宝洁的品牌战略（精选8篇）
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宝洁是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提。宝洁公司于1988年正式进入中国。
在中国，一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”香皂、“飘柔”洗发水、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40％的为领先者，达到30％的为挑战者，达到20％的为跟随者，达到10％以下的为补缺者。这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66．7％，实质上已经达到了垄断者的地位。
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。
准确命名树立品牌。宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。
当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。宝洁描绘的品牌愿望在人们心中占据的位置及热情的程度却无胜于有，这种善于制造期待值的技巧正是源于对人性的深刻的洞察。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。比如后来居上的舒肤佳香皂，在广告表现上就比曾经独居熬头的力士香皂更胜一筹。力士—以国际影星为形象代言人，场面经常是极尽奢华的宫廷、在高额的摄影器材和灯光的支持下，肌肤无不艳丽动人、柔嫩细腻、香皂泡沫特别丰富，这种美让人觉得“可远观而不可亵玩焉”。舒肤佳则经常采用家庭妇女关心家人健康的主题。选用不一定很漂亮但温柔有亲和力的少妇。贴近百姓生活，让人觉得真实可信。
利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵，加强了情感诉求。利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念，情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。比如 “舒肤佳”用中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念来赢得消费者的青睐。当力士的品牌一味追求“高贵、滋润、美容”的同时，舒肤佳提出“除菌”。舒肤佳—以中华医学会推荐、实验证明等方式论证人体身上经常会有细菌，如踢球、挤车、扛煤气都会感染细菌，舒肤佳这是进行消费者教育来引导除菌香皂市场的扩大。然后宣传舒肤佳香皂含有抗菌活性成份可以保护皮肤，在清洗过程中能有效去除皮肤表面的暂留微生物。清洗后，舒肤佳留在皮肤上的抗菌活性成分”迪保肤”能有效抑制皮肤表面细菌的再生。并以舒肤佳除菌功效已获得多家国际医学专业团体的认可，在中国获得了中华医学会的验证等权威信息增进消费者的认同感。
独特的品牌营销策略：多品牌，多个性。在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费？经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。
宝洁进攻市场常用的武器是广告，与央视标王秦池、爱多不同的是，宝洁认为“市场输赢的界定在于有没有好的产品”，并以此作为占领市场的大前提和根本要素，以质量求生存，在市场的进化和优胜劣汰的过程中，已经被无数次地证实了它的正确。宝洁每年对产品都要进行改进和升级，例如其汰渍品牌自推出以来，已改进了６０多次。
宝洁的独门暗器——市场调查。宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。在进军中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，对目标市场和消费群体建立了比较充分、清晰、客观的概念。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。早期的国人的消费观念还停留在比较单纯的“名牌崇尚”阶段。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。比如舒肤佳广告定位就比较准。这与之前的市场调查是分不开的。他们看到力士的品牌管理者为力士规划了“滋润、高贵”。十多年前两块多一块的香皂的确有些高贵，主要的消费群是中高收入人士，诉求高贵还有些效果，但按现在的收入水准，一块香皂诉求高贵有些不着边际。于是舒肤佳的广告塑造了对老百姓有吸引力的爱心主妇形象及“爱心妈妈呵护全家”的广告词。同时，“滋润”这一指标消费者在使用香皂的过程中是有能力加以识别的，如通过用香皂后皮肤不紧绷、嫩滑、水分等指标来识别，现在大部分都挺滋润的，力士与舒肤佳在“滋润”的指标上更是差异不大，买力士和别的品牌能获得同样的“滋润”利益，所以“滋润”的诉求力就大打折扣了；人们原本没觉得自己身上有那么多细菌，经过舒肤佳近十年的教育，觉得自己身上到处都有细菌，除菌可是事关健康的大事，不除菌万一落下个痢疾、肝炎可不划算，所以“除菌”比“滋润”重要多了。
宝洁的成功很大程度上是因为打好了品牌战略这张牌。提炼一个能触动消费者内心世界、诉求力与感召力高于竞争品牌的核心价值非常重要。规划一个有很强的感染力与诉求力的核心价值的关键在于真正洞察消费者的内心世界——他们的渴望、审美偏好、价值观和未满足的需求。这种以消费者欲求为 “轴心”的出发点，运用独特的销售主张，创造出自己的品牌效应的做法的确值得借鉴与思考。
在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。
然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。这样的对比，不得不让人追问一句：为什么？
宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。实际上，在宝洁的新品上市实践中，共有八项基本原则始终贯穿于整个流程中，这才是宝洁新品“上”无不胜的法宝。
原则一：不把新产品当作当年销售的增长点
这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为销售目标的一个组成部分，由于目标的纲性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长。这就容易造成缩短上市准备时间、减省必要的工作流程、忽略产品的质量和完整性等情况。所以，在宝洁，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。
原则二：建立以客户价值为导向的管理流程
新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品有更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。
在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品。未经仔细调研，就推向市场。但是上市后才发现，绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推出市场，进退两难，最终产品上市失败，损失惨重。
为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出，新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。
在实际流程中，宝洁把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。
原则三：科学地预测销售额
在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。
许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2～3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。
有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜、觉醒、迷茫、悔恨、惩办五个过程。
然而，宝洁的四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少和纠正了上市中的错误决策。
原则四：建立独立的新产品上市小组，并充分授权 在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，而一言九鼎。在这种情况下，权力往往替代了科学的调研与分析，而失败也大多源于此。
宝洁为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型。
为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织，并要求全体人员全职进行产品上市工作。而通常，负责新产品上市的经理都是直接依据数据决策，高层管理者只是扮演支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。
原则五：导入项目管理制 新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。
宝洁在上市流程中导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80到100项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。
步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。
原则六：进行小规模市场测试 在全国推广前，进行小规模市场测试是宝洁新品上市中的规定流程。测试通常会选择一至两个相对封闭的城市进行，测试时间一般为3～6个月。通过对测试市场进行分析，宝洁会不断地修正与改进自己的营销办法。
事实上，在宝洁，尽管每一个新产品都是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失。
原则七：使用量化的分析支持工具
在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近二十个关键决策点，任何一个决策点失误，都会导致产品上市遭遇困难。为了避免这些问题，宝洁会通过各种科学的分析支持工具——比如概念测试、广告播放前测试、包装测试、目标市场需求研究、早期品牌评估研究等，对新品上市进行分析。这些测试都是以量化的方式进行的，而且大多都是标准化的。
原则八：果断终止项目
新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择。
许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万元的损失扩大为5000万的损失。
宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。
无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。
一、宝洁公司品牌战略
（一）多品牌战略
多品牌战略是指企业对于其生产或经营的同一种产品使用两个或两个以上品牌的战略。作为多品牌运作典范，宝洁公司放弃了在各个行业使用单一品牌整体运作可能获得的规模经济，让每一个品牌都在比较狭窄的空间中生存，这是一种非凡的战略眼光和胆识。首先，宝洁公司不仅善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻求找到差异，生产出个性鲜明的产品，更值得称道的是能成功地运用营销组合理论，将这种差异推销给消费者。其次，许多人认为多品牌战略会造成内部自相残杀的局面，而宝洁公司则认为，最好的竞争战略就是自己不断攻击自己。因为，市场经济是竞争经济，与其让对手开发新产品瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。再次，从防御角度看，宝洁公司的多品牌战略是打击对手、保护自己的利器。一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌战略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象;利用一品多牌，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。二是对竞争对手来说，宝洁公司的“一品多牌”战略，使宝洁公司的产品多占货架，就等于从销售渠道上减少了竞争对手进攻的可能;从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足，这种高进入障碍物无疑是抵御对手强有力的盾牌。
（二）品牌创新战略
1、创新品牌
宝洁公司首先是一家研究与开发公司，很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。早在1890年，宝洁公司就涉及了产品分析研究中心，这是美国工业史上最早的产品研究机构之一。正是产品的不断开发和改进使“宝洁”各品牌产品掌握较高的市场占有率。目前宝洁公司是世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，每年投入1 7亿美元，有8300多名科学家在全球范围内18个大型研究中心，专门从事基础研究、产品开发、工艺设计等工作，拥有约2500中专利，有250件技术受到保护。如自世界第一中高效合成洗衣粉——汰渍在1946年推出后，到目前为止已经做了60多次改进。1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁公司的六项创新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外，宝洁的创新产品还有很多。
2、并购品牌
然而品牌创新的方法有多种，除了自主创新外依靠收购也是充实产品种类、壮大企业实力的行之有效的好方法。自新任CEO雷富礼执掌宝洁公司的权柄之后，先后以天文数字级的代价将伊卡璐、威娜、吉列三大超级品牌揽入怀中。相比起来购买一个成熟的品牌比创造一个品牌更为合算，买了一个好品牌也就等于买了一个好市场，消灭了一个竞争对手，可谓一举两得。
（三）品牌营销战略
宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念;“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻;用杏黄色包装的“潘婷”，给人营养丰富的感觉。“含有丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，更使消费者深信“潘婷”的营养个性。
（四）品牌延伸战略
品牌延伸是指采用已取得成功的品牌来推出新产品，使新产品投放市场一开始即获得原有品牌优势支持。品牌延伸的目的是实现品牌整合支持体系，从消费者的品牌联想到制造商的品牌技术、服务支持形成一个整合的链条。宝洁公司就从香皂、牙膏、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，以及卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业，其凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
二、宝洁公司品牌战略的启示
（一）品质是根基
品牌战略的关键在于提高品牌内涵，改进产品质量，增加产品的技术含量，为用户生产出更满意的品牌产品。宝洁公司的品牌虽已在市场上拥有一定的知名度、美誉度，但仍以高品质为第一。然而我国有些知名企业迷信品牌的忠诚度，盲目地认为品牌忠诚一旦形成就会持之以恒，因此在经营中置产品质量、企业信誉、用户服务于不顾，从而使品牌的信誉大幅度下降，造成用户的丢失。例如央视上榜品牌三鹿乳业在婴幼儿奶粉中添加三聚氰胺致使众多婴幼儿身患结石，类似的例子可以说是举不胜举。
（二）创新是生命力
宝洁公司之所以能够成为日化行业的常青树，就在于其对新产品开发的不懈追求，使之能够迎合不断变换的消费要求，甚至是创造出新的消费，为公司未来的发展奠定了基础。
（三）营销是活力
新产品的不断创新可以创造出新的需求，那精准独特的营销就是对这种潜在消费的刺激与扩大。因此，国内企业在树立自己品牌时一定要找准产品的特点和消费群体的定位，并配合独特、新颖的广告策略，使其品牌不断深入人心。
总之，品牌作为企业最宝贵的无形资产在竞争中发挥巨大的作用，品牌竞争战略成为企业发展的有效途径。在中国市场已经成为国际市场的主要组成部分的情况下，国内企业创造自己的知名品牌，不仅关系到国内企业怎样在本国市场迎接跨国公司的挑战，也是国内企业走出去的关键。
摘要：宝洁公司的品牌战略使其在各产业中拥有极高的市场占有率, 使之成为值得中国乃至全世界企业敬佩和学习的伟大企业。本文对宝洁公司的多品牌战略、品牌创新战略、品牌营销战略和品牌延伸战略进行了深入分析, 并从中获取了中国企业实施品牌战略的启示。
关键词：宝洁公司,品牌战略,启示
参考文献
[1]、刘艳良.宝洁品牌策略对我国同类行业的启示[J].商场现代化, 2007, (19)
[2]、雷燕.浅谈多品牌策略[J].商业研究, 2003, (13)
当时帮宝适已经是中国市场的领导品牌，宝洁的诉求是，如何打动那些以前不用纸尿裤的妈妈。百度的这一个消费者洞察给了宝洁启发，品牌在与消费者沟通的时候，必须把品牌信息提炼地非常清楚明白，让消费者一眼就能看懂品牌的优势。因此，宝洁的市场团队向消费者传递出一个核心的品牌特质：用了帮宝适纸尿裤的孩子比没有用纸尿裤的孩子，每天晚上多睡37分钟。谢冰补充道：“妈妈们都知道，高质量的睡眠对孩子，尤其是婴幼儿的身体发育起至关重要的作用，这一调整迅速抓住了年轻妈妈的心，很多消费者当天就为孩子穿上了帮宝适纸尿裤。”
此外，谢冰进一步解释道：“当孩子们安睡以后，妈妈去哪儿呢？百度的研究数据告诉我们，现在的年轻妈妈们不仅关注孩子，也非常在意自己的身体恢复，她们希望自己能尽快恢复身材，保持年轻。因此，我们在宝洁电商平台发起了‘漂亮妈妈’的活动，为妈妈们量身打造了一个购物频道，取得了非常好的效果，这个活动也刚刚获得了‘最佳数字营销案例奖’。”
谢冰表示，多年来，宝洁一直在探索品牌与消费者沟通过程中发生的那些重要时刻。13年前，宝洁的CEO雷富礼先生在他刚刚首次担任宝洁CEO的时候提出了革命性的概念，“第一真理时刻（First Moment of Truth）”。其后，宝洁又在此基础上延伸出“第二真理时刻”、“零真理时刻”等概念。百度MOMENTS是对品牌关键时刻新的解读，与宝洁的真理时刻不谋而合，那就是在正确的时刻，聆听到消费者最真实的心声，为消费者创造更多价值。
借助百度MOMENTS营销方法论，宝洁与百度展开了一系列品牌建设的探索，博朗就是其中一个典型的案例。谢冰介绍到，宝洁旗下的高端家电品牌博朗一直以品质出众、技术前瞻著称。但是，博朗进入中国市场之后的表现并不是很理想，市场占有率相对较低，销量始终在低位徘徊。问题究竟出在哪里？宝洁和百度团队经过研究发现，博朗在中国市场的目标消费者和其全球推广的目标人群定位有明显差异。以剃须刀为例，在海外市场，博朗剃须刀一直是以高价位锁定高收入的高端中年男性群体，而在中国，对博朗剃须刀的认知度和好感度最高的却是处于事业起步阶段更为年轻的男性群体。这个时候，博朗的高价位就成为其占领这一巨大潜在消费市场的瓶颈。针对这个发现，博朗专门引进了更年轻化的产品线，并定制了一系列针对年轻男性的市场企划：梦使者。收到了非常好的效果。
一次次的实践探索不仅为宝洁赢得了新的消费者，也为消费者创造了更大的价值。谢冰表示：“作为中国第一媒体平台，百度在数据量、覆盖面、实时性等方面具有独特的优势。百度的这些优势已经开始为宝洁的品牌创新注入新的思路。我们衷心希望与百度一起，在更多重要时刻为消费者创造更多、更大的价值。”
那么，应该如何看待宝洁的做法呢?他将会对宝洁在中国的营销战略产生怎样的影响?
渠道调整，意在深远
一般外资企业进入中国市场之初，往往采用或左或右的策略：“左”是“以我为主”，不考虑中国的市场特点，完全按企业过去的在欧美市场已经获得成功渠道模式运作的经验，如直销、自建网络、特许经营等模式;“右”是“跟随主义”，根据中国国情和分销渠道现况，完全依靠经销商的自由流通来做市场。而宝洁却能借助其品牌的知名度和强势的广告，通过办事处对经销商强化培训和有力支持，帮助经销商实现价值最大化，在培养经销商快速成长的同时达到了对市场高密度的渗透和控制的目的。
但是，成功的渠道模式不是一成不变的，特别是现代零售终端的快速崛起，且这些现代零售终端开始从一级市场向二三级市场快速推进，传统的分销渠道已经发生了较大的变化。外资企业本来在品牌、资金、信息化管理等方面就具有较大的优势，现在他们更是随着现代零售渠道的拓展而充分发挥其长处。宝洁的分销政策逐渐在向现代零售渠道倾斜，这是顺应渠道发展趋势的。
宝洁此次新政的背后，其实是“醉翁之意不在酒”，其真正目的在于通过对渠道的整顿，逐渐淘汰那些实力不强、素质较低的经销商，扶持发展那些资金实力较强、管理规范的大批发商，使其成为宝洁“价值体系内的合作伙伴”，推动经销商的转型，为企业的中长期营销战略和市场发展提前布局。
宝洁在美国的成功经验表明，未来渠道的发展趋势一定是以现代大型连锁零售商和大型批发商为主。中国经济和全球的接轨、融合越来越快，宝洁正是以其全球战略的视野，看到了渠道变革和经销商转型的必然趋势，因而坚决地“创建”新的游戏规则。
因地制宜，可行可控
然而，中国市场发展的速度、零售业态的变化、竞争手段的变化、消费者能力的提升也快;市场的秩序、经销商的管理规范相当混乱，
在中国文化和经济发展历程的背景下，经销商虽然已有明显进步和上下分化，但是 “宁为鸡头、不为马后，各自为阵、一盘散沙”、“规范不足，灵活有余，短期效益，变中求胜”等商业意识还是比较普遍的。正是这样的文化和意识差异，导致了宝洁这一次在中国市场分销政策调整的决策上显得有些“不适和强硬”。
宝洁此次新政策引发的现代零售渠道与分销商渠道之间的冲突和矛盾更加激化的本质问题在于：一是对现代零售渠道的管理与约束过软。二对分销商渠道的调整和制约过粗。
大卖场由于其规模大、环境好、商品丰富、价格合理，已经成为消费者购物的热点，因此厂家要做市场就不得不进，但是大卖场门槛高、费用多、要求严，许多企业在与大卖场的合作中始终处于被动的地位。同时不少大型超市、卖场正在逐步开展批发业务，利用特价促销、团购等手段可以从企业手中拿到低价的商品，然后转手到批发市场，这可能是会成为窜货、价格体系混乱、扰乱市场价格体系的源头，也是现代零售渠道与分销商渠道矛盾的焦点。
因此，宝洁应进一步加强现代大型零售渠道的管理和控制。同时，对具有中国特色的众多分销商的管理，要把握它们的特征如企业主的素质、内部管理物流配送等的基础上，分层次、分区域的对待。一方面应该加强扶持发展那些资金实力较强、管理规范、经营理念先进、能够掌控区域市场的大批发商;另一方面要加强对中小型分销商的引导、培养、管理、控制，这方面可以学习娃哈哈的二批网络管理、渠道利益的有序分配、网络整顿、胡萝卜加大棒等行之有效的方法，而不是简单的“一刀切”。
宝洁需要的是现代零售渠道和分销商渠道两路并进、和谐发展的新模式，在动态中不断调整和完善，从而确定最适合它的渠道模式。
原文发表于《销售与管理》20第9期
中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、佳洁士、舒肤佳、沙宣、吉列等，而这些知名品牌的日用品正是来自宝洁公司的产品，目前，宝洁在中国的品牌主要有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉...中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、佳洁士、舒肤佳、沙宣、吉列等，而这些知名品牌的日用品正是来自宝洁公司的产品，目前，宝洁在中国的品牌主要有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、品客、吉列、锋速
3、博朗、金霸王。在当今消费者选择商品或品牌的准则不再基于“好”或“不好”这一理性观念，而是更基于“喜欢”或“不喜欢”的情感态度观念的情景下，有着100多年历史的宝洁公司，已经成为在中国市场相关领域占有量最大和最受中国老百姓喜爱的企业，宝洁成功的关键在于其营销策略，如品牌经理制、如企业公民、如以情入手，循循善诱不断地“教育”消费者等等，笔者通过对宝洁的跟踪研究和分析，认为国内许多企业都可以向宝洁学营销。
一、培育和引导消费
产品不仅要满足需求，更要引导和培育需求，如“你洗头了吗?”——我来帮你洗。”你会洗头吗?”——我来教你洗。“你洗得好吗?”——我告诉你怎样洗得更好。宝洁，就像一位温柔的妻子，依附在丈夫的身边，不仅好言相劝，而且身体力行；不仅耳提面命，而且从善如流。宝洁不仅教人们洗头，还教中国一代又一代人刷牙，在获得经济效益的同时，获得的社会效益也是空前的，更是长远的，从倡导洗发新观念到引导多洗发，从合理刷牙到科学选择牙膏，从勤洗手到杀菌等等，引导中国消费者生活观念、生活习惯的改变，将健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齐送给消费者，消费者先是怀着几分敬意接受，继而是十分虔诚地礼拜了。
二、科学命名与品牌形象
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合，准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象，如帮宝适、舒肤佳等等无一不是非常贴切，当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
三、知识营销
知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。
看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性；飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。
四、利益诉求与情感诉求
利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念；情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。这无一不是品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青，在广告传播方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意，接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品，这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次，广告重点是在清楚地强调宝洁可以为你带来什么好处，通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
五、品牌经理
宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，即“一个人负责一个品牌”，品牌经理对于自己所负责的品牌，必须比公司里任何人都要了解，通过实行一品多牌、类别经营的经营策略，宝洁在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。
六、企业公民
十九年来，宝洁一直在中国扮演一个合格企业公民的角色，向中国的各项公益事业捐款的总额已超过六千多万人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面，如宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学，是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司；如1998年4月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目，同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育；如宝洁公司向野生动物保护基金会捐款150万元人民币以保护国宝大熊猫等等，通过公益活动、事件营销等，宝洁在不断努力提高企业经济效益的同时履行相应的社会责任，关注利益相关者的满意度，进而获得更高的美誉度和知名度。
宝洁公司良好的薪金制度和巨大的发展空间，让“宝洁”成为大学生心目中向往的公司。而同时宝洁公司完善的选拔制度也得到商界人士的首肯。如何进入宝洁这样的机构，让我们来熟悉它的招聘流程。宝洁的校园招聘程序1．前期的广告宣传。2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会。3．网上申请。从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。4．笔试。笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)；第二和第五部分：阅读理解(约15题)；第三部分：计算题(约12题)；第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)；思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)；承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。5．面试。宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 30—45分钟。通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反映您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。宝洁的面试由8个核心问题组成：第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1—2分(能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识)，3—5分(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6—8分(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。6．公司发出录用通知书给本人及学校。通常，宝洁公司在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。
关键词：危机,傲慢,品牌传播
2015年宝洁在财富世界500强排行榜排名100, 对比上一年下降了8位, 而在2008年宝洁的排名在74位, 一个不争的事实就是曾经的日化巨头战略业务单元全面盈利的能力在急剧下降。作为全球最大的日用消费品公司之一, 宝洁集团一直扮演着行业领导者的角色, 2014财年宝洁销售增长3%, 达到830.63亿美元 (约合5100亿人民币) , 每股股息增长7%, 持续增长58年;然2015财年风云突变, 年销售额4853.48亿元, 同比下滑5.3%年, 营业收入由2014年同期的937.88亿元跌至750.17亿元, 处于近5年来的最低水平。在过去的一年里, 宝洁断腕自救, 频频出大招, 更换CEO、实施品牌瘦身计划和大幅度削减成本, 意欲换取业务的止跌。2016财年第一财季宝洁遭遇了净销售额7个季度以来的最大跌幅, 销售颓势继续蔓延, 以大中华区为例, “瘦身计划”实施一年多以来, 中国市场上的有机销售额大幅下降8%, 中国是拖累宝洁销售下滑的地区之一。
中国市场是宝洁仅次于美国的全球第二大市场, 自2002年至2012年的10年间, 宝洁在中国市场的年复合增长率为17%, 高于其全球约14%的平均水平, 自1988年宝洁进驻中国市场, 25年间, 宝洁是中国最大的日用消费品公司, 大中华区年销售总额超过六十亿美元。玉兰油、海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、舒肤佳、帮宝适、护舒宝、佳洁士、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于绝对领先的市场地位。2015财年宝洁在中国市场的销售额已经接近390亿人民币, 据统计目前在中国有超过10亿的消费者在使用宝洁的产品, 中国是宝洁在美国之外最大的市场, 也将继续是宝洁全球投资的重点, 在其2015财年报告中, 宝洁已将中国大区单列出来, 从其英文名 (the greater China) 足见宝洁对中国市场重视程度及高期望。值欧睿国际咨询公司的数据显示, 在中国美容美发和个人护理市场, 尽管宝洁的市场份额仍排名第一, 但逐年下跌。
“在中国这个我们的第二大市场, 没有一个我们的核心品类在增加用户数, 甚至大部分还在下跌。这是令人无法接受的, 我们决心花时间解决这个问题。” (宝洁新任首席执行官David Taylor) , 面对不断流失的客户, “增加新用户 (grow new users) ”是宝洁在中国市场亟需解决的最大课题。反思宝洁在华品牌谱系全面下挫, 见仁见智, 我们听到最多的是来自宝洁高层诸如“低估了中国消费升级和消费者变化的速度, 错过消费升级直接导致了宝洁中国在所有核心产品类别上持续丧失市场份额。”的宏观论断。笔者认为, 除此之外, 宝洁在华市场的傲慢、单调老套的品牌传播策略亦是其在中国市场业绩下滑的推手。
一、宝洁在华市场的傲慢
现代营销之父菲利普·科特勒指出, 美国的企业如果想要在国内外成功并获得市场份额, 就必须与其利益相关者建立更强的关系链, 消费者、分销商、员工等利益相关者与企业共同构成品牌生态圈, 平等沟通、互利互惠是品牌生态圈得以生生不息的基础条件。宝洁的产品屡陷危机, 从SK-II、玉兰油产品重金属超标, 帮宝适尿布现质量问题, 佳洁士牙膏不含氟含工业废料, 将过期产品更换标签出售, 更换包装变相涨价等不一而足。当产品质量出现问题时, 宝洁不是去安抚消费者, 而是将自已装扮成一个“阴谋”的受害者, 对事件定性为“恶意炒作”, 甚至指称背后有利益集团的指使, 以SKⅡ为例, 2006年9月, 国家出入境检验检疫机构宣布, 宝洁公司出品的SK-II品牌系列化妆品中查出禁用物质铬和钕。为此, 国家质检总局发出通知, 要求各地检验检疫机构要加强对从日本进口化妆品的检验检疫工作。消息一出, 宝洁公司在上海、北京、广州、武汉等地的专柜和专卖店立即遭遇“退货潮”, SK-II品牌面临严重的信任危机。面对危机, 宝洁表现出其对中国市场和消费者的傲慢与偏见, 如在媒体、公众的持续施压下, 宝洁虽同意消费者退货, 但设下了四大“霸王条款”:第一、消费者必须出示使用该产品而导致皮肤过敏的医疗证明;第二、有效的购物凭证原件;第三、产品的剩余量必须大于1/3;第四、坚持要求退货者, 公司将会就具体情况进行特殊处理, 但是处理时间至少要10天以上。
事件愈演愈烈之时, 宝洁改口, 不排除违禁物质的存在但不是原料添加;直至宣布暂停在华销售, 宝洁仍然不承认产品质量有问题, 因此也拒绝作出任何赔偿承诺。业内人士指出, 宝洁在危机公关方面总是显得高高在上, 对多起事件都未能作出充分全面的解释。虽然, 最后事件都逐渐得以平息, 但是对它的品牌造成的伤害却已经产生。宝洁存在着因市场占有率处于优势地位而有恃无恐、对消费者利益保护持轻视态度的问题。除此之外, 在对待经销商的态度上, 宝洁也傲慢无比。据悉, 在一个地区布局完成后, 宝洁就抛弃原有经销商直接向沃尔玛等大型商超KA终端供货。拓展初期, 靠经销商来快速打开市场, 一旦成功后就拿掉经销商。所以经销商对宝洁的不满情绪一直都比较大。宝洁对经销商的傲慢和强势由来已久, 2006年7月17日一则刊登在《广州日报》头版题为“宝洁公司诚招分销商”的1/4版招商广告即可看出端倪, 行文“傲慢、狂躁”, 苛刻且不平等的招商条件旨在将自身经营风险转嫁给经销商。宝洁的傲慢还体现在对GLOCAL (全球视野、本土执行) 的漠视, 宝洁虽然在形式上实现了本土化, 宝洁大中华区中国籍的员工占员工总数的98%以上, 越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位, 但中国籍的管理层在宝洁内部缺乏话语权, 有员工指出, “真正熟悉中国市场的人在宝洁内部缺乏话语权, 难以让总部认可其市场判断。”远离中国市场的“美国总部大脑”指挥着“宝洁中国的手脚”。
二、单调老套的品牌传播策略
28年前, 宝洁进入中国市场时带来了迥异于国人之前所认知的品牌营销方式, 对于那时的本土品牌及营销机构而言, 宝洁是他们心中的品牌教父。众所周知, 宝洁有三大核心能力:对消费者的深刻洞察能力、产品研发能力和品牌运营能力。解码宝洁决胜中国市场20年成功的秘诀, 高品质产品、品牌经理制、多品牌策略、强势的营销渠道 (KA终端及三四线市场的渗透) 固然关键, 但精准的品牌定位和追求实效的广告传播策略亦不可或缺。宝洁的品牌传播策略特点可概括如下:1、善于制造概念在宝洁的广告策略中, 每个品牌都被赋予了一个概念:如海飞丝的去屑、潘婷的保养、飘柔的柔顺等, 然后通过广告传播不断强化。不仅如此, 宝洁还把概念的攻略延伸应用到与竞争对手的广告中。例如, 在舒肤佳香皂进入中国之前, 力士香皂已是市场上的领导品牌, 其产品定位是“美容护肤”。宝洁通过市场分析与提炼, 赋予舒肤佳香皂“美容+杀菌”的概念, 借中华医学会的权威性来增加人们的认可度。舒肤佳一度成为中国香皂市场的第一品牌。2、持续的电视广告攻势。宝洁一旦确立了一个营销的概念后, 便会采取持续较长的电视广告攻势。即使是市场占有率很高的海飞丝、飘柔等品牌, 也继续投入大量的广告费。3、从时尚型到品牌精神型的产品定位策略。从宝洁制造概念开始就已明确其产品定位。由时尚型切入, 经过不断塑造延伸到品牌精神营销:比如飘柔关于自信的品牌精神定位, 沙宣主导时尚, 润妍则主攻东方女性美。4、创意简洁模式化。有人将宝洁的广告模式总结为:宝洁广告=提出问题+解决问题+完美展示。宝洁是央视2005-2007年广告招标会上的标王, 对媒体广告尤其是电视媒体情有独钟, 每年宝洁的广告投放预算占年度销售额的10-12%, 在传统媒体统摄传播权的年代, 宝洁迷信电视媒体及媒体广告, 把品牌传播的阵地固定在大众传播上无可厚非, 但时过境迁, 在变化的营销传播环境下, 宝洁以不变的品牌传播模式应对万变就不合时宜了。10年前, 宝洁主攻中低端市场无疑是正确的, 2000年-2005年中低端产品的复合年增长率最高, 2005财年宝洁中低端产品分别占到总销售额的31%和42%。但是10年后的市场已经不可同日而语。2015年, 中国消费者的收入是10年前的3倍, 中产阶层已形成, 而且预期还将继续增长, 市场增长已经变成由超高端产品和高端产品驱动。随着传播技术的突飞猛进, 以互联网为代表的新媒体颠覆了传统大众媒体的传播模式, 传者与受众的界限模糊, 媒体的多元加速了受众的碎片化, 注意力和影响力成为媒体争夺的稀缺资源和核心竞争力, 社会化媒体、自媒体的问世及迅速普及对传统媒体形成强烈的冲击, 传统大众媒体的传播效果逐渐被稀释。大众消费转为小众和个性化, 在不断升级的消费新时代, 中国消费者尤其是年轻人变得挑剔, 开始追捧更能满足自己细分需求的产品, 只有个性鲜明的品牌才能激发其兴趣, 宝洁在他们眼中变得平庸无趣。在日化品的消费取向上中国消费者追求“高端大气上档次”的品牌气质, 日这种“高端化”有两层涵义:一是商品不仅价位更高而且功能性效用更好;二是中产阶层通过使用这些产品感觉到自己的社会地位上了个档次, 获得高级生活方式的情感效用, 它意味着品牌要高端化必须更富有情感色彩, 以及具备贩卖令人向往的美好生活方式的能力。这恰恰是宝洁所缺失的。宝洁的品牌传播策略偏向稳重保守, 高中低端品牌的价值诉求依然停留在大众层面的物理和情感属性, 回顾近年来以及目前的广告几乎都是强调功能效用的说教式宣传, 花了大价钱却并不出彩。在传播媒体策略上, 宝洁习惯大一统的媒介覆盖操作方式, 融媒体和全媒体意识淡薄, 对互动媒体的重视程度不够。整合营销传播专家唐·舒尔茨指出, 重塑消费者-品牌关系的关键在于建立互动或拉式 (PULL) 的传播传输系统。以宝洁的竞争对手欧莱雅为例, 2013年, 欧莱雅希望未来在全球范围内新增十亿消费者, 策略重点聚焦在进一步突破创新, 赢得80后、90后消费者以及加速数字化革命。2013年3月25日, 巴黎欧莱雅清润葡萄籽精华膜力水上市, 除了原有的营销渠道, 巴黎欧莱雅携手欧安派 (OMP) 还为其量身打造微视频《再见吧, 试水年华》, 《葡萄, 不能不说的秘密》。值得注意的是, 这是巴黎欧莱雅在中国的第一支微视频广告, 而且在广告形式上一改以往的严肃、高端、干练的广告形象, 微视频中没有采用明星宣传形式, 而是用了拟人化的卡通形式, 通过轻松接地气的表达方式, 在其官方微博及各大视频网站进行宣传传播。最终视频的播出情况也证实了巴黎欧莱雅最初的想法是正确的, 根据第三方检测机构CIC的统计报告, 清润葡萄籽精华膜力水在所有保湿品牌的网络声量排名中位列第一。欧莱雅互动营销经理张蕊就此表示:“其实勇于迈出创新第一步并不容易, 因为巴黎欧莱雅作为一个传统意义上的领导品牌, 在用户心中的形象已经深植, 所以每一个创新性决定对于品牌自身来说, 都需要深思熟虑。”但最终欧莱雅团队决定选择突破性的营销方式, 是因为他们坚信营销的最基本法则-用户在哪里, 品牌就应该在哪里。
三、结语
对于快速消费品而言, 在变化的市场中遵循不变的原则应是:消费者在哪来, 品牌就在哪里;目标消费者的欲求及价值观和生活方式发生变化, 品牌也跟着变化。建立平等互惠互动的品牌-消费者价值链才是市场丛林生存法则中永恒的主题。
参考文献
谈到大公司的时候，我们谈些什么？
大象、坚实、资源、声望、臃肿的机构、传统、保守……
作为日化行业的巨头，宝洁近期上线了由洗护发全线品牌（包括沙宣、海飞丝及丝源复活组合、潘婷及CLINICARE、飘柔、伊卡璐）联合推出的模拟经营类社交游戏《梦幻沙龙》，先后登陆新浪微博和QQ空间，这是继今年年初“宝洁将借助数字营销”传闻后的又一个重大新闻。
数字营销的世界光怪陆离，变化迅速，BBS和BLOG的兴起似乎就在昨天，而今天已然黯淡。宝洁这头大象能跟得上营销数字化的舞步吗？传统的大公司创新数字营销，面临着怎样的困难？
早在3年前，我们就开始关注社交媒体的市场潜力，关注社交媒体发展的趋势—用户基数很大，在国外有的游戏用户达到几千万至上亿；在中国用户数也快达到一个亿了。其中，社交游戏一个比较大的特点是女性用户偏多，而且年龄偏低，这和宝洁洗护品类的目标用户相当契合。从这个特点出发，我们就想是否可以将这种新的模式运用于品牌推广。我们先做市场调研，做可行性研究，接着是策划工作，在内部做了一系列协调，我们确实花了很多时间验证这样的想法是否可以吸引消费者。
虽然“宝洁将市场推广重心转向数字营销”是今年年初见诸媒体的，但《梦幻沙龙》的调研及策划其实很早以前就开始了。首先，这是一个跨品牌行动，是宝洁从未涉及过的领域，所以前期我们要做很多准备工作。宝洁长期秉承“请注意消费者”，而不是传统的“请消费者注意”的营销理念，所以，只有得到足够的数据证明这是消费者感兴趣的游戏，我们才会立项提供资源和支持，正式推进。只要是游戏，哪怕是简单的偷菜游戏，也需要3到4个月的开发周期。《梦幻沙龙》比普通游戏复杂，光开发就用了半年时间，从去年11月到今年6月，做了很多工作，才走到今天。
确定采用社交游戏营销模式后，游戏的创意就自然而然产生了。宝洁是用BU（业务单元）区分组织架构的，比如洗护发是一个BU，护肤和身体护理是一个BU，既然我们专门负责洗护发品类，“沙龙”概念就先跳了出来，它能和现实中我们给消费者提供的服务有机结合，把品牌和产品特性融合到游戏里。
在内部沟通上，由于宝洁采用品牌中心制，这个项目是跨品牌的，游戏里植入了7个洗护发品牌，需要品牌之间的协调，加上涉及市场行为，必然要与市场部进行深度沟通，要配合市场部的宣传计划。另一方面，如果涉及店内销售，又要和销售部合作。除此之外，我们还要得到一些支持性部门的帮助，这个项目不只是跨品牌，还是跨部门，等于是一个矩阵型的结构。
从外部合作看，《梦幻沙龙》也是一次新的尝试。以往宝洁做很多项目都是找互联网公司，或者全球知名的广告创意、公关公司做二次执行。而这次与以往不同，不是简单的游戏定制，而是共同开发，这就需要专门的策划团队、开发团队、美工团队和运营团队等，要求都相当高，合作对象必须有专业的游戏开发经验。所以，我们摒弃了以往与公关、广告、创意公司合作的模式，而是找到专业的游戏开发运营商，由他们全权负责游戏的策划、开发和运营，我们提供资源支持，他们运行。不同于单纯的执行，这是一个合作运营的模式。
挑战
回顾3年来的策划过程，其中出现了许多前所未有的难题，内外有很多要沟通、协调和了解的点，对参与这个项目的成员来说都是一个挑战，但很高兴我们的团队克服了这些困难。对于宝洁（中国）来说，这也是一种全新的尝试，不像传统的营销，比如广告怎么制做怎么播放，都有套路。《梦幻沙龙》是从无到有的，包括怎么找合作方，怎么和合作方谈合作。要知道，游戏公司都是很赚钱的，他们不指望靠与品牌合作盈利，所以我们不能只是靠投入来打动他们，还涉及很多资源互换。
在寻找游戏制作商时，我们不能依靠用钱吸引他们，中国排名前十的游戏公司，我们几乎都联系过了。项目开发初期，与这些公司取得联系就几经周折。有些游戏公司连见都没见就拒绝了，直接发邮件拒绝这种定制开发模式。我能理解，因为他们自己开发就能赚钱，与企业合作毕竟有很多限制，比如要植入品牌、不能偏离品牌形象等等。
导致困难最大的原因有两点，其实游戏公司真正主打中国市场的少，与我们合作的这家游戏公司也是，他们的主要市场在德国、巴西等，与国内相比，国外市场的利润相对丰厚。因为国内游戏运营是平台方拿走大部分收入，而国外则是平台方拿少部分，开发者拿大部分，所以在国内做社交游戏不是那么赚钱。
从合作本身讲，我们与游戏公司是互惠双赢的，宝洁开放了许多资源与他们共享，这是很有价值、很省力的方式。我们有很多消费者、品牌、宣传能力、渠道、所有的市场投入资源等，其实是可以给游戏带来用户的，传统游戏要花钱，比如十几块钱买一个用户，甚至更贵，《梦幻沙龙》就不需要这种花费和投入，因为可以和宝洁的宣传资源做整合，实现各自的目标。
游戏之间存在用户转化，未来他们可以有更多的机会在国内做转化，同时，这也是营销方向。就目前看，宝洁在社交游戏领域是走在前端的。未来如果大家把社交生活都转移到网络上，游戏肯定会吸引更多的品牌投入。一旦这样的模式可行，不仅可以复制到日化行业，也可以拓展到很多行业，也许能创造一种商业模式。从这个角度讲，如果一家游戏公司占领了日化领域，那么它未来的商业前景是无可限量的。
协调
《梦幻沙龙》游戏有我们洗护发品类的7个品牌，希望每个品牌都在游戏里有所体现。但是，我们决定每个月只会让一个品牌进行线下互动，保证用户的游戏体验不会太受干扰。比如，潘婷有7种针对不同发质受损问题的产品，但是我们把这7个产品都用潘婷品牌表达，就是希望消费者在玩的过程中更自然。而且，我们从策划到运营，都针对满足用户体验做了调整。
而且，宝洁有很多宣传资源和方式，洗护发7个品牌都会在社交媒体上做宣传，新品上市或做促销活动时也有营销投入，这些都可以和游戏结合到一起宣传，所以我们没有單独为《梦幻沙龙》游戏做特别的宣传，都是借助已有的资源一起做宣传。
《梦幻沙龙》的推广不局限于线上，随着游戏运营的深化，我们还依托宝洁洗护发产品线的强大线下资源进行一系列策划与合作，将用户的参与延伸至现实生活，突破常规的游戏体验。用户在玩游戏的过程中积累的经验与金币，有机会转化为实实在在的宝洁产品和服务。
所有的线下结合我们都在策划中，将在今年年底之前逐步推出。上线之后的2到3个月是调整期，之后进入线上和线下结合的阶段，我们有很多设想，我们有很多和电子商务结合的渠道，比如通过线下或电子商务购买某产品套装，与游戏机制对应联动，购买了套装就能获得礼包，礼包里有虚拟物品或限量版礼品，是玩游戏的时候拿不到的，拿到礼包之后可以更快地升级或在游戏里赚钱。未来我们还会从游戏到线下导出一些特定的价值，比如在游戏里获得的积分或金币，通过某种机制兑换线下礼品或优惠劵，都有相应的设计，形成多种多样的线上线下结合互相传递价值的模式。
创新
我们调查过，很多公司都做过社交游戏营销，但是做的都不是社交游戏，而是在微博等社交化平台做一个简单的FLASH游戏，没有太多的属性，没有太多的可延展性。首先，我不认为它们属于社交游戏，因为它们的游戏生命周期很短，没有太多的策划，没有专门的游戏公司开发。其次，是一种植入式游戏营销，特点是项目时间短，投入结束植入就结束了，就跟在电视台投放广告一样，是一个社交游戏的营销项目，不是一个社交游戏项目。
而宝洁这次是高度定制化开发，是适合品牌特性、不断升级延展甚至可以复制到全球其他地区的长期运营的项目，是真正的社交游戏项目。FLASH游戏可能半个月就结束了，我们从策划到美工设计到编程等，就长达半年时间，这就决定了后台的复杂性和可延展性，涉及很多平衡性的考量、很多玩法的考量等，《梦幻沙龙》游戏至少要运营一年。
《梦幻沙龙》6月初在新浪微博上线，7月中旬在QQ空间上线，已经积累了近百万用户。目前，游戏还处于调整期，为了带给消费者更完美的游戏体验，我们不断改进。从现在的情况看，我们取得了初步成功，但是希望它有一个飞跃，取得更好的成绩。
人们普遍认为公司特别是大公司转型很困难，牵一发而动全身，决策比较严谨、保守。而宝洁从来不会打击任何一个有市场触觉的创新性营销理念。对内，有我们的团队建设，部门及公司年会；对外，比如公司营销策略、发展方向等，都是紧跟或超前于市场潮流的，从早期网络到社交媒体，再到现在的移动互联网，宝洁不是一个随波逐流的公司，我们在做事之前都会全面了解市场，会观察，用很“SMART”的方式进入。
在消费者愿意停留的环境里营销
《新营销》：在《梦幻沙龙》项目中，宝洁如何进行线上线下资源整合？
张莉（宝洁大中华区洗护发品类传播与公关总监）：宝洁现在有各种各样的营销，除了线上，电视、平面，这些资源都可以用，线上线下结合是无缝的。比如，我们在这些广告中加个小广告宣传《梦幻沙龙》，就会有效果，带来很多游戏用户，同时这些用户也会转化到线下。这是一个互换，而且我们的游戏不断推陈出新，有新的兴奋点，我们把新的兴奋点给用户，他就会拉朋友进来，这就是为什么我们选择社交游戏而不是简单推广的原因。下一个阶段，我们会视这个游戏和营销的情况，选择ROI比较高的，争取更多有价值的用户。
《新营销》：宝洁如何通过数据挖掘提升玩家体验，增强游戏的黏性？
张莉：这是合作分工问题，由专业的游戏公司开发运营，怎么保持游戏黏性，通过数据分析，不断让用户参与，是他们的专业。对于这个过程，宝洁有评估和反馈，有工作汇报，让游戏按我们策划的进度来发展，宝洁要做的是保证用户玩游戏的乐趣和我们要传递的价值和品牌信息结合起来。我们要倾听的声音是做这款游戏是否让品牌价值提升了，是否让用户更愿意尝试游戏提到的新品，是否有线下用户拿优惠劵兑换游戏积分，这是宝洁负责的部分。
《新营销》：你认为在这个过程中，最有难度的事情是什么？
张莉：这件事最大的难度是宝洁之前没有做过，所有的BU都没有做过，是首例。宝洁是有营销传统的公司，我们有很多被证明非常有效的营销手段，所以我们提出新的想法，其实是很大胆、很需要勇气的。恰好宝洁正处于一个希望探索和变革走向数字化的机会点上，这时提出新的想法，从选择合作方到运营模式，争取各部门资源，再到开发设计、上线，甚至上线后不断监控和调整，调整对它的预期，都是新的，没有任何成功的经验可以借鉴。对于项目负责人而言，面对的挑战和要承担的责任，跟别的项目是不大一样的。
《新营销》：宝洁内部如何评价这个项目？
张莉：第一，数字化已经不只是渗透到营销部门，而是渗透到各个部门。这是一个大环境，目前公司内部都怀着期盼的心在等待，我们不断做测试，看它的结果，对生意和品牌好感度的贡献；第二，宝洁其他地区、其他部门都在跟我们探讨，比如前期运作的困难，现在的得与失，大家都做好了准备，如果成功了，可能复制到其他地区和其他部门。现在是积极的评价。当然，最终的结果要看最终的运营情况。
《新营销》：利用游戏营销品牌，有一个问题就是品牌植入是否会影响用户体验，宝洁是否做出了一定的妥协？
