商战沙盘心得体会

商战沙盘心得体会（通用8篇）

商战沙盘心得体会 篇1

我觉得公司运营最重要的一点就是战略的制定与调整。以市场为导向，根据市场规则合理制定初期乃至长期的规划，不单单影响到企业资金的运作，更为企业日后的生产经营定下了全部基调。根据市场预测进行的战略抉择，是关系企业经营成败的一个重要因素。

然而，我们组在一开始却并没有商议出一个合理、清晰的战略规划，在第一年就盲目地大量投入。首先表现在一次性长期贷款100个币上。巨额的资金让我们在前两年都毫无压力地大规模生产和各方面投入，却没有意识到资金的偿还问题。同时每年10个币的利息支出，申请短贷受限，到第五年资金周转不灵都直接使得公司的经营陷入重重危机。

其次是对产品的市场定位不明，也没有很好的同竞争对手区隔开。出于保守，我们从P1产品开始生产。然而第二年又陷入了只产出大量P1产品的僵局。由于P1产品的市场份额处于日益萎缩的趋势，我们在第二年就不得不与同样生产出大量P1产品的F组争夺市场份额，于是大笔数额的广告单就被投在了并无潜力的P1产品上，这样一来，支出多了，利润又不高，从而导致我们在第二年的收益平平。相比较其他投产未来收益更大的P2、P3的小组，他们却在后几年收获颇丰，公司之前差距也就渐渐被拉大，这同时又是一个战略眼光的问题。

到了第三年，由于急于求成，盲目地追求扩大生产提高收益，我们抢了大量的订单。直接结果是导致了订单数过多，又不能申请短贷，使得购买原材料的资金链都断了。为了保证资金的运转，我们只能亡羊补牢，被迫选择不停贴现，于是又是一笔又一笔的资金无故损失，到第四年贴现数额甚至达到了快20个币。第三年是最揪心的一年，我们组员各个提心吊胆而又齐心协力地试图扭亏为盈，尽最大的可能弥补损失。尽管如此，我们还是有一笔订单不能如期完成，不得已只好支付违约金。如此一来，许多无故的资金流失使我们的权益大幅度萎缩，偿债能力也越来越差。到第四年，我们前三年积攒的弊端暴露得更加明显，由于吸取上一年订单过多导致生产困难的教训以及经费不足等问题，在第四年的抢单中我们趋于保守，但我们却因此又出现了订单数过少的窘境。我们忽视了一个重要问题：我们在第三年生产线建设已经很完善，第四年的产能应该是很大的。从而，我们又为订单数过少而付出了惨重的代价，那就是生产在第三季度已经结束，而所得收益却不足以抵债。倘若我们再进行生产，就只有支出而得不到收益，更是于事无补。这样一来，我们的第四季度基本属于停产状态，到第五年又由于资金不足以偿还长期贷款，我们只能申请助资，公司处于“半破产”状态。

正是由于前几年的决策中没有考虑到实际运营中可能发生的种种问题，也没有很好的把握整个市场方向，没有在关系到公司自身一些关键因素上做出更为理性的判断，而这些非理性的判断又对以后几年的生产经营产生极大的影响，环环相扣，使我们陷入了恶性循环。这也正是我们企业经营一度陷入僵局的重要原因所在。

公司的整体运营虽然不是很成功，但我们组却可堪称是最团结一致最乐观积极的一支队伍。我们在整体协作中不分彼此，又各自做好本职工作。当环境改变，应对策略需要改变时，我们总是能在最快的时间即时醒悟过来，根据市场变化即时找寻解决方案。尤其在第三年，当公司岌岌可危的时候，大家充分找寻各种生存契机和发展可能，试图把损失压缩到了最低。一度的坚持使我们化腐朽为神奇，我想，这种处变不惊、虚怀若谷的心态确是更加可贵的！

这次仿真度非常高的商战模拟已经结束了，而每一年的经营都是那么刻骨铭心。困难虽然是一波接着一波，但一份团队协作的凝聚力和迎难而上的勇气与魄力却始终感染着我们每一个人的心灵。我们组的最终成绩虽然不是最好，但正是那些失败让我们学会了很多，也感悟了很多。相信在未来真正的商业大战中，我们一定会发挥得更加出色。

商战沙盘心得体会 篇2

一、ERP沙盘模拟课程简介

ERP沙盘模拟课程是集知识性、趣味性、对抗性于一体的管理类实战演练课程。采用哈佛大学流行的沙盘情景教学模式, 并借鉴了Management Group公司及同类培训课程公司的相关理念和教学方式, 以生产型企业为背景, 让每个参赛学生置身商业实战场景, 以各自代表的企业经营管理者身份, 涉及财务、物流、生产、营销等重要角色, 实地体验商业竞争的激烈性。

沙盘最初源于西方军事战争中战地指挥工具, 通过实物模型, 指挥员无需亲临现场便可以直观地了解整个战场的全貌, 从而运筹帷幄, 并做出最优的决策。ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写, 中文意思就是企业资源规划。

ERP沙盘模拟课程不同于一般以理论和案例为主的管理课程, 它采用的是一种体验式的互动教学方法, 是一种融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体, 充分体现“以学生学为主, 以教师教为辅”的全新教学方式。它能营造一个和现实商业社会相类似的市场竞争环境, 提供现场的实战气氛, 通过模拟生产制造类企业的具体经营, 让每个学生都能直接参与模拟的企业运作, 在较短的时间里遇到企业经营中经常出现的各种典型问题, 在体验复杂、抽象的经营管理理论的同时, 又能真实感受市场竞争的精彩与残酷, 让学员在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程。让学员既要为股东创造财富, 又要承担风险, 在激烈的竞争中体验每项管理职能的重要性。通过具体的生产经营, 既让学生全面学习经济管理知识, 又充分调动了学生学习的主动性与参与性, 从而全面提升学生的素质与管理能力。

二、ERP沙盘模拟课程的内容与特色

在进行ERP沙盘模拟课程时, 先将参加训练的学生分成若干个团队, 每个团队运营一个具有一定资金的制造类虚拟企业, 该企业设有研发部门、采购部门、生产部门、销售部门、财务部门。团队成员为4～6人, 分别担任企业的重要职位:总经理 (CEO) 、财务总监 (CFO) 、营销总监 (CMO) 、生产总监 (COO) 、采购总监 (CPO) 等。每个团队代表同一行业的竞争对手, 在模拟经营的六年中, 模拟企业实际运行状况。每个团队根据市场需求预测和竞争对手的对向, 决策自己企业未来生产的产品类型、市场开发、销售策略、长短期融资等。整个课程内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面。通过六年的经营运作, 使受训学生身临其境, 直面市场竞争的精彩和残酷, 并在此过程中体悟经营管理的真谛, 同时达到培养学生综合素质及创新能力的目的。该课程的主要教学特色在于:

1、教学模式独特新颖。

传统的课堂教学多是以教师讲为主, 以教材为中心, 对学生进行填鸭式的满堂灌;而ERP沙盘模拟课程则是以体验式的教学方式贯穿整个学习过程。课程的教学运用独特直观的教具、融入变化的市场, 结合企业各角色扮演、情景模拟、教师点评, 使学生在虚拟的市场竞争环境中, 了解企业的经营运作、市场竞争、企业管理信息化和决策思想方法等管理理念和管理方法, 熟悉企业环境和企业管理流程, 体验企业在竞争的环境下生存、发展的过程和所要做出的关键决策, 让学生在成功与失败的体验过程中, 完成知识到技能的转化, 提高学生的动手动脑的综合实践能力。

2、涉及学科内容多。

ERP沙盘模拟课程是一门跨专业、跨学科极强的综合课程, 需要学生综合应用前期所学的企业管理、ERP理论、财务管理、信息管理、物流等多学科的知识。课程涉及到企业经营的各个环节, 从制定战略规划到模拟经营制作出年度财务报表, 在整个实验过程中要求学生能够熟练运用企业管理理论制定战略规划和竞争策略, 利用ERP理论做好生产能力预算和生产过程控制, 运用财务管理知识进行各年度财务预算、资金控制以及制作财务报表, 缺少任何一方面的知识都可能导致企业经营失败。

在教学中, 可以根据学生的不同专业方向进行改造和拓展, 达到每个专业都有很好的教学效果的目的。如财务会计专业方向的学生, 要求会解读资产负债表、损益表和现金流量表等财务报表, 会使用财务工具进行分析, 会完成期末的经营结算;营销专业方向的学生, 可以要求会选择目标市场, 会制作相应的市场营销组合战略, 会运用4PS等各种市场营销概念;企业管理专业方向的学生, 要求会分析企业内外部环境, 制定战略决策, 有效管理企业内部资源;信息管理专业方向的学生, 要求会获取信息、掌握信息、利用信息, 把这些情报转化为企业的生产力;物流专业方向的学生, 要求会根据订单和生产线情况, 合理安排生产, 提前预算所需物资, 保证生产和消费间物资流动顺畅。

3、注重培养学生综合技能。

一般经管类院校的学生在课程中学到的技能是零散的、孤立的, 缺乏联系。而ERP沙盘模拟课程打破了这一常规, 在教学中需要学生综合运用市场预测与分析、生产管理、采购管理、会计与财务管理、企业战略管理以及演讲表达等专业技能, 任何一方面技能的欠缺, 就可能成为企业经营管理中的短板, 并最终导致企业经营过程失败。

三、ERP沙盘模拟课程的教学体会

1、课程教学时间较集中。

ERP沙盘模拟课程教学模式决定了课程的教学时间安排相对集中, 所花费时间不多, 但要求尽量紧凑。通常在一周左右, 一般用1～2天介绍运营规则, 然后花3～4天时间进行模拟企业六年的经营管理, 将企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上, 将复杂、抽象的经营管理理论以最直观的方式让学生体验、学习。集中模拟可以提高课时利用效率, 学生在竞争过程中也能集中注意力, 考虑企业运营问题, 完整的学习ERP沙盘模拟课程, 如果分散、间断模拟过程, 则无法达到预期的课堂教学效果。

2、学生参与积极性高。

学生的学习兴趣是影响教学效果的重要因素。本课程采用体验式模拟教学手段, 充分调动学生的学习热情和积极性。在提供的公平竞争环境中, 学生完全自主进行模拟, 自己制定企业发展战略, 自由进行企业经营决策。通过分组形成企业团队, 各团队之间互相竞争, 经营不善会面临破产, 以游戏的方式完成教学, 这些都增加了课程的趣味性, 学生会为了企业的生存积极想对策, 不知不觉中已经全身心投入到实验中来。

3、弥补实践教学的不足。

ERP沙盘企业经营实战演练, 不同于课本知识的传授, 它借助于直观独特的沙盘教具, 使学生可以模拟市场竞争, 运筹帷幄, 决战商场, 仿真体会企业多年的经营管理过程, 实现了传统实践教学方法无法比拟的效果, 对于学生综合素质训练获益匪浅。

4、巩固延伸专业知识。

ERP沙盘模拟教学需要学生综合运用所学理论知识按照运营规则进行操作, 学生一方面能复习巩固所学专业理论知识, 另一方面又能延伸了解其他专业知识, 加深对问题的理解, 在不断变化的市场竞争环境中进行动态战略调整。

5、提高学生综合素质。

通过ERP沙盘模拟教学, 学生能将所学知识进行综合运用。从企业生存发展的角度制定发展战略, 在复杂的运营环境中自由做出各种重大决策, 自己全面经营六年时间, 分析、设计开发产品、开拓市场、广告投放、生产计划、采购预算、财务报表等独立完成, 提高实际操作能力的同时, 从中也能获得很好的综合分析问题、解决实际问题的机会, 提高综合运用知识分析和解决问题的能力, 为今后实际工作奠定了基础。

6、培养学生沟通技能和团队合作意识。

ERP沙盘模拟教学是由各个团队组成的, 每个团队的成员都要负责某一具体职能, 整个模拟企业是一个相互制约、相互影响的系统。所以, 团队成员一定要多沟通, 在经营过程中如果有分歧, 一定要通过沟通进行协调, 要有团队协作意识。在模拟经营过程中, 为了企业的利益, 学生锻炼了沟通能力, 培养了团队协作意识和大局意识。团队成员各司其职, 相互协调, 实现企业共赢。

四、进一步开展ERP沙盘模拟课程的建议

1、组建教学团队, 提高师资队伍素质。

ERP沙盘模拟教学具有跨专业、多学科的特点, 需要有相关专业教师组成的教学团队。ERP沙盘模拟的多学科融合性要求老师具备较高的素质, 教师不仅要精通自己的专业知识, 还要掌握经济、管理其他专业的相关知识, 这样才能对学生运营过程中的问题, 不仅从财务方面进行了点评、分析, 更从管理学、生产运作、销售等方面进行全面的解释, 才能培养学生从多方面思考问题和决策分析问题的能力。可以根据课程所涉及的专业领域, 考虑组织专业教师加入, 组建综合性的课程教学团队, 有效整合学院各专业优势资源, 实现专业互补, 学科交叉交流, 拓展教师的知识面。教师要能有效控制模拟教学, 积极帮助学生熟悉规则, 拓宽思路, 把握教学进度, 维持纪律, 善于总结经验, 点评学生运营情况, 给学生有效、有益的指导。

2、合理安排教学, 完善激励机制。

经过两年的实践教学, 发现学生对ERP沙盘模拟课程表现了极大的兴趣和热情。但在进行课程教学安排时, 只有2～3天, 时间非常紧张, 学生不很熟悉规则, 导致在运营过程中经常出现违规操作。如果时间能够长些的话, 可以用1～2天的时间试运营, 让学生熟悉规则, 再用2～3天时间完成六年的运营, 这样教学效果会更好。ERP沙盘模拟课程相对复杂, 课前要做大量的准备工作, 整个运营过程中, 教师要不断与学生进行交流、沟通、协调, 解答问题, 阶段点评, 这些都要付出相当的精力。因此, 在工作量的核定上, 学校要根据实际情况进行合理的量化, 量化合理与否直接关系到教师工作的积极性。学院可以出台一些激励机制或扶持政策, 鼓励年轻教师把更多的时间和精力投入到ERP沙盘模拟教学中。

参考文献

[1]陈建波.运用ERP沙盘模拟促进会计实践教学[J].吉林教育, 2010.

[2]刘岳兰, 谭耀辉.ERP“沙盘模拟”教学探析[J].湖南工业职业技术学院学报, 2009.

银幕商战　手机争宠 篇3

诺基亚 强势出击

相信大家仍然记得《查理的天使》(又译《霹雳娇娃》)里面,美女们手中屡屡会出现某一款诺基亚手机的镜头,没错,那就是手机生产的几大厂家为了抢夺市场,从天上打到地上,从屏幕战到银幕的一例。

诺基亚手机被认为是最先在电影上做文章的先锋。

女星海伦·亨特上个秋季主演了4部以上的大片,她的名声吸引来了诺基亚。今年,诺基亚手机将会更完善地利用海伦的12部即将在夏、秋季上演的电影中的某些片段来大做文章——让诺基亚手机的广告在电影里得到“天衣无缝”的表现。

在今年7月4日上演的《猫儿和狗儿》里面,诺基亚砸了不少银子,至于数目多少,当然保密;效果如,也要等电影演完了方知。

此外,诺基亚还会在以下电影中发动强势进攻——大导演斯皮尔伯格的电影《Ai.人工智能》;由朱迪·福斯特主演的、今秋推出的《恐怖屋》;同样于秋季推出的《11罗汉》(重拍自斯蒂芬·索德博格的《鼠群》);20世纪福克斯公司将于10月推出的《朵丽特博士2》;还有一部7月31日推出的《守法的金发》。

诺基亚手机可以财大气粗地大洒金钱,因为他们的业绩不错。但是全球手机市场是萎缩的。具体的表现是摩托罗拉裁员,爱立信推迟宣传攻势,但是电影银幕的广告争夺战仍然激烈。道理很明显,诺基亚上了,其他的对手就不能不上,稍一落后,就要失去大量的市场。这个较量,是谁也输不起的,即使硬着头皮,也要上。

两巨头 不甘示弱

面对诺基亚潮水一般的电影银幕攻势。摩托罗拉的“反击战”也相当够力度。他们首先在1999年11月雇用了PMK公关公司,他们在采取一种不同的策略——与明星们结盟。这有点类似于体育牌子耐克和阿迪达斯等的战略。

戴维·品斯奇,摩托罗拉的娱乐市场开发负责人,他说,摩托罗拉已经和“好兄弟”签约,他们有三部电影将面世,包括暂名为《亚当·桑德勒的8个疯狂之夜》的电影,还有《乔·德特冒险记》也将由摩托罗拉手机做广告。

另一手机巨头爱立信将在派拉蒙片厂出品的电影《古墓丽影》(根据著名电玩改编)上抛出1亿美元。这将是爱立信今年夏天的主要宣传活动。爱立信同时也希望插手梦工厂制作、汤姆·克鲁斯主演的电影《香草天空》。

同时,三大巨头也有共识:他们都认为,电影中展示他们公司的产品,最好是用手机打电话、查股票,而不是仅仅在银幕上显现几个吹捧之辞。

沙盘总结, 沙盘心得 篇4

经历了3天的沙盘，有开心，有苦闷，有感悟，有收获。我们团队在第三年深刻的体验到了失败的苦涩，好在第四年我们出现转机，第五年，第六年我们也收获了成功的喜悦，虽然我们组不是做的最好的，但是我们从破产的边缘走出来，并且获得了赢利，在这当中我们的体会很深。我们感受到团队合作的重要性，每位成员一定要做好自己的本职工作，要做好全面预算。产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，下一年原材料需要费用，生产线，产品开发费用，还有每年的一些基本费用，每一个步骤都需要深思熟虑。

我是公司的采购总监，由于开始对沙盘不了解，遇到了很多的问题，采购相对是比较简单的工作，不过开始我不知道订单应该下多少，书上也不会填，后面咨询老师，了解清楚了自己的职责。采购总监不是简单的进行采购，在进行采购决策时，不仅要考虑当时的生产能力和生产计划产出和库存量，同时还得考虑未来可能的生产计划，在经营过程中，大家要团结合作，做出企业的经营决策。

第一、二年我们都是生产P1、原材料入库，下订单，基本上都做到了零库存。第三年开始生产P2、P3了，而R3是需要提前2个季度下订单的，在这当中，R2、R3的订单我多下了几个、P2、P3每次都有库存，都是由于没有做好预算的缘故，P2、P3都有一个库存，库存放在那里就是资金，不利于我们的现金流。

第二年我们广告费用投了700万，开始我们还很开心拿到了2个订单，但是我们其实我们也浪费了几百万的广告费，我们组的决策是从第二年就开始开发P2、P3，2条自动的生产线，市场全面开发。第一季度我们就借了短期贷款，总个流程我们走的有点乱，到了年末我们的报表也没平，中午我们一起算了一中午还是不对，后面发现原来我们把折旧的费用算进去了，这是个小小的失误，但是我们花了很长时间核对。沙盘也让我们体会，即使你犯的是一个小错误，但是就会影响到全局，一步走错，会有相当大的影响，甚至可以导致破产。到第三年我们所有者权益下降到只剩34了，第三年广告我们又投入了600万，看看我们的盘面，资金也没剩多少，还有贷款要还，只有2条手工生产线，全自动的也只开发了2条，关键是资金问题，我们下一步的运营遇到了破产的危险，进行下一年的预算，生产产品，开发产线，投资市场，ISO、维修费，全都要资金，但是我们没有资金了，所有者权益又低。当时心里很痛苦，我们组都沉闷了下来，大家做在各自的位置上，也不说话，觉得好失败，就好像我们辛苦经营了3年的企业面临破产，这种痛苦是我从未感受过的，几乎可以让我想象到以后如果自己创业，破产，会怎么想，真的是特别痛苦。

我们开始反思为什么我们会做到面临破产的地步，这不是哪一个人的错误，是我们整个团队出现的问题:

1、我们对规则不是很了解，在做的过程中遇到了很多问题，都是由于对规则不熟悉，大家都没有做好自己的本职工作

2、我们的生产方式太过保守，我们想要开发产线，研发产品，开发市场，但是我们不敢贷款，怕后期因为还不起贷款而破产，到了第3年才发现应该在一开始所有者权益高的时候就多贷款，这样才能保证后面几年的运营，第三年由于资金缺乏，我们不得不贴现，贴现我们又损失了300万

3、整个开发工作都没做好，我们一开始就开了P2、P3产品，4个市场，ISO9000、到了第三年由于资金不够，我们停了一年亚洲市场、ISO14000的开发。这又降了我们的权益，没有算好产品的周期，第二年就第一个季度就开始开发2条全自动产线了，但产线必须等产品研发出来才能用，我们不得不停了几个周期，导致后期的产品和市场受限，浪费很多资金，也降低了我们的权益。

3、我们经营前没有做好市场预测分析，导致我们开发的产品和市场不能很好的接轨、开发好了P2、P3后广告投放资金又不够。

4、我们投发广告不当，没有适当的投放广告，广告投入过大，拿单也很失败，没有拿到好的订单，反而浪费了大量的广告费。

总结问题，我们向王天政和段佳丽求助，多亏了她们的帮助让我们看到了企业的转机，当天晚上，我们组员一起，做全面的预算，算好产能，产线开发、市场研发各方面的费用，我们还得继续贷款。即使借高利贷我们也要开发产线，投广告我们不能像前2年盲目的去投，而是要看准市场预测，资金要适当，做好所有的预算工作，我们就等着第2天选订单了，订单时我们也选的特别好，和我们之前的预算差不多。第四年我们发挥了团队的作用，每个人不但做好了自己的本职工作，而且我们每个人对公司的运营都了解了，到第四年末权益上升了，我们摆脱破产的危险了，3条产线在开发中，这样我们就有5条全自动产线了，各方面运转都灵活了，我们开始预算第五年的工作，我们等着接好订单，稳步的运营，第五年末我们权益有68了，这一年的运营非常的顺利，我们也开始赢利了，很开心。第六年我们购买了小产房，有5条全自动生产线，2条手工线可用，这在第三年我们是完全不可能预测到第六年我们会做得这么好，订单我们也接的特别好，P2、P3都获得了很大盈利。

这次实训让我受益匪浅。最近的好处是对于我学会计帮助挺大的，沙盘结束就是会计考试，通过沙盘也让我对会计感兴趣起来，其次由于在整个过程，资金一直是困扰我们的大问题，在现实生活中我也加强了我节约的意识，每节省一块钱，我就会想到我们沙盘节省100万的重要性。通过这次实训学到了很多知识，熟悉了沙盘整个操作流程，深刻体会到生产制造型企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，与生产能力相平衡，生产计划排定后进行物料需求计划的计算。接着采购原料。要时刻计算现金的流动。在财务方面，感受短期贷款，应付帐款，帐期，贴现，等等。知道了该怎么去经营，实现规模效益，提高盈利水平，增加所有者权益。我也深刻认识到做事要考虑长远，不要局限在眼前；要整体规划，不要走一步算一步；要分析现状，展望未来；要注重团队的合作；要有效的沟通。我相信经过这次实训，不管是在学习中还是生活中都会有进一步的提升。相信如果还有机会进行沙盘的模拟训练，我们一定会做的更好。

沙盘模拟心得体会 篇5

期待已久的沙盘模拟经营课终于来到了，虽然只有短短一天的学习，但是通过真正的接触和参与，整个过程下来，都是在紧张和兴奋中渡过，让我感受到了经营的不易和艰辛。

总结此次沙盘模拟，虽然我们组最后的经营结果不好，但过程中大家团结协作，相互讨论解决问题，我也体会到团队的精神与力量。不过我们团队有一个弊端就是没有按照一开始的分工做事，有的工作本来应该由相关的主管负责，其他的主管却越俎代庖，以至于工作上产生了混乱。一开始我们的计划制定的不错。首先，提交广告费用，抢订单。这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。但是因为考虑不周，没有考虑到多种情况，导致第二年抢单犯了错误后我们措手不及，没有考虑好对策，以至于以后的经营都处于被动状态。订单没能按时交货获得货款，资金周转不便，而且由于生产量的加大，生产的能力也越来越难。在第二年时，由于资金不足以维持本年的的生产计划，我们只有分别借了两千万短期贷款和四千万长期贷款。但是由于我们之前贷款时过于轻率、并未考虑怎样贷款和贷款多少更合适公司，让公司后来处于尴尬的状态。

短短的一天，我们遇到了资金不足、产能不足或过剩、如何进行新产品研发和如何合理打广告接生产单等一系列的问题。这些情况都是我们在现在的生活中所没有接触过的问题，所以在操作的过程中就不免做出了一些不是很合理的决定，比如未能及早开发新产品、投资生产线的改造，广告费用投资偏重失调甚至空投等等。结果接手企业后连续三年出现亏损。这是一次失败的体验，我们公司的经营虽然没破产，可想要继续经营下去也很困难，感觉压力很大，就像自己真的负债累累一样。

经历过这些后，我发现做生意真的很不易，沙盘模拟的惨痛教训时刻提醒着我：做事前要仔细考虑后果，但做决定时要果断坚决。发现错误后要及时改正、修订计划，不可盲目的按照计划实行。而且我发现财务总监在一个企业的地位举足轻重。如果预算做的不到位，企业将很难经营，没有准确的数据，我们无法投广告、无法正常生产产品、无法还贷……

沙盘模拟心得体会 篇6

我们小组“创建”的企业是鸿途有限责任公司，当然是希望“大展鸿图，前途无限”。我们企业分设ceo、ceo秘书、cfo、出纳、销售主管、物流主管和生产主管七个职位。企业大致的运行流程是：新年度计划决策、资金预算、下销售订单、材料采购、订单生产、产品销售、编制报表、分析企业运营状况……

在这场游戏中，我担任的角色是cfo即财务总监，我们都是会计专业的，原本以为，以我们现在所学的知识，要为一个企业做一个简单的资金预算、编制报表、财务分析应是一份相对简单的工作，但当我们完全投入到一个企业的运营时，我才深深体会到，担任一名cfo并非想象中容易，仅仅做资金预算、编制报表、财务分析是不够的。在一个企业中，财务处于核心地位，企业中的任何一个部门、任何一个员工都需要与财务人员打交道，而cfo更是财务模块的主要人物，因此更加需要与各个部门协商合作，统领企业资金的运转。如果cfo不能从一个企业的角度出发思考问题，不能从全局上综合分析资金的运转，那么，即使企业有很好的计划和领导决策、很好的生产系统、很好的内外部机遇，如果没有足够的流动资金，企业仍是无法正常健康运营。

为什么说财务处于企业的核心位置呢?很简单，一个企业的运营都是基于资金支撑的基础上的。广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、iso资格的认证、管理费用的预算等等，无一不涉及到资金的周转使用，当流动资金不足的情况下，又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及贷款额、贷款利息，应收款贴现、贴现息，变卖企业资产等问题，因此，cfo不仅仅需要了解并掌握企业的资金运行状况，还需要了解各个部门的运营状况，为企业作出一个最合理、最恰当的资金预算，使企业的运营能有柔韧有余。

经过几年的模拟运营，我们遇到了许多大大小小的问题，在解决这些问题后，我的体会是要理性分析，不要麻木竞争。以下几点，是我在实验中担任cfo这个角色时的心得：

1、作为一个集体，团队一定要协作，充分发挥团队精神，组员发挥各自才能。纵观三个星期的模拟实验，我组一直都很团结，我们有共同的目标、共同的理念，组员各施其职，一起为我们的企业设谋划策，积极应战。

2、配合分析市场需求，理性投入广告费用。一般来说，市场需求的分析是由销售主管和ceo共同完成的，但在需求分析后要对相应的市场投入广告费用，因此需要财务方面的配合，协助销售主管分析投入的广告费用额，以求用最合理的广告费投得最好的生产订单，尽量缩减生产成本，为企业取得更多的利润。企业运营的第一年，由于各小组没有达成共识，麻木投入，在资金不是十分充裕的情况下，大多数企业都投入了大量的广告费，而由订单中收回的资金又不多，使得多数企业在前几年的运营中由于资金缺乏而不能做其他投资，企业的发展前景受到一定程度的影响。

孙庞斗智话商战 篇7

围魏救赵在古今的运用

两千多年来,孙膑与庞涓斗智的故事一直广为流传,妇孺皆知。二人曾一起拜鬼谷子为师学习兵法。鬼谷子非常欣赏聪明、好学的孙膑。传说鬼谷子曾多次考验两个弟子,孙膑都占了上风,庞涓自叹弗如。庞涓出师后,来到魏国,暗中派人去召孙膑。孙膑来到后,庞涓害怕他的才能比自己高,非常嫉恨,就找借口斩断了孙膑的双脚,并在他脸上刺字刑,想使他从此销声匿迹。后来孙膑得齐国使者相救逃到齐国。此后,孙庞之间经过桂陵、马陵之战,庞涓败亡在孙庞之间的智斗中,最为精彩的就是孙膑使用的围魏救赵之计。

公元前354年,魏惠王派庞涓攻打赵国,包围了赵国的都城邯郸。赵向齐国求救。齐派田忌为大将,孙膑为军师前往救援。田忌打算率兵直奔赵国,进攻魏军。孙膑劝阻说:“夫解杂乱纠纷者不控拳,救斗者不搏击,批亢捣虚,形格势禁,则自为解耳。今梁赵相攻,轻兵锐卒必竭于外,老弱罢于内。君不若引兵疾走大梁,据其街道,冲其方虚,彼必释赵而自救。是我一举解赵之围而收弊于魏也。”田忌采用了孙膑的计谋,率兵直奔大梁。正在赵国作战的魏军主将庞涓闻讯,果然急忙从邯郸撤兵回国。当撤到桂陵时,与齐军遭遇。经过一年多的征战,又经过长途奔波的魏军早已疲惫不堪,因而被齐军打得大败。孙膑在这次战争中所使用的策略,被后世推崇备至,为著名的“三十六计”之一。

商场如战场,在商战当中,同样可以使用这种计谋。当所面对的竞争对手力量强大,就应尽量避免与之正面对抗,免得两败俱伤。这时最好的办法就是像孙膑所说的那样,避实击虚,寻找机会,攻击对方在其他方面的薄弱点,定能取得显著的效果。

中国化学工业之父范旭东在创办中国制碱工业初期,在与英国卜内门公司的竞争当中,就使用了这个计策。第一次世界大战期间,一直从事盐业生产的范旭东,看准西方各国忙于战争,输入中国的纯碱大幅度减少的机会,创办了我国历史上第一个制碱企业——永利制碱公司,填补了我国碱市场的空白。大战结束后,英国的卜内门公司重返中国市场,为了挤垮新生的永利公司,卜内门调来大批纯碱,以原价40%的低价在中国市场上倾销,企图不惜血本,挤垮永利。新生的永利面对卜内门的低价销售攻势,举步维艰。但通过对远东碱市场的分析,范旭东发现因大战刚停,百废待兴,卜内门公司的产品数量有限,能运到远东来的碱数量更为有限。现在为了对付永利,而将大量的碱运到中国的同时,造成了其在远东最大市场——日本碱市场的相对紧张。永利应趁机进入日本市场,卜内门从正面进攻永利,永利就迂回到日本从后面进攻他们。于是,范旭东以低于卜内门10%的价格在日本市场上销售纯碱,这样一支奇兵向卜内门在日期的碱市场发起了进攻。在价格低廉的中国纯碱的冲击下,日本碱市场的价格急速下滑。这一突变,使卜内门措手不及,为了保住日本市场,不得不随之降低价格。由于卜内门的纯碱在日本的销量远大于在中国的销量。如此一跌价,元气大伤,权衡利弊,觉得保住日本市场远比在中国进攻永利重要得多。最后不得不妥协,主动上门拱手言和。就这样,永利不仅收回了中国碱市场的主权,而且在日本市场上也占了一席之地。

从范旭东战胜英国卜内门公司的事例中,我们可以看出商战中完全可借鉴避实击虚、围魏救赵的兵家之道。在商业竞争中,竞争对手不论在技术装备、产品质量、信誉和知名度,还是在经济实力方面,都有高低强弱之分。如果技术水平低、经济实力弱的企业与实力雄厚的企业竞争,关键就在于如何避开强大的竞争对手,不与之发生正面交锋,而是捕捉机会,乘虚而入,从侧面出击或绕道进入,只有这样,才可达到自己的目的。

后人在总结孙膑围魏救赵的军事战例时,用了这样一句话:共敌不如分敌,敌阳不如敌阴(打集中的敌人,不如设法使其分散而后再打;先打击气势旺盛的敌人,不如后打击气势旺盛的敌人。)

“知战”在古今的运用

公元前342年,魏国联合赵国攻打韩国,韩国向齐国紧急求援。齐国派田忌为大将,孙膑对田忌说:魏国的军队,向来自恃勇猛强悍而轻视齐军,齐军被他们视为胆怯与懦弱。善于用兵的将帅就应利用其骄傲情绪而使朝着利于自己的方向发展。兵法云:“以急行军奔赶一百里去同敌人争利的,其前军主将就有遭到损折的危险;以急行军奔赶五十里去同敌人争利的,部队只有半数兵力赶到。”因此,应使齐军进入魏境后首先筑垒十万个锅灶,第二天筑垒五万个锅灶,第三天筑垒三万个锅灶。田忌采纳了孙膑这个建议。庞涓率军回国,追赶齐军走了三天后,便大喜过望,高兴地说:“我本来就知道齐军懦怯,进入我境才三天,它的士兵就已逃亡过半了。”于是,庞涓在错误地估计了形势后,轻易丢下步兵,率领精锐骑兵昼夜兼程地追赶齐军。孙膑计算庞涓的行程,料定他天黑应当到达马陵。马陵的道路狭窄,两旁多为悬崖峭壁,可以埋伏部队。孙膑让齐军刮去一棵大树的表皮,在其露白之处写道:庞涓死此树下。并命令齐军万名射箭能手,埋伏于道路两旁砍倒的树木之下,约定说:“夜里看见火光亮起,就万箭齐射。果如孙膑所料,庞涓于天黑时候追到马陵,站在那棵树下,发现树干露白之外写有字迹,让人点燃火把照亮写字之处,然而在他还没有读完这些字的时候,齐军万箭骤然齐发,魏军顿时乱作一团,彼此推动联系。此时的庞涓知道自己已经智力穷尽,失败已成定局,便自杀身亡了。

孙庞之间的斗智以马陵之战庞涓自杀身亡而告结束。马陵之战是齐军在预知交战地点和时间的情况下,歼灭魏军的一个典型战例。明朝朱元璋的谋臣刘基在《百战奇略》一书第三十战“知战”中,把孙庞之间的马陵之战列为最具代表性的战例。刘基认为,孙膑的战功,即在于预先掌握了作战地区的交战时间。古语说:“凡事豫则立,不豫刚废。”(《礼记·中庸》)从事战争实践活动及现代企业之间的竞争,同样都不能例外。历史的经验表明,没有预先的计划和充分的准备,是不可能打败敌人而赢得战争胜利的。只有根据客观实际情况,对战争赖以进行的作战地区和交战时间,进行预先的周密计划和具体部署,才能获得战争主动权和赢得对敌作战的胜利。对此,刘基感触很深,他指出:“知战地,知战日,则所备者专,所守者固”。孙膑在马陵道累胜庞涓,主要原因即在于他既知战地又知战时,而且作战指导相当正确。齐军在“直走大梁”,迫使魏军自韩回撤以后,军师孙膑根据魏将庞涓一向骄傲轻敌和急于求胜的弱点,采取了减灶。示弱,诱敌入伏的作战方针,易于设伏的马陵道,又根据魏军的行程时间,非常精确地判断出魏军“暮当至马陵”,进行了设伏的充分准备。这样,经过预先的精心计划和周密部署,就使齐军完全掌握了主动权。从齐魏之间的马陵之战,我们可得出这样一条结论:作为战争的指挥者,须对敌我双方的情况了解清楚,掌握对方的行动规律,据此制订正确的作战计划,采取适当的军事行动,这样才可克敌制胜。

孙庞之间的马陵斗智,对现代人应当有一定的借鉴。商场如同战场,“知战”不仅可用于军事,亦可用于现代企业之间的竞争。一个企业处于市场经济的大潮之中,能否做到知己知彼,就须掌握“知”的方法与诀窍。平时注意收集经济信息,了解市场需求,掌握商业行情,探知竞争或谈判对手的意图等。而且对“知”的内容和方法也要有所研究,不仅需要知道本企业和同行的技术水平、生产能力,更重要的是要洞察经营的外部环境,判断正确的经营方向从而掌握经营主动权。比如,我国现代的一些民族产业,不仅要对自身的地位及形象做到心中有数,而且应对国际市场行情有比较深的了解和研究,包括对国际同行的技术、实力、发展状况,都要有一个比较清楚全面的了解。这样才能在激烈的市场竞争中占据主导地位,与国际实力雄厚的大公司相抗衡。

在世界手表的发展史上,曾经发生过日本精工手表和瑞士手表的激烈竞争。众所周知,瑞士是钟表王国,瑞士表同瑞士美好的湖光山色一样,在世人的心目中享有崇高的地位。面对这样一个既有雄厚实力又有良好外部环境的庞大竞争集团,日本精工却敢于向它发出挑战。精工集团在全面提高质量的同时,对世界手表的前景作了细致而严密的市场调查,他们预见到在未来10～20年内,市场上对于手表的需求量最大的将是准确而价廉物美的手表,瑞士的机械表无论是从外表到内在品质,都是超一流的,但价格昂贵。于是,精工集团放弃了在机械表上与瑞士的竞争,致力于开发石英电子表,从而在市场上占了上风,最终将瑞士从“钟表之王”的宝座上拉了下来,成为世界钟表市场的新霸王。

大飞机超强商战 篇8

之所以格外惹眼，是因为它既非波音也非空客，在这两者垄断了全球干线客机市场的今天，它是那么突兀。

这架飞机，正是中国紧锣密鼓推进的大飞机重大专项的成果。按照时间表，2014年，它将载着中国航空工业的梦想冲上云霄。

“C是China的首字母，这个名字的寓意就是我们立志要跻身国际大型客机市场，要与Airbus(空中客车公司)和Boeing(波音)一道形成ABC并立的格局。”中国商飞公司副总经理、C919总设计师吴光辉向波音和空客发出了挑战。

来自民航总局的数据说，截至2009年第二季度，在中国运营的1236架干线客机中，736架为波音飞机，500架为空客飞机。

“实现大型客机项目的成功，核心是实现研制成功和商业成功，后者是根本。我们的目标不仅是要研制出拥有自主知识产权的样机，而且还要研制出具有国际竞争力的商业飞机，不仅是要完成项目研制，而且还要实现项目的产业化发展和取得商业成功。”中国商飞公司董事长张庆伟说。

研制成功和商业成功并不能直接画等号。

“民机产业的特性和没有民机商业化的成功经验，是我们面临的巨大考验。而不断提高的适航安全性要求，以及经济性竞争能力等对新机型的设计技术提出了新的要求。”张庆伟坦言。

在“ABC”图景中，中国任重而道远。中国的机会

C919有什么卖点?中国商飞公司市场营销部部长陈进说：“和同类机型相比，C919发动机的油耗将比现有机型降低12％～15％。我们还使用了新的材料以减轻飞机的重量，这将使航空公司的运营成本降低10％。除了经济性外，C919碳排放量将比现有飞机降低50％左右，这一环保性电将使C919更具竞争力。”

“低碳排放”这个特性在今后将显得尤为重要。欧盟于2009年8月22日公布了一份全球2000多家航空公司的名单，这些公司从2012年起被纳入欧盟的排放交易体系ETS，届时进出欧盟以及在欧盟内部航线的飞行都要为它们排放的温室气体付费。

牛津经济研究所咨询事务总监道奇·亚当斯告诉《瞭望东方周刊》：“这个碳排放计划可能会在25年之内扩大到全球，航空运输业将面对持续的成本上升压力，这种压力则会直接转移到飞机制造商身上。来自航空公司的成本压缩需求也将促使他们研制出油耗更低的飞机。”

C919“基本型全经济布局168座、混合级布局156座、单通道”的特征，很容易使人将其与空客A320、波音737相比。

“C919实际上是一架150座级的新机型，在技术、性能指标上，会比同类飛机有更大的改进。”国务院大型飞机重大专项专家咨询委员会主任委员、中国商飞公司专家咨询组组长张彦仲介绍说。

除了产品性能，市场同样是决定性的因素之一。

国际货币基金组织的一份研究成果用曲线来表示一国人均GDP与航空客流量的关系：当人均GDP在1500美元～5000美元时，国民每人每年坐飞机的次数增长迅速，由0.01次增加到0.5次；而当人均GDP超过1万美元后，这个数字就趋于饱和，基本上每人每年平均坐1次飞机。

以中国为例，2000年中国人均GDP是1200美元，每人每年坐0.02次飞机；2008年人均GDP为2000多美元，每人每年平均坐0.2次飞机，基本符合这个曲线。

“我们对中国的情况作了分析，中国目前人均坐飞机次数还处于高速增长期，飞机的需求量也会跟着飙升。”张彦仲说。

波音公司2009年9月的预测报告说，未来20年内，中国将需要3770架新飞机，价值4000亿美元。其中单通道飞机将占新飞机的70％，需求量为2640架。

“大型客机的盈亏平衡点通常在400架左右，我们预计C919只要卖到400架以上，这个型号就能收回成本。在2640架的份额中，中国还争取不到400架吗?这就是大飞机立项的市场依据。”张彦仲说。

而当中国人均GDP达到l万美元以上，飞机总量便会基本达到饱和状态，不再增加，只有新老机型的更新换代。

“中国发展很快，我们必须抢这个，战略机遇期，不能等到市场饱和了，这种机型需求量不大的时候再造出大飞机。”张彦仲说。

巨象的困境

就在2008年5月，承担大飞机专项的主体中国商飞公司正式成立时，金融危机正由美国向全世界蔓廷，客流量大幅萎缩及油价上升导致航空公司亏损严重。

据国际航空运输协会的最新预测，全球航空公司2009年将亏损110亿美元。而2008年全球航空业亏损为168亿美元。航空业可能要到2012年才能恢复元气。这使得航空公司在飞机采购方面收紧计划，不仅客机新增订单极少，许多公司甚至取消了原有订单。

2009年前8个月，空客新增飞机订单147架，与此同时有22架飞机被退订。而波音新增飞机订单数为161架，但其被取消的订单高达91架。波音公司副总裁法瑞巴·阿兰德瑞也承认，波音公司预计要到2012年才能获得飞机新订单。

“航空制造业的利润非常丰富，但成本也非常高昂，对资金需求量很大，全球经济衰退可能会使波音和空客需要几年的时间喘息，而中国在金融赶机中所受影响有限，有充足的现金流可以支持大飞机项目，这对中国来说是个绝好的机会。”张彦仲说。

除了全球经济形势的影响，波音和空客自身也在长年针尖对麦芒式的争斗中互为对方所累。

成立于1970年的空客，直到2003年8月底，其飞机交付状况才首次超过了对手波音公司，花了30多年时间终于赶超了这个巨无霸。

近年来，由于巨额利润的驱动，两寡头的竞争重心又放到了大型宽体客机的研制上。为撼动由波音747垄断的这一领域，空客于2000年开始研发550座的双层客机A380，目前已经投入运营。这是迄今为止世界上最大的客机。

为与之抗衡，波音于2004年启动了787的研制。被称为“梦幻飞机”的787被认为是世界上技术最先进，也最好卖的飞机。但787的命运用一波三折都难以形容，原定于2007年12月首飞的787，在不到两年的时间内5次延迟首飞时间，这使得原本已累计至900架的订单开始逐渐被取消，或者被要求延期交付。这意味着波音在减少收入的同时还要额外支付高昂的赔偿金。

空客不甘示弱，于2005年10月针锋相对地推出了A350宽体客机跟787较量。

“他们把太多的精力和财力都投入到了宽体客机的研制中，斗争越来越白热化，在全球经济衰退的阴影还没有完全消散的情况下，双方都会被拖得很疲惫。”张彦仲评价说。

预计2013年面世的A350飞机耗资

约120亿美元，法、德、英三国已经保证为其注入启动资金约42亿美元，而空客还在向欧洲其他国家政府寻求融资支持。这些似乎惹恼了波音，2004年，美国就向WTO提起诉讼，指控欧盟国家“非法”向空客提供补贴2025亿元美元。

欧盟立即发起反击，于当年向WTO提起诉讼，指责波音获得政府各项补贴高达3050亿美元。这场耗时5年的诉讼直到2009年9月才有了一項临时裁决，认定空客违法。

波音看似打了一场胜仗，但它自己也正面临着同样的诉讼，结果也可能是违法，这场战争注定两败俱伤。

“美国与欧盟仍需要采取措施以保持各自在飞机制造业中的竞争力。”欧盟贸易委员阿什顿2009年9月初在一次贸易部长会议上的这句话正中双方的要害。对于以何种方式解决双方的分歧，阿什顿说：“通过有建设意义的淡判总比诉诸法律程序好。”

言外之意，自然是想避免“鹬蚌相争，渔翁得利”的结局。

打破垄断

波音和空客占据了世界民用航空80％以上的份额。《最高的战争》的作者约翰·纽豪斯对此的评价是：“这种局面是非正常现象，不可能持久存在。”

许多人都有此想法，中国并非第一个挑战这种垄断局面的国家，印尼、日本等国都曾进军大型干线客机领域，但景终因为各种各样的阻力放弃，有资金不足，同时也有来自行业里甚至是政府间的压力。

印尼曾在苏哈托时代建立了国营印尼飞机工业公司，并于1997年研制了N250飞机，试飞超过上百小时，国内订购量超过100架。但就在还差一年就取得通航征时，亚洲金融危机爆发，航空工业遭遇沉重打击。当时世界银行和国际货币基金组织答应援助印尼，但附加条件是‘-这些钱一分也不能用在飞机工业上”，印尼的大飞机梦随之彻底破灭。

世界最大的支线飞机制造商之一、加拿大的庞巴迪公司算比较幸运的。早在2003年底，庞巴迪宣布研发110／130座c系列飞机。然而，c系列命运多舛，曾一度于2006年1月被放弃。当时曾有一种说法，认为航空公司和发动机制造商迫于波音和空客的压力，不敢跟庞巴迪合作。搁置两年后，项目恢复。直到2009年3月，c系列才终于拿到了第一份订单。

航空工业是一个战略性行业，波音所代表的航空制造业已经是美国的支柱产业之一，空客花了30年时间才能与波音平分天下，他们自然不希望自己的份额被蚕食。

然而，中国对波音和空客来说具有特殊意义：中国在未来可能成为他们最具威胁性的对手，但同时，又是他们最重要的市场，并且在未来20年可能成为他们最大的市场。

空客向本刊提供的截至2009年8月底的最新数据显示：目前中国已经拥有全球第二大空客机队，在役飞机共514架。根据机队规模排名，中国东航、南航和国航都已跻身前20大空客运营商。

“我们发现，这三家航空公司的排名每三个月都会提升一位。中国市场非常健康且潜力巨大。”空客客户服务及内部运营高级副总裁史向利告诉本刊。

波音最新的报告预测：未来20年内，中国将需要3770架新飞机，价值4000亿美元。预测期内，中国将一直是除美国以外新民用飞机的最大市场。截至2028年，中国航空旅行的增长和航空货运市场的增长将使机队规模增至4610架，达到现在的三倍以上。这一水平和欧洲目前运营的飞机数量相当。

基于此，波音中国有关负责人一度表态：“非常尊重中国进入大飞机制造的决心和计划。”

目前看来，中国并不愿意将自己放在与波音，空客敌对的位置。

“严格意义上说，我们和波音空客并没有针锋相对的竞争关系。中国研制大飞机刚刚起步，需要很长的一段时间成长，而且我们主要是面向国内市场的需求。按照我们自己的目标，卖出400架能达到盈亏平衡，这在未来20年中国需要的近3000架单通道客机中所占的份额很小，不可能对波音和空客造成太大威胁。”张彦仲强调说。

从绝对数量上来说，目前波音和空客在中国市场的比重大概为59％和41％。“我们的目标是要达到50％对50％。”空客的史向利说。

从这个数字里，并没有看到他们为别的对手预留出的空间。不难想象，至少在较短的一段时间内，这两个庞然大物并不太担心别的竞争对手。

还有一些对手也不可小视。例如，波音和空客的“超级打工仔”日本，近年来在民机研制方面也加快了步伐。2007年2月中国大飞机刚刚宣布立项，日本的新型军用大飞机、新型军用运输机c－x和新型远程巡逻机P-X的原型机已经生产出来，并于不久后首飞成功。而在支线客机方面，三菱重工的70至90座、最大航程1700公里的MRJ也已经在向世界的各大航空公司开展营销，有可能成为ARJ21的竞争对手。

此外，俄罗斯、巴西等航空制造业积淀深厚的国家也都不会放弃大飞机这块领地。未来竞争将会越来越激烈。

商业化挑战

“2014年中国的大飞机实现首飞是完全可能的。但对于一个飞机制造商来说，挑战性不仅是指生产出或总装出一架大飞机，还有许多其他的因素，比如是否能取得适航证或者一些其他的认证，是否能满足客户需求，能否满足一系列的订单，按时按质量地交付等等。这个挑战，是首飞成功后所要面对的接下来的一系列相关问题。”空客天津总装厂总经理尚鲁国告诉《瞭望东方周刊》。

中国商飞公司也非常清楚这一点。

“我们在设计论证的过程中要求设计研制出的飞机商业化和产业化程度要高，确保不仅能够按照图纸研制出样机来，而且还能进行批量生产；确保经济上要有竞争力，不仅能够卖给国内的航空公司，还要卖给国外的航空公司；确保顾客不仅敢坐我们的飞机，而且还爱坐我们的飞机。”中国商飞公司董事长张庆伟说。

然而，卖飞机和售后服务并不是一件简单的事。

2009年3月自购第一架飞机空客A320的春秋航空对此深有体会。

“航空公司对一架飞机的要求是什么呢?首先是安全，这个最重要。所以我们很看重这个品牌的形象和安全记录。”春秋航空新闻发言人张武安说。

“最初做选择的时候，我们是倾向于波音的，王正华董事长还亲自率队去西雅图考察过，但是在价钱差不多的情况下，最终我们还是选择了空客。”张武安说。

促使春秋做出转变的原因就是服务。

“我们和波音的沟通过程中发现，波音官僚性质很浓厚，对于我们这样只购买一架飞机的小客户并不重视。而空客一听到我们要买飞机就闻风而动。对于我们提出的要求，波音总是要等到一周以上才能回复，而且全英文，相比之下空客则一两天就给予回复，并且是中英文双语。他不会因为你只购买一架飞机就怠慢你，而是非常热情，每次我们谈判，他们总是自己跑来跑去，而且亲自定会场。”张武安回忆说。

在这方面，中国需要花大力气学习。

2008年10月，中国商飞旗下上海飞机客户服务有限公司正式成立，目前的工作中心是围绕新支线飞机ARJ21。“中心已经开展了飞行训练软硬件设施等六大业务能力建设，客户服务配套已经基本到位，技术出版物工作正在按计划交付，同时制定了首架交付客户服务方案，初步建立了ARJ21新支线飞机客户服务体系。这会为大飞机的客服积累经验。”张庆伟介绍说。

中国大飞机的市场营销也将要启动，这也包括让国内外乘客从心理上接受中国大飞机等。

2009年9月24日的北京航展上，中国商飞公司市场营销部部长陈进透露：“中国商飞正在与潜在的国内外启动用户进行接触，有望于明年上半年确定一定数量的启动订单。”

“由于启动用户通常可获得飞机价格等方面的优惠，因此启动订单的数量会有一定的限制。”陈进表示，“我个人希望C919能获得90架左右的启动订单。”

在大飞机之前，中国完全具自主知识产权的支线客机ARJ21的市场营销已经初见成果。截至目前，已经与山东航空公司等签订了总数为208架的确认订单和意向订单。

“若政府指令内地航空公司购买大飞机，可以卖出很多架，但要能够将飞机销往欧美市场才算得上成功。”亚洲航空航天论坛总裁Martin Cmigs在2009香港航展上毫不客气地指出。他同时指出，ARJ21绝大部分的订单都来自于中国本土。