销售团队建设与管理培训

销售团队建设与管理培训（共8篇）

销售团队建设与管理培训 篇1

连络中国营销团队的现状，一个优良的营销团队是什么样子的？总结以下几点，营销团队的每一小我都可以自己往批改一下自己。

一:明白的团队与小我方针

我们配合往返顾一个案例：方针的重要性：

哈佛大学的专家曾经做过一个闻名的调研。召集100位大学生作了方针对人生影响的跟踪查询拜访，查询拜访对象是那些智力、学历和情况身分根底沟通的学生。经由认识和查询拜访发明：

有清晰且耐久方针的人员所占比例是：3%

有清晰但短期方针的人员所占比例是：10%

有较恍惚方针的人员所占比例是：60%

无方针的人员所占比例是：27%

占3%的人---社会各界的顶尖成功人士。如空手创颐魅者、行业领袖、社会精英。占10%的人---社会的中上层各行业的专业人士，如小老板，企业经管者。

占60%的人---社会的中下层面，安稳糊口，没有什么迥殊的成就。

占27%的人---社会的最底层，糊口进程不如意，经常失踪业，靠社会拯救，诉苦他人，诉苦社会，诉苦世界。

这个案例我们许多人都看过,进修过,甚至听了许多次,然则我们就是不能有用地往反思和调剂自己,做企业,带领团队,小我方针的建立都很重要,消受团队也是一样,没有方针的消受团队最终走向何方,自己也不知道,作为一个消受经管者,必定要给你团队一个方针,给团队每一个伙伴一个方针.人有了方针才有斗志.消受团队的方针重要包含几个方面:消受团队事迹方针,消受团队每个伙伴的方针,消受团队人员数量方针;开辟干事客户方针;消受团队的支出预算方针;消受团队人员培养栽种提升方针;这些是作为一个合格消受经管者，最根底的经管指标了。

2:有用的工作流程和轨制

人经管人，气逝世人，中国人多，平易近族多，文化理念多，就会产生每一小我的不雅概念和沟通体式格局纷歧样，懂得体式格局也纷歧样，在团队经管中央若是不能有用的取用轨制来束缚和经管，就会产生许多不需要的麻烦和误解；增进经管的成本，削减团队的斗志；产生不需要的内耗；导致资本的虚耗。

所以根底的工作流程照样很枢纽，在工作流程方面必定要合适自己的团队就好，也不建议往模仿所谓的世界五百强企业的轨制和流程，更具自己团队的个性化情况，做到合情合理，恰到长处就行。

举例声名：一家汽车零配件临蓐制作企业，往过有60多个营销人员，重要开辟汽车临蓐企业，为他们供应配件；在公司快速成长的进程中央，公司的事迹快速增进，人员数量也是增进的对照快速，公司成长了，人员增进了，然则公司的经牵轨制和工作的流程照样勾留在本来的阶段。

一次，一个消受人员和客户签好和谈，客户预先支付了3万元现金作为定金，客户和这个营销人员关系对照熟谙了，就信任他给了他现金，然则，过了几天这个营销人员一向没有把钱交给公司，后来当领导发明这个工作的时刻，已经由了一个礼拜，这个员工把客户的定金用到的做自己的工作上面，已经把钱花完了。

江猛后来公司领导决意责罚这个员工，因为这个员工不服气，说自己家里急用钱，过几

天就还给公司，在这样的情况下，公司和这个员工就产生了抵触，员工不接收公司的责罚。最终导致这个员工离开了这家企业。

我们总结反思：

1：若是公司划定所有消受人员不能接收客户的现金，必需打款？

2：若是公司领导天天都能有用的监控每一个消受人员当天的工作功效或贯穿连接者电话沟通？

3：若是公司划定客户签和谈后，客户的定金要当天上交？

4：若是公司在经管的流程上面和轨制上面在严谨一些？

我想这个工作就不会产生；也不会丧失踪一个消受人员。尤其是企业的一些枢纽流程和轨制必需出台：

好比：如下的工作我们必需列进公司的工作轨制和流程中央，谨防后患无限啊。消受人员不应当做的工作：

消受成本的虚耗；

不乱动差盘费盘川；

不要触犯财政这根高压线；

哪些是消受人员的高压线；

哪些是消受人员的高压线？

公司的秘要手艺和文件不能外泄；

公司的保密轨制和薪酬不能外泄；

公司的材料，产业，财物不能乱动；

公司的团队和优外子才不能破损；

公司的消受情况不能外泄给竞争对手； 公司的客户秘要不能外泄； 3:奋发的士气和豪情： 营销团队的奋发士气和事迹有关系吗？毫无疑问有关系，过往的站着个以少胜多靠的是士气，现在的企业竞争也是如斯。

营销团队奋发士气的三个要素：

第一要素：团队领导者的领导体式格局与风格：领导者领导的是团队的每一小我的状态，你要用心气体味和感触感染团队每一小我的心里世界和转变，做出实时的沟通和交换。第二要素：团队的规范化经管：轨制增进大好人，削减坏人。

第三要素：响应的鼓励机制：每一小我都有动力和阻力，鼓励轨制是给员工一个向前的动力，让每一个成员忘失踪干事迹的疾苦，享受鼓励的声誉和胡想。

一个团队，一个企业连续成长的三个杠杆：

1：企业产物的连续立异和研发―赓续的往创作发明客户的需求知足客户的需求。

2：团队的经管模式赓续顺应团队的现状―让经管变得加倍无形；

3：连续赓续的动力起原―团队鼓励。

他们三个组成了一个三角形，鼓动企业赓续的向前成长，影响团队连续提升，增进消受的动力源。

4:连续的进修和培养栽种提升部属的才能：

一小我看待进修的立场，决意他企业及小我未来成就的高度。----刘永行（希看整体董事长）；

过往我们所谓成功的经验，有可能是未来失踪败的原因―---李嘉诚（华人首富）；浩瀚的企颐魅掌舵人，都邃晓这事理，我们最为团队的经管者，更应当如斯，尤其是当

下的消受团队，员工不成长―他会对你的经管有定见。我们培养栽种提升接棒人的力度和速度才是你成功的枢纽。

5:合适与适合的领导：

一个团队的成长要选择一个合适的领导人，同时一个领导人也要有一个合适的领导体式格局；

经管层领导干部不得有的四种误差：

第一种误差：把自己当成群众头子、平易近意代表，传话筒：

没有解决问题的才能，把员工的问题原封不动的向上面传递，领导者不是个你的上司出问答题，而是出选择题，针对部属的问题要学会话句话。是以―话句话的才能也决意领导者的领导才能。

第二种误差：把自己当成一方诸侯，小国之君，山大王：

这一类领导者没有真正代表高层的意思，他的所作所为是在和公司匹敌。

第三种误差：把自己当成劳动圭臬尺度，无所不揽，万事通：

感触感染自己什么都懂，什么都邑，对别人的定见和指摘听不进往。

第四种误差：把自己当成小兵一个，格格不进，软抵拒：

我们作为一个团队的经管者和领导者，我们自己若何界定自己的领导体式格局，若何进行自己的领导体式格局赓续的弥补和完善：

许多团队领导者不知道自己的问题，同时有疑心自己的经管，我们就懂布莱克经管理论来总结一下当下的企业领导体式格局：

经管方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行动科学家罗伯特•布莱克（RobertR・Blake）和简•莫顿（JaneS・Mouton）在1964年出书的《经管方格》（1978年修订再版，更名为《新经管方格》）一书中提出的。经管方格图的提出转变以往各类理论中“非此即彼”式（要么以临蓐为中央，要么以工资中央）的尽对化不雅概念，指出在对临蓐关怀和对人关怀的两种领导体式格局之间，可以进行分歧程度的互相连络。

凭证企业经管者“对事迹的关怀”和“对人的关怀”程度的组合，可以将领导分为5种类型：第一类领导体式格局：穷困的领导者：对事迹和对人关怀都少，现实上，他们已摒弃自己的职责，只想保住自己的地位；

第二类领导体式格局：俱乐部式领导者：对事迹关怀少，对人关怀多，他们起劲营造一种人人得以放松，感触感染友谊与康乐的情况，但对协同起劲以实现企业的临蓐方针并不热情；

第三类领导体式格局：小市平易近式领导者：既不侧重于关怀临蓐，也不侧重于关怀人，风格中庸，不设置过高的方针，能够获得必定的士气和适合的产量，但不是卓越的；

第四类领导体式格局：专制式领导者：对事迹关怀多，对人关怀少，风格专制，他们眼中没有鲜活的小我，只有需要完成临蓐任务的员工，他们独一关注的只有事迹指标；

第五类领导体式格局：理想式领导者：对临蓐和对人都很关怀，对工作和对人都很投进，在经管进程中把企业的临蓐需要同小我的需要慎密连络起来，既能带光降盆力和利润的进步，又能使员工获得事业的成就与知足。

列位尊重的团队领导！

你的经管体式格局若何：。

下一步的调剂偏向：。

6:团队伙伴全部一致的承诺以及开放的沟通：

团队凝固力:这个词语我们经常提起,然则许多营销团队照样没有凝固力,没有凝固力的团队,公司给你一片绿洲,最终换回的是一大片沙漠.工作没有做成,事迹没有做出来,到头来一

些无法措置惩罚的工作.在营销团队的经管中央,必定要让每一个团队邃晓团队的整体消受方针,千金重任万人挑,人人头上有指标.要在全部味议长进行发布揭橥团队的期看和方针;方针深进人心,方针融进动作.每一小我都往承诺自己的方针,每一小我都为大方针进献自己一份实力.这需要我们团队经管者做到一下几个步骤。

1:拟定合理的方针

2:有用的进行方针的分化

3:杀青方针的具体法子

4:合理的绩效审核和奖惩

5:赓续的沟通和改良法子

案例声名：沟通对绩效方针杀青的重要性

电脑公司消受部司理令狐传奇：一天晚上公司召集开会，总司理给各个部门司理开会，下了一个很大的决意，就是在第四个季度公司的消受方针必定要比第三个季度事迹方针要翻倍，当他们第一时刻听到后，每一小我都倒吸一口凉气，这真是让人血压升高，呼吸加速，心跳加速的一个工作。因为遵守过往的经验，他们知道这是一次需要破釜沉船的勇气，还不必定能完成的事迹啊。

令狐传奇更是也有压力，他虽然日常平凡事迹还可以，然则也不必定有百分百的决心信心完成啊。还好令狐传奇日常平凡工作主动，积极，带领的消受团队一向是公司的前三名，他异常主动团队人际关系的措置惩罚，更擅长鼓励团队，他的团队在公司永远都是士气最好。在接到这个工作之后，令狐传奇在未来的工作中央赓续的鼓舞人人的士气，甚至和人人一路往沟通干事客户，晚上开会谈论每一个客户的问题，同时也给每一个消受伙伴更大的挑衅方针。

江猛有的部门女孩子被逼的都留下了眼泪，然则他们为了团队的声誉，为了证实自己的价值，他们都能接收。令狐传奇在未来的一段时刻，做了一个最重要的工作就是赓续的和团队的伙伴进行沟通，一个礼拜每个员工都要零丁在一个会议室里进行一次彻底深进的沟通。就这一个小小的行动，在令狐传奇的团队中央，就产生了事业，事业般的完成了第四个季度的消受方针，在总结会上，其他团队都没有完成方针，对令狐传奇投来爱慕的眼光。有嫉妒的视力眼光，也有不懂得的疑惑，更有想认识到底产生了什么的疑问？

总司理让令狐传奇总结经验：一贯思维急迅，谈锋流畅的令狐传奇最先简述他的所谓成功经验：

第一条：必定要认识团队每一小我的思惟动向；多多和团队成员交换未来团队的成长和小我的成长偏向，用胡想来引领人人的斗志，用蓝图授与人人期盼。

第二条：让团队伙伴来匡助伙伴：选出几个事迹不错的，让他们一对一的指点团队的其他伙伴，传帮带的流动风风火火的传递开来。

第三条：针对问题员工暗里沟通，联络情感，认识他的问题，让其不影响其他人员；不撒布消极负面的信息。

第四条：建立他们每一小我的集体声誉感，当有一个团队伙伴失踪队时，其他人员都主动匡助解决问题，声名客户问题，让优良的伙伴匡助司理进行经管和疏浚沟通，有问题的员工看到伙伴的热情，也于心不忍自己失踪队。

销售团队建设与管理培训 篇2

一、销售团队的设计

销售代表是销售体系中最基础也是最重要的组成部分, 他是联系企业与客户的纽带。因此, 必须重视销售团队的设计问题:即销售团队的目标、战略、组织结构和规模。

(一) 销售团队的目标战略。

公司必须仔细确定它们期望销售团队所要达到的特定目标, 旧的观念认为销售团队应该是“销售, 销售, 再销售”, 好的销售员能达成或超越定额。后来的一个主意是, 销售代表应该有解决问题的技术, 他们应该知道相应的解决方案。最近, 一些行业开始坚持销售队伍要参与“承诺”推销。在这种观念下, 销售员一开始并不是销售特定的产品或解决一个问题。相反, 他们向预期客户展示他们的公司能帮助客户提高盈利率, 他们寻求使自己的公司与客户公司成为“分享利润的合伙人”。许多公司对销售团队的目标和活动都有比较明确的规定。有一些公司指示它的销售代表要将80%的时间用在现有客户身上, 20%的时间用在潜在客户身上;85%的时间用于推销既有产品, 15%的时间用于推销新产品。为了维持以市场为中心, 销售人员应该了解如何分析销售数据, 测定市场潜力, 收集市场情报, 制定影响战略和计划。公司在明确销售团队要达到的特定目标后, 就需要设计销售代表团队, 进行相关销售人员的招录。

(二) 销售团队的组织结构。

为了减低成本, 提高效率, 企业还应重视销售团队的结构。如果公司只对分布在许多地方的最终用户销售一种产品, 这时候的销售团队结构是比较简单的, 可采取以地区安排销售团队的结构。如果公司是向各类用户销售多种产品, 那么可按产品或按顾客来制定销售团队的结构。每个公司应根据公司的实力, 不同的产品组合, 区域的现状及潜力划分市场设计销售团队。在变化迅速的21世纪, 由于外界因素以及公司内部策略都随时在变, 因此销售组织架构也应随之调整。组织结构是组织各部分之间的关系模式, 它对组织内部的正式指挥系统、沟通系统具有直接的决定作用, 对组织中的人的社会心理也有影响。因此恰当地认识和设计组织结构, 对实现组织目标是很重要的。

(三) 销售团队的规模。

公司一旦确定了销售团队的战略和结构, 便可着手考虑销售团队的规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一, 因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加, 因此目前少数领先的企业已经通过科学的、专业的途径进行人员编制的设定, 以期望得到最有生产力的销售团队。常用的确定销售人员数量的方法有五个步骤:第一, 将顾客按年销量分成大小类别;第二, 确定每类客户的访问次数;第三, 确定每年的销售访问次数;第四, 确定每个销售人员每年平均访问次数;第五, 确定销售人员数量。

二、销售团队的管理

销售团队的目标、战略、结构、规模等确定后, 公司应着手销售代表的招聘、挑选、训练、指导、激励和评价, 进行这方面的决策, 有许多不同的策略和程序。

(一) 销售人员的招聘。

销售人员的招聘与录用是指公司管理层能够及时足够的吸引具备资格的销售人员并且鼓励应聘的销售人员申请组织中的一个工作并选择合适的销售人员加入组织的过程。因此, 就需要寻找合适的销售人员。销售人员应包括以下类型:第一, 能够联络顾客、提供顾客所需服务的销售人员。第二, 具有学习能力并且愿意不断了解技术变革的销售人员。第三, 具备必要的品质、技能和知识, 能够把握住成功机会的销售人员。

(二) 销售人员的培训。

企业雇到合适的销售人员后, 只是完成了建立成功销售团队的第一步。销售组织还要对招聘到的销售人员进行培训这样才能使销售人员能够更好的完成企业的目标和期望。当然, 我们必须注意到培训意味着公司巨大的开支, 因此, 企业也必须研究如何将培训费用花的更有效。具体销售人员培训计划应有以下几项目标:第一, 销售人员应了解企业并且清楚企业各方面的具体情况。第二, 销售人员应了解企业的产品情况第三, 销售人员需要了解企业的各类客户和竞争对手的特点。第四, 销售人员应该懂得如何做到有效地销售展示。第五, 销售人员应该懂得实地销售的工作程序和相应责任。

(三) 销售人员的激励。

行为科学认为, 激励可以激发人的动机, 使其内心渴求成功, 朝着期望目标不断努力。通常, 最有价值的奖励是工资, 随后是提升、个人发展和成就感。价值最低的奖励是好感与表扬。当然, 激励价值的大小根据销售人员个人特征的不同而不同。一般来说, 年龄大、任期长、家庭人口多的的销售人员对物质奖励最为重视。而未婚、家庭人口少、受到较多正式教育的年轻人通常把表扬、尊敬及成就感看成是更有价值的奖励。此外, 销售定额也是激励的重要组成部分, 公司必须要制定一个合理的销售额。管理层制定的销售定额, 一般高于销售预测, 它可以促使销售人员为了自身的利益而努力工作。但随着工商业界竞争的不断加剧, 全球大市场争夺的不断增温, 所有的管理者们都需要更迫切地了解人在组织中的作用。未来的激励是很难进行定义的, 形式和方法将更加复杂, 但可以坚信的是那种机械的生活成本调整将会被逐步淘汰, 以绩效评价为主的激励系统会更有一番作为;同时, 着眼于员工更深层次需求的激励, 也会在未来的竞争大世界中, 为员工找到精神的家园。

(四) 销售人员的薪酬。

为了吸引并保留高素质的销售代表, 企业应拟定一个具有吸引力的薪酬计划。对业绩好的员工给予奖励, 对他们的工作经历、年资, 在支付报酬时予以公正的考虑。另一方面, 管理层应强调控制, 节省和简便, 管理层的目标如成本控制常常会与销售代表的目标和财务保障发生冲突, 这就不难理解在不同行业里有不同的薪酬计划, 甚至在同一行业的各公司间, 报酬计划也存在差异。因此, 管理层必须对有效报酬计划的水准和内容作出决定。报酬水准须与同类销售工作和所需能力的“当前市场价格”有某种联系。由此, 公司必须对报酬的4个组成部分作出决定——固定金额、变动金额、费用津贴、福利补贴。固定金额一般是基本薪水, 用于满足销售代表稳定收入的需要。变动金额, 可以是奖金、红利或利润, 用以刺激和激励销售代表所作的努力。费用津贴使销售代表有可能进行必要和必须的推销工作。福利补贴, 如休假工资、生病和意外事故时的福利、养老金以及各类保险, 则是用于提供安全感和工作满足感的。管理层必须对以上组成部分在报酬中的相对重要性作出决定。在工作中, 如果非推》业的结构性成本动因时可以从以下几个方面进行分析: (1) 企业所具有的生产规模。规划化生产降低企业的成本已经被广泛认可, 但是规模化生产在一定程度上可以降低成本, 如果超过一定规模就会增加成本, 需要有一个临界点, 因此, 要合理确定企业生产规模才能发挥成本效益。 (2) 合理确定业务范围。企业在确定业务范围时可以对企业所处的供应链进行延伸, 同时也可进行业务的拆分。企业在把握业务范围时, 要充分认识到对供应链整合所面对的优缺点, 依据实际情况对价值链进行整合。 (3) 利用学习曲线和技术优势。企业要认识学习曲线对成本影响, 要依据企业发展的不同阶段制定学习策略, 增强价格敏感性行业的学习。认识到学习带来的技术性变革, 通过提高技术含量来降低企业成本, 实现技术领先带来的成本优势。

企业要加强执行性成本动因分析上, 要将影响企业成本的趋势和业务程序等相关因素进行分析, 寻找降低成本的控制点。主要分析的方面包括: (1) 人力资源的管理。企业成本战略的实施需要全员参与, 提高劳动者的素质, 充分调动员工的积极性和创造力, 获取成本优势。 (2) 加强质量管理。质量是企业产品的灵魂, 与成本管理关系密切, 为了获取质量和成本的最佳比值, 要从质量和成本的两个层面进行定位。 (3) 提高企业的生产能力利用率。要充分发挥企业所拥有的资产, 降低资产的闲置率。在降低资产的闲置率同时要密切关注企业的销售情况, 防止企业的产销不一致出现产品的积压情况。 (4) 加强企业同内外部环境的联系。对企业内部加强不同价值活动的优化和联系, 对外搞好与供应商、客户间关系, 提高彼此之间的信誉度。

总之, 企业要重视和应用好战略成本管理, 从而有效的提高战略成本对企业的竞争能力的增强。企业在应用战略成本管理时, 要依据企业的实际情况采用合理的战略成本方法进行实施, 这样可以大大提高成本战略管理的效益。

摘要：本文主要从销售团队的设计和销售团队的管理方面分析阐述了销售团队管理的思路及方法。

关键词：销售团队,管理方法,绩效

参考文献

[1]、刘听.薪酬管理。中国人民大学出版社, 2006

[2]、陈文军.销售团队管理。北京工业大学出版社, 2004

[3]、万晓, 左莉, 李卫。销售管理:清华大学出版社2009, 7

我看“高绩效销售团队管理” 篇3

要对一个销售团队进行有效管理，并激发出高绩效来，的确是需要下不少硬功夫的。

销售人员是一个在很多时候被赋予很多个性化标签的职位，他们中的每个人各显神通、各展身手，在市场的江湖上厮杀奋战；他们的自由度要比其他职位高，有时比较散漫；他们总是会以业绩论英雄……

当一群这样的人在一个团队中工作的时候，就组成了一个销售团队，要对这样一群人进行有效管理，并能激发出高绩效来，是需要下不少硬功夫的。

关于如何管理销售团队的文章书籍已经汗牛充栋了，在这里，我根据在企业销售团队管理的培训过程中，发现的几点依然容易在销售团队的管理活动中忽略的管理盲点，拿来与大家重申分享一下：

* 实战、实战、实战的误区

有不少销售团队的管理者都是从一线拼搏奋斗过来的，他们自身也缺乏必要的理论沉淀，所以非常迷信所谓的“市场是用脚走出来的”说法！

在这种情况下，团队的作战效率是可想而知的，如同一帮“土匪”在市场上横冲直撞，用蛮力、用粗放原始的运作方式，撞大运找了几个客户，也使营销成本支出很高；时间长了，团队中有些人开始因为业绩的无法突破而懈怠放弃，因为实在也没法在“无头绪的实战”中理清思路，寻找失利的原因；有可能，到最后被形势逼急了，那些曾经于实战出身的销售经理们便又自己上阵了……久而久之，如此这般的销售团队能有卓越的业绩表现才怪。

一个卓越的销售人员、销售团队，必须同时具备丰富的理论底蕴并且智慧系统的思考能力，再加上全力以赴、天道酬勤的精神才可能真正赢得业绩的飞跃。

因此，我也在我的《弹无虚发的高效销售》一书中专门用了一篇文章提示销售从业人员要加强理论的学习。

* 错误的榜样

很多新销售人员一入职，便被安排跟老的销售人员一起跑业务。于是，新入职的员工开始模仿老员工的销售方式。殊不知，老员工今天之所以用这种业务方式，是因为有了前面的无数次失败、沉淀、吸取之后的积累。而事实上，对于新员工来说，在开始时所需要的销售业务手段、业务知识不是这些，而是需要一个系统的培训，能够得到一些关于“一开始做业务是如何做”的方法和资讯；同时，我们无奈的发现，他们在模仿着的“老人”，可能正好是那些闲散分子，因为真正优秀的销售人员是没有那么多时间呆在办公室里让人模仿。

所以，有效管理一个销售团队，一定要建立一套完整的培训体系，每一个阶段都需要对处在某一个阶段的员工进行相应的训练。

作为一个管理者，更应掌握销售团队教练的技术，在销售团队成员遇到挫折时，能比较有效的分析出问题所在；能在销售人员以往的销售拜访、报表中捕捉出可以继续前进的“蛛丝马迹”；能够帮助销售人员分析、建立信心，从而提高个人、团队的战斗力和业绩。

最后和从事销售团队管理的销售经理们分享这样几句话：

你团队中的每一个人，手中都握有一根蜡烛；

作为销售经理，你的工作是创造良好的工作环境，让团队成员能够自己点燃手中的蜡烛；

认清销售人员的实际职责是什么，并让他们真正理解并且能够定位好自己的角色，如同划燃一根火柴，拿到销售人员的面前；

高效销售团队建设和管理 篇4

【课程背景】

目前90%企业的销售团队都存在下列问题，很多销售经理在管理岗位时间短，他们多数都是从业务骨干直接提拔到现任岗位的，职业化的素养与技能严重不足，缺乏团队发展阶段诊断能力，甚至不知道如何匹配团队成员、组建一个合适的销售团队，对部属的培养培训意识淡薄，对团队计划与管理失控、团队成员不稳定，团队意识不强、缺乏战斗力，导致团队建设付出高昂成本、业绩动荡不定，潜伏巨大经营风险。

通过本次课堂，让您懂得如何提高销售团队意识、学到最适用的销售团队建设知识、提高销售计划制定与控制能力、训练您的团队沟通和激励技巧、为自己的企业创造一个良好的团队氛围。

【培训对象】销售经理、销售主管、核心销售人员及追求卓越的销售精英

【课程大纲】

一、直面挑战、进入角色

●从业务员到管理者

※案例研究：新提升的销售经理面临的挑战

※初任经理如何快速打开工作局面？

※初任经理如何快速建立威信？

※初任经理如何面对变革需求？

※初任经理人事管理策略。●你有导师吗？

●测试：你是合格的经理吗？

二、组建狼性团队

●优秀业绩从“选马”开始；

※业务性质决定团队成员质素要求； ※胜任素质模型与业务员素质； ※DISC理论在团队组建中的运用。※案例：跨国公司业务人员选拔； ●业务属性与销售组织设计

●业务属性与销售人员薪酬设计 ●业务属性与销售团队规则设计

三、团队的发展阶段与应对策略 ●团队发展的阶段的划分

●员工业绩在各阶段的表现态势

●管理的领导风格取决于团队的成熟度 ●如何促使新员工快速融入团队？ ●如何帮助新下属度过恐惧关？ ●切实重视新员工第一单销售

●如何帮助能力与冲劲不足的老员工？ ●如何做好员工的日常沟通?

四、团队目标管理与过程控制 ●目标的重要性

●如何与部属达成目标的一致？ ●如何具体分解目标？

●目标管理常见问题分析

※目标分解前的市场分析

※目标分解前员工潜力分析 ※目标的动态调整

●销售管理过程控制

●销售例会

※早会、周会与月度例会

※早会功能

※如何开早会

※如何开周会

※如何开月度例会

●如何做好销售经理述职活动

●如何运用销售表单管理

●如何做好驻外销售团队管理?

五、销售团队的有效激励 ● 相关激励理论

●有效激励策略

●注重自我激励

●激励要因人而异

●团队文化激励

●激励的误区

六、销售团队培训与辅导 ●销售培训体系的建立

●团队进阶培训

●如何进行产品知识培训 ●如何进行专业销售技能培训

●如何做好销售随访,扮演教练角色 ●如何做好员工的心态培训?

销售团队的管理与商务沟通谈判 篇5

５我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗 ６我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗 ７当我采取一项决定时能预料到所有的后果吗 ８人们相信我会实践诺言吗 ９我对利他主义者怀疑吗 １０我能与人有默契吗

１１一件90由我安排的事而让别人去居功我能

由此得到满足吗 １２我能听人说话吗 １３我不生气时会发脾气吗我生气时能不发脾气吗 １４我能忍受批评吗

１５我懂得分派工作与推卸责任的区别吗 企业文化

--企业的灵魂企业的软指令 一个富于创造的企业必定有它的理想正是这个理想向未来显示出这个企业在于社会的意义团队成员们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义正是从这里人们

感

受

到

生

活的意

义

日本 土光敏夫

什么是企业文化什么是价值观

一群人如果具有共同的理想 共同的未来 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则指导思想与方法 那么所有这些共同点加起来就是文化 文化的核心就是价值观 价值观是人们对事物的重要性的主观判断是人的行为的基本驱动力是获得知识掌握技能形成态度和倾向进而形成世界观的基础 什么是团队 团队是一群有着共同使命的为了达到共同的目标而在一起合作的人 请分析 舰队 登山队 球队 F4 建立优秀的销售团队的方法 0找到合适的成员 1设立共同的目标或远景 2相互信任 3充分沟通 4提倡合作的意识和文化 5团队学习和共享 6制订共进共退的计划 7跟进和监控 8激励 建立优秀的销售团队的方法 0找到合适的成员 Leader应该清楚地知道需要什么样的成员因事设人而不是因人设事 对于每个成员的职位应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力 严把招聘关不要过多地看阅历和经验而是看态度和潜力 记住能力是可以培养的但价值观态度是很难改变的 建立优秀的销售团队的方法 1设立共同的目标或远景 让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么并理解为什么 让团队的成员参与制订目标的过程 让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法 建立优秀的销售团队的方法 2相互信任 了解并尊重每一个成员 疑人不用用人不疑 授以权责让成员感觉到被赋予重任的信任感 建立优秀的销售团队的方法 3充分沟通 采用正确的沟通途径好的向下沟通坏的向上沟通 有明确的沟通目标且不要忘了 重视每一个细节 抛却成见 设身处地针对不同对象 对事不对人只谈行为不谈个性 充分理解所沟通的内容 建立优秀的销售团队的方法 4提倡合作的意识和文化 共同研究和分析问题 会诊 手把手传帮带 团队合作的六大要素 核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制 建立优秀销售团队的方法 5团队学习和共享 建立学习型组织的氛围 灵活运用1对多1对1多对1的方式进行实战＋理论的培训和教练 充分共享先进经验和失败教训往往失败的教训最能给人以启迪 在学习和成长中团队成员提高了发现机会解决问题的方法经验和技巧 建立优秀销售团队的方法 6制订共进共退的计划 缜密的计划是大家执行成功的保证凡事预则立计划外的事情永远都会发生关键是如何适时时地修订计划 让团队成员参与到制订计划的过程中 计划的细度 营销代表日 城市经理周 区域经理月 计划制订后一定要紧密跟进 并及时总结 建立优秀销售团队的方法 7跟进和监控 及时跟进各项工作的完成情况形成紧迫感和重要性 严格督促计划报表表格的按时完成 在资源的使用上要了解真实情况把控上要严格培养成员珍惜资源的经济意识同时避免年轻人经不住诱惑 严格考核 建立优秀的销售团队的方法 8激励 正激励 负激励 正面典型 负面典型 从沟通到谈判 零售业务谈判的前提 前提一 双方仍然有合作意愿 前提二 已经提出了交易条件 前提三 在现有条件下无法说服对方 前提四 了解对方所有异议 日常交流利益销售处理异议谈判 谈判中的沟通技能 客户沟通的无上境界 根据客户的利益剪裁我们的说法 保证你说出来的都是客户的利益 用客户的话来证明自己的观点 业务沟通的特点 业务沟通是关于具体业务的以利益为基础以解决问题为核心的信息交换 关于业务的沟通是有规律和模式可循的 沟通技巧和模式是可以通过模仿和锻炼来掌握的 交流中的关键是清晰的思路和逻辑化的表达和人的个性特点与口才没有必然联系 基本交流技巧－收集验证信息技巧 利益销售概述 处理异议的过程 收集确定真正的异议 理解异议的真正含义 验证转化异议 处理异议 解决谈判分歧的基本方法 妥协 方法定义 表示你完全满足客户提出的要求同时不要求任何的回报

使用原则 妥协尽量少用或不用 尤其是在涉及公司的原则的分歧点上 对于一个小的分歧点如果影响谈判协议的达成可以考虑选用 折衷 方法定义 表示你与客户之间相互让步 使用原则 尽量少用或不用尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则 如果你在提议时已经留有相当的空间 用来解决一些不太重要的分歧 互换 方法定义 指你同意满足客户的要求同时你也要求客户给予你同等价值的回报来作为交换 使用原则 可以用来解决大部分的分歧 对涉及公司原则的分歧点也不能进行互换 在思考解决分歧的方案时建议先考虑使用互换 附加价值 方法定义 指你保持原来的提议不变作为不能满足客户要求的补偿你在提议中用其它方式添加价值来满足客户

使用原则 当你基于公司的政策或其它因素而无法满足客户的要求时 在思考解决分歧的方案时建议先考虑使用附加价值 放弃 放弃当所有解决分歧的方案都行不通时 没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议 没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好 零售商对解决分歧的方法 零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购 谈判人员 你的行为要以对方的行动作为交换条件 决不要给予要交换 了解你可以拿什么来做交易 了解对方的成本 了解零售商对于生产商的价值所在 在交易之前一定要问问自己 如果我付出这些可以帮助我在谈判中赢得什么 这个代价是否值得我的付出

对方所得到的东西对于他们的价值所在 不要作任何善意的让步 谈 判 谈判的界定 广义的谈判

任何带有价值交换的交流 狭义的谈判

当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣但因各种原因我们无法以我们现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下才进入的阶段 业务谈判涉及两个方面 相互的利益 – 推动你和客户达成协议的有利因素 分歧 – 阻碍你和客户达成协议的不利因素 谈判的五个阶段 准备阶段 开始阶段 展开阶段 调查与调整阶段 达成协议的阶段 谈判的角色定位 首席代表 白脸 红脸 强用派 清道夫 传统的厂商合作关系 新的厂商合作关系 举例零售业务谈判内容结构 零售谈判

了解谈判者 了解零售商 了解谈判对手 了解自己 了解竞争对手 买手对供应商的期望 能获得对市场消费者趋势和生意机会方面的相关信息 经常能够提供准确及时的信息 公平交易 供应商具备专业性

丰富的专业知识可以信任对业务密切跟进 易接近必要时可以联系到的 具有话事权 采购员的个人需求 了解谈判对手 谈判对手的个人需求 谈判对手的个人风格与对策 谈判者的个性类型坐标 谈判者的个性类型坐标 开放的行为 容易流露感情 不拘泥于形式具有温暖他人的心 观点导向 容易被了解 表现热情 对于相互交流和接触处之泰然 生动的肢体语言 谈判过程中容易离题 非正式的行为着装较随意 谈判者的个性类型坐标 自我约束行为 隐藏真实感情 孤僻冷静 事实导向 难以被了解 有限的脸部表情 很少表现出热情 尽量避免互相交流和实际接触 极少的肢体语言 谈话内容紧扣主题 行为着装正式 零售商的谈判哲学 心理优势 讨价还价 谈判策略 如何应对零售商的谈判方法 了解不是目的学会如何辨认和应对是目的 零售商的谈判哲学心理优势篇 零售商的谈判哲学 自信 永远自信－生产商对零售商的需求大于零售商对生产商的需求 零售商谈判哲学 冷淡 零售商谈判哲学 你需要做得更好 零售商谈判哲学 时刻准备不欢而散 零售商谈判哲学 换人 零售商谈判哲学 让他们等 零售商谈判哲学 情绪化及大喊大叫 零售商谈判哲学 群起而攻之 会谈的人数比对方多最好是对方的2倍 零售商的谈判哲学讨价还价篇 零售商谈判哲学永远要求不可能的事 对于你 零售商谈判哲学 不接受第一报价 零售商谈判哲学 永远要求回报 零售商谈判哲学 再咬一口 零售商谈判哲学 逐条论价 零售商的谈判哲学谈判策略篇 零售商谈判哲学 不是决策人 永远扮演第二提琴的角色 零售商谈判哲学 红脸与白脸 在谈判时可能有一个好人一个坏人 或者是很和善的采购说他的老板是个恶魔 零售商谈判哲学 大智若愚 Be Smart Act Stupid 零售商谈判哲学 创造问题 虚假的借口 零售商谈判哲学 8020 零售商谈判哲学 连环论点 零售商谈判哲学 不要堵在死胡同里 如果 零售商谈判哲学 夸大事实 零售商谈判哲学 损人利己 会尽力 有效谈判的技巧 各民族的谈判文化不同但都可综合出如下 技巧 销售经理要具备的三种能力 在将下属目标与组织目标进行整合时销售经理需要具有下面的三种能力 Traditional buying and selling relationship lead us to negotiation with our customers This is really a waste of time and it cannot differentiate us from our competitors Purpose Individual Needs Of Your Buyer inc Delegate benefits To

establish that Buyers will have personal needs as well as commercial needs Context Just understanding a businesss commercial needs may not be enough Buyers Why Its Important are human so I am told just like usDo we know the buyers detailed objectives How would it help if we didwe should know them Approx Time Logistics Discussions 20 minutes Summarise the sessions Allow time for delegates to complete performance grid Be prepared to be asked for more money AlwaysAlways You must have an answer for this before you go on the call Carrefours view Six words that can change the whole course of negotiations Professionals are wise to this tactic but you can wheel it our from time to time especially when someone mentions a price The ball is in your court and now is the moment to smash it back over the net When Henry Kissinger was Secretary of State under the Nixon Administration he once asked his chief aide to produce a written analysis of the Vietnam conflict and offer a diagnosis A few weeks later the aide submitted a full documented and accurate report Two days later though back it came to its authors office bearing the laconic inscription Youll have to do much better than that HK The aide went over page of the report adding notes that covered every possible aspect of the situation Then he submitted it to Kissinger once again A few days later back came the report with the same note Yet again the luckless author bucked down to his task adding photos graphs and numerous expert opinions Grasping his courage in both hands he delivered the report to Kissinger in person and said Please dont send this report back again theres no way it can be improved I simply cant do any better In that case replied Kissinger Ill read it 5告诉他们他们需要做得更好 永远要准备好会被要求更多的钱 在你给他们打电话之前一定要准备好你的答复 Knowing when comes from experience However when these three elements are in play Deadlock Over Emotion Personal attacks The chances of resolving issues are slim once the atmosphere becomes over heated Carrefours view If the contract you are about to sign is not entirely to your satisfaction remember that you can always break off the negotiations Once again it is a question of putting pressure on your opponent who finds himself in a dilemma should he try to win you back or run the risk of losing the deal entirely It is amusing to note that its you that takes the initiative of breaking off the discussions but the other party that carries the can if the negotiations break down Walking out of the negotiating room is also part of the game of bluff Besides this type of manoeuvre really does work in most cases 应对方法 在谈判中保持详细记录不仅仅是结果还要包括产生当时结果的一系列推导方式 Decide how long you are prepared to wait with or without a valid reason Once you have made a decision to leave notify the receptionist or secretary Leave your card a note explaining why you have left and make another appointment if possible Carrefours view Theres nothing like keeping the salesman waiting for a while They become anxious as the time ticks by This will add time pressure to the meeting which is the salesman s worst enemy They will want to make the sale within a shorter time period therefore increasing the pressure to do the deal and concede demands Pareto principle Pick your time when to do this or the salesman will become aware of this tactic and allow himself more time thus reducing its effectiveness 14让他们等 先决定你想等多久 不管有没有理由 当你决定走的时候通知接待员或者秘书 留下你的卡片和留言 解释你为何要走 并且预约另外一个时间 Never allow yourself to become personal or emotional Keep focused and fact based If this becomes impossible revert to tactic 9 resolution Carrefours view Any proposals or offers that do not meet your demands or objectives take personally React emotionally and taunt the salesperson into reacting emotionally also Say things like This is typical of you and your company You never listen and dont care You never help or assist meYou only think about yourself and never the retailerYou are deliberately apposed to helping me meet my objectivesAccuse him or her of anything that will provoke an emotional reaction This will move the dialogue of fact based issues onto emotional ones where concessions are to be had Once he has reacted emotionally the salesperson will be vulnerable and want to show that he does care and will concede demands to prove this 15挑起争论要情绪化 你永远不要过于个人化和情绪化 要集中注意力关注事实 如果不可能做到的化请改为使用第9种策略 销售经理的情景管理 诊断 DIAGNOSE 适应 ADAPT 沟通 COMMUNICATE 诊断 定义工作 确定完成任务的人 确定需要获得的或需要应用的技巧 适应 选择适宜的领导风格 沟通 定制自己的行为 检查下属的状态 对成长实施奖励 第一阶段 感觉差异 第二阶段 渐入佳境 第三阶段 纯熟默契 什么是团队硬把我们5个人放在一起如何用图形表示团队与群体 当某个目标出现的时候当发生运动的时候不发生运动的时候按照各自的意愿行动不是按照总的指令运动打造一个团队一个人单打独斗的历史早就过去了 团队我们说好比阿波罗的骏马与战车马拉着车到达目标它需要什么条件他怎么才能到达这边 1第一有目标让马儿冲着这个方向给他们一种精神让他们凝聚在一起妈就走了就是团队了 2动力就不走马就从这跑然后打一鞭子还要给他吃草备草还不走就怎么样杀了吃肉这不是团队 在这里头有条最重要实际上团队建设非常重要的营销团队非常重要的三条你们说的很重要的因素就是动力问题就是激励正激励与负激励跑之前方向一定要准确还要做一项非常重要的工作才能完善这个团队你只要做好这两项工作企业就使劲往前跑你们现在还缺一条有一条最重要的东西 决策好了就能往前走不行的 你的马儿必须和你的大的主的方向必须一致你现在有了决策也有了领头马也有了大辫子可是这个马儿你看他还是往这跑你们是打鞭人有了打鞭人它就往这走了 有个最重工作就是价值观认同文化规章制度你认可不认可就像我们上课的纪律一样告诉你目标了给你约束了你就不认可你就不会去关机只有认可了在加激励正激励负激励目标 正激励负激励就达到目标只要认同这后就做这两件事情就可以了入职前的培训是不是价值观认同你的流程管理制度就是价值观认同你看海尔人进来先洗脑灌进去灌什么灌他的思想文化这在做什么价值观认同很多人为什么离开他很压抑他的思想创新没法得到实现的时候 火炉效应就是负激励然后你就可以扬鞭催马一直往前走团队建设就是几个要点抓好了就是事半功倍 为什么要价值观认同公司有了制度之后为什么还有作企业文化告诉每个人该做什么因该如何做做的不好如何惩罚作的好了如何奖励不就可以了吗为什么 心灵鸡汤中有这么一则故事一个记者看到一群人盖房子 手机呼机关机导入管理理论叫做火炉效应---不断的整章建制把制度做好就好比把企业的炉子建起来然后烧红谁敢去碰下属不按照规则办触犯要求特别强调倒入火炉不断地出现规章制度1及时警示告诉你不可以摸如果摸烫手2一视同仁不管你是博士还是亲戚3及时不能等到半个月之后再烫 所以手机你可以响但要提前说明我有什么特殊情况如果领导批准大家也同意你就是一个特例按照特例来处理如果没有特例那我们就执行如果不出节目出50元给大家买点小吃有没有反对意见有没有特殊人才在管理上就做设定目标或者叫做标准大家都认同签字认可 要想把它做好管理上还有一个理论叫做控制怎么控制请大家检查一下这叫做输入控制还有过程控制结果控制在管理上把这三个控制做好事情就会做到非常好 上课是一个过程其实也是团队建设的一个过程注重伙伴关系 万里长城是由谁建起的一个人是不行的是由一个团队 有很多的管理者告诉别人自己的手下不行其实就表明自己不行不是你的手下不行而是你没有能力让他们好 建长城的人素质有多高吗他们是最平凡的人建立起来的他们不也需要领导与管理吗 培训师也经常犯不是明知故犯因为还没有修炼成为我也不是神我也很爱吃肉的 并进工作计划并行执行能力 谈判 谈指沟通 判指决定 学生成绩不好 回去和家长沟通 招聘面试 找对象 小到婚后刷碗擦桌子也是谈判 大到进入wto也需要谈判 可以实用妥协的情况 1 有目的地创造莫种状态 有个头责任是指挥谈判召集相关的人加入谈判中有非常丰富的专业知识可以裁决公司的包括财务的支持 白脸老好人 对方愿意和她打交道 责任是对对方的话表示理解与同情并且给对方放松的安全感 红脸给对方压力 如果没他我们谈判更容易达成增加了谈判的阻力需要及时终止谈判削弱对方的论据并且直接暴露出对方的弱点 强用派简单的问题复杂化而且很多成员都服从他 撤回他人提出的报价 纪录谈判的全过程不会跑题集中在目标上面 清道夫把所有的问题集中起来设法将谈判走出僵局强用派的搭档 指出对方论据中有自相矛盾的地方 不是全有一个人可以扮演其中不同的角色 强用派和红脸就可以担任 Traditional buying and selling relationship lead us to negotiation with our customers This is really a waste of time and it cannot differentiate us from our competitors 行动目的 预期反应 逆向处理 如何寻找应对方法 留给对方两难的境地 把你争取回来 失去整个业务 一定要让步 无法交待 行动目的 心理优势 预期反应时间压力下 匆忙的决定 逆向处理 如何寻找应对方法 即使跌倒了也要抓一把沙子在手里 －丁磊网易CEO 2003年中国首富总资产72亿元人民币 我应该对付谁 思考题 为什么零售商让销售员长时间等待 为了设定的目标把信息 思想和情感在个人或群体间传 递并达成共同协议的过程 沟 通 的 定 义 共同 利益 生产商 零售商 分歧 分歧 利益销售 处理异议 谈判 销售过程 一般性引导 暂停 重复 试探 演绎 问题 开场白 了解需求 提出建议 说服 达成协议 客 户 需 求 客 户 需 求 50％的时间 处理 异议 收集 确定 理解 异议 验证 转化 80％的时间 附加价值 折衷 妥协 互换

解决分歧 放弃 开始 结束 开始 结束 开始 结束 开始 结束 开始 结束 零售商 分销商 生产商 双方关注在采购而非在销售 谈判 价格折扣 费用 零售商 分销商 生产商 消费者 以消费者为中心 价格条件 付款条件 返利条件 费用条件 促销条件 储运条件 残损退货罚款 贸易条件类 产品类 陈列类 价格类 库存类 助销类 促销类 店内表现类 新产品进场 产品进新场 卖入促销活动 卖入促销人员 卖入助销用品 调整产品陈列位置 调整货架摆放方式 调整货架陈列空间比例 形式年度合同谈判 形式专项谈判 实现个人目标被肯定或升迁 肯定赞扬 服务

别出现意外和麻烦 在老板面前买好

生意信息 他们的想法其实和你一模一样 小恩小惠

视环境而定 自我约束 开放 非直接 直接 分析家型 老好人型 演说家型 指挥官型 主讲出色财智企管 高级培训师 张习宁 Page 销售团队管理与商务沟通谈判------销售经理核心技能 三人教学法Three Person Teaching 第一个人 分享 第一个人将他所 学到的知识 与第二个人分享 第二个人 第三个人 分享 附加值 第二个人将他所 学到的新知识 掌握扩展应用 的流程教给 第三个人 第三个人学到具附加价值的知识 分 组团队建设 教室公约 准时出席 全程参与中途不离席 教室内请勿吸烟 请关手机静音或关机 增强学习效果的方法 1100参与 2勇于分享与表达 3注重伙伴关系 4写笔记与行动承诺 5做活动时全神贯注 经理人的角色与素养 公司总部 销售代表 销售经理 人力资源的管理者 团队的组织者指挥者和激励者 部属利益的代表者和维护 者 客户与公司之间有效沟通者 上级决策的执行者 销售经理的角色 市场与网络的管理者 理念构想 行动方法 激励鼓舞 监督追踪 结 果 过 程 领导把事情做对 德才兼备先德后才以德为重 奥康的用人标准有德有才破格使用有德无才培养使用有才无德限制使用 经理的职责 我是否够格当经理 组织就是结合平凡 的人做不平凡的事------彼德杜拉克 销售团队建设的基础 企业文化与价值观 企业文化与价值观 价值观 企业的目标 企业的策略及规章 企业文化与价值观 价值观 在企业中的作用 如何建设营销团队 Marketing team building 选 用 育 留 招聘 选拔 知人善用 业绩管理考核 培训 辅导 精神 物质 企业文化 事业 职业生涯 工资福利奖励 他人的意见 共同的价值观目标 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长

积极的心态 集思广益

经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取 他人的意见 共同的价值观目标 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长

积极的心态 集思广益

销售团队建设心得 篇6

在这个时候，特别会去感恩在之前对我有过很大的帮助的人，南京的王总，无锡的张总，虽然管理方式上的强势让我会时有抱怨，但是走过这段路再回首的时候，发现自己真的收获了很多在顺境中无法获取的东西，就是管理经验。正因为是曾经在无锡、南京和我一起共事的兄弟们，让我感觉到我是出自一支正规军，而不是一个扛枪打鸟的土匪。

“团队建设”，既然提到了建设，一定是从源头，从最初的环节开始，一个细节一个步骤的去把控，去打造，比如凝聚力，这个不是靠两声口号或者强压就可以有凝聚力的，凝聚力是由高度统一的思想，高度统一的认同，高度统一的目标感及团队文化背景才形成的强大的凝聚力，让团队中所有的人拧成一股绳，朝着一个方向去拼杀，才能形成一种强大的凝聚力，让团队中每个人心中有着很骄傲的自豪感，很强烈的归属感，职场中的自信最重要的基础就是强烈的归属感和浓郁的自豪感，才会在循序渐进中体会什么是信仰，才会渐渐的变成一个有信仰的人，成为一个真正的sales，真正的可以体会“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的含义。而不单单是只为了所谓的简简单单的赚钱二个字而本能做着自己的工作，那样是无法发挥出持久的能量，充其量是一个团伙而已，不可能是一个可以持续健康发展的团队。思想需要通过培训互动去形成，认同需要彻底的沟通去形成，目标感自然而然就会在团队当中体现出来，我们所需要做的就是调整并去把控这个目标，不让大家偏离方向。以上只是例举的其中一个问题，凝聚力是一个无论大团队还是小团队的轴心，只要这个轴心运转正常了，之后的环节，士气、组织、自会找到解决的方案。

再有就是团队间协作的问题，销售公司中，核心永远是销售团队，这个是游戏的基本的规则，不可以违背，如果你想逾越，想创新，也不能违背那个已经既定的规则，问题的答案非常简单，因为团队的凝聚力需要依靠销售团队去打造，去形成，既然是协作就自然会有分工，就像是宇宙中的星系，无论你以什么样的速度、什么样的方式运转，你始终围绕着的是太阳，因为你需要阳光，如果违背这个基本的规则，只会出现灾难片中暗无天日的场景，本末倒置，到最后就会变成相互推诿，各自为政，事不关己，相互抱怨的情况。协作是需要分主角和配角的，如果一部大片中，配角的戏份超越了主角，就会变成是喧宾夺主，一定是一部票房惨败的电影，因为你违背的是一个基本的规律。

墨家管理思想与现代团队目标建设 篇7

一、团队目标的建立

墨家建立了自己独特的目标。外国人大多都有自己的宗教信仰,这种信仰的力量可以说左右他们的一生。墨家作为当时的一个成功的团队,其成员“皆可使赴火蹈刃,死不还踵”。就是因为墨家有着自己独特的信仰———“天志”,并且把“天志”这个虚幻的东西作为最崇高的目标,即天下人都要按照天的意志来办事。这种方式带有一定的迷信性和宗教性,有一定的局限性,实质上墨子是借助“天志”之名,将“兼相爱,交互利”作为统一的法则,从而实现“利天下”这个最终的目标[1]。

笔者认为,墨家采取的这种方式来确立团队的目标是一种“嫁接目标”之法:即墨家团队建立了两个目标,一个是表面上的让墨家成员敬之以神的目标———“天志”,另一个便是墨家的真实目标——“利天下”。墨家成员在追求目标“天志”的同时,其实是在完成“利天下”这个最终目标,巧妙的实现了目标的嫁接和转换。

首先,两个目标要有共同之处,地位相同[2]。《天志中》写到:“且吾所以知天之爱民之厚者,不止此而已矣。”其中提到天的意志是要求爱民,要求所做之事都能够有利于天下,这样“利天下”这个目标就等同于“天志”,其成员在完成天的意志同时,不知不觉中也完成了“利天下”的这个目标,从而完成了两者的嫁接。墨家的这两个目标之间,不是独立存在的,而是一个统一体的两个分身。两者有共同之处,这是完成两者嫁接的必要条件。在此我们需要注意的是:嫁接目标的方法适用两个地位相同的目标,而不是长期目标和短期目标之间,即使两者有一定的共同之处,但它两个之间的地位是不平等的,也不适用。

其次,目标规范了成员的行动范围。通过带有强烈的宗教性色彩的“天志”,使墨家成员所做之事皆要遵循天道。墨子言曰:“戒之慎之,必为天之所欲,而去天之所恶”,从而规范了其团队成员的行为,使之处处行于天的意志之中,所作所为不得超出天的意志之外,这为两个目标之间的嫁接提供了前提条件———使组团队成员的行为不超出“利天下”这个目标的范围。

再次,“天志”需要被成员所认同。一种目标对成员有吸引力,被成员所认同,才能起到激励的作用。墨子曰:“爱人利人,顺天之意,得天之赏者有之;憎人贼人,反天之意,得天之罚者亦有矣[3]。”恰恰是因为墨家成员对“天志”的认同和信仰,认为顺天者赏,逆天者罚,才使其顺应天意而为之,并且“皆可使赴火蹈刃,死不还踵”,为达成目标而奋不顾身。从而实现了真正的目标———“利天下”。

从中我们可以得到的启示:现今团队的目标建设中需要有一个能够使团队成员认同的和信仰的目标,可以是一个美好的憧憬或是蓝图规划,能够使整个团队成员处处为之着想并义无反顾的为之而奋斗。同时再把团队中要实现的确切目标,如盈利、扩大组织规模、扩大品牌影响等融入到这个被组织成员认同和信仰的大目标中,实现其两者的转化和嫁接。这样的目标一旦设立,便会产生强烈的吸引力和感召力,极大鼓舞成员的斗志,牵引所有成员为之奋斗,促进人与人、人与团体关系的密切性。

举个例子来说,就像我们社会主义的建设一样,首先我们有一个美好的目标——共产主义社会,作为我们奋斗的目标,我们崇尚它,信仰它,愿意为它付出和努力,但其实与此同时,我们在追求这个目标的同时,我们所实现的是我们社会主义成员的生活富裕,社会和谐这个确切的最终目标。这种目标建设的方式应用到我们现今的团队目标建设中,那么这种创新和突破能够给团队带来的动力是不可限量的。能够促使团队成员之间产生一致的思想,统一的行为,进而形成了团队中最为可贵的精神———凝聚力,从而为实现企业的最终目标奠定了基础。

二、团队目标的作用

一个有吸引力的团队目标,笔者认为,最重要的一个作用是“治乱”。“治乱”这个作用包括规范成员的行为,统一成员的思想,增强团队的凝聚力。

1. 规范行为。

一个目标的确定,对于引导成员的行为有着重要的作用。墨子说:“是以一人则一义,二人则二义,十人则十义。其人兹众,其所谓义者亦兹众。是以人是其义,以非人之义,故交相非也……天下之乱,若禽兽然。”[4]人人都自以为是,就会天下大乱,像禽兽般没有秩序,所以就必须统一思想。带有宗教色彩的“天志”的提出,具体的要实现“利天下”的这个目标的确立,约束了成员的行为,使之达到一致,更有力度地完成组织的目标。

2. 统一思想。

除了团队制度中所明确的规章制度外,一个好的目标也充当着“法“的作用,那是一种不成文的法,是高于团队规章的法。就像社会当中不但存在着法律制度来规范人们的行为,同时还存在着道德这一人们遵循的准则。不但规范着人们的行为,还引导着人们的思想,其作用更为广泛。所以,一个成功的团队目标的设立,其在团队内部就会作为一个无形的规范出现,引导团队成员的行为和思想。

3. 凝聚作用。

一个好的团队目标除了有一种约束力和规范力外,还会产生一种向心力,使团队成员为之努力和奋斗,甚至赴火蹈刃,死不还踵[5]。团队目标对团队成员的这种吸引力,会激励团队成员以完成目标为己任,会产生团队中最可贵的精神———凝聚力。

把这种从墨家思想中悟出团队目标的作用称之为“治乱”,它是对一个成功的团队目标的基本要求,也是检验一个团队目标是否成功的标准。在当今团队目标建设的过程中,这样的一个“治乱”作用也起到了提示、借鉴和检验的作用。

三、总结

墨家作为一个成功团队,用“目标嫁接”的方法来创造具有本团队特色的目标,明确目标建设的重要性和作用,并使用“治乱”这一作用来检验目标建设的成功与否。建设团队制度、团队人力资源管理、团队文化来确保团队目标的实现。对现今团队目标建设有着重要的现实意义。

摘要：墨家在当时是一个非常成功的团队,通过对墨家管理思想的潜心研究和创造性诠释,从中我们可以发现许多对现代团队目标建设的重要启示。首先,团队需要有一个使团队成员共同认同的目标,如何建立这样的一个目标,根据墨家思想,创造性的提出了“嫁接目标”之法;其次,首次提出了目标建设的重要作用“治乱”;再次,团队制度、人力资源管理、团队文化的有效建立,保障了团队目标的实现。

关键词：墨家思想,团队目标,嫁接目标

参考文献

[1]陈转青.墨家管理思想研究[M].北京:中国农业科学技术出版社,2006:38-79.

[2]周健临.管理学教程[M].上海:上海财经大学出版社,2001:37-48.

[3]冯友兰.中国哲学简史[M].北京:新世界出版社,2004:79-98.

[4]孙道进.墨子哲学与经营管理[J].行为科学,1993,(4):57-78.

终端销售团队管理核心工具(四) 篇8

月底考核是事后管理，等到月底销量出来的时候，你处罚业代，没用！因为你不可能把这个月失去的销量补回来。缩短结算周期，做事中考核，才能“掌控过程，最终改善结果”。

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

review

上节主要内容回顾：

上一节我们学习了终端销售团队管理第三个核心工具“领导天天做检核”。

首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。

其二，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。

最后就企业如何推行检核机制给出了具体步骤。

本节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具——“业绩天天做排名”。

话题一：考核锁喉术：缩短考核结算周期

结算考核周期是长了好，还是短了好？

员工奖罚考核结算的周期长了好还是短了好？咱就不给各位讲道理了，先讲几个真实的故事吧。

案例1：华龙的三天一考核。

各位在企业里面做销售有没有压力？不用说，销售人员个个都觉得自己是“鲁花，一级压榨！”。其实你说自己压力大，是因为你不知道别人的压力有多大。大多数企业是按照月度给员工算任务量和考核的，所以员工月初潇洒打牌，到了月底就找几个好欺负的客户使劲压货，把客户“肚子搞大”。反正难也就难在月底那几天。华龙公司可不是这样，2002年我去华龙拜访，看到华龙营销总经理办公室门口挂了个大黑板，几百个区域主任的名字都写在上面，每3天登记一个一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就给你贴一个黄牌，一个月贴3个黄牌月底就下岗！你们说在这家公司里，你怎么喘气？气还没叨上来呢，3天到了！

案例2：心怀鬼胎的销售指标。

有个经理，月初3天就发了几十吨货，业绩非常好，我告诉你为什么，因为这个区域经理上个月“挂倒档”了。销售部到了月底会出现三种人：第一种人月底“踩油门”——“进货进货进货，赶快进货！”为什么？因为该经理这个月销量尚未完成；第二种人月底“挂空挡”——“爱进货进货，不进货拉到，淡定！”这说明该经理的本月任务刚好完成；第三种人“挂倒档”——想办法让经销商不进货。我们怎么才能让经销商不进货呢？告诉他们断货了，这太粗暴了！你只需要悄悄说一句“听说下个月初有促销政策呢”，客户立马就不进货了。其实不用我教，这招你们都会。

大家想一想，有个经理月初爆发性发货，说明他上个月月底控制销量挂倒档了；有个经理月底发力，全月销量八成都是月底完成的，说明这个经理上个月月底突击踩油门了，所谓销量都是虚假的库存转移，“便秘”在经销商库房里，没有形成实际销量。

推理一下，公司一个月考核一次销量，销售人员就月头或月尾捣一次鬼（压一次货），那要是半个月考核他一次呢？他就得半个月捣一次鬼。那要是一周考核他一次呢？他就得每周捣一次鬼。那要是3天考核他一次呢？他就得3天捣一次鬼。那我要是一天考核他3次呢？他自己就得变成鬼。有能耐你一天压3次货给我看看，我就不信了！

刚才讲这两个案例告诉我们，员工的考核结算周期缩短之后，激励效果会倍增。当然压力也会倍增！月底考核是事后管理，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了，你处罚业代，没用！因为这个月已经过去了，你是不可能再穿越，把这个月失去的销量补回来了。缩短结算周期，做事中考核，才能“掌控过程，最终改善结果”。

当然，讲案例要戏剧化一点才有趣，现实工作中我是不会这么干的。下面我就给大家讲讲我当年缩短考核结算周期的“绞肉”工具。

话题二：推荐几个奖罚“绞肉”工具，回去找个人练练

工具一：随时检核，随时奖罚。结算周期？不定期

上一节，我们强调了检核的重要性和方法，其中有两段话需要再提示一下：

总经理要在公司推动逐级检核的文化：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核。但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，以身作责地告诉大家，总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成份）。总经理的一次检核结果通告，胜过10次培训。

各级主管必须每天检核：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日的工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，查一个人的半天工作，查一个人昨天跑的三个店，哪怕只查一个店；哪怕花一分钟打电话抽查，一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！

做过销售的都知道，单纯用销量考核，员工总有很多办法缓解压力——或者突击压货完成销量，或者“哭穷”跟领导要促销，或者哭诉不公平要求降低任务，或者“死猪不怕开水烫”混吃等死。纯销量考核压力和激励方法作用往往都会“跑偏”、失效。

案例：可口可乐的考核和检核机制

可口可乐公司的主任经理们很少因为销量完不成被“干掉”。他们的工资不是提成制，销量达成率和奖金高低并非绝对正比关系。但是千万别以为这帮人压力小，他们听到内线报“总监马上来看你的市场”（这个内线一般就是总部的司机或者内勤），会吓得像见鬼一样，抱一摞东西就往外跑，一边跑一边打电话通知手下：“兄弟们赶紧动手，鬼子来了！”

你们猜他抱的什么东西——海报！在可口可乐，逐级检核的文化早已深入人心。大家不会太纠结销量任务的高低，任务能否达成不是最重要的！关键是你的市场上别让领导看到“不想看的东西”——终端表现差。销量超额完成？别得意，要是领导来了看到终端陈列不好、铺货不好、海报张贴不好，那就说明你的任务量定太低了，或者你的销量是冲货完成的，回来就会干掉你，或者给你加任务量。反之，任务量完不成，也不一定是坏事，领导来巡查，终端陈列很好、铺货、海报张贴都不错、报表填写也很规范……那就说明任务量有问题，回来就会给你减任务量。

从上至下，层层检核，天天检核，随时检核。而且“检核之后就会有奖罚、交办、有新的制度建立、有新的市场专案推进”。奖罚考核结算周期就变成了“不定时”，对员工来说这就是无时无刻如蛆跗骨的压力，他们就得随时随地加倍小心把终端做好。

工具二： 天天排名奖罚，规定每天最低成交任务，从此“生无宁日”。结算周期？每天

每天排名，终端业代每天回来要把自己的业绩写上墙报（如图1）。

情景模拟：

张庆写：我今天拜访50家店，成交30家店，成交率60%，新开客户4家，新品铺货18家。一边写一边窃喜“老子今天稳拿第一”。

李庆写：我今天拜访50家店，成交20家店，成交率40%，新开客户8家，新品铺货10家。一边写一边不服气，“张庆这小子今天又得意了，明天……哼”。

西门庆写：我今天拜访50家店，成交2家店，成交率4%，新开客户0家，新品铺货1家。一边写一边哭！他在想“又是老幺，男儿脸刻黄金印，为什么受伤害的总是我”。

业绩天天排名，天天上墙上的“龙鼠榜”公示，业代今天业绩不好，回来时就发怵，今天回去怎么交代。晚上过堂又要受“酷刑！”这其实就像我们毕业班天天考小测验每周评小红星一样，虽然是个简单古老的方法，但是管用。

终端业代大多年龄不大工资也不高，年轻人还没定性，需要鞭策。他们一天跑30个店，每个店全力以赴卖货维护终端，和“蜻蜓点水”跑一遍走走过场效果一样吗？一个店少卖一箱货，一天可就是30箱。10个业代一个月少卖多少箱？这个账不敢算啊！

按照这个思路还可以推陈出新：规定每天最低成交任务量！比如在新品铺货期间每人每天必须铺货超过8家，超过8家，当天算账奖励10元钱/家；低于8家，当天算账处罚10元钱/家。没有正当理由当天新品铺货家数低于最低限5家，当天算账“杀全家”（除了罚款，可能还要打算卫生、做俯卧撑、给其他人鞠躬道歉等内部约定的折磨方法）。

工具三：目标到店。结算周期？今天！就今天晚上

情景模拟：

把最近做得比较差的业代叫过来，单独辅导，定出目标店，当天晚上单独过堂。

主管：你今天新品打算铺多少家呀？

业代：争取5家

主管：5家？你疯了还是我疯了？你这个月铺新品目标还有60家没有达成，到月底还剩8天，你再说一遍今天你要铺几家。

业代：那就*%@#￥，10家吧，可是真的很难铺（不服气中）！

主管：难铺？来把你的线路手册拿过来，咱们过一遍。第一家能不能铺新品？

业代：铺不进去，他那个店太小（不服气中）。

主管：让我看看你的铺货历史记录，嗯，这个店以前卖的都是1元钱/袋的方便面。咱们这个2元钱一袋的高档面他可能卖不动。第二家店呢，能铺不？

业代：也不能，咱的新品太贵！（还是不服气）

主管：放屁！看看你的客户卡记录，这个店里有什么产品——日清杯面、飞碟炒面。这都是高档面！他能卖日清和飞碟，卖不动你的2元钱一袋的方便面？

业代：那@#￥%&%*，能铺。（汗！）

主管：我再问你，你一块六一包的面霸120袋面在你今天的线路上有几家店卖得好？自己看客户档案给我找出来。

业代：老大您不用说了，今天的线路上能卖一块六一包的面霸120袋面有8家，我明白您的意思，这几家能把一块六一包的面卖起来，卖两块钱的新品也有戏（冒汗！）。

主管：你明白就好，把这几家店给我在线路手册上圈出来。另外，今天的线路上应该还有3家签订了陈列协议的协议店吧。

业代：有……（冒大汗！）

主管：我门签了陈列协议的店，是我们花了钱的、客情好的协议店，能不能铺新品？

业代：能（绝望、羞愧中）。

主管：你上礼拜说有一个小超市要月结，经销商不愿意？

业代：对对对，那个店其实挺能卖的，就是……

主管：告诉你个好消息，再告诉你个坏消息。好消息是我已经说服经销商可以给那家客户月结供货了。坏消息是这个店月结的事我帮你搞定了，新品你必须铺进去。

业代：没问题没问题（投降了，彻底败了）。

主管：好了，把你今天要跑的客户卡一家一家翻一遍，你觉得哪个客户铺货铺不进去，得给我个理由。刚才我粗粗一算，多少家能铺新品的目标店了？

业代：1家加8家加3家，有12家。我明白了。老大，你太狠了，您是不是傣（歹）族的？

主管：我是“修理族”的。把这12家圈出来，今天你出去跑，别的店我不管，这12家店，每家都得把新品铺进去对不？

业代：对对对（I 服了YOU）！

主管：这可是你自己说的，要是哪家整不进去，你就在店里给我耗上半个小时。晚上回来还要给我汇报这个店为什么铺不进去。我可丑话说前面，要是你铺不进去，让我明天去一趟铺进去了，那你有权保持沉默，但是如果你开口，你说的每一句话都将成为遗言！

目标到店，不仅仅适用于铺新品，签陈列协议店、集中处理不良品、做模范店等，终端工作都可以用这个方法来管理。相对于简单粗暴定每天死任务天天排名的办法，目标到店是“简单不粗暴”，给业代加压力的同时也给业代方法辅导，帮他聚焦帮他分析。我个人很推崇这个方法，但是这对终端客户卡的历史填写准确度、主管的分析能力和专业度要求较高。（待续）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）