06竞争性市场营销战略（精选10篇）
-腾讯360之争考验腾讯市场领导者竞争性战略
一腾讯现状
（一）企业简介
腾讯公司成立于1998年，是目前国内最大的互联网综合服务提供商之一，旗下以QQ、腾讯网、QQ游戏和拍拍网构成中国规模最大的网络社区。其中QQ空间已经成为中国最大的个人空间。截止2009年第二个季度，QQ注册账户数超过10.57亿，活跃账户超过4.84亿，同时在线达到1亿，QQ游戏同时在线达到8663万。腾讯网成为中国浏览量第一的综合门户网站，拍拍网也成为中国第二大电子商务交易平台。至2009年年末，腾讯市值约合400亿美元，成为Google之后全球网络股的亚军，并以460亿的品牌价值位列国内民企榜首。
（二）竞争者状况
奇虎公司简介
奇虎公司成立于2005年9月，国内知名的互联网技术公司。其推出的“360安全卫士”已成为国内恶意软件查杀效果最好、功能最强大、用户数量最多的安全辅助类软件。据官方统计，其用户数量已超过3亿，覆盖了75%以上的中国互联网用户，成为国内第二大桌面客户端软件。以该客户端为基础，360延伸推出免费杀毒软件、浏览器等产品，均获得了较大成功。
二行业竞争状况与进入障碍
目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。
三竞争者分析
(一)奇虎360的战略
奇虎公司是作为互联网技术和服务市场的挑战者来挑战腾讯公司在QQ方面的垄断地位。围绕此次360和QQ之争，奇虎公司采取的战略就是争取一切可能把腾讯公司推到与公众对立的一面，以撼动腾讯公司在互联网市场尤其是互联网安全服务市场方面QQ医生的地位，从而获取更多的客户信任，占领更多的市场份额。
（二）奇虎的目的和对策措施
奇虎公司的目的是能够在互联网安全服务市场占据领导地位，为此奇虎公司采取以下措施：
1为提高自身的竞争力，适应互联网市场高投资搞风险的竞争环境，奇虎公司在成立初期从鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrix、IDG等风险投资商处获得了总额高达数千万美元的联合投资，大大加强了自身的实力。
2奇虎公司在推出旗下产品时，优先考虑到用户的利益，以满足用户的需求为主，并坚持用创新带动公司前进，通过提供优质的服务，使客户能够体会到360产品系列的优点，从而在短时间内扩大市场份额和客户数量。
（三）奇虎的优势和劣势
优势奇虎公司从推出360系列产品开始，就始终坚持免
费使用原则，即360安全卫士、360杀毒软件等安
全辅助软件均免费对用户开放，而在国内大多数杀毒软件和恶意软件查杀软件都要收费的情况下，这是奇虎公司最大的竞争优势，360系列产品几乎是凭借着这个优势成为能和腾讯公司在互联网服务市场上一较高下的的对手。从奇虎公司成立之初开始，它与国内的各大互联网
巨头就纠纷不断：2006年推出360后，奇虎公司与雅虎中国、CNNIC（中国互联网信息中心）开战；而在此次与腾讯之争中，更是史无前例的引发大规模纠纷，在与腾讯全面开战后，金山和卡巴斯基参战，指责360存在巨大安全隐患，紧接着百度、腾讯、金山、傲游、可牛五家公司发布联合声明抵制360，并且金山公司还宣布将与可牛公司合并，使销售10年、拥有2亿付费用户的金山毒霸免费化，以便和360竞争市场……以上的总总，使360在国内客户中家喻户晓，与众多网络巨头的轮番较量更是在无形中增强了奇虎公司的竞争力。劣势奇虎公司能够与腾讯这个庞然大物相抗衡，最重要的就是因为有360的存在，但是这也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和腾讯相抗争，单一的产品结构是企业的大患，奇虎要想能够在与腾讯的较量中取胜，必须拥有一整套能与之抗衡的产品服务系列。
腾讯旗下拥有的QQ即时通讯、QQ游戏、个人空间和拍拍网，几乎占据了互联网市场的半壁江山，因此奇虎公司无法占据上风。奇虎成立开始的与各大网络巨头的纷争，虽然使奇虎公司的名声和竞争力上升，但同时也使奇虎公司
树敌过多，严重分散了公司的资源，陷入重围之中。
四腾讯公司市场领导者战略
（一）扩大总需求开发新用户
a 转变未使用者-腾讯开发QQ医生到推出QQ电脑管家,目的就是为了与360争夺客户资源,将原本使用360的客户转变为使用QQ产品的用户,从而打击奇虎公司。
b 进入新的细分市场-腾讯通过旗下大规模的产品系列,全面向游戏、网购、门户网站等多个行业进军，意图不断扩大自身所占领的市场份额。增加使用量
腾讯公司依靠所掌握的庞大的客户资源-旗下拥有超过10亿的注册账户和4亿的活跃账户，不断推出
1各种新的产品，包括各种新款游戏和会员优惠以及在已经发布的各种产品中推广特惠回赠活动，力图扩大使用其产品的客户，对已经是其客户的，腾讯也千方百计的增加其使用产品的次数，以此来稳固自身的市场。保护市场份额 阵地防御 毋庸置疑，腾讯在巩固自身市场方面一直是不遗余力，以腾讯旗下的游戏领域为例，从2009年开始，腾讯旗下的游戏领域收入就占腾讯总收入的40%以上，而腾讯在网络游戏市场行业中的份额，也一直稳定在25%以上，2010年更是达到33%。可见，游戏领域是腾讯公司最重要的收入，并且也一直稳定的占据着国内四分之一的市场，腾讯公司在游戏领域可以说是稳居第一把交椅。侧翼防御
腾讯除了最核心的游戏和即时通讯领域外，在其他领域也是拥有很强的竞争力：腾讯旗下的QQ个人空间是中国最大的个人空间，拍拍网是中国第二大电子商务交易平台，腾讯门户网是中国浏览量第一的门户网站……这些辅助产品进一步巩
一、物美价廉战略
物美价廉战略, 是商品生产和销售中最基本的战略。有关资料说明:一般情况下, 当产品数量在单位时间内提高一倍时, 该产品的成本必将降低20~30%。
美国一家公司接受了社会上一位工程师的一项新产品设计——一次性使用尿布。这种尿布比布质更为吸尿, 而且贴肉的一面干燥柔软。该公司制作了新产品投放方案, 首先决定进行市场调查。他们通过家庭访问、电话访问、发意见征求书等形式, 对100多万“妈妈”进行了调查, 结果妈妈们一致认为, 现在使用的尿布用量大, 洗涤麻烦, 带孩子外出不方便, 而且最大的问题是尿布湿漉漉的, 孩子的皮肤被刺得发红, 妈妈很心疼。同时关于市场潜力的调查表明, 全美国每年要换用150亿次尿布, 这是一个很理想的市场。
紧接着公司对此进行了商业性分析, 财会部门认为一块尿布只能带来很少的利润, 唯有大量销售才能聚起巨额利润。同时也只有大量生产, 才能降低成本, 足以和其他布质尿布竞争。广大部门对尿布的名称进行了筛选, 在七八种提案中选定用“贝贝”这个名字, 包装部门设计出一种式样新颖、妈妈们便于携带、摆在橱窗里很显眼的匣子。销售部门选定伊州作为实验性市场, 进行新产品试销。根据调查分析, 公司决定每块尿布从10美分的价格试销, 预计销售4亿块。但试销的结果, 实际销售数量仅为预计销售量的一半, 很不理想。
后来, 公司研究发现, 在整个试销过程中, 没有把价格这一环节与消费者联接起来。消费者很欢迎这种新产品, 但每块尿布10美分太贵, 在带孩子旅游或参加宴会的时候才舍得使用, 长期使用负担太重。这样看来, 消费者对“贝贝”尿布还是有强烈兴趣的, 关键在于价格。
于是, 公司再次进行了成本分析, 寻找节约的途径。研究表明, 如果每年生产10亿块, 其管理费用和固定成本 (折旧等) 与生产4亿块相同。而单位成本可降低40%, 售价从10美分降至6美分。再投入市场后, 物美价廉的“贝贝”尿布需求量巨增。不久, 美国有一半以上的婴儿都用上了“贝贝”尿布。
二、优质高价战略
优质高价战略, 对产品的质量和设计要求极为严格, 所设计的产品必须树立高档次、高极品的形象。
新加坡有个大型海鲜企业——海鲜市场和餐馆, 占地22亩, 有一批操各国语言的服务员, 用多种文字做广告、印制宣传品。它的广告牌只有一句话——“海里游的, 这儿都有!”
它的最有说明力的特点, 是胆略!胆略首先表现在说到做到, 表里如一。“海里游的, 这儿都有”——大到100多吨的鲸鱼身上的每一可食部位, 小到显微镜下才能看清富有营养的浮游生物, 确实在这里应有尽有。至于龙虾、鲤鱼、梅花参等高档海鲜, 在这里成了常品, 随时可以买到。
当顾客提出要购买的某一件东西恰好断档时, 他们首先表示歉意, 几分钟后即可将货送到你眼前。根据特殊的需要, 则请你留下电话号码及通讯地址, 一般在12~14小时内, 就可以送货上门, 或者通知你来取。
怎样才能做到这点呢?那就是不惜重金, 到世界各渔业公司组织货源。这是一项极为繁重费钱的工作。有一次, 有位德国人要吃新加坡活的壳鱼, 海鲜公司闻讯立即行动。
他们派人用特殊鱼网到特定海域打捞, 鱼网出水前一刹那, 用一种特殊吸管连鱼带水一起装入了一个特殊容器;专车送往机场, 等待的专机立即起飞;在飞机上, 还将保证适当温度的海水、适量的氧气供应, 到达目的地, 又有专车抢运, 才可保证千里之外的顾客得以尝鲜。
如此一番忙碌, 其代价可想而知。只有世界名都的几家大餐馆和一些政府要员、皇亲贵族、豪富巨贾才敢问津。即便如此, 也是赔钱买卖。试想, 动用专轮、专车、专机为了几只海鲜, 该付出何等代价。不过赔钱也干。因为他们心理明白只有保住招牌, 保住信誉, 才能取得顾客的信任, 才能赚取更大利润。
三、优质名牌战略
优质名牌战略, 又称差别化战略。商店里所陈列的商品琳琅满目, 千差万别。商品的差别不仅有外观的不同, 更有内在质量差别、性能差别、等级差别和价格差别等等。在分析商品的各种差别时, 最值得重视的是商品在消费者心目中的差别。
怎样才能使本企业的商品有力地占据消费者的心?这就是差别化战略所要解决的课题。一般在制定差别化战略时要求掌握3个要点: (1) 创造独具特色、精益求精的产品; (2) 广告宣传生动切实; (3) 销售服务周到细致。
伊斯曼·柯达公司是美国最大的照相机和摄影器材制造商。出售胶卷占公司总销售额的65%。20多年来, 柯达公司在日本出售的胶卷数量比其他任何国家都要少。这所以如此, 是因为与占据市场大部分的富士和樱花 (现名柯尼卡) 胶卷公司有强烈的竞争。
直到1975年, 在日本柯达彩卷比黑白卷的销量剧增。然而到1976年运往日本的胶卷首次轻微下降。彩卷和黑白卷加在一起降低了10%, 仅黑白卷一项就下降16%。按日元计算, 彩卷和黑白卷下降数量的对比是富有戏剧性的:按数量计算彩卷占所有胶卷的50%, 但按日元计算则占78%。
1977年1月, 公司决定对其在日本的销售采取一些措施。国际经销部提出的评估报告认为, 经销工作的重点应在彩卷上使劲, 它比黑白卷更为重要。同时指出:柯达彩卷与其竞争对手存在价格差距, 和富士卷相比, 在货架上的位置不显眼, 牌子知名度不高人们不敢贸然试用。事实上除非营业员推荐, 顾客是不买柯达彩卷的。
为了让经销商更积极地推销柯达彩卷, 提高牌子的知名度和最终销售量, 公司采用的推销办法是:通过降价来缩小价格差距, 改变价格与价格之间的关系, 鼓励试用, 使那些不信或很少相信名牌的人转向购买柯达。公司还要注意他们的战略, 由于这个项目包括零售商在内, 所以要引起他们重视促使他们发挥干劲。于是, 一方面进行降价, 降低批发价来激发零售商的积极性, 另一方面, 开展广告宣传活动。
柯达公司在日本的经销领导谈到这项活动的优缺点。他指出, 日本的零售商喜欢要招贴画和彩色商品展示设备, 因为这样能吸引更多人到商店里来, 而单纯减价则不能招徕顾客。和照相联系起来, 招贴画也能大大提高柯达牌子的知名度。他还强调指出, 柯达是市场上质量最好的彩卷, 降价能在国内外招徕一些顾客, 如将价格下降过猛反而会引起人们怀疑。日本人非常喜欢审美比赛, 零售商为展出而感到骄傲并赠送小猫的招贴画, 这样可能会吸引那些不相信这个牌子的顾客, 而他们正在成为攻克的主要目标之一。
四、间隙产品战略
间隙产品战略, 又称补空白战略。企业在全面调查分析市场情报时, 有可能发现市场中存在的漏洞, 即没有被满足或满足程度比较差的市场面。市场漏洞表现为以下几个特点: (1) 消费者急需某种商品; (2) 市场上短缺某种商品; (3) 未问世却急待开发的商品。
战略联盟的(Strategic Alliance）概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰·内格尔(R. Nagel)在20世纪90年代提出，随即在理论界和商业界得到普遍赞同。
战略联盟的定义目前还有很大的分歧。目前最具有代表性的有两种观点。一种观点认为，战略联盟是由实力强大的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。另一种观点，如迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。
战略联盟按合作企业潜在的冲突可以划分为竞争性联盟和非竞争性联盟。竞争性联盟是指企业在市场上可能成为竞争对手，如相似企业的联盟都是竞争性联盟。非竞争性联盟是指差别较大的企业组成的联盟。非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业，也不存在传统供应链上的上下游关系，因此远离了竞争，双方的合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合，从而使联盟各方取得共赢。
传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组织，而合作与竞争的潜在冲突也就成为战略联盟的核心障碍问题。但在近年来的企业发展实践中，既共享资源又避免竞争的非竞争性联盟(Non- competitive Strategic Alliance)已经开始出现，并得到了创新性的发展与应用。形成了非竞争性联盟的创新形式——非竞争性品牌战略联盟。于2009年4月23日，在人民大会堂宣布成立的中国泛家居行业战略联盟——冠军联盟就是一个典型的创新案例。
非竞争性品牌战略联盟的创新性
1.打造全新的联盟品牌。传统的战略联盟企业是在保持自身企业品牌独立的基础上进行合作，而无法打造一个联盟的品牌。如，沃尔玛的供销联盟、IBM与供应商的联盟、微软与英特尔的联盟；或如奥运期间联想与可口可乐、伊利与联想的联盟合作。这些合作联盟要么是存在上下游的供应关系，要么是利用一个市场机遇传达共同的诉求，但都不会单独为联盟创立一个全新的联盟品牌。
非竞争性品牌战略联盟，伙伴企业往往并不处于同一产业和平等的地位，它们为共同经营的战略联盟打造一个联盟品牌，通过联盟品牌迅速提升成员品牌在整个大行业内的知名度与影响力。这样，联盟成员在品牌和市场资源利用上也创新性地开发和利用了合作伙伴的品牌资源。尽管来自不同的行业，但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素，同时结合自身品牌的特点和优势，以创新的方式进行契合，在市场推广上形成合力，带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。
以目前中国泛家居行业战略联盟——冠军联盟为例。冠军联盟与国内目前其他联盟的最大区别之一则是它打造了一个全新的战略联盟品牌。它是一个泛家居行业的非竞争性品牌联盟，成立之初就形成了一个完整的品牌形象。冠军联盟设计了标准的品牌视觉形象，对外则以统一的联盟形象进行宣传。这使得各个家居品牌可以借用联盟的品牌规模效应以及伙伴品牌在消费者心目中的知名度与美誉度来提升各自品牌在消费者心目中的品牌地位。
2.第三方组织运作管理。战略联盟有多种组织形式，主要有合资企业、技术研究与开发联盟、产品联盟以及营销联盟，但其运作方式普遍是组建对接项目部实施运作。在联盟双方就某一项目达成契约合同后，则双方再针对该项目各成立一个单独的项目部相互对接。
这样的运作形式存在很大的劣势。首先，存在联盟数量制约。这样的运作管理模式只适用于联盟成员较少的情况下。其次，沟通的成本高，决策效率低下。如果联盟成员多达四五个，则就某个事项每两个成员企业之间都必须相互达成统一协议，势必造成决策时间跨度增加，延误最佳决策时机，造成决策机会成本急剧上升。此外，如果某个企业领导控制联盟，其他联盟成员则会为了力争地位平等性，在重大决策中不合作或者刁难，导致联盟解体。
非竞争性品牌联盟在组建对接项目部外，同时采用第三方组织进行运作。目前冠军联盟这一非竞争性品牌联盟的具体操作则是：选取一个品牌成员当选冠军联盟的秘书长、一个成员品牌负责冠军联盟财务管理，这两个联盟机构都是任期一年轮流轮值。同时委托第三方广告咨询公司进行联盟具体管理运作，负责联盟品牌推广、联盟终端促销等活动的策划执行。每一年度第三方策划的若干联盟活动项目分别由一个成员品牌与第三方广告咨询公司共同执行。
联盟品牌是没有资金合作的契约组织，成员处于平等的地位，也就不存在单个成员品牌处于领导控制地位的可能。第三方组织运作消除了联盟缺乏领导以及避免单个企业控制领导联盟的缺点，同时解决了沟通成本高、决策效率低下的劣势。
3.战略目标统一。非竞争性品牌联盟的形成是企业为了获得新的资源来强化企业的竞争优势，因此联盟企业的目标非常明确。其战略目标的实质是联合营销和品牌营销，其具体的联盟操作大都是共享成员的销售渠道进行联合销售，并进行品牌宣传。例如“冠军联盟”成立的两年里，其主要的操作也是品牌形象推广和终端营销为主。在品牌形象推广上举办“全国设计师沙龙”、“中日韩设计师大赛”，参与博鳌房地产论坛，推出绿色家居手册等活动。在终端营销上举行“百城千店，亿元盛惠”、“非常5加1”、“千城万店 万千豪礼”、“百团大战”、“冠军团购 幸福来袭”等为主题的大型促销活动。
非竞争性品牌联盟成员之间没有技术知识和供应关系的交叉，其联盟目标是通过共享联盟成员以及联盟品牌的有形市场渠道资源和无形品牌资源，以此扩大各自产品的市场销售和提高品牌影响力，在不增加成本的基础上，对现有资源创造性利用从而带来更大的增值。非竞争性品牌战略联盟的运作强调合作的重要性，也就是大家必须要共同参与才能获得资源投入所带来的增值效应。因此，非竞争性品牌联盟在具体的合作项目上是作为一个联合体存在的，目标很容易统一。
4.联盟成员数量的创新。理论上战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成长期的、动态的联合体,以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。但实际应用中，大多数联盟都是由2家企业品牌进行联盟合作。这是为了方便联盟操作的考虑，深层次是由于这种联盟缺乏一个统一的联盟品牌管理。
非竞争性品牌战略联盟，成员间没有竞争，处于平等的地位，拥有一个全新整体的联盟品牌，这样的合作形式可以突破联盟成员数量限制的瓶颈。同时，非竞争性品牌战略联盟由多个成员组成，可以形成品牌规模效应。
5.规避了成员间的学习竞赛。传统的上下游供应关系或者为降低风险进行技术合作的战略联盟，联盟成员属于一个行业，都具有共同的知识和技术基础，为此双方都会力图学习对方的核心技术与知识以达到超越或者竞争的目的。
非竞争性品牌联盟中的伙伴企业来自不同的行业，产品和服务也截然不同。这导致了它们所依赖的知识基础有很大的差异，而且一个伙伴企业所拥有的核心能力也并非另一个伙伴企业所需。如冠军联盟的合作成员中，欧派属于家具橱柜行业，大自然专注于地板，雷士属于照明灯具，万和属于燃具类，东鹏属于陶瓷行业，其各个企业发展所依赖的核心能力和知识基础差别很大，而且行业壁垒较高，各方都不想进入对方产业，由此一方学习另一方核心能力和知识的动机基本没有。
因此，非竞争性品牌联盟很好地避免了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习联盟伙伴的核心能力与知识，另一方面却又极不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方这种“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境。
非竞争性品牌战略联盟的挑战
1.运作管理的协调性问题。品牌推广项目较难统一。作为非竞争性联盟，其成员品牌分属于不同的行业。要选择适合多个不同行业的品牌推广方式及公关活动将比较困难。如冠军联盟组织的品牌推广活动——“全国设计师沙龙”，就和部分联盟成员不是非常契合。
多品牌协作沟通障碍难以消除。第三方组织进行具体管理运作的管理方式，可以较大程度地节省管理成本，但这个运作方式并不能完全解决多个品牌之间的协调沟通障碍。第三方组织针对每一项特定的联盟活动都需要得到多家联盟成员的认可，在这个过程中与每一个成员品牌都需要经过多次沟通交流。这样沟通运作的时间成本非常高，进而导致整个联盟的运作协调性存在挑战。
2.联盟品牌成员的收益平衡。首先，品牌收益上存在“拣芝麻丢西瓜”的风险。非竞争性品牌战略的联盟战略目标之一是借助联盟品牌提高各个成员的品牌形象与地位，达到品牌营销的目的。非竞争性品牌战略联盟拥有一个全新的联盟品牌，各个成员品牌则会被消费者默认为联盟品牌的子品牌。当联盟品牌作为一个整体进行品牌推广的时候，消费者很容易记住联盟品牌，但却会相对性地遗忘联盟的各个成员品牌。
其次，联盟品牌成员收益不平衡。联盟收益是指组成战略联盟的各个企业预期战略目标的实现程度。企业组建战略联盟是从战略高度、为改善长远经营环境和经营条件，长期占领、开发某个市场和保持竞争优势而规划设计的。因此，联盟的稳定性应该建立在联盟成员的“共赢”上，而不应是“一些多赢，一些欠缺”。但实际情况是，因为多方异业联合，联盟的联合营销以及联合的品牌推广活动不能和所有的成员品牌相契合，导致部分成员品牌的收益明显低于其他品牌。
3.战略变更影响联盟稳定。非竞争性战略联盟，合作伙伴企业往往并不处于同一产业，也不存在传统供应链上的上下游关系，因此联盟各方的合作战略目标的实质是联合营销和品牌营销，这样的合作决定了联盟各方不会对联盟的长远发展抱有高期望，也不会因此而对联盟的长远发展战略进行规划。
而且，各个企业不同时期或不同领导人其发展战略不一定一致。联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种动态的组织形式，机会来临时，联盟各方聚兵而战，机会丧失时，联盟各方则会各奔前程，这就给联盟的协调和控制带来很大的不确定性。
非竞争性品牌战略联盟具有内部的非竞争性，联盟成员在结盟过程中面临的风险较低而且在资源利用上不存在冲突，因而其联盟结构也就具有非常稳定的特性。这种创新合作既可以体现在品牌建设和市场推广上，也可以体现在新产品的开发设计上。这种全新的联盟形式为企业在发展过程中整合外部资源、强化自身竞争优势提供了一种新的思路，有着广阔的应用前景。同时，我们也应该注意到，非竞争性品牌战略联盟在应用过程中存在一些发展障碍，应该在实践应用中不断完善。
网络营销战略的制订要经历三个阶段:首先确定目标优势，分析网络营销是否可以通过促使市场增长、改进实施策略的效率来增加收入，同时分析是否能通过改进目前营销策略和措施，降低营销成本:其次是分析计算网络营销的成本和收益须注意的是计算收益时要考虑战略性需要和未来收益;最后是综合评价网络营销战略，主要考虑的有三个方面:(1)成本效益问题，成本应小于预期收益:(2)能带来多大新的市场机会:(3)考虑公司的组织、文化和管理能否适应采取网络营销战略后的改变。
公司在决定采取网络营销战略后，要组织战略的规划和执行。网络营销不是一种简单的新营销方法，它是通过采取新技术来改造和改进目前营销渠道和方法，它涉及公司的组织、文化和管理各个方面。如果不进行有效规划和执行，该战略可能只是一种附加的营销方法，它不能体现出战略的竟争优势，相反只会增加公司的营销成本管理复杂性，
策略规划分为下面几个阶段:(1)目标规划:在确定使用该战略的同时，识别与之相联系的营销渠道和组织，提出改进目标和方法; (2)技术规划:网络营销很重要的一点是要有强大的技术投入和支持，因此资金投入和系统购买安装，以及人员培训都应统筹安排:(3)组织规划:实行数据库营销后，公司的组织需进行调整以配合该策略实施，如增加技术支持部门、数据采集处理部门，同时调整原有的推销部门等;(4)管理规划:组织变化后必然要求管理的变化，公司的管理必须适应网络营销需要，如销售人员在销售产品的同时，还应记录顾客购买情况，个人推销应严格控制以减少费用等。
网络营销战略在规划执行后还应注意控制，以适应公司业务变化和技术发展变化。网络营销战略的实施是一个系统工程，应加强对规划执行情况的评估，评估是否充分发挥该战略的竞争优势，评估是否有改进余地:其次是要对执行规划时的问题及时识别和加以改正:另外是对技术的评估和采用.目前的计算机技术发展迅速，成本不断降低的同时功能显著增强，如果不跟上技术发展步伐，很容易丧失网络营销的时效性和竞争优势，采取新技术可能改变原有的组织和管理规划，因此对技术进行控制也是网络营销中的一个显著特点。
[摘要]差异化竞争能够有效地帮助企业与竞争对手的产品进行区分，在服务、产品等各个方面的差异对企业的市场竞争力具有极大的影响。从某种意义上来讲，只有差异，才能赢得顾客，赢得市场，最终使企业在激励的市场竞争中求得生存和发展。基于此，文章对企业市场营销战略中的差异化竞争进行分析，并通过具体案例分析以差异化竞争为基础的企业市场营销战略的实施策略。
[关键词]差异化竞争;市场营销;战略。
一、企业实施差异化竞争的必然趋势
(一)差异化竞争本身的优势
首先，企业通过差异化竞争的市场营销战略能够占据价格决策者的有利地位。通过差异化营销战略，企业可以在产品、销售、服务和售后等环节形成与众不同的特点，将个性化的商品或者服务提供给消费者，更好地满足消费者的消费需求，一旦价格出现变化，消费者往往具有更低的敏感程度。因此，企业就具备了涨价的动机，可以通过制定高价格的方式获得最大化的附加价值。其次，企业在拥有特色的差异化产品之后，就会成为某一区域或者某一行业的相对垄断者。由于企业产品的独特性和差异性，因此能够获得消费者对产品的偏爱;产品具有越强的差异化程度，就会形成越高的排斥其他竞争者进入的壁垒，企业的竞争者就会遇到越大的阻碍。最后，能够实现较高的市场绩效。通过独具特色的商品，企业能够形成较强的竞争优势，避免与竞争对手之间出现正面冲突，从而实现较高的市场绩效。
(二)适应企业谋求发展的需求
只要是营利性质的企业，在其日常的生产和经营中都是将赚取利润和谋求发展作为根本目标。从市场营销学的角度进行分析，所有企业的生产和经营的过程都是一种双赢。企业将能够满足客户需求的服务或者产品提供给顾客，赚取一定的利润，并通过这种方式求得生存和发展;在购买自己需要的服务或者产品后，顾客的精神或者物质方面的需求会获得满足。采用差异化的产品营销策略能够帮助企业更好地达成双赢的目标。首先，企业将差异化的商品或者服务提供给顾客，可以充分地满足顾客在其他企业中很难获得满足的需求;其次，企业生产差异化的商品或者提供差异化的服务能够获得与普通商品或服务相比更高的利润，对企业的发展十分有利。因此，企业实施差异化的营销策略，能够获得更多的利润，摆脱低价竞争的不利局势，并且解决发展后劲小、利润少的问题，最终实现可持续健康发展。
(三)更好地应对买方市场
我国买方市场早在20世纪90年代末就已经形成。单一需求的市场在形成买方市场之后彻底消失，出现了越来越多的异质市场。同时，在异质市场中也出现了微型化的趋势，规模开始变得越来越小，而且行业渗透性得到进一步提升，企业间的竞争开始日趋激励。消费者在买方市场中变得越来越挑剔，越来越成熟，对各种产品具有很高的要求，并表现出非常强的消费个性化需求。因此，要更好地满足消费者的个性化需求，积极地应对激励的市场竞争，企业就必须要实施差异化的市场营销策略。
二、以差异化竞争为基础的市场营销战略作用机制
(一)差异化市场营销的市场细分
以独特偏好为基础的不同的细分市场对差异化产品或者服务的评价是决定差异化市场营销策略是否成功的重要因素。市场细分本身包括两层不同的含义。首先，基于消费者特征。在市场细分中，基于消费者特征就是以消费者的收入、年龄和受教育水平或者产品的销售额、行业类别等差异化变量作为基础的细分方式，其属于一种传统的界定市场细分的方式。其次，基于竞争性产品或者服务的差异化。如果消费者购买的产品是由差异化变量区别开的，那么该差异化变量就能够作为该产品的市场的细分标准。该观点并不是以消费者的特征为依据进行市场细分的，而是选择产品的差异化变量作为依据。在市场营销中市场细分一般都是综合了上面两种含义，通过这种市场细分的方式可以确保产品或者服务尽可能地抓住各种潜在的消费者，同时以此作为营销的方向不断努力。
(二)差异化市场营销的市场定位
一般来说，一个产品的市场定位主要包括两个维度，一个是相对价格，另一个是差异化价值。也就是与其他的竞争产品相比该产品所具备的差异性，以及能够将这种差异的价值反映出来的相对的价格。通常，企业产品的差异化价值与其相对价格两者之间具有正比例的关系。在市场中，如果一个产品的效用或者价值在差异化方面得到的顾客评价较低，那么企业就需要降低该产品的价格，否则就会被市场淘汰。所以，企业在差异化市场营销中最为重要的一个目标就是采取有效的措施确保产品不断提升较高的差异化价值，并且在此基础上进一步的提高产品的相对价格。
随着市场的不断发展，企业产品的市场价值和差异化程度需求会变得越来越高，所以该产品面临的竞争压力也会越来越大(见图-1)。同时，在对某个产品市场的差异化水平进行评价和判断的时候该二维分析法同样适用，按照时间序列，针对该产品市场进行持续评价，还能够对其未来的发展情况和动态演化进行考察。如果某产品市场中并不存在显着差异，那么在该二维坐标体系原点附近该产品就会出现集中分布的情况。日用消费品市场中大多都是较低技术含量的产品，所以日用消费品生产企业的主要市场营销方式就是价格战，但价格战会引发该类产品价格和利润的不断降低，在严重的情况下还会对整个行业的生存和发展产生不利影响。
(三)差异化产品的生命周期
作为一个动态的变量，差异化在企业产品的生命周期中处于持续变化的状态，在产品市场生命周期缩短的过程中其持续变化的状态也会不断加速。
首先，投入期。在某产品刚投入市场的时候，尤其是在投入之前，不管是企业本身，还是企业的竞争对手，都无法确定该产品的最为关键的差异化变量，主要是由于产品并没有得到消费者偏好的检验。市场通常会在投入期的中后时期才会展现对产品的偏好，这时候企业才能够确定自身的差异化战略的方向。在这种情况下，取得差异化制高点的产品的差异化变量会得到进一步的深化和提升，而剩下的产品则会参照市场和消费者的偏好对获胜产品的差异化进行复制。
其次，成长期。在市场不断发展的同时，该产品会具有越来越显着的差异化特征，而且市场会以其差异化特征作为依据对其进行分类。与此同时，该产品的差异化变量的市场价值与其所占有的市场份额之间具有正比例的关系，而且受到其差异化的实现困难程度的影响，不同的产品会表现出差异较大的市场演变趋势。一些产品如果没有形成较强的差异化的吸引力，就会在市场中被淘汰，而产品如果具有同类产品难以复制的差异化价值，则会逐渐地占领市场，获得巨大的主动权。此外，还有一些差异化产品由于技术壁垒较低，很容易被其他同类产品复制，最终会丧失自身的差异化优势。
再次，成熟期。进入成熟期，该产品与同类产品之间的差异化水平会被逐渐地缩小，同类产品基本上形成了同质化的趋势，在这个阶段该产品开始失去差异化竞争的`优势。该产品要想重新获得竞争优势，在该时期就需要将新的差异化变量构建出来。
最后，衰退期。该产品在这个阶段基本上丧失了差异化的竞争优势，也不再适合采用差异化的市场营销战略，需要从价格和服务等其他层面与同类产品进行竞争。
三、以差异化竞争为基础的市场营销战略关键点分析
(一)市场营销战略关键点概述在市场营销中，有一种很奇怪的现象：虽然在市场中一些产品与同类产品之间表现出较大的差异化，然而却并没有获得与其差异化价值相匹配的市场份176额和竞争优势。之所以出现这种现象，最为关键的原因就是该产品的企业没有充分地把握住差异化营销战略关键点。AdrianRyans 等学者提出了战略关键点这个概念，其认为，要想获得消费者的选择和认可，一个产品需要具备一定的差异化程度。某产品的市场竞争优势与其具备的差异化水平之间并没有形成简单的线性关系，产品也不会由于低水平的差异化而获得较大的竞争优势，只有差异化在其非常关键的目标市场利益方面达到一定的程度，产品才会由于这种差异化而获得相应的竞争优势(见图-2)。企业在运用差异化竞争的方式时还要注意到这样一个问题，产品并不是具有越大的差异化水平越有优势，在其差异化水平达到一个临界点之后，就会形成递减的边际效用。
(二) 市场营销战略关键点的实际应用分析
对于企业的差异化市场营销战略而言，准确地识别战略关键点以及对其进行合理的应用具有十分重要的意义。特别是企业在研发和投入新产品的时期，其正好对应了战略关键点的跨越期。因为受到消费者的学习曲线、习惯心理、产品更换对消费者造成的原有投资损失、不断缩短的产品生命周期等各种因素的影响，新产品普遍具有较高的转换成本，导致产品会在图-2的曲线中处于较高的战略关键点位置。企业在差异化的市场营销中需要立足于市场细分，在产品特定的差异化矢量中集中企业的优势营销资源，提升产品的差异化水平，快速跨越战略关键点，这样才能够将新产品进入市场的时间缩短，并且控制投入成本。
四、以差异化竞争为基础的企业市场营销战略的实施策略--基于案例分析
D企业是一家线路板制造企业，其属于内地和香港合资，企业总投资2亿元，年产值5亿元，主要经营范围包括研发和生产各种软性线路板、软硬结合板和多层双面印制板。企业目前已经获得 20 多 项 专 利 , 而 且 获 得 了ISO14000、TS16949 和 ISO9001 等管理体系认证;已经完成快板项目的建设，可以将样板和小批量单的生产工作快速完成;其产品的主要应用领域包括汽车行业、玩具制造、家用电器生产、航天行业、手提电脑生产、仪器仪表生产、数码产品生产、通讯产品制造和工业控制行业等;企业的主要特色就是优良的产品品质、交货及时、技术水平高、中小批量生产和产品品种多样化。D企业的差异化市场营销战略的实施策略具体如下。
(一)市场细分
D企业要与自身的优势相结合，明确自身的生产能力和行业地位，严格按照市场规则进行市场细分，最大化满足客户的需要。目前在世界范围内的PCB市场中基本上都是以客户订单类型、技术结构和生产模式等为依据进行市场细分：(1) 高技术的特殊PCB市场;(2)快件、样板市场;(3)中小批量市场;(4)中大批量市场。
D企业在对细分市场进行评估的时候需要对下面几个因素详加考虑。(1)企业的目标和资源。企业选择细分市场必须要对自身的长远规划目标进行考虑，就算某个细分市场具有很强的吸引力，如果其不符合企业的规划目标，就要将其放弃。(2)细分市场的吸引力。细分市场的吸引力主要取决于以下五种因素：第一，供应商议价能力的高低;第二，购买者议价能力的高低;第三，替代产品;第四，新的参与者;第五，同行业竞争者。(3)细分市场的增长速度和规模。D企业在对细分市场进行选择的时候需要对其中的预期利润量、销售量和增长速度进行考虑，尤其是要重视一些具备较大增长潜力和规模适当的市场。
(二)选择目标市场
D企业快速发展，业务越来越多，尤其是国际业务量非常庞大，导致企业面临着较大的资金压力。由于受到客户账期的影响，导致D企业面临着严重的资金积压问题。通过分析D企业的财务数据发现，尽管企业具有不断增长的销售业绩，但在毛利润率方面却在持续减少。
在中国线路板行业中，D企业属于第一阵营，然而在全球范围内其仍然属于第三阵营。为此，D企业在准确定位目标市场的时候，应将如何顺利地进入第二阵营作为自身的指向性目标。在金融危机之后，企业的客户具有越来越低的准时回款率，而且呆坏账也开始变得越来越多，因此，公司的管理决策层开始准备进行调整，如若不然就会导致企业面临诸多的经营困境。D企业在对相应的市场需求和客户进行深入的分析后，对目前的市场策略进行了相应的调整，将自身未来市场拓展的主要目标确定为欧美市场，对PCB制造商、行业的贸易商和设计商等中间商进行大力拓展。D企业在详细地分析现有的客户资源和订单结构，发现欧美客户主要集中在需求稳定、具有较高附加值的医疗、工控等应用领域，具有更好的价格可接受能力，比如标准相同的订单，与国内相比，欧美方面的订单具有超出20%以上的价格。此外，欧美客户基本上不会出现高于60天的账期，而国内客 户 的 账 期 普 遍 超 出 90 天 , 甚 至180天。
(三)市场定位
为了建立独特的竞争优势，D企业基于差异化的竞争战略，找准“技术水平高、中小批量生产和品种多样化”.“中小批量生产”主要指D企业将10平方米左右的订单作为自己的主要订单，并不会限制客户的最小订单量;“技术水平高”指D企业将自身的发展原动力作为技术创新，将各种要求的线路板制造技术覆盖起来，可以使客户的不同需求在一个工厂中得以满足。客户能够在企业解决包括普通材料、特殊材料、简单材料和复杂材料等各种线路板需求问题，这是D企业区别于其他同类企业的重要的差异化变量。
(四)产品策略
分析D企业各产品面积分布发现，越低层数的产品具有越大的销售面积，其中四层及以下产品在D企业中占到 75.22%的比例。单从面积进行分析，其中四、六层板属于D企业产品的主流。D企业的八层及以上线路板产品最具发展潜力，其属于企业未来发展中的核心竞争力。对现有数据分析可以发现，在D企业中八层及以上线路板产品占37%以上的比例，与全球行业中15%的平均水平相比远远要高，但其他类型的产品则要低。
上述数据证实，D企业在PCB行业中是一个技术领先型企业，尽管与全球线路板行业中欧美的生产商相比，其并没有绝对优势，然而其还是具有一定生存空间，在世界范围内的线路板市场中D企业还是具有适应自身情况的营销战略市场缝隙。在全球线路板市场中存在着一些没有受到行业巨头重视的领域，在这些领域中包含着适合D企业开发的市场空间，因此D企业可以大力开发这类产品，并且针对适合欧美市场的中小批量需求，在企业的生产销售中将高多层板作为主体。在国内和亚太地区，D企业主要将当地的大型跨国公司的制造基地作为主要的客户目标，企业的日常运营可以通过这些制造基地的单双面板的订单得到保障，虽然对于D企业而言并非主要盈利点，但却属于D企业对欧美市场进行大力开拓的后盾。与D企业的发展特征相结合，可以明确在未来的较长时间中D企业的四层板和六层板属于最为主要的销售额保障，同时将特殊的PCB、软硬结合板、HDI、高多层板等作为主要的战略方向。因此，D企业要对现在四层板和六层板的主导地位进行巩固，大力开发能够将主流竞争避开、成长潜力最大的八到十六层产品，并且使其成为企业核心竞争产品的步伐，最终全面地提升企业的综合竞争力。
[参考文献]
[1]江帆，景影。新经济背景下企业市场营销战略新思路探讨[J]. 江苏商论，(7)：47-49.
[2]马力。中小企业市场营销战略的研究[J].中国商贸，2015(1)：11-13.
[3]王方华，吕巍。企业战略管理[M].上海：复旦大学出版社，.
[4]杨宝珍。企业市场营销战略创新[J].企业经济，(5)：76-78.
--------2013-2018年中国电烤箱市场竞争战略研究
及分析预测报告
报告目录
第一部分 行业发展现状
第一章 电烤箱简介
第一节 电烤箱定义
第二节 电烤箱技术及技术研发趋势 第三节 电烤箱市场概述 第四节 电烤箱产业链分析
一、市场特点
二、行业经济特性
三、产业链结构分析
四、行业发展周期分析
五、行业中外市场成熟度对比
六、行业及其主要子行业成熟度分析
第二章 全球电烤箱行业发展分析
第一节 世界电烤箱市场情况
第二节
世界电烤箱行业发展现状分析
一、国外电烤箱设计趋势
二、世界电烤箱使用现状分析
三、全球电烤箱市场运行分析
第二节 世界电烤箱行业主要市场分析
第三节 2013-2018年世界电烤箱行业发展趋势分析
第三章 电烤箱行业发展
第一节
电烤箱行业发展概况
一、后危机对电烤箱市场的影响
二、2011-2013年中国电烤箱市场规模分析
三、2008-2012年中国电烤箱进出口分析
四、2011-2013年电烤箱市场规模分析
第二节 中国电烤箱行业发展现状
一、我国电烤箱行业面临的挑战与机遇
二、电烤箱市场的需求增长分析
三、我国电烤箱发展特点及发展策略
四、中国电烤箱产业的国际化发展形势
第三节 中国电烤箱市场发展态势
一、电烤箱市场分析
二、电烤箱市场趋势预测
三、电烤箱行业的品牌效应分析
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四、电烤箱市场分析
第四章 电烤箱行业部分品牌介绍(排名不分先后)第一节 A 第二节 B 第三节 C 第四节 D 第五节 E 第六节 F 第七节 G 略......第五章 我国电烤箱行业发展现状
第一节 我国电烤箱行业发展情况
一、电烤箱在中国的发展历程
二、电烤箱发展速度
第二节 我国电烤箱行业现状
一、我国电烤箱生产状况分析
二、我国电烤箱销售状况分析
三、我国电烤箱进口状况分析 第三节 电烤箱应用现状与问题
一、我国电烤箱使用现状调查
二、主要结果分析
三、相关问题分析
第四节2011-2013年电烤箱市场容量研究分析
一、2011-2013年中国电烤箱市场容量分析
二、2011-2013年不同品牌电烤箱市场占有率分析
三、2011-2013年不同地区电烤箱市场容量分析
四、2011-2013年电烤箱市场增长率
第六章
中国电烤箱市场竞争格局透析
第一节2008-2013年中国电烤箱行业竞争现状
一、生产竞争现状
二、销售竞争现状
三、服务竞争现状
四、品牌竞争现状
第二节2008-2013年中国电烤箱行业集中度分析
一、区域集中度分析
二、市场集中度分析
第三节2013-2018年中国电烤箱行业竞争趋势分析 第四节 中国电烤箱采购情况调查分析
一、价格
二、质量
三、品牌
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四、用户
五、产品采购周期
第五节 我国电烤箱区域市场需求
一、华北区域
二、东北区域
三、西北区域
四、华东区域
五、华中区域
六、西南区域
七、华南区域
第六节 影响用户选择电烤箱的主要考虑因素调查分析
第七章
中国网民电烤箱消费调研分析
第一节 中国网民行为特征分析
一、网民网络应用行为分析
二、网民电烤箱品牌偏好
三、网民的消费特征分析
第二节 信息渠道和购买场所分析
一、网民获取电烤箱信息渠道
二、网民网上信息渠道
三、网民电烤箱购买场所
第三节 网民电烤箱消费调研分析
一、网民消费关注因素
二、网民电烤箱购买者
三、网民电烤箱花费
四、网民对电烤箱广告的态度
第八章
中国重点城市电烤箱市场运行剖析
第一节 北京电烤箱市场情况
一、北京主要商城电烤箱市场调研
二、北京主要超市电烤箱市场调研
三、北京市电烤箱渠道调研主要结论
1、北京市电烤箱渠道调研主要结论
2、北京市电烤箱渠道建设的经营建议
四、北京消费者电烤箱的品牌认知度
五、电烤箱产品消费者心理价位分布
六、影响电烤箱购买行为的主要因素
1、总体因素
2、性别对电烤箱购买行为的影响
3、学历对电烤箱购买行为的影响
4、目标为国外品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较
5、目标为国内品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较
6、不同心理价位的消费者关注度的比较
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七、北京消费者购买电烤箱产品渠道的选择
八、渠道品牌第一提及率
1、渠道品牌第一提及率总体分布
2、性别对渠道品牌第一提及率的影响
3、居住区域对渠道品牌第一提及率的影响
4、目标渠道的品牌分布
九、北京电烤箱产品及服务营销的建议
1、广告投放的建议
2、定价策略的建议
3、质量外型的建议
4、渠道选择的建议
第二节 上海电烤箱市场情况（同上，下略）第三节 深圳电烤箱市场情况
第四节 成都电烤箱市场情况 第五节 重庆电烤箱市场情况
第六节 武汉电烤箱市场情况
第七节 郑州电烤箱市场情况
第八节 西安电烤箱市场情况
第九节 沈阳电烤箱市场情况
第十节 南京电烤箱市场情况
第十一节 广州电烤箱市场情况
第十二节 其他城市电烤箱市场情况
第九章 电烤箱进出口分析
第一节 2007-2012年我国电烤箱总体进出口状况
第二节 我国电烤箱进出口情况分析
一、我国电烤箱进出口总体情况分析
二、2007-2012年我国电烤箱出口情况
三、2007-2012年我国电烤箱进口情况
第二节
2008-2012年中国电烤箱行业进出口特征分析
一、进口来源国及地区数据统计
二、出口国别及地区数据统计 第三节
电烤箱进出口价格分析
第十章 电烤箱重点企业竞争力及关键性数据分析 第一节 国外生产商进口商 第二节 国内主要生产厂商 第三节 国内主要经销商
第十一章 中国电烤箱市场发展前景分析及预测 第一节 中国电烤箱市场动态分析
第二节 中国电烤箱市场运营格局分析
一、市场供给情况分析
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二、市场需求情况分析
三、影响市场供需的因素分析 第三节 电烤箱市场价格分析
第四节 未来电烤箱需求与需求预测
一、2013-2018年电烤箱市场需求预测
二、2013-2018年电烤箱市场规模预测
三、2013-2018年电烤箱行业总产值预测
四、2013-2018年电烤箱行业销售收入预测
五、2013-2018年电烤箱行业总资产预测
第五节 2013-2018年中国电烤箱行业供需预测
一、2008-2013年中国电烤箱供给预测
二、2013-2018年中国电烤箱需求量预测
三、2013-2018年中国电烤箱供需平衡预测
第六节 电烤箱销售模式确立的五项限思维法则
一、扫描自身资源
二、扫描竞争对手
三、选择产品
四、研究消费者
五、研究新品
第十二章 电烤箱企业竞争策略分析
第一节 领先者市场竞争策略
第二节 挑战者市场竞争策略
第三节 追随者的市场竞争策略
第四节 补缺者的市场竞争策略
第十三章 2013-2018年中国电烤箱行业投资机会与风险分析
第一节 2013-2018年中国电烤箱行业投资机会分析
一、行业活力系数比较及分析
二、行业投资收益率比较及分析
三、电烤箱行业投资效益分析
第二节2013-2018年中国电烤箱行业投资风险分析
一、电烤箱行业政策风险
二、电烤箱行业技术风险
三、电烤箱同业竞争风险
四、电烤箱行业其他风险
第三节 2013-2018年中国电烤箱行业投资风险控制策略及建议
第十四章2013-2018年中国电烤箱行业投资战略研究
第一节2013-2018年中国电烤箱行业发展战略研究
一、战略综合规划
二、技术开发战略
三、业务组合战略
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四、区域战略规划
五、产业战略规划
六、营销品牌战略
七、竞争战略规划
第二节 对我国电烤箱品牌的战略思考
一、企业品牌的重要性
二、电烤箱实施品牌战略的意义
三、电烤箱企业品牌的现状分析
图表见证文......--------网 址：
一、企业战略管理的内涵
20世纪80年代, 西欧曾经对企业高层领导的工作时间安排做过一次调查, 结果表明, 这些高层领导, 有40%的时间用于企业的战略管理;40%用于处理与企业有关的各方面关系;20%用于处理企业内部的日常事务。可见现代企业管理的一个共同特点就是把企业战略放在企业发展的第一位, 企业战略管理对于一个现代企业的发展有着不可替代的作用。
那么究竟什么是企业战略?在市场经济条件下, 企业战略管理的作用又如何呢?
市场经济的细胞就企业, 市场经济的社会形态是企业赖以生存的大环境。市场经济是通过社会组织实现专业化、协作化和社会化, 形成竞争与合作的利益驱动机制, 追求合理利用一切资源满足人们消费的社会形态。由此可见, 市场经济的内在规律就是形成竞争与合作的利益驱动机制, 市场经济发展的源动力就是人们日益增长的消费需求。市场经济发展的源动力 (人们日益增长的消费需求) 也正是企业自身存在的意义所在, 企业不断发展获取最大利益 (赚钱) , 来满足人们日益增长的消费需求, 来实现企业最终追求的目标。 (市场经济、企业、企业战略三者间关系见图1)
总之, 企业战略本质上就是企业的目标定位, 是企业面对激烈、多变、残酷的竞争环境, 根据所处的行业发展态势、商业氛围、顾客的行为习惯, 给自身确定的生存和发展目标。它是企业愿景和使命的集中体现, 是企业发展的道路抉择, 更是一切企业行为的基础所在。即企业战略是否符合行业发展规律、是否能够适应现行商业运行机制、是否能够满足顾客的需求, 决定了企业的发展方向和最终的归宿。
二、企业战略确立依据
如上所述, 企业战略对企业而言至关重要, 那么如何能够确立一个行之有效而又领先的企业战略呢?笔者认为必须依据企业的经营领域、企业的资源配备、企业的核心能力、企业的组织效能四方面的具体情况, 并结合企业所处的行业竞争环境来最终确立企业战略。
1. 明确经营领域
经营领域是指企业从事生产经营活动的范围, 即企业做什么。它是企业发展的基础, 也是企业制定战略的基础。只有明确了自己要做什么, 才能考虑怎么去做, 做到什么程度, 所以说经营领域其实是企业作用的具体反映。对一个企业而言, 只有明确了自己的经营领域, 才能根据所处的行业现状, 定位自己的产品和市场, 进而定位自己的发展方向。在市场竞争条件下, 企业的经营领域只有最大限度地满足顾客的需求, 才能有广阔的发展空间。
2. 整合企业资源
企业资源是指企业所拥有的有形的和无形的资产总和, 企业资源的质量和数量在很大程度上影响着企业发展的能力, 因而整合企业资源是确定企业战略的重要一环。
企业资源是企业发展的支撑, 只有运用好所拥有的资源, 最大限度地发挥资源得作用, 把资源转化为生产力, 企业才能得到有效发展。如果企业的资源整合利用不利, 企业的战略将很难实现。
透视成功企业的发展历程, 无一不是成功整合利用企业资源的过程。这充分说明, 企业确立经营战略时必须充分考虑, 并有效利用自身的资源, 这是企业战略最终能否实现的关键所在。
3. 发挥核心能力
核心能力是指企业得以生存和发展的竞争优势, 是企业适应竞争环境、区别于竞争对手的能力。
核心能力可以是产品质量上的优势, 可以是独特的市场地位, 也可以企业品牌的效应。有没有核心能力、能不能发挥核心能力, 对于企业战略的确立和实现都有着不可估量的作用, 正如“核心”二字一样, 它决定了企业战略的大小和模式。
4. 提升组织效能
组织效能是指企业内部组织的能量, 也就是企业团队的能力和功效。团队效能的强弱直接影响着企业战略的选择。管理团队勇敢、坚决、团结, 是使企业战略管理获得成功的根本保证。
只有对以上四个方面进行充分的调查、研究, 科学、合理的进行论证, 才能保证所制定企业战略的正确性、科学性, 企业的发展才有了真正的目标和方向。
三、如何进行企业战略管理
首先, 企业战略管理必须遵循一定的管理程序。由图2可见, 战略选择 (SWOT) 是企业战略管理中极为重要的一个环节, 所谓战略选择 (SWOT——优势strengths劣势weaknesses机会opportunities威胁threats) 就是对企业的内部、外部环境由SWOT分析所产生的战略方案中选择一套适合企业发展的过程。
企业只有对其外部、内部的优势、劣势、机会、威胁以及企业自身所处的环境进行全面、科学的分析, 才能选择适合企业发展的战略。那么, 企业战略制定、选择成功了, 它是通过什么手段和方法和完成, 变为现实的呢?这就涉及到企业战略的控制管理, 即监督战略实施的进程, 及时纠正偏差, 确保战略有效实施, 使战略实施结果基本上符合预期的计划。
在企业战略控制过程, 企业主要领导人必须负责研究、并执行战略。企业的组织机构、具体执行计划、资源分配、企业文化也要与战略相适应, 相匹配。同时, 企业要建立相应的奖惩机制。具体地说, 企业战略的控制层次包括组织控制、内部控制和战略控制三种形式。
(1) 组织控制:企业战略管理的控制可以通过组织系统层层加以控制。企业高层管理领导应定期审核企业正在执行的战略, 不断测试它的可行性, 重新考虑或修正重大的战略问题。也就是说企业高层应当具备相当的自动纠偏能力。
(2) 内部控制:在具体的职能领域里和生产作业层次上的控制。生产作业的管理人员根据企业高管理人员制定的标准, 采取具体的内部行动。主要从企业整体效益、企业方针、财务活动、预算控制、作业控制五个方面进行。
(3) 战略控制:企业对发生或即将发生的战略问题的部门, 以及重战略项目和活动所进行的控制。也就是对企业战略的各个阶段的重大项目、活动、企业行为进行的控制。
在市场经济条件下, 企业发展战略的制定、管理执行必须要有长远发展的目光、开拓创新的精神、求真务实的态度。面对当今瞬息万变的国际、国内形势, 作为企业的高层管理人员更要有敏锐的洞察力、反应力, 要从市场经济观念的新视角出发, 重新审视企业的发展战略。要以提高经济效益为中心, 重视技术创新和新产品的开发;重视市场开拓和精细管理;重视结构优化和投入/产出效益;重视提高产品附加值和降低单位成本等等管理, 并把它们合理、科学地归纳到企业发展战略中来, 抱着严谨、科学的态度实施企业战略, 逐步确立企业的发展优势, 最终实现企业发展的远大目标。
摘要：在市场经济条件下, 企业发展战略的制定、管理执行必须要有长远发展的目光、开拓创新的精神、求真务实的态度。面对当今瞬息万变的国际、国内形势, 作为企业的高层管理人员更要有敏锐的洞察力、反应力, 要从市场经济观念的新视角出发, 重新审视企业的发展战略。
关键词：战略管理,市场竞争
参考文献
[1]胡君辰:人力资源开发与管理.复旦大学出看版社
[2]国富强:走进管理.西南财经大学出版社
[3]任通海:等 (译) 战略协同.机械工业出版社
[4]王义:管理新趋势:领导现代企业的智慧.中国建筑出版社
1 欧地航线运价持续疲软
本期欧洲航线货量保持稳中有升的态势，但由于2011年上半年以来船公司不断投入运力，微升的货量不足以消化新增运力，船舶平均舱位利用率仅维持在90%左右，与往年同期的火爆情况相比有所逊色。由于市场运价缺乏强有力支撑，旺季附加费征收计划流产，运价继续下探。2011年6月24日，上海航运交易所发布的上海出口至欧洲航线基本港的市场运价（包括海运附加费）为845美元/TEU，较上月同期下跌4.3%。相比之下，地中海航线货量较为充沛，加之运力投入相对较少，船舶平均舱位利用率维持在95%左右，部分航班满舱出运。部分船公司于月中开征旺季附加费，市场运价一度上扬；虽然之后再度下行，但跌势趋缓。2011年6月24日，上海航运交易所发布的上海出口至地中海航线基本港的市场运价（包括海运附加费）为953美元/TEU，较上月同期上涨1.2%。据业内人士分析，目前欧洲航线运价已跌至盈亏平衡点之下，如果7月份货量仍不能达到预期水平，班轮公司势必采取缩减运力的措施以保持运价稳定。
2 北美市场行情疲软
由于美国经济复苏量能不足，本期北美航线运输需求持续不济，船舶平均舱位利用率只有80%～90%。市场运价继续下滑，大部分船公司表示原计划月中征收的旺季附加费将延后1个月征收，但届时能否顺利征收仍无法确定。2011年6月24日，上海航运交易所发布的中国出口至美西、美东航线运价指数分别报938.48点和点，分别较上月同期下跌5.7%和2.0%。据报道，2011年第一季度美国经济的年化增长率只有1.8%；进入第二季度后，美国经济形势进一步恶化，从首次失业申报数、新增非农就业岗位、新产品订单、采购经理指数等指标来看，4月和5月美国的经济表现弱于第一季度。如果美国经济持续走软，中国出口至北美的集装箱运输市场势必受到波及。
3 日本航线取消部分附加费
本期日本航线运输需求表现良好，上海口岸船舶平均舱位利用率维持在70%左右。近期上海口岸至日本航线取消紧急成本附加费，市场运价有所下跌。2011年6月24日，上海航运交易所发布的中国出口至日本航线运价指数报789.25点，较上月同期下跌5.0%。
4 澳新航线深处淡季
本期澳新航线处于淡季，货量萎靡，加之前期船公司新增运力，导致舱位明显富余，市场运价继续走低。2011年6月24日，上海航运交易所发布的中国出口至澳新航线运价指数报934.51点，较上月同期下跌1.1%。业内人士表示，澳新航线的传统旺季将在7月中下旬来临，届时行情可能有所回暖。
--------2013-2018年中国儿童家具市场竞争战略研
究及分析预测报告
报告目录
第一部分 行业发展现状
第一章 儿童家具简介
第一节 儿童家具定义
第二节 儿童家具技术及技术研发趋势 第三节 儿童家具市场概述 第四节 儿童家具产业链分析
一、市场特点
二、行业经济特性
三、产业链结构分析
四、行业发展周期分析
五、行业中外市场成熟度对比
六、行业及其主要子行业成熟度分析
第二章 全球儿童家具行业发展分析
第一节 世界儿童家具市场情况
第二节
世界儿童家具行业发展现状分析
一、国外儿童家具设计趋势
二、世界儿童家具使用现状分析
三、全球儿童家具市场运行分析
第二节 世界儿童家具行业主要市场分析
第三节 2013-2018年世界儿童家具行业发展趋势分析
第三章 儿童家具行业发展
第一节
儿童家具行业发展概况
一、后危机对儿童家具市场的影响
二、2011-2013年中国儿童家具市场规模分析
三、2008-2012年中国儿童家具进出口分析
四、2011-2013年儿童家具市场规模分析
第二节 中国儿童家具行业发展现状
一、我国儿童家具行业面临的挑战与机遇
二、儿童家具市场的需求增长分析
三、我国儿童家具发展特点及发展策略
四、中国儿童家具产业的国际化发展形势
第三节 中国儿童家具市场发展态势
一、儿童家具市场分析
二、儿童家具市场趋势预测
三、儿童家具行业的品牌效应分析
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四、儿童家具市场分析
第四章 儿童家具行业部分品牌介绍(排名不分先后)第一节 A 第二节 B 第三节 C 第四节 D 第五节 E 第六节 F 第七节 G 略......第五章 我国儿童家具行业发展现状
第一节 我国儿童家具行业发展情况
一、儿童家具在中国的发展历程
二、儿童家具发展速度
第二节 我国儿童家具行业现状
一、我国儿童家具生产状况分析
二、我国儿童家具销售状况分析
三、我国儿童家具进口状况分析 第三节 儿童家具应用现状与问题
一、我国儿童家具使用现状调查
二、主要结果分析
三、相关问题分析
第四节2011-2013年儿童家具市场容量研究分析
一、2011-2013年中国儿童家具市场容量分析
二、2011-2013年不同品牌儿童家具市场占有率分析
三、2011-2013年不同地区儿童家具市场容量分析
四、2011-2013年儿童家具市场增长率
第六章
中国儿童家具市场竞争格局透析
第一节2008-2013年中国儿童家具行业竞争现状
一、生产竞争现状
二、销售竞争现状
三、服务竞争现状
四、品牌竞争现状
第二节2008-2013年中国儿童家具行业集中度分析
一、区域集中度分析
二、市场集中度分析
第三节2013-2018年中国儿童家具行业竞争趋势分析 第四节 中国儿童家具采购情况调查分析
一、价格
二、质量
三、品牌
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四、用户
五、产品采购周期
第五节 我国儿童家具区域市场需求
一、华北区域
二、东北区域
三、西北区域
四、华东区域
五、华中区域
六、西南区域
七、华南区域
第六节 影响用户选择儿童家具的主要考虑因素调查分析
第七章
中国网民儿童家具消费调研分析
第一节 中国网民行为特征分析
一、网民网络应用行为分析
二、网民儿童家具品牌偏好
三、网民的消费特征分析
第二节 信息渠道和购买场所分析
一、网民获取儿童家具信息渠道
二、网民网上信息渠道
三、网民儿童家具购买场所
第三节 网民儿童家具消费调研分析
一、网民消费关注因素
二、网民儿童家具购买者
三、网民儿童家具花费
四、网民对儿童家具广告的态度
第八章
中国重点城市儿童家具市场运行剖析
第一节 北京儿童家具市场情况
一、北京主要商城儿童家具市场调研
二、北京主要超市儿童家具市场调研
三、北京市儿童家具渠道调研主要结论
1、北京市儿童家具渠道调研主要结论
2、北京市儿童家具渠道建设的经营建议
四、北京消费者儿童家具的品牌认知度
五、儿童家具产品消费者心理价位分布
六、影响儿童家具购买行为的主要因素
1、总体因素
2、性别对儿童家具购买行为的影响
3、学历对儿童家具购买行为的影响
4、目标为国外品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较
5、目标为国内品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较
6、不同心理价位的消费者关注度的比较
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七、北京消费者购买儿童家具产品渠道的选择
八、渠道品牌第一提及率
1、渠道品牌第一提及率总体分布
2、性别对渠道品牌第一提及率的影响
3、居住区域对渠道品牌第一提及率的影响
4、目标渠道的品牌分布
九、北京儿童家具产品及服务营销的建议
1、广告投放的建议
2、定价策略的建议
3、质量外型的建议
4、渠道选择的建议
第二节 上海儿童家具市场情况（同上，下略）第三节 深圳儿童家具市场情况
第四节 成都儿童家具市场情况 第五节 重庆儿童家具市场情况
第六节 武汉儿童家具市场情况
第七节 郑州儿童家具市场情况
第八节 西安儿童家具市场情况
第九节 沈阳儿童家具市场情况
第十节 南京儿童家具市场情况
第十一节 广州儿童家具市场情况
第十二节 其他城市儿童家具市场情况
第九章 儿童家具进出口分析
第一节 2007-2012年我国儿童家具总体进出口状况
第二节 我国儿童家具进出口情况分析
一、我国儿童家具进出口总体情况分析
二、2007-2012年我国儿童家具出口情况
三、2007-2012年我国儿童家具进口情况
第二节
2008-2012年中国儿童家具行业进出口特征分析
一、进口来源国及地区数据统计
二、出口国别及地区数据统计
第三节
儿童家具进出口价格分析
第十章 儿童家具重点企业竞争力及关键性数据分析 第一节 国外生产商进口商 第二节 国内主要生产厂商 第三节 国内主要经销商
第十一章 中国儿童家具市场发展前景分析及预测 第一节 中国儿童家具市场动态分析
第二节 中国儿童家具市场运营格局分析
一、市场供给情况分析
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二、市场需求情况分析
三、影响市场供需的因素分析 第三节 儿童家具市场价格分析
第四节 未来儿童家具需求与需求预测
一、2013-2018年儿童家具市场需求预测
二、2013-2018年儿童家具市场规模预测
三、2013-2018年儿童家具行业总产值预测
四、2013-2018年儿童家具行业销售收入预测
五、2013-2018年儿童家具行业总资产预测
第五节 2013-2018年中国儿童家具行业供需预测
一、2008-2013年中国儿童家具供给预测
二、2013-2018年中国儿童家具需求量预测
三、2013-2018年中国儿童家具供需平衡预测
第六节 儿童家具销售模式确立的五项限思维法则
一、扫描自身资源
二、扫描竞争对手
三、选择产品
四、研究消费者
五、研究新品
第十二章 儿童家具企业竞争策略分析
第一节 领先者市场竞争策略
第二节 挑战者市场竞争策略
第三节 追随者的市场竞争策略
第四节 补缺者的市场竞争策略
第十三章 2013-2018年中国儿童家具行业投资机会与风险分析
第一节 2013-2018年中国儿童家具行业投资机会分析
一、行业活力系数比较及分析
二、行业投资收益率比较及分析
三、儿童家具行业投资效益分析
第二节2013-2018年中国儿童家具行业投资风险分析
一、儿童家具行业政策风险
二、儿童家具行业技术风险
三、儿童家具同业竞争风险
四、儿童家具行业其他风险
第三节 2013-2018年中国儿童家具行业投资风险控制策略及建议
第十四章2013-2018年中国儿童家具行业投资战略研究
第一节2013-2018年中国儿童家具行业发展战略研究
一、战略综合规划
二、技术开发战略
三、业务组合战略
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四、区域战略规划
五、产业战略规划
六、营销品牌战略
七、竞争战略规划
第二节 对我国儿童家具品牌的战略思考
一、企业品牌的重要性
二、儿童家具实施品牌战略的意义
三、儿童家具企业品牌的现状分析
图表见证文......--------网 址：
报告简介
红枣，又名大枣。自占以来就被列为“五果”(桃、李、梅、杏、枣)之一，历史悠久。大枣最突出的特点是维生素含量高。在国外的一项临床研究显示：连续吃大枣的病人，健康恢复比单纯吃维生素药剂快3倍以上。因此，大枣就有了“天然维生素丸”的美誉。红枣为温带作物，适应性强。红枣素有“铁杆庄稼”之称，具有耐旱、耐涝的特性，是发展节水型林果业的首选良种。
中国产业研究报告网发布的《2011-2015年中国红枣深加工市场竞争格局与投资战略咨询报告》共十三章。首先介绍了红枣深加工相关概述、中国红枣深加工产业运行环境等，接着分析了中国红枣深加工业运行的现状，然后介绍了中国红枣深加工行业市场竞争格局。随后，报告对中国红枣深加工做了重点企业经营状况分析，最后分析了中国红枣深加工行业发展趋势与投资战略。您若想对红枣深加工产业有个系统的了解或者想投资红枣深加工行业，本报告是您不可或缺的重要工具。
本研究报告数据主要采用国家统计数据，海关总署，问卷调查数据，商务部采集数据等数据库。其中宏观经济数据主要来自国家统计局，部分行业统计数据主要来自国家统计局及市场调研数据，企业数据主要来自于国统计局规模企业统计数据库及证券交易所等，价格数据主要来自于各类市场监测数据库。
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第一章 红枣深加工相关概述 第一节 红枣深加工范围界定 第二节 红枣深加工主要生产工艺
一、主要生产工艺
二、加工效益分析
第三节 红枣深加工产业链分析
一、红枣深加工产业链现状
二、红枣深加工产业链发展形势 第四节 烘烤制干在产业链中的重要性
一、烘烤制干在红枣产业链中的地位和作用
二、当前我国红枣烘烤制干存在的问题分析
三、全面推广烘烤制干技术应该采取的措施
第二章 2010-2011年中国红枣深加工产业运行环境分析 第一节 2010年中国宏观经济环境分析
一、GDP历史变动轨迹分析
二、固定资产投资历史变动轨迹分析
三、2011年中国宏观经济发展预测分析
第二节 2010-2011年中国红枣深加工行业相关政策、法规、标准
一、2010-2011年相关政策分析
二、2010年红枣产品新标准情况
三、红枣的分级标准
四、红枣-农业行业标准
五、出口无核红枣、蜜枣检验规程
第三节 2010-2011年中国红枣深加工社会发展环境分析
一、我国居民生活水平
二、我国居民消费分析
三、红枣的营养价值及居民认知程度
第三章 2010-2011年中国红枣深加工产品生产工艺及技术趋势研究分析
第一节 红枣系列深加工技术分析
一、红枣汁提取技术
二、大枣多糖提取分离技术
三、大枣膳食纤维的提取 第二节 国内主要生产方法
一、红枣干的加工技术
二、红枣泥的加工技术
三、枣蓉的加工的技术
四、大红枣露的加工技术
五、冬枣香酥片加工技术
六、红枣复合饮料加工技术
七、银耳红枣饮料加工技术
八、红枣生姜汁饮料加工技术
九、红枣乳酸发酵饮料加工工艺
第四章 2010-2011年中国红枣市场运行分析 第一节 2010-2011年中国红枣产业概况
一、中国红枣种植规模与产区分布
二、中国红枣产量情况分析
三、中国红枣市场价格走势
四、中国红枣深加工收购情况
第二节 2010-2011年中国红枣贮藏保鲜与加工的现状分析
一、红枣的传统利用方式
二、红枣贮藏保鲜加工现状
三、红枣贮藏、保鲜、加工中的问题
四、我国红枣贮藏、保鲜与加工前景
第五章 2010-2011年中国红枣深加工业运行态势分析 第一节 2010-2011年中国红枣深加工业运行总况
一、中国红枣加工业特点分析
二、红枣产业加工链条多角度透析
三、红枣加工企业规模及分布
四、红枣加工业利润分析
五、中国红枣加工业产值情况分析
第二节 2010-2011年中国红枣深加工业细分领域探析
一、粗加工
二、深加工
1、深加工成为红枣产业振兴引擎
2、红枣深加工增值分析
3、红枣酸奶市场发展分析
4、红枣酸奶的跨界营销策略
第六章 2010-2011年中国红枣深加工产业面临的挑战与对策分析 第一节 2010-2011年中国红枣深加工产业热点问题探讨
一、加工产品结构及市场分布问题
二、产加销一体化的运行机制还没有真正形成
三、加工企业规模化生产水平不高、渠道不畅制约了企业发展
四、红枣加工产品深度开发滞后
第二节 2010-2011年中国红枣深加工产来发展战略分析
一、发展红枣加工业要注意协调好各方利益
二、以工业化生产理念为指导，尽快实现加工业的标准化
三、调整结构，生产适销对路优质产品
四、加快产加销一体化进程。
五、创名牌开发名牌保名牌，提高效益
六、调整红枣加工产品销售市场布局，改变不合理的被动局面
七、加大红枣深度开发，生产优质新产品
第七章 2010-2011年中国红枣深加工热点产品市场分析 第一节 2010-2011年中国红枣市场调查分析
一、红枣市场竞争力
二、红枣市场畅销排名
三、红枣市场占有份额
第二节 2010-2011年中国蜜枣市场调查分析
一、蜜枣市场竞争力
二、蜜枣市场畅销排名
三、蜜枣市场占有份额
第三节 2010-2011年中国枣脯市场调查分析
一、枣脯市场竞争力
二、枣脯市场畅销排名
三、枣脯市场占有份额
第四节 2010-2011年中国枣汁市场调查分析
一、枣汁市场竞争力
二、枣汁市场畅销排名
三、枣汁市场占有份额
第八章 2010-2011年中国红枣深加工区域产业发展分析 第一节 2010-2011年中国红枣加工主要区域产业发展分析
一、沧县红枣加工业发展分析
二、吴堡红枣加工业发展分析
三、榆林红枣加工业发展分析
第二节 2010-2011年中国枣业十强县（市）发展分析
一、2010-2011年清涧红枣加工业发展分析
二、2010-2011年阜平红枣加工业发展分析
三、2010-2011年临县红枣加工业发展分析
四、2010-2011年灵武红枣加工业发展分析
五、2010-2011年内黄红枣加工业发展分析
六、2010-2011年临猗红枣加工业发展分析
七、2010-2011年献县红枣加工业发展分析
八、2010-2011年新郑红枣加工业发展分析
九、2010-2011年赞皇红枣加工业发展分析
十、2010-2011年沾化红枣加工业发展分析
第九章 2010-2011年中国红枣深加工重点地区销售分析 第一节 河南市场行情分析 第二节 新疆市场行情分析 第三节 陕西市场行情分析 第四节 山西市场行情分析 第五节 北京市场行情分析 第六节 山东市场行情分析 第七节 江浙市场行情分析 第八节 东北市场行情分析 第九节 西北市场行情分析
第十章 2010-2011年中国红枣深加工行业市场竞争格局分析 第一节 2010-2011年中国红枣加工行业竞争结构分析
一、行业内现有企业的竞争
二、新进入者的威胁
三、替代品的威胁
四、供应商的讨价还价能力
五、购买者的讨价还价能力
第二节 2010-2011年中国红枣加工行业国际竞争力影响因素分析
一、生产要素
二、需求条件
三、相关和支持性产业
四、企业的战略、结构和竞争对手
第三节 2010-2011年中国红枣深加工品牌的战略思考
一、红枣深加工品牌的特性和作用
二、红枣深加工品牌价值战略研究
三、我国红枣深加工品牌竞争趋势
四、红枣深加工企业品牌发展战略
第十一章 2010-2011年中国红枣深加工产品竞争力优势分析 第一节 2010-2011年中国红枣深加工产品竞争力
一、整体产品竞争力评价
二、延川红枣产业竞争力
三、和田玉红枣产业竞争力
第二节 2010-2011年中国提高红枣深加工企业竞争力的策略
一、提高中国红枣深加工企业核心竞争力的对策
二、影响红枣深加工企业核心竞争力的因素及提升途径
三、提高红枣深加工企业竞争力的策略
第十二章 2010-2011年中国红枣深加工国内重点生产厂家分析 第一节 河南省新郑市果甫罐头加工厂
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第二节 河南省新郑市红枣食品有限公司
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第三节 郑州市新亚保食品饮料有限公司
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析 第四节 漯河市众合蜜饯食品厂
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第五节 山东省沾化县冬枣实业总公司
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第六节 清涧县宏祥有限责任公司
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第七节 献县沧华园食品有限公司
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第八节 榆林市惠民食业有限责任公司
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第九节 佳县东方红枣业有限公司
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第十节 乐陵市云红万吨冷库有限公司
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第十一节 沧州好想你枣业有限公司
一、企业概况
二、企业主要经济指标分析
三、企业盈利能力分析
四、企业偿债能力分析
五、企业运营能力分析
六、企业成长能力分析
第十三章 2011-2015年中国红枣深加工行业发展趋势与投资战略分析
第一节 2011-2015年中国红枣深加工产业新趋势探析
一、中国红枣产业市场前景分析
二、中国枣业的发展前景与趋势
三、中国红枣深加工发展方向预测
四、中国红枣深加工市场分析预测
第二节 2011-2015年中国红枣深加工行业投资机会分析
一、红枣深加工行业政策机遇分析
二、红枣深加工行业市场机遇分析
三、红枣深加工行业新的发展机会
四、红枣深加工投资前景及效益分析
第三节 2011-2015年中国红枣深加工行业投资风险分析
一、宏观经济的波动风险预警
二、红枣加工行业出口风险预警
三、红枣加工行业应对风险能力
四、我国红枣产业气候风险及对策 第四节 红枣深加工行业发展策略
一、红枣深加工经济效益分析
二、红枣深加工发展措施建议
三、加快红枣产业发展的思考
四、我国枣业发展战略与科技对策 第五节 红枣深加工行业投资战略研究
一、技术开发战略
二、产业战略规划
三、业务组合战略
四、营销战略规划
五、区域战略规划
图表目录:(部分)图表：2005-2010年国内生产总值
图表：2005-2010年居民消费价格涨跌幅度 图表：2010年居民消费价格比上年涨跌幅度（%）图表：2005-2010年国家外汇储备 图表：2005-2010年财政收入
图表：2005-2010年全社会固定资产投资
图表：2010年分行业城镇固定资产投资及其增长速度（亿元）图表：2010年固定资产投资新增主要生产能力 图表：小红枣等级规格质量 图表：大红枣等级规格质量 图表：每批红枣的抽验数量 图表：品质检验流程图
图表：河南省新郑市果甫罐头加工厂主要经济指标走势图 图表：河南省新郑市果甫罐头加工厂经营收入走势图 图表：河南省新郑市果甫罐头加工厂盈利指标走势图 图表：河南省新郑市果甫罐头加工厂负债情况图 图表：河南省新郑市果甫罐头加工厂负债指标走势图 图表：河南省新郑市果甫罐头加工厂运营能力指标走势图 图表：河南省新郑市果甫罐头加工厂成长能力指标走势图 图表：河南省新郑市红枣食品有限公司主要经济指标走势图 图表：河南省新郑市红枣食品有限公司经营收入走势图
图表：河南省新郑市红枣食品有限公司盈利指标走势图 图表：河南省新郑市红枣食品有限公司负债情况图 图表：河南省新郑市红枣食品有限公司负债指标走势图 图表：河南省新郑市红枣食品有限公司运营能力指标走势图 图表：河南省新郑市红枣食品有限公司成长能力指标走势图 图表：郑州市新亚保食品饮料有限公司主要经济指标走势图 图表：郑州市新亚保食品饮料有限公司经营收入走势图 图表：郑州市新亚保食品饮料有限公司盈利指标走势图 图表：郑州市新亚保食品饮料有限公司负债情况图 图表：郑州市新亚保食品饮料有限公司负债指标走势图 图表：郑州市新亚保食品饮料有限公司运营能力指标走势图 图表：郑州市新亚保食品饮料有限公司成长能力指标走势图 图表：漯河市众合蜜饯食品厂主要经济指标走势图 图表：漯河市众合蜜饯食品厂经营收入走势图 图表：漯河市众合蜜饯食品厂盈利指标走势图 图表：漯河市众合蜜饯食品厂负债情况图 图表：漯河市众合蜜饯食品厂负债指标走势图 图表：漯河市众合蜜饯食品厂运营能力指标走势图 图表：漯河市众合蜜饯食品厂成长能力指标走势图 图表：山东省沾化县冬枣实业总公司主要经济指标走势图 图表：山东省沾化县冬枣实业总公司经营收入走势图 图表：山东省沾化县冬枣实业总公司盈利指标走势图
图表：山东省沾化县冬枣实业总公司负债情况图 图表：山东省沾化县冬枣实业总公司负债指标走势图 图表：山东省沾化县冬枣实业总公司运营能力指标走势图 图表：山东省沾化县冬枣实业总公司成长能力指标走势图 图表：清涧县宏祥有限责任公司主要经济指标走势图 图表：清涧县宏祥有限责任公司经营收入走势图 图表：清涧县宏祥有限责任公司盈利指标走势图 图表：清涧县宏祥有限责任公司负债情况图 图表：清涧县宏祥有限责任公司负债指标走势图 图表：清涧县宏祥有限责任公司运营能力指标走势图 图表：清涧县宏祥有限责任公司成长能力指标走势图 图表：献县沧华园食品有限公司主要经济指标走势图 图表：献县沧华园食品有限公司经营收入走势图 图表：献县沧华园食品有限公司盈利指标走势图 图表：献县沧华园食品有限公司负债情况图 图表：献县沧华园食品有限公司负债指标走势图 图表：献县沧华园食品有限公司运营能力指标走势图 图表：献县沧华园食品有限公司成长能力指标走势图 图表：榆林市惠民食业有限责任公司主要经济指标走势图 图表：榆林市惠民食业有限责任公司经营收入走势图 图表：榆林市惠民食业有限责任公司盈利指标走势图 图表：榆林市惠民食业有限责任公司负债情况图
图表：榆林市惠民食业有限责任公司负债指标走势图 图表：榆林市惠民食业有限责任公司运营能力指标走势图 图表：榆林市惠民食业有限责任公司成长能力指标走势图 图表：佳县东方红枣业有限公司主要经济指标走势图 图表：佳县东方红枣业有限公司经营收入走势图 图表：佳县东方红枣业有限公司盈利指标走势图 图表：佳县东方红枣业有限公司负债情况图 图表：佳县东方红枣业有限公司负债指标走势图 图表：佳县东方红枣业有限公司运营能力指标走势图 图表：佳县东方红枣业有限公司成长能力指标走势图 图表：乐陵市云红万吨冷库有限公司主要经济指标走势图 图表：乐陵市云红万吨冷库有限公司经营收入走势图 图表：乐陵市云红万吨冷库有限公司盈利指标走势图 图表：乐陵市云红万吨冷库有限公司负债情况图 图表：乐陵市云红万吨冷库有限公司负债指标走势图 图表：乐陵市云红万吨冷库有限公司运营能力指标走势图 图表：乐陵市云红万吨冷库有限公司成长能力指标走势图 图表：沧州好想你枣业有限公司主要经济指标走势图 图表：沧州好想你枣业有限公司经营收入走势图 图表：沧州好想你枣业有限公司盈利指标走势图 图表：沧州好想你枣业有限公司负债情况图 图表：沧州好想你枣业有限公司负债指标走势图
图表：沧州好想你枣业有限公司运营能力指标走势图 图表：沧州好想你枣业有限公司成长能力指标走势图
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