横店集团子公司人力成本管理模式(doc)（精选13篇）
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目录
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横店集团子公司人力成本管理模式
第一章 总则
第一条 目的：
为适应现代企业制度的需要，建立横店集团各公司内部有效的激励和约束机制，调动广大员工为企业创造价值的积极性，确保企业业绩目标的实现，特制定本办法。
第二条 原则：
1.工效挂钩的原则：人力成本总额的调控采取与经济效益挂钩的办法。2.以历史数据为依据的原则：原则上本次人力成本政策的调整以历史数据为依据，适当情况下参照行业情况。
3.稳中有升的原则：集团公司实行稳定的人力成本政策，在稳定的基础上根据公司的经营绩效略有上升。
4.市场化原则：通过工资结构调整使整个公司的薪酬水平同社会同行业薪酬水平挂钩。
第三条 组织机构
集团考核与薪酬委员会是对下属公司人力成本管理的决策部门，负责对集团下属公司人力成本管理的决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第四条 适应对象：
本办法适用于横店集团下属各子公司。
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第二章 基本规定
第五条 人力成本结构
集团公司在给下属公司核定人力成本总额时分为两部分：一是固定部分，即不与业绩挂钩的部分，包括固定薪酬、统筹基金、培训招聘费用等；二是变动部分，即利润分成。
人力成本总额=固定部分+变动部分（利润分成）
说明：以上固定部分和变动部分的划分只作为集团公司核定下属公司人力成本总额时使用，不作为对下属公司的强制规定。
第六条 固定部分
对各公司起始固定部分基数的核定，原则上以企业前三年（2001-2003）的工资总额为依据推算。
第七条 变动部分
变动部分采取直接从考核利润提成的方式，以体现工效挂钩的原则。
第八条 工资结构的管理
各子公司可根据本公司的实际情况制定本企业的工资结构比例，但原则上在员工工资的发放时应拿出一定比例作为业绩工资，且业绩工资在工资总额中占的比例不应小于20%，以体现员工个人工效挂钩的原则，各子公司的人力成本结构应报集团公司人才管理委员会备案。
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第三章 固定部分
第九条 固定部分基数的确定
各企业的固定部分基数由薪酬与考核管理委员会根据各企业的历史数据同下属企业共同商定。
原则上企业的固定部分基数以2001-2003年三年的固定人力成本的平均值为参照对象，适当考虑企业的行业特点、人员结构、发展阶段等因素。
固定人力成本基数的参照数=（2001年固定部分+2002年固定部分+2003年固定部分）/3
第十条 例外情况下对固定部分基数的处理 下属公司人员变动的情况
（一）下属公司由于规模变化需调整人力成本总额时，须报请控股公司人力资源管理委员会审批。人力资源管理委员会根据该企业规模变化前的人均劳动生产率及规模变化后的合理效益预期，给申请企业重新确定合理的应计薪人数，并在此基础上重新计算固定部分的基数。具体计算公式如下：
调整后固定部分=调整后应计薪人数*（调整前固定部分/调整前应计薪人数）固定部分的调整应遵循以下原则： 1.固定部分计算基数与人数等比例增长
2.固定部分计算基数增长幅度不超过销售收入的增长幅度，人员的增加不能导致人均销售收入的降低。
对于连续两年没有达到效益预期的企业，人力资源管理委员会有权对其固定部分的人力成本重新作出合理的调整。
（二）新成立企业固定部分的确定
对新成立的企业，集团人力资源管理委员会应参照当地同行业企业的人员配置情况核定新企业的应计薪人数，并结合当地同行业的平均人力成本水平核定人
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力成本的固定部分。具体计算公式如下：
人力成本固定部分=应计薪人数*行业平均人力成本水平
（三）固定基薪确定后发现与当地同行业人力成本有明显差距的情况，集团人力资源管理委员会应对当地同行业人力成本情况进行充分调查后，根据调查结构作出合理调整。第十一条 固定部分人力成本的调整
固定部分由控股公司人力资源管理委员会统一调整；原则上每年增长控制在0-5%之间，具体数值由人力资源管理委员会根据公司的经营及当地工资水平变化情况决定。
以下情况的企业人力成本固定部分原则上不作增长调整：
（一）（二）经营业绩下降明显的企业 亏损企业中未完成考核目标的企业
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第四章 变动部分
第十二条
变动部分的计算
变动部分人力成本的具体计算公式为：
应得变动部分=利润*提成比
第十三条
对提成比例的规定
提成比例根据各公司历史情况及行业情况由控股公司人力资源管理委员会统一管理。其中：
（一）（二）
（三）（四）
（五）分别计算。
说明：薪酬与考核管理委员会对各公司的提成比例有最终的决定权，有权根据各公司的发展阶段的变化、行业变化情况对提成比例作出有合理的调整。
第十四条
对亏损和微利企业的变动部分管理
（一）超额完成目标的情况 生产性企业的提成比例为
%； 文教卫生类企业的提成比例为 %； 贸易性的企业提成比例为
%； 内部交易产生的利润的提成比例为 % 对含有以上情况两种以上的企业利润提成应按照以上四种情况
对亏损或微利的企业，如超额完成考核目标，年终薪酬考核管理委员会核发固定部分的20%-25%作为年终奖金。
微利的企业利润提成和以上核发奖金不重复计算，两者比较取数额较大的作为变动部分。
（二）经营业绩好转但未完成考核目标的情况
对亏损或微利企业，如经营业绩较上一年度好转但未完成本年度经营目标，年终薪酬考核管理委员会核发固定部分的10%-15%作为年终奖金。
微利的企业利润提成和以上核发奖金不重复计算，两者比较取数额较大
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（三）经营业绩下降的情况
对亏损或微利企业经营业绩较上一年度有所下降的情况，不予核发年终奖金。
第五章 人力成本管理的程序
第十五条
每年
日前集团人力资源管理委员会根据当地人力成本情况及各公司上一年度情况给各子公司和定下一年度人力成本固定部分数额。
第十六条
子公司人力资源部门根据集团人力资源管理委员会核定的人力成本固定部分及对本公司利润提成的预算，制定本公司的人力成本支出计划，于
日前报集团人力资源管理委员会备案。
第十七条
集团人力资源管理委员会根据各公司的经营情况计算各公司的人力成本变动部分，核定各公司的人力成本总额，并通知下属各子公司。
第十八条
各子公司人力资源部门根据总部核发的总额同年中人力成本支出情况比较：
（一）如年中支出少于总部核定的人力成本总额，则将剩余部分作为年度奖金发放；
（二）如年中支出大于总部核定的人力成本总额，将多发数额及多发原因以报告的形式上报控股公司人力资源管理委员会，人力资源委员会根据情况在下一年度的人力成本总额中相应扣除。
第六章 附则
第十九条 本办法由集团考核与薪酬决策委员会负责解释。第二十条 本办法自发布之日起实行。
集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式, 即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度;集团管理模式服务于企业发展战略, 是由一系统子管理模式组成, 包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式, 并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化, 最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言, 集团人力资源管理模式共三种:
1、分散式管理。
集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督;下属企业自身人力资源政策、制度的审核;掌握集团的人力资源信息等;而将更多的管理权限赋予下属企业, 各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度, 因而显得更为独立。
2、集中式管理。
整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行, 集团总部拥有绝对管理权限, 各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束, 是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者 (就如同总部下派的人力资源专员) 。
3、适中式管理。
一般而言, 集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中, 更多的是采取折中式的方案, 集团总部掌握必要的控制权, 给下属公司一定的权限, 这是最常见的集团人力资源管理模式。
集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心, 其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这两个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法, 以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权, 又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。
三、集团公司高管薪酬考核
集团高管是由集团董事会统一任命, 一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位, 即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则, 集团高管由集团总部统一考核付薪, 并实施年薪制, 采用目标责任制考核。
二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中, 加大了对下属企业的控制, 同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。
集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织, 主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核, 如何将考核结果运用到薪酬发放中。
高管岗位考核以年为周期, 高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控, 并组织生产经营讨论会, 并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次, 对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。高管的考核指标主要是经济指标, 即销售额和利润完成情况, 同时还包括管理指标, 即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况, 最终得出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。
四、集团非高管岗位薪酬考核
对于非高管岗位实施岗位工资制, 采用KPI (关键业绩指标) 考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核, 并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控;二级公司负责本公司员工的薪酬考核, 并控制三级单位的薪酬考核, 三级单位接受上级单位的指导与监控, 完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作, 明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。
1、对二级单位薪酬与考核管理。
集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面, 即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况, 指导监督二级单位制定的考核制度;集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性, 以及是否按规定制度流程操作;对考核结果进行备案, 评价考核结果是否合理。
集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项, 即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利;监督各二级单位绩效考核过程的权利;二级单位中高层考核过程的参与权;二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权;二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括两项, 即负责对二级单位绩效考核工作的培训;负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。
集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面, 即对二级单位年度薪酬总量进行控制, 对于超出预算的情况要报总部处理;控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责;控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准;总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。
集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项, 即了解二级单位组织结构及人员编制的权利;对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利;对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权;对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权;监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括两项, 即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任;指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。
2、对三级单位薪酬与考核管理。
集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位, 原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式, 就考核而言, 集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理, 以及考核结果的备案与审查;就薪酬而言, 总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。
参考文献
[1]吴接群.企业集团人力资源管理模式发展的探讨.商场现代化, 2008 (19)
关键词：企业集团；分公司；成本控制；方法研究
往往由于一些企业集团没有认识到其目标成本管理的重要性，从而形成一种较为松散的发展态势。这种做法将会严重影响到我国企业集团及分公司的科学化发展。为了将这种发展弊端给予预防，我们只有加强对集团企业及分公司的成本进行科学化的控制，才能及时提高企业集团及分公司的效率。为了不让其出现一些偏差，我们要重视企业集团及分公司的成本控制才是发展好企业经营效益的重点。
一、集团的管理理念
我们所讲的企业集团管理理念主要从企业愿景、战略目标、企业精神、企业价值观、企业工作理念、经营理念、人才理念、管理理念、企业形象等方面进行分析。这些方面都将是围绕着整个企业集团目标发展进行的探讨。如果企业集团没有搞好成本控制，将会影响到分公司的成本管理，这两者之间是相互影响的。为此，重视目标成本管理的企业集团发展已经成为有效控制成本的重要研究课题。
二、分公司成本管理涵义
在市场经济发展的调节下，我们通常情况下，主要结合一些具体发展的实例来进行有效的控制其成本，这对于我国企业集团及分公司的发展来讲还需要注重从成本管理着手，逐步规划好发展的前景目标，使企业集团及分公司能够顺利达到预期发展的目标。这种积极的分析方式已经让我们懂得怎样通过实践操作，可以有效的控制好成本，为此，要从思想上认识到分公司成本管理的涵义，从而可以有效的调节好企业集团的发展，这是我们进行科学化研究的重要内容。对于那些没有从实战方面进行分析研究的成果，我们一定要给予科学化的的辨析，从而真正让人们看到分公司发展的成本控制对于企业集团的整体发展来讲也起到积极的作用。
三、企业集团及分公司目标成本管理分析
我们对于企业集团及分公司成本管理的情况而言，主要在于经过一系列的规划设计，从抓好各项具体的发展目标开始，逐步建立一些发展的客观经验教训，这是我们做好企业集团及分公司成本控制的重要研究方向。通常情况下，对于如何做好企业集团及分公司的成本效益，最主要的还在于通过一些具体的实施办法来调节好企业集团及分公司成本管理的情况，这往往是需要经过不断的总结经验教训，从一些分公司中积累发展的经验，这样可以迅速提高集团企业的发展速度。按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：
（一）目标成本的制定。对于具体的目标成本发展控制问题，主要是经过具体的实际操作后，总结一些发展的经验，从而调节好企业集团的有效利用时间，这是我们进行有效管理的方法，同时更应该注意到怎样才能够有效的降低成本，将一些有利于企业集团及分公司发展的理念给予充分的理解，这样才能够适应经济社会的发展要求。
（二）目标成本核算。对于一些简单的目标成本而言，主要在于通过一些科学化的实践操作来达到有效控制的目的。一方面要加强目标成本的科学化控制，另一方面还需要不断地增强发展实力，从而为进一步扩展企业集团发展道路打下坚实的基础。这不光需要从具体的规划着手，还需要不断地增强企业成本的控制，这样对于企业集团的发展来讲意义重大。且适应了我国经济的发展，对于成本的核算更是具有积极的现实意义。
四、目标成本管理的应用
（一）分公司。分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：1、必须充分认识目标成本计划的意义和作用。2、必须遵循一定的原则。3、必须明白目标成本计算有哪些基本内容。4、目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。
（二）集团应实施战略成本控制的路径。实施战略成本控制，首先要树立正确的实施思想，正确的实施思想是战略成本控制成功的基础，只有正确的思想指导，才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想：1、控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点，针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件，加强控制。2、与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物，要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配，还要根据集团企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。
五、结束语
本文结合分公司的发展情况来进行具体的分析，从而对于发展我国市场经济来讲也起到积极的推动作用。一方面，我们要对分公司的成本给予科学化的控制，另一方面企业集团来讲还处在一种发展的深水区，必须给予高度的重视，这样才能够有效的促进企业快速发展。
参考文献：
[1]关进明.关于母子公司结构和总分公司结构的几点认识[J].中国地质矿产经济，1998，（6）.
[2]周朝琦，佳文龙，孙学军.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000，（10）.
蔡耀辉
（苏通建设集团有限公司，江苏海门226100）
摘要：集约化财务管理作为现代化企业集团管理的重要组成部分，以节俭、高效为价值目标取向，在对人力、财力、物力、管理等各种生产要素进行统一配置的条件下，实现企业成本的降低、管理的高效性，实现企业可持续发展的优势，提升企业的经营效益和生产效率。文章在对集约化财务管理的内涵分析基础上，探讨了集约化财务管理的主要特征，最后提出了企业集团实施集约化财务管理的主要策略。
关键词：集团公司财务管理集约化策略
引言
集约化财务管理工作存在于企业日常的管理工作中，按照企业各种费用的开支，从项目的立项、审批到现金的支付，这一个系统的过程中，都要建立较为完整的一套审核制度，将企业的资金管理贯穿到企业生产运行的各个环节当中。为了更好的实现这一个目标，企业要对原来的财务管理做出科学的优化，借助于商业银行的网络系统以及企业自身的资金结算系统，组建含有组织机构、财务工作人员、项目投资、金融调度、现金支付、收入统计、金融信贷等环节的，企业资金集中管理方式，从而实现企业资金的有效管理以及财政权力的高度集中。集约化财务管理的意义
集约化财务管理根据节俭、高效为价值目标取向，在对人力、财力、物力、管理等各种生产要素进行统一配置的条件下，实现企业成本的降低、管理的高效性，实现企业可持续发展的优势，提升企业的经营效益和生产效率。所以，在现代信息技术不断发展、企业集团财务不断发展的背景下，进行企业财务集约化是一种必然的选择。企业集团的集约型财务管理的特点主要体现在：首先是为了达到企业整体的财务目标，可以更好的落实目标管理制度，为提高财务的控制和约束能力提供一定的保证；其次是为了提高资金的合理使用以及提高企业资金的监督力度；最后是对企业子公司以及企业的分支机构实行有效的监控，保证企业的整体经营活动能够实现有效的监控。和一般的企业财务管理方式比较，企业的集约化财务管理模式的优点是，集约化管理模式更为集中和高效，体现了集约化管理的先进性。2 对集约化财务管理的特点分析
一般意义上来讲，企业的集约化财务管理工作是借助于机构的扁平化、财务管理权力的集中化、管理业务的流程化、管理手段的网络化、管理预算的模型化、财务核算的标准化、财务服务的个性化、财务管理监控的实时化为特征，详细的可以总结为以下几个方面。
首先是，组织精干，机构规范。我们从集约化财务管理的组织形式和财务管理的机构设置来分析，集约化管理的规范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表现在组织机构扁平化以及财务管理业务流程的标准化两个方面；其次，集团财务管理工作流程的高效性，根据集约化财务管理的工作效率和财务管理的服务质量来讲，在实现全面使用现代化信息技术的条件下，通过对先前的财务进行优化能够实现财权的集中，一方面能够实现财务流程的整治，另一方面实现财权的实时监控，实现对企业利益的各个层次，提供高效优质的个性化财务服务；高效标准的实施过程，集团集约化财务管理的手段和方法具有高效和现实标准的特点，这些特征主要是在预算的模型化，核算的标准化和财务管理手段的网络化等三个方面。3 提高集团集约化财务管理的措施
3.1 要建立合理的财务管理制度
企业建立的财务规章制度系统，多是由三个层次构成的，分别是管理制度、岗位机制、岗位分工机制等。首先，针对集团财务的管理制度来讲，要包含下面三个主要的内容：第一是会计制度，会计制度又包含基本的规定，会计事务处理的说明、分录说明和会计报表编制的解释；第二是财务岗位管理制度，岗位管理制度可以看成是按照企业内部，例如总账的制定、企业成本的核算以及各种报销费用等各项的实际工作内容和要求来进行制定的。通过岗位制度的制定，明确企业各个岗位的基本职责、权力和相关的工作程序，而且建立配套的记录。第三，针对集团的岗位分工制度来讲，岗位分工的主要目的是减少因为现有的一人多岗、一岗位上多个人员的状况，而造成的集团岗位制度的不可控制性。所以，集团岗位分工制度的重点是清晰集团每个财务人员的工作任务和要求，并建立配套的工作记录。
3.2 提高企业业务管理流程的重组效果
企业的流程化管理作为完成财务集约化的基础性工作，企业在进行有效整合财务部门、企业采购部门、仓储部门以及销售部门等多种企业业务的条件下，全面的对于企业系统的核心业务进行定夺。与此同时，为了能够实现集团的全面实施流程管理创作良好的管理载体，企业集团还要完成跨部门跨单位的业务流程的设置。实际的操作措施如下：首先，用流程负责体制作为主要代替原来的以科层为主的形式，实现对集团原有的会计单位进行扁平化的改革，与此同时还要按照企业的实际经营状况，对相应的财务管理制度来做定期的动态的完善和修订，以保证企业财务管理的每一个流程都能有相应的管理制度作支撑。第二，企业的财务部门要将企业的核心流程为目标，按照流程服从、流程负责、流程支持等原则，实现对财务管理以及会计核算工作进行业务重组。
3.3 搭建科学的财务管理网络信息平台
企业的信息完全共享，是集团公司财务集约化管理的基本工作。所有的工作都需要企业来构建完整的集约化财务管理网络运行载体，从而保证企业会计核算工作和相关具体工作实现网络化的运行。详细的来讲，第一步是进行企业内部局域网络的构筑，企业要引进和落实ERP，并通过B／C结构和建立Oracle数据库，来构建企业内部的财务管理局域网络，更好的实现企业的资金流、人员流、物资流和信息流，更好的在局域网内实现财务管理信息的传
递，以及信息的共享等。其次是实现外部的互联，企业可以通过使用网络协议，使企业内部局域网络连接到外部的互联网，以实现广泛地网络信息共享。
4.建立实时的财务管理监控体系
集团在进行实时监控系统的构建时，要按照企业自身的业务经营能力来做。企业的实时监控系统可以从企业的生产、采购、销售和企业的资金管理等四个环节着手。首先，针对企业的物资采购，财务部门要参与对供货商的信息调查，并进行科学合理的供货商选定；其次是制定适合市场发展的原材料的采购价格和采购差异的方案；再次是深入的开展原材料的市场调查工作。四是全面的参与企业大宗商品原料和燃料的招标环节。第二针对企业的生产环节，财务管理部门要组织决定中间商品和企业成品的标准作业成本，将相关的信息快速有效的向上一道工序做出反馈，为企业生产手段的调整和优化，给予快速、可靠的信息支持；为了能够有效的减少企业生产费用的超额，要对企业生产中，超预算的生产费用进行严格的跳闸控制措施。第三，针对企业的销售方面，企业财务管理部首先要密切的关注企业客户的相关信息，特别是企业客户的财务变化情况，并根据这一情况来进行客户资信等级的定夺；二是针对企业生产商品这一行业的市场整体的价格波动状况，做出真实合理的市场调查，并对商品价格的变化做出实时的监控；三是对企业的驻外经营部的财务核算工作予以定期的核查，以实现对企业驻外经营部定价合理性的实时监控。第四，对于企业的资金管理，要充分使用现代化的网络技术，为了能够方便对各个银行账户余额和收支明细的监控和查询，企业要在财务部和银行两者间建立有效的信息接口，保证企业每项资金支出的合理性和安全性。结语
综上所述，文章对集团的集约化财务管理基本情况和管理的程序进行了分析，但是在实际的工作当中，针对企业的具体财务管理工作来讲，仅仅靠本文的研究是不足的，还要对财务管理的创造性措施进行深入的探讨和细化。总之，对于集团的财务管理实施手段，要构建
科学合理的规章制度，通过企业业务程序的重组、构建科学的信息管理平台，实行实时的财务监控，对集团财务管理的每一个环节作出清晰的布置，强化对集团财务的科学化管理仍是非常重要的研究内容。
参考文献：
领导班子整改方案
自党的群众路线教育实践活动开展以来，XX集团党委紧紧围绕加强作风建设，深入开展为民务实清廉为主要内容的群众路线教育实践活动，现根据中央党的群众路线教育实践活动领导小组《关于做好第一批教育实践活动整改落实、建章立制环节工作的通知》（群组发【2013】22号）等文件精神，结合公司实际，制定整改方案如下：
一、指导思想和目标要求
坚持以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，紧紧围绕保持党的先进性和纯洁性，以为民务实清廉为主要内容，以贯彻落实中央八项规定和省委省政府二十条规定为切入点，针对学习研讨、座谈会、征求意见和谈心等形式查找出来的“四风”方面存在的突出问题，做到整改工作“七个明确”（整改目标明确、具体措施明确、整改方式明确、时限要求明确、责任分工明确、检查评估明确、监督问责明确），确保各项整改目标落到实处，职工群众满意，领导班子和党员队伍作风建设良性健康发展，企业改革发展和稳定各项工作上新台阶。
二、整改内容
（一）项目孵化与资本运作领域
经审核，现将有关问题通知如下：
一、感染科、康复科住院大楼病房床位价格
单人间：65元/床日；
双人间：40元/床日；
三人间：30元/床日；
四人间：25元/床日；
二、精神科住院大楼病房床位价格
单人间：60元/床日；
双人间：38元/床日；
三人间：28元/床日；
四人间：22元/床日；
五人间及以上：18元/床日。
三、层流洁净病房价格
位于医院综合住院部二楼层流病房空气洁净度达到百级标准，其床位价格为每床日300元。
四、本通知规定的病房床位价格（已含医疗废物处置费）为最高价格，医院可根据实际情况下浮，下浮幅度不限。
关键词：集团公司,财务,成本管理
一、构建成本中心体系
集团公司应建立并完善成本中心, 使之形成一个上至公司下至各部门和个人的成本管理体系。首先, 公司的职能部门可通过相应的行政手段以及内部控制制度对分公司的成本中心进行直接管控, 并对其所属的科室进行业务指导, 借此来控制成本费用的支出。例如, 财务部可通过经营指标对各个成本控制中心的费用支出上限进行控制、采购部门则可通过招投标等手段对采购价格进行控制、人力资源部通过优化人员配置以及调控工资薪酬等方法控制人工成本等等;其次, 由班组级别的成本中心全权负责各种材料及配件的消耗, 并将成本费用的控制情况, 作为其工作业绩考核的重点;再次, 各集团公司可根据自身特点的不同, 建立适合本单位的成本中心体系, 各级成本中心不仅对本中心的费用进行直接控制, 同时还应对相关的费用进行间接控制这样可以形成一种相互监督、互相控制的机制;最后, 各级成本中心与同级的成本中心应相对独立, 但却并不是孤立存在的, 它们之间既相互补充, 又相互制约, 既相互协作, 又相互促进。集团公司通过构建这样的成本中心管理体系, 不仅能够对生产经营中的各个环节进行全方面、全方位、全过程的控制, 而且还可以进一步提高公司全体员工成本控制的观念, 最终达到节约开支、降低消耗的目的, 使公司实现经济效益最大化。
二、制定成本管理规划
集团公司的成本管理应当根据其自身的总体发展战略制定完善的成本管理规划, 从而使成本管理服务于集团公司的生产经营管理, 为降低成本、提高经济效益奠定坚实基础。成本管理规划主要包括以下内容:其一, 构建预算成本控制体系, 在全面了解行业同类产品信息的基础上, 制定合理的成本控制措施, 力求降低产品的单位变动成本。同时, 在集团公司内部由上至下落实成本责任制, 减少无效成本开支, 确保成本管理目标的实现;其二, 以集团公司的总体成本战略为核心, 制定符合本单位实际情况的成本管理措施, 以降低企业内部资金消耗的绝对额。集团公司要加强对新产品的成本控制, 以新产品的成本优势获取最佳的经济效益;其三, 建立并完善以成本为指标的绩效考核体系, 并对生产工艺等环节进行不断地优化和改进, 借此来提高成本管理水平;其四, 采用量本利分析法对各个产品进行量化分析, 借此来对产品结构进行优化调整, 从而实现原有产能条件下的效益最大化。此外, 对于一些没有边际利润的产品, 应通过系统的分析看是否可以利用降低单位成本的方式使之具有边际利润, 若是仍旧没有利润则应选择放弃该产品。如果是有边际利润但却又达不到盈亏平衡点的老产品, 那么应当通过寻找新的产品对其进行取代。
三、重视资金成本管理
就集团公司而言, 资金管理是成本管理中较为重要的环节之一, 通过强化资金管理能够有效地降低资金成本, 有利于确保集团公司资金流通的安全和顺畅。首先, 可采取资金统一调度的方式, 降低使用成本。为实现这一目标, 应建立并完善相应的制度, 如资金统一管理制度、统一调配制度以及资金有偿占用制度等等。集团公司可在年初时由总经理全权负责, 并按照当年生产经营计划制定合理的收支预算, 借此来达到资金总量平衡。为使资金流量平衡, 各单位及部门应当按月将资金收支预算报给财务部, 并由财务部对这些收支预算进行平衡后, 编制公司月度资金预算, 然后报给财务总监审批后执行。同时在公司内部设置结算中心, 并以当期银行贷款利率为基准对各单位的资金占用成本进行计算, 这样有助于加强集团公司对资金管控的效率, 进而达到降低资金成本的目的;其次, 采取多种有效措施, 提高资金运作水平。如调整公司贷款结构、降低应收账款比例、压低流动资金贷款额度、减少贴现息的支出、提高货款回笼率等等。通过以上措施, 能够有效加快流动资金的周转速度, 进而提高资金运行水平。
四、规范会计核算管理
为确保集团公司内部的各项经济指标都能够按质按量完成, 应加强对会计核算的管理, 并充分发挥出了财务监督应有的作用。首先, 应完善法人结构。集团公司想要成为市场经济体制中的竞争主体和法人实体, 激励机制是必不可少的要素之一。为使财务监督作用得以充分发挥, 财务人员应具备高度的责任心和使命感, 对于一些不按制度和章程办事的人, 应当敢于抵制。同时集团公司应保障财务人员的个人权益和职责, 从而使其发挥出应有的监督作用;其次, 建立健全二级会计核算体系。通过该体系的建立, 能够进一步实现分级分层管理, 从而使内部管理有章可循、有制度可依, 这样有利于会计核算步入正轨。此外, 还应对会计基础工作进行不断强化, 建立健全重大业务申报和处理制度, 借此来完善会计信息及核算系统。
五、结论
总而言之, 成本管理是集团公司生产经营管理的重要组成部分, 也是实现集团公司经营目标和发展战略的重要保障。集团公司必须在集中化的财务管制下, 通过构建成本中心体系、制定成本管理规划、重视资金成本管理、规范会计核算管理, 使成本管理步入规范化、系统化、科学化的管理轨道, 提高公司运行效率, 降低管理成本, 从而全面提升集团公司的市场竞争力。
参考文献
[1]张忠军.集团公司成本管理存在问题及对策[J].中国乡镇企业会计.2009 (7) .[1]张忠军.集团公司成本管理存在问题及对策[J].中国乡镇企业会计.2009 (7) .
[2]瞿迎生.浅析集团公司的成本管理和控制[J].科技资讯.2009 (34) .[2]瞿迎生.浅析集团公司的成本管理和控制[J].科技资讯.2009 (34) .
[3]赖舜婷.小义集团公司成本管理[J].管理观察.2011 (35) .[3]赖舜婷.小义集团公司成本管理[J].管理观察.2011 (35) .
A.直接上级：
人事行政副总裁
B.直接下级：
本部下属员工
A.其它内部关系（集团公司内部）：
集团公司有关职能部门、各事业部对口职能部门
B.外部关系（集团公司外部）：
有关政府机构
2.工作职责：
A.制订集团公司员工工资、奖金、福利、劳保、奖惩、考勤、请假、员工手册、招聘、培训、职业发展、保险、人事、劳资档案管理等人事管理制度、实施细则；
B.监督检查集团公司有关人事方面规章制度的执行情况；
C.定期分析、上报集团公司人事、劳资信息；
D.负责集团公司各职能部门员工及各事业部的高级管理人才的招聘、培训、薪资、考核等人事工作；
E.负责集团公司人才库的建立与维护；
F.负责审查、办理集团公司各职能部门员工及各事业部的高级管理人才、员工的岗位调动、职称评定、离退休等事宜的人事、劳资手续；
G.负责办理员工出国申报、资格审查；
H.具体办理员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜；
I.负责本部门文件、档案等资料的保管和定期归档工作。
J.负责召开人事例会和人力资源战略研讨会，及时向事业部和集团公司其他部门下达人力资源管理制度和人事政策；
K.负责整个集团的上岗、在岗及下岗人员的培训安排、跟踪考核工作，并负责上报人力资源副总裁签署；
L.负责收集整理所有的检查报告和处理方案并纳入考核奖惩流程。
M.负责对职能中心下属各部部长及事业部下属各处处长解聘工作的审核和实施；
3.权限：
A.有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权；
B.具有在人事行政副总裁授权下的费用审批权。
4.工作要求：
A.要求充分地储备岗位人员，科学地管理人事档案，公正地考核各部门工作人
员；
B.及时为各事业部对口部门提供工作支持与指导
C.充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度。
5.上岗基本条件：
A.年龄为25-50周岁之间，身体健康；
B.大学本科以上学历，具有人事管理经验3年以上；
C.较好的管理协调能力和口头表达能力；
D.有较强的分析、决策能力、组织能力；
C.要求工作原则性强，处事公正、公平。
6.检查与考核：
A.人事行政副总裁不定期检查人力资源部的工作状况；
B.人事行政副总裁根据人力资源部的工作情况对人力资源部部长进行考核。
制定者：现任者：日期：
直接上级：日期附加说明:
本文件由集团公司人力资源部制定并解释
公司范围内的人员需求计划、人员调整计划、薪资福利计划、培训需求计划的制订 2 控制目标
2.1 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，优化人力资
源配置
2.2 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保人员调整计划满足部门功能和业
务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展和员工职业生涯设计的需要；确保薪资福利计划具有内部平衡激励性与外部市场竞争性
2.3 确保公司人力资源规划工作的系统性、计划性、预见性、指导性和可操作性 3 主要控制点
3.1 分管副总经理审核部门提交的人力资源规划
3.2 人力资源部经理审核各部门的人力资源规划
3.3 总经理审核公司总体人力资源规划
3.4 董事会审核人力资源规划特定政策
4.1 保证每位员工至少有每年40小时的培训，包括：岗位技能培训、员工职业素质培
训等
4.2 工资总额增长不超过公司利润增长幅度
4.3 人力资源规划编制专题会每年9月25日之前召开
全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：864266899（加qq请备注“操作大全
”）
4.4 分管副总经理审核后的部门人力资源部规划应于每年10月20日前提交给人力资源
部，确保整体规划的按时制定
4.5 人力资源部的公司整体人力资源规划应于每年的11月15日前下发给各个部门 4.6 退休人员清单中包含内退人员
4.7 对于薪资福利计划，应在董事会讨论通过后由职代会审议 5
人力资源规划流程说明C-11-01-001
11－1－1－2
11－1－1－3
(1) 物流成本的增长情况。
据物流企业调查数据显示, 2009年建材行业全国重点企业物流费用较去年同期增长了7%。运输成本、包装成本和管理成本成为2009年推升物流成本增长的三大主力。调查汇总数据显示, 在调查企业中, 由于运输原因带来的新增成本占整体新增物流成本的41.6%。2009年, 重点建材物流企业的包装成本较2008年增长了27%, 增速较为明显。同时, 其占整体物流费用的比重也有所提升, 达到6.2%, 较2008年提升了2个百分点。调查汇总数据显示, 在调查企业中, 由于包装引发的新增成本占整体新增物流成本的34.7%。建材行业需求的增长是推升包装成本的主要原因。以水泥行业为例, 2009年全国散装水泥供应率达到46.27%, 仅比2008年提高0.45个百分点。在水泥需求旺盛的情况下, 散装水泥供应量增速低于全国水泥需求增速, 导致袋装水泥使用量有所增加, 从而增加了水泥企业的包装成本。
(2) 高物流费用率的情况。
据全国重点企业物流统计调查数据显示, 2009年建材行业的物流费用率达到19.5%, 较去年同期回落了0.2个百分点。但其物流费用率在所有的调查行业中排在前列, 高出调查的全部工业企业的物流费用率达9.7个点之多, 说明建材行业的物流费用整体水平过高。
(3) 与发达国家物流效率的差距情况。
以日本为例, 2009年日本建材行业的物流费用率仅为11.27%, 比我国低8.43个百分点。由此可见, 我国建材企业的物流效率与日本相比差距较为明显。
2 我国建材行业物流成本成因分析
综合分析我国建材行业的物流成本情况, 发现运输成本、包装成本和管理成本成为近年推升物流成本增长的三大主力。建材行业物流费用率居高不下的主要原因在于以下几个方面:
首先, 运输方式推升物流费用率。建材行业主要物流费用来自于运输。而在诸多的运输方式中, 汽车运输所占的比重较大。由于汽运的费用要普遍高于其他运输方式, 因此在一定程度上推高了该行业的物流费用。
其次, 大部分的建材行业由于产业集中度不高, 产品竞争较为激烈, 单位产品的价格水平都相对较低。因此, 企业不能通过销售价格的提升来消化成本上升带来的压力。这样, 不仅提高了物流费用率, 而且会在一定程度上阻碍行业物流的健康发展。因此, 需要提升产业集中度, 提升企业议价能力。
第三, 建材物流的中间环节过多以及交易渠道复杂也是导致物流费用率偏高的主要原因。要继续推进建材第三方物流的发展, 同时注重提升建材物流业的电子化和信息化。
最后, 管理成本的增加是推动物流费用增长的第三推手。2009年, 重点物流企业的管理成本较2008年增长了15.0%, 占整体物流费用的比重较2008年提升了0.8个百分点, 达到11.7%。调查汇总数据显示, 在调查企业中, 由于管理原因带来的新增成本占整体新增物流成本的23.3%。因此, 管理成本的控制是企业物流成本控制的关键之一, 对于建材行业的集团公司而言, 管理成本控制最为突出的方面就是集团公司的产品布局问题, 产品的布局综合了集团公司的运输成本、包装成本和管理成本三大关键点。
3 集团公司的物流成本面临的问题
建材行业集团公司应对市场需求变化的快节奏, 无形地带动了对材料的强大需求与应变要求, 必然对上游产业的综合能力提出要求, 即基于市场需求的产品同步化设计与生产制造, 集团的整体供货能力和快速反应能力。在集团中, 具体表现为不同的区域市场具有不同类别的产品需求;发货批次多、批量小;交货期短等等。在这种新的环境下, 原有的单一公司, 生产单一产品, 面对单一市场条件下形成的产品布局和物流运输模式极不适应, 暴露出许多问题, 物流成本急剧上升, 集团年运输成本上千万元, 且每年仍以近40%的速度快速递增。运输合理化就是要追求缩短运输里程, 加快物流速度, 提高运输工具的运用效率, 从而达到节约运输费用、降低物流成本的目的。要实现运输合理化, 而缩短运输里程是实现运输合理化的关键。
3.1 原料供应混乱, 重复运输, 成本加大
建材行业集团公司中使用原料来自国内和国外, 由集团统一采购。在国内采购的材料到货后, 或者在进口材料中货物到岸后往往集中运到一家子公司, 然后再分运到各家子公司;生产过程中, 常发生某家子公司因缺少某种批号的原料, 再从其他公司调运的现象。这种“重复运输”的现象大大增加了采购物流成本。原因分析:各子公司产品结构混乱, 布局不合理。由于产品布局混乱, 集团不能准确地掌握各家公司所需原料的批号、数量, 发货具有一定的盲目性, 造成供应物流的混乱。同时也为物流成本的大幅增长埋下了隐患。
3.2 销售渠道混乱, 运输无序现象
在产品生产、销售过程中, 不能做到“近产近销”。经常发生同一系列产品, 不同区域的子公司同时向同一区域市场供货, 或舍近求远, 相互向对方附近的区域市场供货, “过远运输”、“对流运输”大大增加了销售物流成本。原因分析:集团生产计划部门下达生产计划时, 只考虑完成生产任务, 没考虑子公司与目标市场的空间距离。在产品布局时, 没能根据“近产进销”的原则, 针对各区域市场产品需求的品种、数量, 安排各子公司的生产。
货物配送不合理, 缺乏协调现象:建材行业集团公司生产的是高附加值的特种产品, 很多客户订单具有多品种、小批量、交货期短的特点, 如果不能按要求供货就可能造成用户停产, 面临客户流失的危险。由于没有统一的运输协调, 经常出现亏吨位送货、“迂回运输”甚至影响交期的现象。原因分析:首先是产品布局时, 没能充分发挥建材行业集团公司的整体优势, 各子公司的用户过度分散;二是同一区域内的各家子公司之间缺乏及时地信息沟通和合作;三是没能有效利用第三方物流的社会资源, 充分发挥其专业化的管理优势和运输能力, 达到货物的合理配送。
4 集团公司物流成本控制的应用措施
集团公司的物流成本控制需要对产品全面了解, 细化产品的布局, 明确原料来源和建立能够统一协调的体系, 来不断调整企业的管理情况, 降低管理成本, 以及相关的运输成本和包装成本, 从而总体上有效控制。
4.1 细化产品布局, 分区产销平衡
理顺生产、运输关系根据区域市场对产品的不同需求, 按照“进产近销”原则, 调整集团的产品布局, 实现分区产销平衡、合理运输。分区产销平衡、合理运输, 就是在组织物流活动中, 对某种货物, 使其一定的生产区域固定于一定的消费区域。根据产销情况和交通运输条件, 在产销平衡的基础上, 按近产近销的原则, 使货物走最少的里程来组织货物运输。这种形式的适用范围, 主要是对产品门类单一、规格简单、生产集中、消费分散, 或生产分散、消费集中、调运量大的货物。实行这一办法, 对于加强产、供、运、销的计划性, 消除过远、迂回、对流等不合理运输, 充分利用地方资源, 促进生产合理布局, 降低物流费用, 具有十分重要的意义。建材行业集团公司的产品虽然有数百个, 但同属单一的门类, 其常规品种大致可分为四大类。通过细致的市场调查, 集团现有六大区域市场的产品需求既有一定的共性, 又有很鲜明的个性。根据各自特点, 本着“进产近销”的物流原则, 集团对各子公司的产品结构进行了重新布局。通过对集团各子公司的产品结构的精心调整, 80%左右的产品基本上能做到定点生产、就近供应、集中发货和产销平衡, 基本理顺了生产和运输之间的关系, 大大减少了各子公司在运输物流上存在的“过远运输”、“对流运输”、“迂回运输”等不合理等现象。
4.2 明确原料需求, 一步运输到位
根据各子公司的产品布局和生产能力, 准确地掌握各家子公司所需原料的批号、数量, 由集团物流部统一大宗采购的进口原料, 货物到岸后根据各家公司所需原料的批号、数量, 直接由口岸分配运输到各子公司, 避免了同一批原料在子公司间“重复运输”的现象。
4.3 统一协调, 合理运输
集团物流部每天根据营销部销售要求编排运输计划, 下达到各子公司, 各子公司营销部根据计划要求安排运输。根据各子公司的发货品种、数量和运输路线, 先将公司便于运输的部分货物配成整车, 由子公司单独运输, 集中发货;对于各子公司不便单独运输的货物, 当运输方向基本一致时, 集团物流部安排一家子公司负责本区域各子公司的运输, 有效的减少了各自运输的难度和运输的时间, 减少了物流支出;当不能实现以上运输时, 则利用第三方物流的社会资源, 充分发挥其专业化的管理优势和运输能力, 在区域的中心城市委托两家实力较强的物流公司进行运输。通过统一的运输管理, 有效地降低了由于子公司之间信息不通、缺乏合作、各自为战造成的运输成本, 实现了集中发货、整车发货, 从而达到了快捷、高效、低成本的运输管理基本要求, 提高了运输效率。
5 结 语
当前一般制造业逐步形成大集团、大规模、大产出、大物流、跨地区经营的运作模式, 而且随着市场竞争的不断加剧, 行业中的重新洗牌, 国际国内企业的不断重组、并购, 这种趋势会愈来愈强, 物流费用占企业总成本的比例会愈来愈大。集团内部子公司间的产品结构布局、分工合作对物流成本的影响会更为突出。精心合理地规划、布局、协调是降低物流成本、实现利润最大化的有效手段。建材行业集团公司通过产品结构的合理布局, 理顺了生产和运输的关系, 预计能减少运输物流成本20%左右, 相当于一家子公司年利润的30%, 在没有增加生产规模的情况下, 既提高了企业经济效益, 又为企业的快速发展消除了瓶颈。
摘要：基于当前物流成本的不断上升, 也针对建材行业集团公司的产品结构等特点, 产品的布局不合理的情况, 将促使生产产品和产品间流动物流成本的增加, 对于建材行业集团公司在物流成本的费用巨大的情况, 成本控制已经成为当前的重要议题, 需要充分了解建材行业集团公司的产品, 并分析产品的布局来进一步优化物流成本, 降低成本, 提升利润空间。
一、缘起
二、企业战略目标概要
三、人力资源环境分析
1、外部环境分析
2、内部环境分析
四、人力资源存量定性分析及预测
1、需求分析
2、供给分析
五、人力资源规划方案
1、人员聘用规划
2、教育培训规划
3、薪酬激励规划
4、考核评估规划
5、企业文化及品牌推广规划
某某投资集团公司2007—2010年度人力资源战略规划（纲
要）
一、缘起：
随着市场化竞争的加剧以及国家对房地产开发宏观政策调控的不断加深，行业同质化经营，内部管理效率有待改善等因素的显现，作为一家以房地产开发为龙头的投资集团公司为了在这个优胜劣汰、不断推陈出新的“丛林法则”时代立于不败之地。公司董事会高瞻远瞩决定把公司发展战略规划、人力资源规划和投资分析研究提高到公司运营中前所未有的高度来加以推进和落实。作为公司战略规划强大支撑体系的人力资源规划体系承担着在公司经营发展过程中对组织运营的关注，对人员供给的支持，对员工绩效的评估以及营造公司良好企业文化氛围和品牌建设的推动等重任。基于此，行政人力资源中心就围绕公司战略发展目标在对外部、内部环境分析的基础上，作规划如下。
二、企业战略目标概要：
1、房产开发面积再增加***万平方米
2、实现经营性收入达***亿元
3、物业管理达行业最高资质
4、夯实公司扎根东莞的基石
5、把业务拓展到内地一线城市或资源较好的二线城市，争取能有一到两个项目在操作
6、内部管理在这三年时间内要做到组织设臵合理，核心岗位人才稳定，业务流程模式化，建立起一个有着良好的职业操守，积极向上的工作心态的员工队伍，和谐发展的企业文化氛围，在业内和客户群中有相当知名度的公司品牌形象
三、人力资源环境分析：
1、外部环境分析：
①优势：经过近十年来的全国性，特别是珠江三角洲房地产行业的快速发展，造就了在投融资；项目规划；工程建筑设计、管理；营销和物管方面专业人才，同时一些专业的咨询公司不断在行业内扮演着支持行业良性发展的角色。人才不分地域的市场化流动越来越为人们所接受，再加上房地产行业强势的发展势头也吸引着不少优秀人才加入到这个行业里发展。这些因素都为公司在未来战略目标的实现提供了人才储备和选择。
②劣势：首先，具备房地产开发全面统筹能力又有着良好职业操行的职业经理人少之又少，既具备良好操行，又有着良好团队意识的规划设计、工程管理、营销、投融资分析、人力资源、物管等各模块的操盘人才也是难以满足市场需求，处于一种有行无市状态。这些都将是制约公司战略目标实现的不可忽视因素。改变这种状态不二的法则将是建立起自己企业良好和谐的文化氛围，给员工以信任和激励，给员工以发展空间，让员工潜能和创造力充分发挥出来。只有想不到的，没有做不到的。
2、企业内部环境分析：
①优势：经过多年的房地产开发实践，首先公司与政府、金融机构、客户都保持着良好的信誉关系。公司内部管理也基本上有章可循，组织设臵能满足现时的业务运营，员工队伍特别是核心岗位员工相对稳定，已初步形成一种较好的企业文化氛围。
②劣势：随着公司战略目标的确定和公司在未来三年业务的不断拓展甚至多元化，现有的财务、行政人力、工程、营销四大中心已不能满足公司运营要求。投融资分析、审计监察、法律事务、情报信息、对外公共关系等功能缺失，没有专门人员、部门负责。这些因素都将直接左右着公司健康地发展。所以，为实现公司战略目标，组织设臵的调整是当务之急。在业务流程的运作上存在着一定程度的推诿，扯皮现象，没有建立起以目标为导向的绩效管理体系来评估部门以及员工的节点工作成绩和不足。从员工的专业素质到中高级管理人员的领导能力上都有待进一步提高，相当部分员工及管理人员缺乏主动学习提升的理念。最后，就是公司的薪酬结构上能产生激励的比例偏少，起不到在激励员工过程的杠杆作用。企业文化和公司品牌建设仍然任重而道远，需要每一个员工特别是中高级管理决策者的细心呵护培育。
四、人力资源存量预测：
1、需求定性分析：
①基于未来公司组织设臵的调整，中高级管理人员的缺岗位：运营中心总监、投资分析部经理、法律事务部经理、对外公共关系部经理、信息情报资料部经理、工程项目经理、物业管理经理等。
②专业人才在满足公司战略发展的需求所缺岗：高级项目策划营销人员、宣传推广软文的写手，工程项目作为业主方所应配备的土建、水电、园林等工程师。
③每增加项目开发所需要后期的物业管理人员：维修工程师、机电设备工程师、客户关系代表、保安、保洁人员。
④现有各岗位正常员工流动（如晋升、调岗、离职）所应采取的补位。
2、供给定性分析：
①如前面人员需求定性分析所述，公司为了因应未来战略目标的实现，必须进行组织设臵调整，而新增设运营中心其职能包括的投资分析、战略规划、审计
监察、法律事务、对外公共关系、信息情报资料等部门或岗位人员都是目前公司内部无法提供的，必须采用外部引进的方式来满足。
②现有的工程现场管理、预决算、项目开发以及营销人员，按房地产开发十八个月的周期计算，该部分人力资源可投入到下一轮新项目开发施工管理。按公司战略目标要求，仍然有部分缺岗需求需外部引进。
③内部培养供给主要体现在专业技术人才岗位，我们可以在招聘专业对口的应届大学毕业生中以老带新一对一地有目的有计划地培养，虽然会有相应的成本付出，但这是一条行之有效的与公司与员工个人职业生涯规划发展都有益的方式，是实现公司与员工一起成长的企业文化理念的具体表现。
④通过对公司核心岗位以及中高层管理人员的胜任力素质模型建设，以公司培养和员工自学来为中高层管理岗位和核心技术岗位提供后备人才的来源，确保人力资源战略对公司未来经营管理目标实现的强力支撑作用。
五、人力资源规划方案：
1、人员的聘用规划
①招聘渠道的选择：首先我们要通过日常的积累和多方位渠道建立起自己的人才库，特别是对有适合公司中高层岗位和核心岗位人才要定期的跟踪计划，与其建立起良好的对话沟通机制，宣传公司方针政策以及为其提供的平台，一旦公司有需求就可以及时补位。再就是与专业猎头、管理咨询公司、人才交流中心以及专业招聘网站保持良好的互动，必须时可以借用他们的专业平台为公司服务。最后就是校园招聘可以为我们选拔到优秀的储备人才。
②面试和选择：对公司中高层管理人员及核心岗位员工我们要尽快建立起符合公司战略发展和企业文化要求的胜任力素质模型，以此为标准来作为培养选拔和评价他们入职、晋升资格。同时辅以相应的过往工作背景调查为入职参考依据。
③试用跟踪：对录用的不同岗位在法律许可的范围内确定试用期限，给到试用者相应的工作目标，人力资源部门要有定期的访谈跟踪。前期主要帮助其更快更好地融入到组织氛围，中后期主要了解试用者有哪些困惑或工作意见和建议，同时还可以学习到和提取试用者之前工作过公司好的工作经验和管理模式方法。这也是企业文化关注员工成长理念的要求和体现。
④试用期转正评估：对试用期员工转正的评估主要着眼于对企业文化的认同、工作能力和目标达成这三个方面来设计和量化评估标准，由用人部门和人力资源部共同完成。
2、员工教育与培训规划
①本着员工的成长就是公司的成长原则，公司鼓励员工开展与岗位任职要求相关的自学自修活动，以创造一个大的学习型组织氛围。
②对中高层管理岗位以及核心技术岗位人员，按胜任力素质模型要求，在以自学为主公司培训为辅的前提下，强制要求达标。以打造出公司核心竞争力和发挥出这一群体在完成公司战略目标过程中所起的动力源的作用。
③各部门负责人的绩效指标应包含有对本部门员工专业素质提升的具体量化标准，以帮助员工自我成长和实现其职业生涯规划目标。
④人力资源部在帮助员工进行职业生涯规划、培养员工敬业爱岗方面要做好相应的工作计划。
⑤本着学以致用的原则，公司将选派不同层次员工参加外训，对参加外训的安排应有规范的制度来进行管理，充分发挥外训带来的积极作用。
3、评估与考核体系规划
①在招聘员工过程中对求职者的评估面试，除了按照岗位任职资格进行硬性要求外，对求职者个性倾向、职业操守、学习能力等的评估往往被忽视，而这些非专业素养在很大程度上影响到人与岗位匹配的问题，所以建立行之有效的招聘评估程序是决定招聘成败的重要因素。
②试用期转正评估要求我们在员工入职时起要明确地告知试用员工、公司期望他在融入公司企业文化方面、在工作能力发挥方面、在试用期内工作目标是什么。这样公司、员工才能做到双方都有的放矢，评估与被评估者都做到心中有数。
③员工调岗晋升胜任能力的评估，重点考虑的是所要调整到的岗位胜任力要求，对管理岗位所应具备的计划、组织、协调、控制、评估等职能要有“行为锚”的量化描述。
④员工节点时间内工作业绩的考核目的在于实施有效控制及时激励。因此考核内容的设臵及考核结果的运用就应是一个系统体系。要在战略上考虑员工行为的导向性、公司企业文化理念元素的渗透，还要考虑到员工能力的开发、核心工作流程（KPI指标）完成情况以及节点工作目标完成结果。
⑤部门业绩考核起着公司战略经营目标与员工个体工作完成之间的桥梁作用，同时也是打造团队合作的必要手段。考核指标来自于公司战略目标的分解以及项目节点计划要求。部门考核与员工个体考核相结合来对员工进行激励，才能真正起到组织、员工同步发展的良性循环作用。
4、薪酬福利体系规划
①在薪酬结构上一直以来我们没很好地利用它的激励员工的杠杆功能，铁板一块。工龄工资、技术等级职称工资、绩效工资、职务责任工资等都没有在工资结构中很好地量化得以实现，我们要着力在未来三年内对薪酬结构予以重新规划，充分发挥出薪酬在企业文化建设，在提高员工积极性，在提升组织、个人绩效方面的积极作用。
②薪酬水平保持在行业五十点左右，这样的薪酬水平进退都有余地，薪酬水平的总体调整依据除重点考虑公司经营成果外，市场行业薪酬的变化、国家物价指数调整因素都不能排除在外。员工个人薪酬调整的依据要考虑岗位变动、工作业绩、工龄、能力的提升等因素。
③员工福利分两种类型，一种是国家劳动社会保障部门强制规定必须遵守的，如养老、医疗、失业、工伤、生育保险等，公司必须遵守法规执行。再就是为构建良好的劳资关系，增强公司凝聚力、归属感而由公司额外承担的通讯、交通、住房、伙食补贴、人身意外伤害保险、员工困难救助基金、员工外训、带薪休假等都将是我们要构建的员工福利保障体系的组成部分。
5、企业文化品牌建设推广规划
①企业的核心竞争力来自人才，而人才的积极性发挥以及吸引优秀人才的加盟有赖于公司良好的企业文化氛围，这一点已成共识。我们的企业文化构建应从规范管理者、员工的行为开始，将公司经营理念、价值观渗透到公司运营的每一个细节中去，达到对内要让员有职业自豪感和内在的对公司认同，对外体现公司良好正面形象之目的。
②公司品牌建设是一个伴随着公司成长而不断推进的过程，透过企业所应承担的社会责任来展示公司的外在形象，以诚信取得员工、客户、公众的认同，以创新为推动公司不断发展的动力源。步步为营，踏实地走出自己的品牌之路。
做大做强人力资源管理外包服务
经过20多年的探索与发展，人力资源管理外包服务作为知识经济时代背景下社会分工进一步细化的产物，其在我国已初具规模和效应。人力资源管理外包服务作为企业人力资源管理职能转变的方向，其理念和所创造的价值在很大程度上正获得越来越多企业认可和接纳，呈现出企业对人力资源管理外包服务需求日益增长的良好趋势。
一、人力资源管理外包服务现状及存在的问题
（一）人力资源管理外包服务行业现状及存在的问题
随着我国服务贸易市场的进一步开放以及重庆作为西部地区的重要增长极、长江上游地区的经济中心日渐明显的区位和政策优势，诸多供应商如人才中介机构、猎头公司等相继扎根重庆。一方面有利于促进人力资源管理外包服务行业的规范化、秩序化，加快人力资源管理外包服务的发展；另一方面由于人力资源管理外包服务行业是个新兴行业，服务商整体水平不高，服务相对单一，其中多以提供基础性服务为主，如劳务派遣、人事代理。同时，提供人力资源管理外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，而专业的人力资源管理外包服务机构较少。
（二）重庆外商服务有限公司外包服务现状及存在的问题
重庆外商服务有限公司作为专门为国内外企业、外商驻渝代表机构提供人力资源服务以及商务代理、人力资源咨询等延伸服务的综合人力资源服务商。目前公司拥有一批包括世界500强企业的优质客户，客户遍及市内各高档写字楼、工业园区和经济开发区，在北京、上海、广州等30多个城市和地区有了人力资源外包业务和服务网络，拥有雇员人数一万一千余人。
当然，公司也存在着具有行业普遍性的问题，如：服务产品类型单
一、服务内容缺乏核心竞争力等。同时，公司在服务流程整合以及服务流程执行不到位、品牌化战略建设相对滞后等方面存在自身管理问题，这些问题都在一定程度上影响和制约着公司的进一步发展。
二、做大做强人力资源管理外包服务的建议
2011年作为公司“十二五”规划开局之年，为实现十二五规划营业收入5亿、利润总额500万元的总经营目标开好局，进而为做大做强人力资源管理外包服务奠定坚实基础。可通过坚持“人才强企”战略，以人才制胜、坚持“创新强企”战略，以研发制胜和坚持“品牌强企”战略，以品牌制胜等措施促进公司在日趋激烈的行业竞争中脱颖而出，抢占市场先机和制高点，实现公司又好又快发展。
（一）坚持“人才强企”战略，以人才制胜
以我市建设人才高地为抓手，通过创新人才使用模式，构建人才建设新体制，积极引进、使用、留用创新人才和管理人才，同时注重公司内部员工“走出去”等措施帮助员工提升素质，培养一批懂得国际惯例和标准，并具有人力资源服务知识背景和技术的中高级人才，以保证从业人员的高度专业性和提供服务产品的高度专业性。
1.实施人才集聚工程
以贴近公司自身实际情况大胆引进优秀行业人才，放手使用优秀人才，倾情留用优秀人才，为优秀人才搭建施展才华的良好平台。
2.构建人才竞争上岗机制
坚持优胜劣汰，真正做到让想干事者有平台，能干事者有舞台，在公司中建立以公开、平等、竞争、择优为导向的人才选拔任用机制。
3.多措并举，构建人才培养的新模式
采取外培“换脑”，“请进来”讲学等措施，帮助公司员工开阔思维、增长经验、提升能力，进而在公司中形成一种良好的学习氛围。
（二）坚持“创新强企”战略，以研发制胜
目前，整个人力资源管理外包服务行业由于市场准入门槛较低，服务商参差不齐，服务产品单一，导致市场竞争更多直接反映在价格层面的竞争。为进一步提高市场议价能力，从低层次竞争中突围，强化信息化建设，优化和整合工作流程以及立足于专业化、差异化产品的自主研发成为公司提高市场竞争力的一条有效路径。
1.强化信息化建设，优化和整合工作流程
依托公司资源和结合客户需求，建设公司人力资源专业网站以及研发HR相关软件，发展人力资源信息化建设服务，为企业提供服务接口和相关服务咨询，进而满足客户个性化需求。另外，简化、梳理工作流程，建立一套规范的外包服务管理体系，实现外包服务内容从无形到有形的转化。
2.立足于专业化、差异化产品的自主研发
通过对市场及客户的需求分析，把人力资源管理外包服务垂直产
业链做深做细，推出真正符合客户需求的服务产品。如：开发项目外包、岗位外包、培训外包、招聘外包等形式多样的服务产品，并结合公司实际以工业技术服务的合作为开端，逐步进入新的服务领域。
（三）坚持“品牌强企”战略，以品牌制胜
当今公司之间的竞争越来越表现为品牌的竞争，一个企业要想取得良好发展必须充分挖掘和拓展自身品牌，实现品牌效应最大化和最优化。从而既要加大品牌的宣传广度、深度，更要提高产品质量和服务质量。
1.彰显特色，放大品牌效应
作为中国对外服务工作行业协会常务理事单位和十佳人力资源中介服务机构，长期以来重庆外商服务有限公司以良好的信誉和优质的服务，塑造了良好品牌形象和客户口碑，以优良的经营业绩和优质的服务赢得了业界和社会的广泛认可。为进一步提升重庆外服品牌的质量和内涵，可采取更加灵活的宣传方式，形成网络、报媒、广播、客户宣传立体式宣传渠道，同时应用差异化的营销策略，确立公司品牌的市场认知度，形成特色，创造品牌价值。
2.人性化服务，赢得品牌核心竞争力
品牌竞争说到底还是产品的竞争、服务质量的竞争，人力资源管理外包服务作为服务行业的有效组成部分，其产品更多体现在服务细节处理上。这要求我们更加注重践行“持续提高服务质量、不断增强客户满意度”服务宗旨，以客户服务需求为向导，真正做到想客户之所想，急客户之所急，高质量高标准为客户提供优质服务。同时，服
务质量的提高离不开全体公司员工的积极参与，为此提高员工服务意识和增强品牌意识显得日益重要。
三、结束语
伴随我国经济的进一步发展，商业环境不断完善和企业观念的不断更新，人力资源管理外包服务作为第三产业的重要分支，其在协助客户企业提高内部人力资源管理效率方面的作用将更加凸显，这将进一步促进人力资源管理外包服务的市场需求。
一、黑龙江省医药集团人力资源管理运营体系的建设
人力资源管理战略是在综合考虑企业的总体发展、长远发展,为适应企业的长远发展需求,围绕人力资源管理体系所进行的一系列宏观层面的思考,其首要目的是找到使人力资源管理成为管理企业、维持企业良好运营的有效工具。
公司集团人力资源管理的运营体系是指人力资源方面的业务实践和各项组织活动的落实体系。因此,完善、有效的运营执行体系是人力资源各项具体业务活动高效落实的重要保证。按照企业人力资源管理职能的定位与管理的权限划分,笔者以为黑龙江省医药集团的人力资源管理总部重点首先应做好人力资源管理战略与人力资源政策的研究和制订。
二、人力资源规划的组织与执行
企业人力资源战略的具体实施方案是人力资源规划,它也是人力资源战略成功执行的具体指导。因此企业集团的人力资源规划要具体问题具体分析,在自身基础上对人力资源各方面的需要做出合理的规划,使企业的人力资源需求和供给达到平衡的状态,除此之外,企业的人力资源规划还包含人力资源管理机制的设计和人力资源平台的建设维护等。目前黑龙江省医药集团的做法是由集团规划发展部把各子公司按设计好的表格补充完整,整个过程缺少配合,集团公司各职能部门没有参与渠道,各子公司把表格填写完毕后,由各专业职能部门进行汇总,完成之后整个人力资源管理的规划就结束了。 在集团人力资源新的管控模式建成后,要求在每年10 月根据黑龙江省医药集团公司5 年中长期发展规划,由人事企管部组织,并提出集团公司的人力资源发展规划的年度流动修订、年度计划;各子公司根据集团公司人力资源发展规划的要求,结合自身发展的需要,制定本单位的人力资源发展战略规划和年度计划。在这个过程中,公司各职能部门,各子公司都充分的参与进来,一方面使得人力资源规划更具民主性,另一方面也提高了规划的可行性,为以后更好地实施做好了铺垫。
三、关于子公司的董事会及核心人才队伍建设
(一)子公司董事会的规范性建设
集团公司的战略及目标是通过各个子公司的经营层来最终实施完成的,按照我国的法人结构特点,对于黑龙江省医药集团,也可以采取类似这样的措施,在具体的实施过程中,通过在集团总部设置及配备对子公司董事会方面的专业性机构,并制定相应的规范,将子公司的董事会和外派的董事作为核心人才试点进行管理。
黑龙江省医药集团目前的子公司董事会状况是:集团向其下属的所有子公司共派出大约52 名董事,并且制定了两项管理制度,分别是《外派人员重大事项报告制度》及《委派董事管理办法》。在此同时,也制定了一些的相关制度,包括如何提高经营层信息传递的有效性、如何有效集团公司和下属子公司的董事任职资格和违规处罚制度等。为了规范董事的行为、明确董事的责任,进而保障制度实施的有效性和规范性,在具体的实施过程中,应不定期对子公司董事会及外派董事进行相应的考核,并根据考核的结果进行问题发现,从而不断地进步。
(二)对核心人才队伍进行强化管理
21 世纪,人才的培养对企业的长远发展起着关键性作用,可以说是企业生存发展的至关重要因素之一,所以很多企业的竞争实际上是人才培养的竞争,而具体到企业集团上,人力资源管理的重中之重应在于核心人才队伍的建设及管理上。
黑龙江省医药集团对于核心人才的管理目前来看还存在一定的问题,目前尚未界定什么是核心人才,因此也就没有制订具体的管理措施及培养模块。对于存在的这些问题,笔者认为,要想获得长远发展,就必须要迅速解决,首先要制定合理的核心人才确定标准。
黑龙江省医药集团总部人力资源管理部门的核心工作就是做好核心人才的招聘、试用、考核、培养及激励等工作,从而能够在黑龙江省医药集团需要的时候不断提供高素质、高质量人才。重中之重是做好人才培养工作,而这项工作的关键点就是做好人力资源规划,主要包含人才培训及潜能的发掘工作,营造一个和谐的环境,并总结各个部门对核心人才的需求,建立科学理性的风险评估从而机制,最大限度降低人才流动带给企业的损失,及时掌握核心人才的思想方向,并且通过各种激励途径防止人才的流失。
(三)后备团队的建设与培养
后备人才队伍建设对企业的发展也有重要的作用,是保障企业人力资源可持续发展的重要途径,也是规避企业人力资源风险的重要工具,所以人力资源管理部门应把实施后备人才的管理及建设工作作为工作的重点,建立和完善后备人才的的选拔、录用、培训、考核、激励等机制。企业的子公司应根据各公司部门的具体情况制定培训和发展规划,并根据子公司的需求对后备人才开展选拔工作,进而实施有效的培训,不断推进企业的人力资源需求的快速健康发展。
四、黑龙江省医药集团人力资源管理的监控体系建设
在建立了黑龙江省医药集团的人力资源运营体系后,还需要对子公司人力资源工作计划落实情况进行监督。
(一)人力资源信息报告制度
人力资源报告制度是指子公司根据集团公司的要求,定期向集团公司报告本公司人力资源情况以及相关分析的报告制度,其内容涉及子公司人力资源的现状、主要存在的问题以及改进的措施与建议等。
集团人事企管部对子公司的人力资源信息报告,进行深入分析,详细掌握子公司的具体人力资源动态情况,进而监测集团整体人力资源管理和子公司人力资源规划执行情况,为集团公司进行人力资源方面的重大决策提供重要依据。
(二)人力资源审计制度
集团公司总部按ISO9001 的要求,把人力资源各项管理均纳入ISO9001 体系之中,形成管理制度,使人力资源管理体系成为整个企业集团管理体系的一个有机的组成部分,并按1509001 的PDCA原则,使之规范化、标准化。通过1509001 体系的每年四次的内审以及两次的管理评审,对人力资源体系进行有效监督,指出不合格的内容,企业可以进行针对性的更改,对以后的发展更加有利。
五、结论
对于集团化企业人力资源管控模式的研究,在英美等发达国家相对已经比较成熟,但对于中国企业而言,还处于起步和探索阶段。笔者以集团公司管理控制理论和人力资源管理理论为基础,结合集团公司管控模式的相关研究成果,提出本文的理论命题。在此基础上,研究集团公司人力资源管理模式的类型、权变选择方法,并对集团公司人力资源管理模式选择与匹配进行分析研究。最后运用案例分析和理论联系实际的方法,分析人力资源管理模式在具体实践中的运用。本论文的主要结论如下:
1.当今时代,社会发展越来越快,但是很多中国的企业还在延续之前的老方法、老模式,走传统之路,没有意识到时代发展和社会变化对人力资源管理的要求和挑战,笔者认为企业人力资源管理只有充分跟上时代的脚步,才能在复杂的社会环境中为公司的发展做出更大的贡献,另外,如何在集团管控模式下进行核心人才的有效沟通,并通过内部优化应对外部的复杂和无序变化,也是一个重要的研究方向。企业只有充分意识到这些问题并提出有效的解决方案,才能适应未来不断变化发展的时代要求。
2.根据集分权理论与实际运用情况,集团公司人力资源管理分为四种模式,即集约型管控模式、督导型管控模式、粗放型管控模式、复合型管控模式,各种模式具有自身不同的特点及适用环境。
3.影响集团公司人力资源管理模式选择的因素与集团管控模式、人力资源管理体系的完善程度以及人力资源管理专业人员整体素质状况这三个维度方面密切相关。
4.集团管理过程中,对于环境、技术、竞争者、企业内部因素等方面都处于变化之中,因此,人力资源管理模式选择是一个动态平衡的过程,不存在最优和标准化的管理模式,关键是如何使这个模式符合企业自身特点并成功的实施,这种模式才是最适合企业的。
5.集团人力资源管理做为人力资源管理中集团管控体系的重要环节,与一般企业人力资源管理有所差别,集团人力资源管理有自己的侧重点,他主要是强化人力资源管理的总体规划,高管人才和核心人才的培养、激励等,所以集团人力资源管理应该有自己的管理模式,而不应该按照单体企业人力资源管理方法直接管理。
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