进行：
(1) 索赔事件发生后30日内，向发包人发出索赔通知。未在索赔事件发生后的30日内发出索赔通知，发包人不再承担任何责任，法律另有规定除外;
(2) 承包人在发出索赔事件通知后的30日内，以书面形式向发包人提交说明索赔事件的正当理由、条款根据、有效的可证实的证据和索赔估算资料的报告;
(3) 发包人在收到承包人送交的有关索赔资料的报告后，于30日内与承包人协商解决，或给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据;
(4) 发包人在收到承包人按本款第(3)项提交的报告和补充资料后的30日内未与承包人协商、或未予答复、或未向承包人提出进一步补充要求，视为该项索赔已被发包人认可。
(5) 当承包人提出的索赔事件持续影响时，承包人每周向发包人发出索赔事件的延续影响情况，在该索赔事件延续影响停止后的30日内，承包人向发包人送交最终索赔报告和最终索赔估算。索赔程序与本款第(1)项至第(4)项的约定相同。
16.3 争议和裁决
16.3.1 争议的解决程序。发生争议时，当事人首先采取协商方式和解;经协商无法和解或当事人表明不愿协商和解时，采取仲裁或诉讼解决索赔争议。商定的仲裁机构的名称和地点，在专用条款中约定。
16.3.2 争议不影响履约。发生争议后，须继续履行其合同约定的责任和义务，保持工程继续实施。除非出现下列情况，任何一方不得停止工程或部分工程的实施，
(1) 当事人一方违约导致合同确已无法履行，经合同双方协议停止实施;
(2) 仲裁机构或法院责令停止实施。
16.3.3 停止实施的工程保护。根据16.3.2款约定，停止实施的工程或部分工程，当事人按合同约定的职责、责任和义务，保护好与本合同工程有关的各种文件、资料、图纸、已完工程，以及尚未使用的永久性工程的设备、材料和部件。
第17条 不可抗力
17.1 不可抗力发生时的义务
17.1.1 通知义务。觉察或发现不可抗力事件发生的一方，有义务立即通知另一方。根据本合同约定，工程现场照管的责任方，在不可抗力事件发生时，在力所能及的条件下迅速采取措施，尽力减少损失;另一方全力协助并采取措施。需暂停实施的施工或工作，立即停止。
17.1.2 通报义务。不可抗力事件结束后的48小时内，工程现场的照管方是承包人时，承包人须向发包人通报受害和损失情况。当不可抗力事件持续发生时，承包人每周向发包人和工程总监报告受害情况。对报告周期另有约定时除外。
17.2 不可抗力的后果
因不可抗力事件导致的损失、损害、伤害所发生的费用及延误的竣工日期，依据如下约定，
(1) 永久性工程及其设备、材料、部件等损失、损害，由发包人承担;
(2) 受雇人员的伤害，分别按照各自的雇用合同关系负责处理;
(3) 承包人的机具、设备、财产和临时工程的损失、损害，由承包人承担;
(4) 因不可抗力事件造成承包人的停工损失，由承包人承担;
(5) 不可抗力事件发生后，因一方迟延履行合同约定的保护义务导致的延续损失、损害，由迟延履行义务的一方承担相应责任及其损失;
(6) 发包人通知恢复建设时，承包人在接到通知后的20日内、或双方根据具体情况约定的时间内，提交清理、修复的方案及其估算，以及进度计划安排的资料和报告，经发包人确认后，所需的清理、修复费用由发包人承担。恢复建设的竣工日期相应顺延。
第18条 合同解除
18.1 由发包人解除合同
18.1.1 通知改正。承包人未能按合同履行其职责、责任和义务，发包人可通知承包人，在合理的时间内纠正并补救其违约行为。
18.1.2 由发包人解除合同。发包人有权基于下列原因，以书面形式通知解
除合同或解除合同的部分工作。在发出解除合同通知15天前告知承包人。发包
人解除合同并不影响其根据合同约定享有的任何其他权利。
(1)承包人未能遵守14.2.1款履约保函的约定;
(2)承包人未能执行18.1.1款通知改正的约定;
(3)承包人未能遵守3.8.1款至3.8.4款的有关分包和转包的约定;
(4)承包人实际进度明显落后于进度计划，发包人指令其采取措施并修正
进度计划时，承包人无作为;
(5)工程质量有严重缺陷，承包人无正当理由使修复开始日期拖延达30
天以上;
(6)承包人明确表示或以自己的行为明显表明不履行合同;
(7)根据8.6.2款第(4)项(或)和10.8款的约定，未能通过的竣工试验、
未能通过的竣工后试验，使整个工程的任何部分或(和)工程丧失了主要使用功
能、使用功能、生产功能;
(8)承包人破产、停业清理或进入清算程序，或情况表明承包人将进入破
产或(和)清算程序。
发包人不能为另行安排其他承包人实施工程而解除合同或解除合同部分工
作。发包人违反该约定时，承包人有权依据本项约定，提出仲裁或诉讼。
18.1.3 承包人收到解除合同通知后的工作。在解除合同的30日内或双方约
定的时间内，承包人完成以下工作：
(1) 除了为保护生命、财产或工程安全、清理和必须执行的工作外，停止
执行所有被通知解除的工作;
(2)发包人提供的所有信息及承包人为本工程编制的设计文件、技术资料
及其他文件移交给发包人。在承包人留有的资料文件中，销毁与发包人提供的所
有信息相关的数据及资料的备份;
(3) 移交已完成的永久性工程及负责已运抵现场的永久性工程物资。在移
交前，妥善做好已完工程和已运抵现场的永久性工程物资的保管、维护和保养;
(4)移交相应实施阶段已经付款的并已完成的和尚待完成的设计文件、图
纸、资料、操作维修手册、施工组织设计、质检资料、竣工资料等;
(5)向发包人提交全部分包合同及执行情况说明。其中包括：承包人提供
的永久性工程物资(含现场保管的、已经订货、正在加工的、运输途中的、运抵
现场尚未交接的)，发包人承担解除合同通知之日之前发生的、合同约定的此类
款项。承包人有义务协助并配合处理与其有合同关系的分包人的关系;
(6)经发包人批准，承包人将其与被解除合同或被解除部分工作相关的和
正在执行的分包合同及相关的责任和义务转让至发包人或(和)发包人指定方的
名下，包括永久性工程及永久性工程物资，以及相关工作;
(7)承包人按照合同约定，继续履行其未被解除的合同部分工作;
(8)在解除合同的结算尚未结清之前，承包人不得将其机具、设备、设施、
周转材料、措施材料撤离现场或(和)拆除。除非得到发包人同意。
18.1.4 解除日期的结算资料
根据18.1.2款的约定，承包人收到解除合同或解除合同部分工作的通知后，
发包人立即与承包人商定已发生的工程款项，包括：14.3款的预付款、14.4款的
工程进度款、13.7款的合同价格调整的款项、14.5款的保修金额暂扣的款项、16.2.
款的索赔款项、本合同补充协议的款项，及合同任何条款约定的应增减的款项。
经协商一致，作为解除日期的结算资料。
18.1.5 解除合同后的结算
(1)根据18.1.4款解除合同日期的结算资料，结清双方应收应付款项的余额。此后，发包人将承包人根据14.2.1款约定提交的履约保函返还给承包人，承包人将发包人根据14.2.2款约定提交的支付保函返还给发包人。
(2)合同解除时，仍有未被扣减完的预付款，发包人根据14.3.3预付款抵扣的约定扣除，此后，将约定提交的预付款保函返还给承包人。
(3)发包人尚有其他未能扣减完的应收款余额，有权从14.2.1款约定的承包人提交的履约保函中扣减，此后，将履约保函返还给承包人。
【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理的复杂和困难的；而EPC总承包企业的根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，因此何提升项目成本管理水平、提高企业盈利能力一直是EPC总承包企业始终在研究和实践的方向。本文则以建设单位的视角，在阐述目前我国EPC总承包企业施工成本管理现状的基础上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应的对策。
【关键字】EPC； 成本管理； 对策
一、EPC总承包概述
所谓EPC（工程总承包），即设计―采购―施工（Engineering Procurement Construction）总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是国内工程总承包的发展方向。原建设部在2003年颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。因国家政策的导向作用和设计施工一体化所带来的投资节余，未来的工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行发包建设。
EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。
二、EPC总承包企业施工成本管理现状
现阶段，国内整体经济的状态，仍在追求量的发展，优劣施工企业都有相对的生存空间，但由于“劣币驱逐良币”的原因，造成EPC总承包企业整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。
2.1成本管理制度流于形式
成熟的项目成本管理涵盖了成本管理控制体系的建立、成本管理内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。
2.2工程总承包企业的企业数据库不完整，成本管理力量薄弱
国内建筑业长期受计划经济和前苏联基本建设体制的影响，以及国内长期实施的定额管理体系，目前国内绝大部分总承包企业造价信息数据库不完善，尤其对于国际工程项目，有的甚至还是空缺。由于企业造价信息数据库的缺乏和不健全，将对总承包产生极大的经营风险，不利于企业成本管理的优化与提高。
三、EPC总承包企业施工成本管理对策分析
针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成本管理体系。
3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系
目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。
3.1.1制定目标成本计划
应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。
3.1.2实施阶段的成本控制
建立严格的经济责任制，实现自我控制。签订目标责任状并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成；根据签订的责任状，每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制；技术负责人对整个项目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。
3.1.3检查目标成本执行情况
项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。
3.1.4分析反馈成本，调整计划
项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差；提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩；最终进行目标成本管理控制的计划调整。
3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制
应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续，及时处理。出现建设单位利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。在竞争日趋激烈的市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包企业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避免成本风险。
对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，最大限度减少变更。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。
3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查
施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。
四、结束语
EPC总承包企业的宗旨是获取效益，以促进企业的生存和发展，施工成本管理的最终目的，就是在节约成本的基础上提高效益。工程的成本管理是一个系统工程，贯穿于工程建设的全过程，需要各个阶段、各个人员方方面面的努力，这就需要EPC总承包企业不断加强每个管理人员的成本管理意识，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最终实现全过程的全方面的动态的EPC模式成本管理体系。
参考文献：
1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语
2.1 EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同
EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构
成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门
(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；
(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；
(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部
(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；
(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容
(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.4.1 工程总承包项目管理流程
（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织
4.1与集团配合部门-业务部职责分工
（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部
（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部
负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部
负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部
（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：
（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。
4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。
（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划
5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理
6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。
6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作
7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作
7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划
（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明
组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划
试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划
业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容
（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包合同。
（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
（3）现行施工及验收规范。
（4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理
11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。
（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。
11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。
11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行对设计提出试运行要求。
（2）设计提交试运行操作原则和要求。
（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）所有设备材料运抵现场时间。
（2）现场的开箱检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
（4）采购变更对施工进度的影响。
11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行所需材料及设备的确认。
（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。
（2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。
（4）项目进度管理方法的应用情况。
（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作
13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理
15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理
15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。
15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。
15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理
16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理
17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责
17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档
关键词：EPC模式,承包价格,采购方式,造价控制
(一) EPC模式的特点
EPC是英文Engineering Pro-curement Construction的缩写, 意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在传统的工程项目承发包中, 普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节, 在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位, 缺乏统一调度和协调, 造成了项目整体效率低、效益差。因此, 实际工程中业主宁可支付相对较高的费用, 期望在合同中固定价格、固定工期, 并保证项目成功建设, 从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。显然, EPC模式显然是最好的选择。与传统的FIDIC红皮书《土木工程施工合同》和黄皮书《机电工程合同标准格式》比较, EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的, EPC/交钥匙总承包模式在发达国家渐成工程承发包的主流模式之一。
1. EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。
该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平。在项目实施过程中, 对于设计、施工和采购全权负责, 指挥和协调各分包商, 处于核心地位。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战, 承包商需要承担更广泛的风险责任, 如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险。除了承担施工风险外, 还承担工程设计及采购等更多的风险, 特别是在决策阶段, 在初步设计不完善的条件下, 就要以总包价签订总承包合同, 存在工程量不清、价格不定的风险。另一方面, 对承包商而言, 虽然风险加大, 但这些风险承包商可以通过报价体现, 同时可以在施工时通过设计优化谋取额外利润。
2. 业主权力受到更多限制。
EPC模式的承发包关系与传统的承发包关系不同, 在签订合同以后的实施阶段角色发生变换, 承包商处于主动地位。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由, 只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制, 一般不应进行干预。例如, FIDIC银皮书第3.5条规定, 发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时, 应该与承包人商量, 促使其做出努力, 达成协议;如不能达成协议, 则发包人应按合同做出一个公平的终止, 并接管所有有关环境。这些通知和决定, 应该用书面表达同意或不同意, 并附有支持材料。各方应对发包人的同意或不同意加以实施。在发包人发出通知14天内, 承包人可以通知发包人, 表示失望和不支持。此时, 就应该启动合同争议解决程序。
3. 业主易于管理项目。
EPC模式业主参与工程管理工作很少, 一般由自己或委托业主代表来管理工程, 重点在竣工检验。在有些实际工程中, 业主委派项目管理公司作为其代表, 对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工, 直至做好运行准备工作, 即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供, 以至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担, 因此对业主来说管理相对简单, 极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少, 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
4. 项目整体经济性较好。
EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合, 整合项目资源, 实现各阶段无缝连接, 从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施, 这样可以充分发挥设计和施工的优势, 促进设计与施工的早期结合, 从而加快工程进度, 同时便于进度控制和投资控制, 促进项目的集成管理。
(二) EPC模式下承包价格的确定
1. 采用总价合同确定承包价格。根据EPC承包模式的特
根据EPC承包模式的特点, 一般采用总价合同, 即支付给承包商的款项在合同中是一个总价, 在招投标时, 要求投标人按照招标文件的要求报出总价, 并完成招标文件中规定的全部工作。在这种合同条件下, 对承包商来说, 由于承包商投入的资金存在风险, 承包商会努力降低成本;对业主来说, 选择承包商的程序比较简单, 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。根据合同计价方式的不同, 又分为固定总价合同、调值总价合同和固定工程量总价合同。
(1) 固定总价合同:依招标时的图纸和工程量等说明为依据, 业主根据接受的承包商的合同价格, 一并包死给承包商。合同履行过程中, 如果不是因为业主本身要求变更合同, 无论承包商的实际成本是多少, 均按照合同价向承包商支付工程款, 这对业主承担风险是有利的。适用于招标时设计深度已经达到施工图阶段、合同履行过程中不会出现较大设计变更的项目, 或者规模较小、技术不太复杂的中小型工程, 以及合同期较短的项目, 可以不考虑市场价格浮动对承包价格的影响。
(2) 调值总价合同:基本与固定总价合同相同, 但合同期较长 (一般一年以上) 。在固定总价合同的基础上, 增加了合同履行过程中因市场价格浮动对承包价格调整的条款。由于合同期较长, 不可能让承包商在投标报价时合理预见一年以后市场价格的浮动影响, 因此, 在合同内明确约定合同价款的调整原则、方法和依据。业主也承担了市场风险, 是一种比较公平而积极的、有利于工程建设实施的合同形式。
(3) 固定工程量总价合同:在工程量报价单内, 业主按单价工程及分项工作内容列出实施工程量, 承包商分别填报各项内容的直接费单价, 然后再单列间接费、管理费、利润等项目内容后算出总价, 依此签订合同。中途发生设计变更或新增加工作内容, 用合同中已确定的单价计算新增工程量的费用, 对总价进行调整。
2. 采购方式尽量采用邀请招标方式。
造价确定和控制需要靠一套完整的控制体系, 最好的控制体系就是由市场形成价格, 采用招标采购式。项目采购招标的模式一般分为:公开招标、议标和邀请招标三种方式。EPC的承包模式是设计与施工捆绑式, 考虑其组织模式特点, 最好采用邀请招标方式而不是议标或公开招标。
公开招标因为参与投标人多, 则中标概率降低, 由于投标人需要在投标书中提交建议书以及施工图, 因而编制标书费用高。尽管业主可以制定详细的范围, 但投标人在中标概率较低的情况下主观上不会愿意过多投入。另一方面, 投标人还担心一旦不中标, 中标者或业主有可能从其设计投入中获得利益。由于以上两方面的因素, 参与投标的人越多, 反而会影响竞争效果, 并不能促进合理的竞争, 同时增大评标工作量。议标是新招标法明确规定杜绝的方式, 但是在实际操作过程中由于某些项目的特殊性, 也可以采用议标方式进行采购。EPC模式是设计与施工捆绑模式, 影响造价的工程量与工程项目基本上都是承包商决定, 再加上议标方式招标参与单位少, 几乎没有竞争, 业主处于完全被动地位, 根本无法对造价进行有效控制。采用邀请招标方式, 业主可以充分利用自己的经验和调查研究获得的资料, 根据技术力量、管理水平、过去承担类似项目的经历和信誉等选择数目有限的承包单位参与竞标, 这样参与竞争的承包单位少, 对承包商的审核细致全面, 有利于对工程造价的合理确定和有效控制, 同时招标工作量小, 可以节约评标的时间和费用。
3. 采用工程量清单招标。
推行“无标底”中标工程量清单是表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单, 是由招标人按照统一的项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则进行编制的详细工程量清单。工程量清单计价方法是建设工程招、投标中, 招标人或委托的具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单, 并作为招标文件的一部分提供给投标人, 由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。工程量清单计价通过量价分离、自主报价的招标方式, 引导承包企业进行价格竞争。同时体现了风险分担的特点, 有利于为双方创造一个公平合作的环境。推行无标底招标, 按照合理低价中标原则, 力求工程价格更加符合价值基础, 结合质量、工期和安全等条件, 择优选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠的企业承建工程。
4. 对报价进行静态与动态分析。
要重视审查投标单位的投标报价, 避免其采用将报价降低到成本以下的过度竞争行为, 中标后偷工减料, 影响工程质量。重点分析标价的各项组成及其合理性。首先应分项统计计算书中各种数据, 计算其技术经济指标和价格比例关系;然后宏观分析标价结构的合理性, 主要是参照类似工程的各项技术经济指标或积累起来的经验数据来分析其单位造价和单位实物量消耗指标, 以及各种比例关系是否合理。动态分析主要是通过假定某些因素的变化, 测算标价的变化幅度。如物价和工资上涨的影响, 工期延误的影响。
5. 核实报价准确性与合理性。
建立询标监管机制, 由专家对投标和工程量清单进行询问、核算和判断, 运用不同的计算方法, 核实报价的准确性和合理性, 一般来说总承包报价阶段设计达不到施工图深度, 业主要求的编标时间又非常紧张。因此, 运用不同的方法来核实报价的准确性和可靠性, 不失为一种有效的对策。
(1) 运用经济指标分析判断报价的准确性:运用经济指标分析报价是否准确最直接的因素就是工程量是否准确。运用各项经济指标来分析判断工程量的准确性, 是一种非常有效的方法。注重收集积累并占有各种工程经济资料, 善于总结各种经验指标, 对快速核实报价的准确性至关重要。
(2) 运用经验公式分析判断报价的合理性:总承包报价的合理性可运用国内常用的估价方法进行分析判断, 如0.6次方指数法、朗格系数法、设备费百分比估算法等。由于设备费通过询价工作是基本可知的, 也较准确, 所以一般更多采用设备百分比估算法。
(三) 工程造价的控制
1. 项目前期策划阶段
业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标, 对项目的情况和问题做充分的调查, 进行项目的目标系统设计, 对其目标和计划进行分解, 对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化, 正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。
2. 项目设计阶段
工程造价管理与控制贯穿项目建设的全过程, 而设计阶段是关键, 有资料显示, 在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75%~95%;在技术设计阶段, 影响工程造价的可能性为35%~75%;在施工图设计阶段, 影响工程造价的可能性为25%~35%;而到了施工阶段, 影响工程造价的可能性仅为10%, 由此可以看出对工程造价控制的关键在于设计阶段。一般业主为了了解工程的投资控制数, 都会首先委托一家设计单位进行该项目的初步设计, 以此为基础。因此在项目的初步设计阶段, 严格把好项目投资关, 对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。
(1) 实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争, 在竞争中提出满足使用功能, 经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选, 可以避免设计市场垄断, 提高设计质量, 减少设计变更, 缩短设计周期, 更好地发挥投资效益。
(2) 充分做好可行性研究工作。根据投资限额的要求, 设计单位对设计方案要尽量优化, 在确定投资决策后, 最大幅度地节约投资、降低工程造价, 把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。
(3) 采用限额设计。根据我国工程造价限额体系:估算>概算>施工图预算, EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下, 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计, 按照批准的初步设计概算控制施工图设计。
(4) 运用价值工程优化设计。根据国外经验, 在设计阶段运用价值工程可以降低造价25%~40%。要求设计单位在每个设计阶段, 每个专业均能运用价值工程原理进行设计, 从功能和成本两个角度综合考虑和评价, 使二者协调起来, 这样能提高设计质量和建筑工程造价。
(5) 实行限额设计奖惩制度。采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合, 认真研究优化设计, 进行技术经济比较, 在保证工程安全和不降低功能的前提下, 通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资, 则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反, 因为设计单位引起投资超支, 要扣减设计费。
3. 项目施工阶段
(1) 在EPC合同或招标文件中, 对施工阶段设计优化工程量规定合理幅度。根据EPC承包合同, 承包商在施工阶段进行设计优化是节约成本、谋取利润的主要手段之一, 但是为了维护承发包双方的利益, 在合同中应该对设计优化工程量规定一个合理的幅度 (一般情况下, 规定设计优化工程量不能超过10%) , 在此范围内可以接受, 超过此范围, 则超出部分应在合同总价中予以扣除。这样做的目的就是让承包商在投标时就充分体现设计优化, 而不是在中标后施工阶段才体现, 同时也为承包商在施工中再次进行设计优化提供了一定空间, 可以提高承包商的工作积极性。衡量优化工程量是否超过规定幅度的工作, 可以由现场监理工程师完成, 把承包商中标时的各项工程量与具体实施完成的工程量逐项进行综合比较得出优化比例, 最后提交完整的比较资料给业主复核。
(2) 严格控制工程计量, 加强竣工检验。主要是工程计量审核签证, 重点是竣工验收。要求委托的项目管理机构坚持按“工程合同为依据, 独立平行测算为基础, 工程质量为保证, 计量核实为手段”的原则进行工程量审核。一是掌握具体工程项目的工作范围、工作方法和计量方法, 并对照施工图实算工程总量明确工程控制总量。二是经常深入施工现场, 了解和掌握工程进度和质量执行情况, 并对建筑物的尺寸、材料、构配件和设备的数量独立进行现场实测实量, 采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量, 做好月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作, 并提供给业主。三是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。
为保证工程建设合同得到切实履行, 凡开工、验收等签证手续不全或质量不合格的工程项目, 项目管理人员不得进行工程量的计量与签字。严格把好工程设计变更项目的计量签证关和竣工质量检验关。EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式, 它顺应了“小业主, 大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势, 追求最大经济效益;业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度, 必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性, 对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金, 提高投资效益, 维护有关各方的经济利益。
参考文献
[1]张水波, 何伯森.FIDIC新版合同条件导读与解析[M].中国建筑工业出版社.
[2]刘家明, 陈勇强.项目管理承包[M].人民邮电出版社.
关键词：EPC总承包进度管理
1EPC概述
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。
20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”
2EPC模式的特点分析
EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：
2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。
2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。
2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。
3EPC的进度计划管理
国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。
进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。
项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。
4进度计划的编制
进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。
5进度计划的级别
为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：
5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。
5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。
【epc总承包岗位职责】推荐阅读：
EPC总承包模式工程变更管理06-21
epc工程总承包优缺点12-13
总承包项目岗位职责09-06
浅析工程总承包模式06-01
施工总承包合同新06-21
装修总承包合同协议10-28
项目总承包管理方案12-16
总承包质量管理办法06-04
工程总承包企业有哪些10-02
焊装车间工程总承包项目12-16
