苹果企业战略分析报告

苹果企业战略分析报告（精选8篇）

苹果企业战略分析报告 篇1

苹果公司战略分析报告 苹果股份有限公司，原称苹果电脑公司总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺。1971年，16岁的斯蒂夫·乔布斯和21岁的斯蒂夫·沃兹尼克经由朋友介绍而结识。1976年，乔布斯成功说服沃兹组装机器之后再拿去推销，他们的另一位朋友罗纳德‧韦恩（Ronald Wayne）也加入，三人在1976年4月1日成立苹果电脑公司。1980年苹果上市的时候，他们的资金比1956年福特上市以后任何首次公开发行股票的公司都要多，而且比任何历史上的公司创造了更多的百万富翁。在五年之内该公司就进入了世界公司五百强，这是当时最快的记录。乔布斯离开苹果电脑后，苹果公司经历了业务的衰退、市场份额的丢失期，各界开始期盼有能者管理苹果公司。1997年乔布斯刚回归时，徘徊在破产边缘的苹果公司的市值仅17亿美元。乔布斯回归后大幅度改革公司管理，并开发诸如iMac等的一系列新产品。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。到他辞职之前，苹果以超过3350亿美元的市值取代埃克森美孚，成为全球市值最大的公司。这个数字，还相当于欧元区前32大银行市值的总和。乔布斯留给苹果公司的，是一个好得令世界上每一个CEO都会羡慕不已的财务状况：几年来，公司的毛利润率一直维持在将近40%。

苹果辉煌的起点，是从2001年推出的iPod播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。

过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。

苹果战略密码一：乔布斯倾力打造用户体验

个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自上世纪90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。上世纪80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯（Pixar）动画工作室。上世纪90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。

1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。

简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇（Wasko）为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模。来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维。

通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。

苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac 使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者其他高级别的项目。

苹果战略密码二：借势 “数码生活”

苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心

房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。

21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。

2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。

2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone4S已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。

数码生活(中枢)的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。iTune音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础。iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模。

2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。

随着iPone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。

苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。苹果战略密码三：搭建苹果公司生态圈

iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。

iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件

进入21世纪以来，通信信息产业的飞速发展，以及消费者对电子产品需求的持续增长，导致硬件成本的持续下降，一定程度上奠定了苹果产品iPod、iPhone的产业基础。进入21世纪后，移动电话在全球的普及率迅速提升，便携式音乐播放器需求亦劲增，苹果公司面对的是一段很长的辉煌期，苹果的未来无可限量。

注：1.2000字左右。2.用A3只打印。3.十六周周二提交。

苹果企业战略分析报告 篇2

一、规模性

(一) 微软

由比尔·盖茨与保罗·艾伦创始于1975年, 总部设在华盛顿州的雷德蒙市, 是全球最大的电脑软件提供商。其主要产品为Windows操作系统、Internet Explorer网页浏览器及Microsoft Office办公软件套件。1999年推出了MSN Messenger网络即时信息客户程序;2001年推出Xbox游戏机, 参与游戏终端机市场竞争。作为世界个人和商用计算软件行业的领袖, 微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务, 并通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。

(二) 苹果

2007年苹果电脑公司核心业务为电子科技产品, 总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立, 在高科技企业中以创新而闻名, 知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、i Pod音乐播放器、i Tunes商店、i Mac一体机、i Phone手机和i Pad平板电脑等。

(三) 微软与苹果规模性比较分析

1. 双方规模总体呈上升趋势。

两公司相应的四大指标在总体上都保持了增长的弧线和势头, 体现出公司在规模上的扩张还是比较明显。

2. 微软规模上的先发优势被苹果超越。

微软开始一直保持着规模上的先发优势, 在苹果崛起之前独霸IT产业界。但其规模增长保持稳健和平缓, 而苹果凭借迅猛的发展, 规模扩张保持一如既往的强劲势头, 最终营业收入于2010年超越微软, 总资产2011年超越微软, 跃居IT产业界规模之首。

3. 微软规模受2008至2009年经济危机影响严重。

通过比较分析我们可以发现, 在2008至2009年, 无论是营业收入还是净利润, 微软都有一定比例的下滑和缩水, 度过艰难的2009年之后, 相应数据又有一定比例的回升。在员工人数方面, 2009至2010年度则进行了明显的裁员工作, 之后人数保持稳定。而相比之下, 苹果似乎并没有受到宏观经济低迷的干扰, 公司近六年则突飞猛进, 除2009年营业收入增长放缓之外, 所有数据都保持着强劲的增长势头。

二、增长性

(一) 营业收入增长率

第一, 2007至2008年度, 微软增长率保持在15%至18%区间, 即保持一个稳定的增长状态, 而此阶段的苹果曲线大概有45度的倾斜, 也就是说, 它的营业收入增长迅猛, 尤其2008年增长率超过了50%。

第二, 2008至2009年度, 虽两公司曲线都呈现快速下滑趋势, 由于之前基数不同, 微软的营收增长率虽没有苹果下降的快, 但触底点已成为负数 (-3.28%) , 也就是营收出现了一定幅度下降。而苹果2009年营收增长率为14.44%, 比微软近五年相应数据的最高点18.19%也仅差了不到四个百分点。

第三, 2009至2011年度, 两公司营收增长率曲线斜率反差明显, 苹果增长率大幅走高, 而微软则增长低迷, 2011年有所回升的情况之下都达不到2007年的增长水平。

(二) 总资产增长率

第一, 2007至2008年度, 微软总资产增长率上升很快, 大约20多个百分点, 但最高只达到15.23%, 可以说增长率变化大, 但增速并不快, 而苹果此阶段一直处于较高水平并且保持稳定。

第二, 2008至2009年度, 两个公司总资产增长率水平下滑幅度相当。

第三, 2009至2010年度, 微软回升缓慢, 从7%增至10.56%。而此时的苹果进入了总资产的高速成长和积累时期, 增幅将近27%。

第四, 2010至2011年度, 微软总资产呈现加速上升趋势, 而苹果则有所回落。

(三) 净利润增长率

2007至2011年微软的净利润增长率明显处于低水平, 而苹果处于较高水平, 两者差距在40%至60%之间。但总的看来, 两者起落轨迹基本一致, 也就是说净利润的增长幅度保持相对一致, 只是在2010至2011年度微软呈现下滑趋势, 而苹果则继续增长。

(四) 总资产利润率

2010年之前, 微软的总资产利润率一直高于苹果, 在2011年苹果终于凭借着一路稳步上升的状态超越了微软的21.30%, 其总资产利润率为22.28%。而在这个过程中, 微软2008至2009年度受经济危机影响巨大, 其总资产的利用水平明显下降, 这也为苹果的后来居上埋下了伏笔。

三、持续性

(一) 企业寿命

综观两公司的成立时间, 此二者倒是颇有相似之处。微软公司成立于1975年, 而苹果公司成立于1976年, 可见两公司都经历了三十余年的发展, 而时至今日, 它们都将各自的产品和理念渗透到世界各地。可以说, 企业寿命的相似之处更激起了我们对比两家公司的兴衰和探究其背后成长轨迹差别的兴趣。

(二) 收入复合增长率

收入复合增长率更体现出了企业寿命的衡量, 它基于一个时段, 考量时段两端企业收入增长的复合水平。经过计算可知, 微软的营业收入复合增长率仅为9.57%, 而相比之下, 苹果的收入复合增长率达到了41.16%, 此项指标苹果是微软的4.3倍。这就说明苹果在近六年的收入持续增长水平较高, 这也是苹果在无论市值还是营收、总资产全面超越微软的有力根据。此项指标也再次证明, 就持续性来看, 苹果近些年的成长持续性更具有良好的势头, 而微软则成长持续性不容乐观, 在某种程度上甚至可以说有所停滞。这也难怪很多评论家称近十年是微软“失去的十年”。

四、竞争性

(一) 品牌价值

2011年, 据《财富》杂志网络版报道, 英国品牌价值咨询公司Brand Finance最新发布的品牌价值排行榜显示, 苹果品牌价值上升33%, 达393亿美元, 首次超过了微软、IBM、沃尔玛和通用电气, 仅次于谷歌 (上升9%至483亿美元) , 排名第二位。微软品牌下降9%至390亿美元, 排名第三。据品牌咨询公司Interbrand发布的“2011年全球最佳品牌”百强榜单, 苹果接替诺基亚, 首次进入前10, 排名第8, 品牌价值为334.9亿美元。除苹果接替诺基亚进入前10之外, 2011年榜单的前10名与2010年相比没有任何变化。微软则排名第三, 品牌价值为590.9亿美元。在2011年的榜单中, 品牌价值增长幅度最大的为苹果, 较2011年上升58%。微软是前10名中唯一品牌价值同比下降的品牌, 同比降幅为3%。

由此可见, 苹果是近年来世界所有大公司中品牌价值上升最快、幅度最大的公司, 而微软则是品牌价值下降较快的公司之一。从竞争性的角度来讲, 无论从增长势头还是当下价值的量来衡量, 苹果的品牌明显比微软品牌更具有竞争优势。

(二) 资产周转率

资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标, 体现了企业经营期间资产从投入到产出的流转速度, 反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。微软资产周转率经历了一个由上升到下降的起伏过程, 其周转率较为平稳。而相比之下, 苹果的资产周转率则一直保持较高水平, 基本稳定在1.0以上, 这就说明苹果的资产运营效率较高、变化不大, 也揭示出微软在资产利用上的差距。近些年苹果正是不断促进企业挖掘潜力、积极创收、提高产品市场占有率, 进而稳定并保持高水平的资产利用效率。这也在另一个层面反映出苹果在竞争性方面一直优于微软。

五、创新性

从苹果公司方面来讲, 一是产品方面。苹果公司主要是针对产品的设计以及服务的应用, 并对优势产品进行延续性的改进, 并最大限度满足市场的需求。实际上从苹果的模式来看, 我们会看到苹果i Phone等产品尽管年年都有新一代的产品面市, 但是很多情况下都是小幅度的升级。二是企业传统方面。创新已经成为苹果员工的“基因”, 苹果在经历了20世纪90年代的困难期之后, 学会了如何通过创新求得生存。

微软的“苹果式”战略 篇3

22年前，即1984年，苹果公司在引人瞩目的美国橄榄球超级杯大赛（Super Bowl）上打出了一个令人印象深刻的广告。此广告清晰地勾勒出这样一个概念：“苹果的分布式计算技术将为人类的创造力带来爆炸性的能量。它将赋予个人这一能量，来推翻IBM传统的、集中式（centralized）计算技术的统治。”

对此，美国乔治亚州立大学传播学副教授泰德·费曼（Ted Friedman）曾在其所写的书中这样描述：在1984年的那个广告中，苹果公司为MAC计算机冠以“力量”的形象─把个人计算机当成“抗拒传统，成就个体”的工具。这个广告把信息时代势力倾轧、乱世征伐，转换成宗教意义上“正义”与“邪恶”势力的对抗。它还暗示集权是邪恶的，禁锢了人类的意志和灵魂，提示人们可以从MAC计算机这种“善良”的系统中获得解放、自由与独立。

就在几天前，微软也使用同样的招数再次攻击了IBM。微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）称，微软将提供“人员就绪”（people-ready）式计算，并称微软的“创新技术将带给人们力量”。他直接拿IBM来作比较：“IBM强调创新技术能帮助企业发展，而我们强调的是帮助‘企业的员工’创新。这两种概念实际上在相互对抗。”这句话就像在说，IBM就像一个隐藏在技术集权背后的操纵者，而微软则如同苹果一样，是要协助你远离“邪恶”势力。“重点在人，在人，在人”，鲍尔默反复这样强调。

苹果把技术的整合当成一个核心力量。通过提供一个封闭型的系统，并结合独有的硬件和软件，苹果或许可以提供其所声称的那种“更好的用户体验”。用户不用考虑技术部分，只要专心工作和创新即可。但微软的“苹果式”策略似乎比这一营销口号还要深刻。

在个人计算机界称霸的微软现在也采取了苹果当年使用过的方法。它强调通过软件技术整合所有平台(从操作系统到桌面应用)，来提供良好的用户体验，并再次强调提高个人的创新能力。引用微软副总裁捷夫·瑞克斯（Jeff Raikes）的原话（来自美国《商业周刊》的一篇报道）：“微软提供了更多有整合能力的产品，这使微软更有力量。”

那么，微软的策略真会奏效吗？它能够蚕食IBM现有的企业级市场份额吗？我不知道。但我们应当记住的是早期的苹果与IBM之间那场争霸战最终的结局─胜者既非苹果，也非IBM，而是一个“局外者”，一个当初并没有被这二者看在眼里的竞争对手，它的名字就叫微软。

（ 文｜《哈佛商业评论》前执行总编 Nicholas Carr 编译｜谭端 博客言论仅代表个人观点）

新闻背景：3月16日，微软CEO鲍尔默公布了微软公司下一步战略：全面进军约1万亿美元的企业级计算市场，并推出“人员就绪”（people-ready）计算概念，着重强调提高企业中个人的创新能力。他还特地将此种“人本位”的概念与IBM的集中式计算进行了比较。事后，IBM的相关发言人出面对鲍尔默的此番言论进行了驳斥，称IBM并未脱离最终用户。但却因此而引发了媒体及业界关于“未来企业级市场谁将为王”的多种猜想和讨论。

苹果公司发展战略的分析与评价 篇4

苹果电脑公司在20 世纪70 年代通过Apple II 引发了个人电脑革命, 20 世纪80 年代Macintosh 的推出又彻底改造了个人计算机。2010 年，苹果公司以2213.6 亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。虽然今天的苹果公司看起来风光无限, 其实苹果公司在发展过程中并不是一帆风顺的。今天让我们从苹果公司的创新战略、企业文化、营销战略和管理战略来探讨苹果之所以在历次危机中没有垮掉的原因，从而找出对我们有用的启示。1.创新策略

在苹果公司一切都可以被颠覆，所有事都可以被重新定义，甚至包括创新本身。微软的成功向人们定义了创新的概念——所谓创新就是不断推出新技术。而苹果的创新则与众不同——苹果的创新是非传统上的技术创新，以用户为导向的艺术创新和独特的商业模式的统一。然而就是这种创新，在2006——2009年里，苹果只用了46亿美元的技术研发费用却打败了微软惊人的310亿美元，连续三年被《商业周刊》评为“全球最具创新能力的公司”。1.1 技术创新 1.1.1 连续的创新

坚持连续这点非常重要，因为如果一个技术获得了相对其他竞争技术的优势，那么就有很强的激励资源从推动竞争技术中抽取出来，因为要使竞争技术具有竞争力需要更多的资源推动。一旦资源主要集中于领先技术，进一步的改良就会使该技术及其发展成为唯一经济的可行方式，因为其他的竞争技术已经远远落在了后面。而苹果公司的创新则避免了这种情况：从开创了桌面出版时代的Laserwriter激光打印机到首次拥有手写笔桌面和字体识别软件的牛顿MessagePad;从第一款配置触控板的笔记本Powerbook520到当时世界上运行速度最快的笔记本PowerbookG3;从无论是外部设计还是内部配置都引发一场革命的iMac到堪称从新发明了电话的iPhone，正是因为苹果在产品上的不断创新，它才有了更大的竞争力，并最后赢得了整个市场。1.1.2 整合即创新

盛大掌门人陈天桥认为：“创新应该包含两层含义：一是从无到有的技术创新，另一种则是从无序到有序的整合创新。”而苹果走的就是后者。应当知道，苹果从来没有像微软或者施乐公司那样创造出一项全新的技术，它之所以能成功很大一部分是因为它懂得整合其他公司创造出来的先进技术并把它用于实践，生产出领先时代的产品并获得巨大利益。苹果的iPod就是一个很好的例子。以PortalPlayer公司生产的播放器为基础的iPod有着巨大的硬件优势：纤薄的外形，超大的容量，高速率的火线接口。而立足于C&G公司开发的SoundJam软件的iTunes具有非常强大的搜索功能且允许创建无数的播放列表（这在当时是非常先进的）。当两者结合在一起的时候颠覆了传统的音乐产业。硬件（iPod），软件（iTunes）和服务（iTunes Store）这三辆马车使得苹果能从头到尾完全控制用户体验，也使得苹果从这个体系的方方面面获得利润。但是在中国这种方式或许并不适用。早在苹果的iPod之前中国的深圳MP3已经获得了极大发展，也有人建议靠音乐曲库平台来下载维持硬件的生存，但是中国的MP3播放器因为技术太简单，“山寨版”多如牛毛，电子城走一圈，你可以看到成千上万种MP3播放器。另一方面，很多中国企业根本没有把知识产权放在眼里，苹果尽管使用了别人的技术和版权，但他们是按规矩付费的。这两点就决定了苹果iPod-iTunes的模式在中国并不适用。1.2 艺术创新

这方面我觉得管理者自身的审美能力起着决定作用，而苹果的管理者恰恰就拥有极高的品味——那就是乔布斯。比尔.盖茨曾这样评价乔布斯：他拥有难以置信的品位和高雅，他永远生活在未来里，能够明确指出未来的方向。苹果的艺术创新主要三个特点。1.2.1 追求完美

乔布斯是一个一丝不苟、追求细节的人，一个非常挑剔甚至让有些员工厌烦的完美主义者，对完美近乎吹毛求疵的程度如同要把下属逼疯。在首款iPod发布前夜，苹果的员工熬了一整夜更换耳机接头，就是因为乔布斯觉得插进去的响声不够给力。乔布斯就是这样一个对完美追求到极致甚至让人觉得有点病态的人。乔布斯的家里几乎一件家具都没有，整栋房子甚至没有一张床，原因是没有一张床令他满意，所以这个百万富翁宁愿席地而睡。1.2.2极简主义

乔布斯的设计理念就是不断简化，他曾经让设计师们将iPod早起原型机上所有的按钮去掉，包括开关按钮。设计师们相当苦闷，挡也正是这种理念，在iPod上开发出了标志性的滚轮来替代按钮。2005年旧金山苹果世博会发布的iPod shuffle甚至去掉了显示屏，但也正是因为这种简约，苹果摆脱了传统的营销，将iPod shuffle 更多定位于一个时尚配饰，像珠宝一样。iPod shuffle 搭配服装的能力使它被当作一件时尚物品在市场上隆重推出，印刷广告和海报上，iPod 被贴上了时尚服饰的标签，而不是一个音乐播放器。1.2.3 以消费者为导向

这是苹果的创新源泉，无论是极简主义还是完美主义其实目的只有一个——让消费者满意。基于消费者导向的创新信念，苹果总是勇于否定自己，超越自己，不断推出更时尚更具魅力的新产品。今天PC 广泛使用的鼠标、图形消费者界面、USB 接口、激光打印机、DVD 刻录机、彩色显示器„„都与苹果有着千丝万缕的关系。可以说没有苹果就没有现代意义上的个人电脑。这种消费者导向的创新也给了苹果很大的帮助，1998年6 月上市的iMac 拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后的3 年内，它一共售出了500 万台。实际上如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与上一代苹果电脑如出一辙。得益于iMac的成功，苹果走出了八十年代末期以来的衰落阶段。1.3 商业模式的创新

商业模式，是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。因此苹果独特的商业模式主要体现在两部分。1.3.1通过苹果专卖店为用户提供完美的创新体验 2001 年，在整个PC产业都努力向戴尔电脑学习网络直销时，苹果却与之逆行，选择了在全美国开设了如设计师工作室风格的专卖店模式。在这里，顾客没有任何花钱的压力。他们可以在这里摆弄所有的产品，可以玩游戏，聊天，看电影而不用花一分钱（这个在一般商家眼中都是不可想象的）。苹果零售店的另一个创新之举就是天才吧。它是专门为消费者提供售后技术支持和实践培训的场所。如果用户的电脑出现故障或者技术问题，他们可以到天才吧寻找解决方法，这为用户提供了非常迅速，便捷的售后服务。这种完美的售后服务其实根本上得益于苹果从硬件到软件再到服务的一体化营运模式。这种模式决定了消费者一旦遇到问题可以找任何一个苹果部门而不会遇到推脱责任的情况。这种专卖店的模式在中国并不适用，苹果专卖店针对的是高端的零售区域而这部分消费者素质较高，收入较高，消费能力也相对较强，他们比较理性不会没事在苹果专卖店里长期逗留——中国消费者则有待观察。不过苹果完善的售后服务却能给我们以很大启示，正如联想，由于不注意售后服务，在收购IBMPC后，让ThinkPad失去了很多忠实的顾客，这是一件很可惜的事。1.3.2 制定详细的赢利模式

对于苹果公司而言，赢利路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone 还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。前者非常普遍而后者则是由苹果开创的。iPod-iTunes的组合，iPhone-AppStore的模式不仅使苹果成功颠覆了传统的音乐产业和手机产业也给苹果带来了巨大的利润。迄今为止，苹果已经出售了超过5000 万部iPhone，而App Store 的程序总量也已经超过20 万款，总下载量约为30 亿次。通过iTunes 音乐店销售的音乐数量高达5 亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes 音乐下载服务占据了其中的82%。2.企业文化

苹果极力发展的就是由乔布斯一手主导的“海盗文化”。具体就是：激情、自由、自信、坚持。而这些也是苹果可以生产出时尚、令人疯狂的产品的根源所在。2.1 激情

很多人内心都有着英雄的情节，一旦有机会他们就愿意通过努力来成为英雄。乔布斯非常擅长挖掘他人的深层需求，正是利用这一点，乔布斯总是让他的员工坚定地认为他们正在做的事情意义非凡、无可取代，他们正在通过他们的努力改变世界。乔布斯所极力传播的这种使命感促使他的员工像海盗一样疯狂地掠夺他人的成果来优化自身的产品，也像海盗一样卖命地工作。他们每周工作90小时，即便是周日，大多数人也会选择来工作，晚上11点开会更是常有的事。但是，这并不是强迫他们做的，完全是一种自愿行为。这是一家令人不得不佩服的企业，就是它的手中诞生了改变世界的iPod、iPhone。2.2自由 这点在乔布斯的公司中都有体现。例，Pixar 最著名的企业文化就是：“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意。这些都构成了一种创新文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar 员工的描述。而在苹果这种以下犯上的自由文化的最好体现就是乔布斯曾被自己一手创办的企业踢出家门。苹果的这种自由、平等的企业文化与乔布斯的本性有关。乔布斯是一个嬉皮士，不愿意受到任何束缚，他讨厌规则，追去绝对的自由和平等。正因为这种性格，他才可以做到放权，让所有人和自己一样平等。在苹果，员工之间的竞争是平等的，不存在等级制度，也没有官僚作风。员工可以做自己想做的任何事，提自己想提的建议。在这自由的气氛中，员工的创意得到了激发，伟大的产品也诞生于此。这就像艺术家创作艺术作品一样，如果对艺术家进行思想上的束缚，他们不可能创造出真正的艺术品。然而这种有机式的组织结构并不是没有缺点。由于没有采取那种传统的坚持严格的职权划分, 制定严格规章制度和管理方法。则加剧了公司的内部矛盾和权力斗争, 相继几个重要领导都离开了公司。其中最主要的有公司的创始人之一斯丹劳、沃兹尼克和前总经理米歇尔.斯哥特等。2.3 自信

在每款产品上市时，媒体都会有两种截然不同的判断，一种是必然引起风潮，一种是绝对的失败宿命。但是在苹果内部从来不会有这样不确定的答案（即使产品不那么完美）。在他们看来，苹果推出的与众不同的产品必然能取得成功。有的书将这种情况表述为自命不凡，但是事实上这与自大、狂妄无关，这只是苹果员工对自己研发的产品的自信，这种自信是因为他们在研发产品的过程中尽了自己最大的努力，他们用尽一切办法将它们做得更好。一个人在想尽办法做好事情的时候，当然会比他敷衍做出的事情有底气得多。2.4 坚持

坚持、决不妥协可以说是苹果文化中最让人敬佩的了。首先，苹果不向困难妥协。再决定苹果2的机箱生产规模时，乔布斯做了一个错误的决定，而这直接导致了机箱生产的严重不足，此时苹果2的用户催货，机箱供应商也在索要货款，苹果公司的资金周转几乎不灵，濒临破产。但是苹果没有放弃，通过给提早供货供应商承诺一定的奖金苹果成功度过了危机。其次也是最让人匪夷所思的，苹果公司不会向顾客妥协（众所周知，顾客是企业生存和发展的决定性因素）。在iMac的设计中，苹果不顾顾客和媒体的强烈抗议，拒绝为iMac配置软驱，然而事实证明苹果是对的，几年之内软驱就被市场淘汰了。其实，如果我们仔细思考一下，你会发现苹果绝对不是有意与顾客冲突。iMac的设计是有它的道理的：iMac是一台网络电脑，用户将用网络传输资料或下载文件，这就注定软驱迟早会被淘汰，所以iMac并没有像电脑一样配置软驱，而是设置了USB接口，以此来连接外围设备。从这一点上看，苹果的坚持也体现了它对未来高度的预见性。3.营销战略

今年早些时候，英国广播公司(BBC)的一则报道说，核磁共振成像显示，苹果迷的大脑被苹果刺激的方式与宗教意象对教徒的刺激方式是一样的而这就体现了苹果的营销策略。一般人把营销分为三个层次，第一层次的营销做产品，第二层次的营销做品牌，第三层次的营销做文化。但是苹果所追求和做到的营销则是被称为“超级营销”的“宗教式营销”。在这里我将对苹果之所以能达到“宗教式营销”进行分析与评价。

3.1 以带有简洁、微妙的故事情节的广告吸引人、打动人

乔布斯曾说：“一直以来，广告都极为重要，其重要性仅次于技术。”也正因为他对广告的重视，在创业初期，他就投入巨资在《花花公子》上大作广告，他意识到了广告是最有效的让陌生人了解自己的手段。有了对广告的重视还要有提升广告内容的能力。通过拿苹果的广告与其他公司的广告比较不难发现，苹果的广告是那么“特立独行”。与其说它是广告，不如说它是一部微型电影，所以它会像一部好的电影那样令人动容。以苹果经典的广告《1984》为例。《1984》一经播出后，立刻引起了轰动，它以设置悬念的手段吊足了观众胃口。尽管《1984》只播出了两次，但美国三大电视网和将近50个地方电视台都重放了《1984》。据斯卡利估计，当时媒体为他们做了价值超过500万美元的免费宣传。

以一种病态的保密方式达到最好的传销效果

以iPod为例，苹果的市场总监席勒的儿子是一个iPod发烧友，但席勒不能对儿子说任何关于iPod的消息。苹果的员工甚至不能和妻子、父母谈论自己的工作。很多人甚至连公司的名字都不会提及，而仅仅称它为水果公司。很多人认为这种病态的保密方式是乔布斯强大的控制欲在作祟。其实，乔布斯之所以要千方百计地保密产品，目的只有一个，就是达到最好的营销效果。这种策略非常成功，它激发了媒体和消费者的好奇心。往往在产品面市之前，媒体已经为它做了大量免费的广告。其实，苹果玩的这种营销模式就是好莱坞营销模式的翻版。一部电影最初阶段会有一个开机仪式。在这个阶段，绝对不会公布剧情，主演也很神秘，这样通过媒体的猜测和报道来增加电影的曝光率。

以苹果零售商店为代表完善的售后服务牢牢地捆住消费者

这点在1.3.1有说明，补充一点，现在的用户更想通过花高价钱买到更好的服务，而不是通过低价格仅仅购买到产品，却不包括服务。而苹果专卖店高质量的服务则让苹果用户感受到了自己“崇高”的地位，这也使苹果成为品味、身份的代名词。

重视用户的病毒式营销

乔布斯从来就没有把消费者仅仅当成消费者，而是把他们看成一起共建苹果品牌的成员。他会给他们发挥自己才华的机会，所以乔布斯时常会采用苹果用户的建议以提高他们的忠诚度。这样有助于发展苹果的铁杆粉丝，为了让这些粉丝为苹果做免费宣传，苹果采取的策略是时刻给他们带来惊喜，这些则存在于微小的细节之中。只要看看iPhone的包装就知道了，它给用户带来了巨大的惊喜，以至于有人在网络上组织了一个名叫unboxing的社区，以此来讨论自己第一次打开iPone包装时的感受。要知道消费者在得到一种惊喜的消费体验之后，会把自己的惊喜分享给身边的人以此来显示自己的品味与追求。而为了让消费者能准确地表达苹果产品的特点，苹果还为他们量身定做了简短、易记的宣传语。这种口口相传的营销模式的威力非常可怕。信息会像病毒一样迅速传播和扩散，随着知道信息人数的增加，它的传播范围会更大，传播速度会更快。4.管理策略

苹果公司独特的管理策略主要体现在两个方面：公司的管理和人才的使用上。再细化公司的管理还可以再分为组织架构的管理和人才的管理。这部分我们将就苹果公司的管理策略进行讨论。4.1 公司的管理 4.1.1 组织架构的管理

1997年，当乔布斯时隔13年再次进入苹果公司并担任临时CEO时，苹果有数千名工程师，这些工程师只注重产品发明，而不是完成规定的任务。没有人去管理他们，他们也不知道自己归谁领导。就像一位负责人所描述的：“在乔布斯接管之前，苹果公司卓越、精力充沛但混乱不堪，没有发挥其强大的功能。”乔布斯回归后，迅速简化了苹果的组织结构，新的管理流程图十分简单：工程部、软件部、设计团队、公司运营部及全球营销部。这些部门都有专门的人负责。这样的组织结构非常流畅、简单，容易看明白，而且责任非常明确，有助于通过合理的管理发挥员工的更大价值。4.1.2 人才的管理

苹果对人才的管理与微软不同，为员工提供安逸、舒适的工作环境不是乔布斯所关注的事情他深知，如果让他们处于安逸状态，就会不思进取，浪费自己的时间。而如果通过“咆哮、威胁、高压”的方式，就会让他们时刻有一种危机感而这种危机感恰恰是他们发挥最大能量的催化剂。而事实上苹果公司最高明的地方是在于如何在这种高压的管理政策下保持人才不流失。首先在于我在2.1提到过的员工的使命感：他们相信，在改变世界的英雄情结面前，一切的汗水和忍耐都是值得的。其次，苹果真正创造了一种环境，在这里，真正的人才可以完成其他任何地方都无法完成的工作。正如乔布斯所说：“苹果是唯一一家将方方面面全盘掌控的公司。没有其他公司能够造一台MacBookAir出来，因为我们不只控制了硬件，我们还控制了操作系统。得益于操作系统和硬件之间的紧密互动，我们才可以实现目标。在Windows和戴尔笔记本之间就没什么紧密互动可言了。”正是苹果所提供的独一无二的工作环境和乔布斯所极力宣传的使命感，最终使员工也成了苹果的忠实拥趸。苹果公司也十分注重激发员工的工作热情。早在1997年苹果公司面临危机时，刚当上CEO的乔布斯果断采取了两条措施：对苹果公司的股票期权进行重新估价；把公司员工的工作业绩和他们的股票奖金挂钩。这两条措施就凝聚了员工，大大提升了员工的士气，唤醒了员工的工作激情。4.2 人才的使用

苹果公司在人才的使用上，强调“精”和“简”。“质量比数量重要。”乔布斯表示，从他与沃兹一起创办苹果公司的若干年前就看到沃兹的独创性和不懈的创造性，并使他成为唯一适合获得“推动电脑革命”的头衔。为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有少量这样的团队就够了。为此，他花费大量的时间去寻找他认为对于苹果各个职位最合适的人选。乔布斯不懂技术，没关系，沃兹是电脑天才；乔布斯不懂营销，所以他请来了百事可乐的营销副总裁约翰.斯卡利；乔布斯不懂零售，所以他请来业内公认的零售大师罗恩.约翰逊；乔布斯不懂动画，不要紧，他有“拉赛特，卡特穆尔，阿尔韦”这样的好莱坞黄金组合团队。在选拔出色人才的同时，乔布斯也在毫不留情地开除他认为的“笨蛋”。就像他所说的：“当你发现有些员工并非最优秀的人才而不得不开除他们时，这是一件非常痛苦的事，但这就是我工作：开除一些不合格的人，我一直非常讨厌以仁慈的方式做这件事情。不管怎么样，这件事一定要做，尽管从不有趣。”就是在这样不断地去差选优的情况下，苹果公司汇集了世界上最优秀的人才，而这就是它改变世界的根本。5.结束语

作为当今世界上最大的科技公司，苹果的发展之路其实并不平坦，而在这中间有很多的确是值得我们去认识和了解的，这将会给我们国家的IT产业的发展带来很大的帮助。但是，苹果公司的发展战略是建立在一个特定的环境下，而中国的情况与之不完全一样，所以在学习苹果的成功经验时我们也应该加以选择。

参考文献：1.杰弗里.扬 威廉.西蒙（著）蒋永军（译）活着就为改变世界——史蒂夫.乔布斯传 北京 中信出版社 2.林志共 王静 苹果风暴 北京 中华工商联合出版社

3.詹姆斯.奥格雷迪（著）侯晓蕾（译）改变世界的苹果 北京 中信出版社

4.江洪涛 苹果公司：持续创新打天下 企业改革与管理2011 年第2 期

5.惠苏渊 苹果公司发展战略分析及思考 第25 卷 第1 期 工业技术经济

6.赵玉勇 顾玉萍 苹果公司品牌策略是电子商务营销最好启示 信息与电脑2011年第五期

7.苹果公司的企业人才文化 石油政工研究 编辑部邮箱 2010年06期

8.苹果公司创新商业发展模式对我国企业的启示 李晓梅，温凤媛 第11 卷第6 期 辽宁工业大学学报(社会科学版)9.“苹果教”是怎样炼成的？

http:// 10.学会则无敌！乔布斯的10

大管理诫律

苹果化工企业文化培训 篇5

为了加强员工的企业文化，江门市苹果化工有限公司举办了2012年第一场企业文化的培训课程。课程分为两个部分，第一部分：总经理跟员工讲解苹果化工的企业文化；第二部分播放李强老师的演讲视频。

课程在苹果化工的会议室举行，会议室全场座无虚席，全体员工都积极参与了这一次的课程。总经理的演说热情慷慨，有条不絮，声情并茂，生动形象，主要是跟员工讲解了：

企业永续经营根本

文化内核：文化宣言——立德立言立行

苹果化工的企业文化就是教我们——说正确的话、做正确的事、当正确的人。

企业品格——企业使命、企业愿景、企业愿景。

企业核心价值观：诚信故事、责任故事、学习故事、执行故事、卓越故事。

品牌理念、质量理念、经营理念、创新理念、服务理念、技术研发理念、团队价值

观、竞争意识。

总经理还跟员工一起探讨了关于“员工行为要求和共同发展”的问题。

总经理演讲完毕，全场致以热烈的掌声，接下来就是课程的下半部分内容——李强老师的演讲视频。

在视频中，我们认识了一个优秀的，卓越的企业家、演讲家——李强老师。李强老师的演讲给予我们一种崭新的工作理念。在我们平时的工作中，也许自己在不经意之间哪里出纰漏，哪里做得不好，哪里需要改进等等自己还未意识到的问题，或者自己根本都不曾想到的事情，李强老师的演讲统统都给我们指出来了，使我们顿然大悟，就好比一盏明灯给我们引路，把全新的理念灌输到我们的脑海里，使我们在以后的工作中引此为鉴，对自己，对企业，做一番贡献。

在这次的培训课程中，使全体员工受益匪浅，不仅在总经理的演讲中更深一步地了解苹果化工的企业文化，对企业文化的认同与支持，还在李强老师的演讲视频中，学到了另一方面的工作知识。每一位与员工都表示，希望公司以后开这种培训课程的频率要加大，力度要加强，每一位员工都非常积极、乐意参加这样的企业培训。

不做企业烂苹果演讲稿 篇6

亲爱的各位同仁：

大家下午好！

今天我们坐在这里，共同参与不做企业烂苹果的演讲活动。目的是让大家一心干好服务，将酒店做大做强！走上台来，我思绪万千，心中的话和大家好好说一说。

首先说说烂苹果，无论是在筐子里还是箱子里，它都会感染大家，使得其它苹果过早的结束美好生活，最终大家一起被遗弃掉。就是因为一个烂苹果断送了集体的美好。道理一说，人人知晓，大家还能为其他人讲上那么一段道理。可是在实际生活工作中，又有几个人可以真正做到，洁身自好，严于律己，时刻保持自己的纯洁性、先进性呢？

烂苹果定律，看似挺先进的一种理念。可实际在中华民族，早已提炼出来，“一粒老鼠屎坏了一锅粥”、“ 一条鱼腥满锅汤”，说的都是这种道理。可见，自古以来这样的消极态度是多么的可怕！

题归正传，如今我们身处大酒店，就事论事，说说我们在日常工作中如何提升自我素质，如何团结一致，火眼金睛，发现并消除烂苹果在萌芽状态吧。

酒店在我眼中，就像自己的孩子一样。从他呱呱坠地，在襁褓中孕育，到逐渐成长，每一次我无不为他骄傲自豪。我们所有的员工也都在尽心尽责去看护他，呵护他，维护他，大家都在为之而努力！可是每一个阶段，总是会有那么几个刺眼的烂苹果搅局，搞得所在部门士气下跌，大家庭里人人不得安生。笑容在那么一段时间从大家的脸

上消失，随之而来的是影响到对客服务，进而使得客人对酒店的评价连连下降，终究导致进店客人愈来愈少，生意冷清，收入下滑；这样的结果，对我们每个人而言都不会有什么好处！那么我们为什么不能及时挑出烂苹果，扔出这个团队，尽力维护好我们的大酒店呢？！

能，我们必须能！否则，损害的是我们大家集体的利益！就是因为一个烂苹果，就是因为我们都不想去惹人，都想做老好人，没有及时发现制止，没有及时勇敢纠正，没有及时将其挑出，我们就在无形中被感染了，就得一起跟上承受被遗弃、被遗忘的命运！

酒店大门敞开，随时欢迎四海宾朋光临惠顾。可是有那么一些人，干的是服务行业却不任命。总是在想，凭什么我要去好好服务好那些人。看到客人还挑三拣四的，这个客人比较抠门、那个客人穿戴土得掉渣、这个客人没有素质、那个客人长得难看，等等、等等；试问，难道你就是万花丛中一点红？帅到不要不要的人吗？不然，世上没有十全十美的。我们开店，尽管服务好来给你送钱的每一位上帝就好，不许私下里对客人评头论足，心中产生反感，不想好好去服务客人。要知道，没有他们，你的下一顿还不知道要不要捡起猫粮来充饥。

我们最近一直在提倡礼仪服务，约法三章，都是站在客人的角度去考虑，站在企业发展的高度去要求每一个人。不用觉得礼貌就是一个虚的东西，忽视礼仪的重要性，对我们赖以生存的客人熟视无睹，爱搭不理。殊不知，作为服务者，这种态度是大忌。你忽视客人的存在就是忽视自己的存在！每一个消费者都希望被重视、被尊重，你不理他、他口袋里的财不理你，久而久之，企业倒闭你失业！或许你做得井井有条、服务周到，自己觉得很好了，只是脸上没有笑容、见面

没有问好，不注意细节而已；可是反过来你是他，你会满意这样的服务吗？或者说，你能感受到这是良好的服务吗？不满意，客人就会发牢骚，会将你的毛病放大100倍的宣扬出去，酒店的声誉就毁在你的不经意间，你付出了，只是没有微笑，这样的结果，难道你不感到惋惜吗？看到的是你得罪了1位客人，看不到的是成百上千的可怕言论，你和你的企业终将淹没在浩荡的评论中。

在浏览网页的时候，我看到了客人对阳城某五星酒店的评价，当时我心里无比难受，犹如鱼刺在喉；也不知服务员看到了会不会因为自己的烂苹果行为而懊悔。评价里说道：“服务很不怎么样，是我住过五星酒店里唯一要批评的一家。网上下了订单，到前台，在那边拿方言讨论了半天还是不知所措，最后说真的不知道怎么办，后来他们经理打电话过来，交代了几句，终于肯给我们办入住了，还强制客户把联系方式给服务员个人„„ 拿了钥匙，他们继续拿方言聊天，我们问，请问房间在哪？他们转过身探过去指着黑暗的某处，那边电梯2楼，其实我们走过去在黑暗里拐了一个弯摸索着在一群大理石墙壁中间找到上下按钮。住进来被子不知道是什么填充的，非常响，这个季节，盖着很厚的棉被棉褥，很热，夜里很晚才睡着。早上更囧，6:30早餐开始供应，我们要赶路，来时6:40东西都没好，我绕着他们的桌台找了一圈，服务员躲在远处懒懒的动，嘻嘻哈哈的聊天，问了好几遍，没人回答我餐具在哪儿的问题，而去办理退房手续的妈妈在空荡荡没有人的大堂前台等了20分钟，才见到睡眼朦胧的前台接待，真的等了20分钟！他们检查房间，说毛巾脏了，让我们等等，服务员要现在洗，洗干净我们就不用赔了；服务员早上被叫醒心情非常不

好，妈妈在前台站着干等办手续，她懒洋洋又不知道歪到什么地方去了，只好先来吃早饭。我真是难过的要哭，第一次带老人出来玩竟然遇见这种事！最后他们服务员说好了洗干净了，傲慢的退了押金，揉着眼睛一边走一边打着哈欠又消失了。整个大厅空荡荡的一个人都没有了！我真是囧啊，这到底是不是5星啊，服务员从县级招待所找来的吗？”

听我说完这段评价，在座的似乎可以看到大厅空寂冰冷的样子，可以感受到服务员懒散傲慢的态度。这样的服务，你会去消费吗？

所以，我们一定要汲取教训，振作起来，对客服务无小事！进入工作岗位，把你最美好的一面展示给你的客人，体现出你淑女绅士的风度，竭尽全力微笑礼貌的服务好每一位到店的客人，不用有任何的怨言。首先自己管好自己，不做企业的烂苹果，努力服务好客人就是在增加自己的收入！努力提升自己的素养，维护好酒店的声誉，就是在保护自己的饭碗。其次，发现他人苗头不对，应勇敢指正，避免影响到大家，我们共同维护好集体的利益！

最后衷心祝愿大酒店生意红红火火，大家的收入蒸蒸日上！我的演讲完毕，请大家批评指正。

苹果企业战略分析报告 篇7

苹果将为此举办一个主题为“回归苹果电脑”的宣传活动，以宣传苹果系列的便携式和台式计算机。此次宣传活动将于苹果发布其第四季度盈利报告的两天后举行，届时苹果将推出Mac计算机新操作系统的新功能，并发布新款计算机。

目前，苹果正处在快速转型时期。以前，苹果以生产学生和图形设计人员使用的计算机著称，后来随着iPod、iPhone和iPad的热卖，它转型为一家移动设备巨头。现在，苹果产品受到企业高级管理人员的青睐，这促使苹果开始积极地进军企业客户市场。

随着越来越多的企业管理人员购买iPhone，他们开始要求自己的企业也支持iPhone环境。越来越多支持iPhone的企业为iPad平板电脑在企业客户中的推广铺平了道路。

今年上半年，苹果宣布财富百强企业中有一半已经在会议室中支持或正在测试iPad平板电脑。还有更多的企业让员工使用iPhone，因为它已经可以与微软商用邮件系统进行交互。

汤姆森路透汇总的证券分析师的预测显示，苹果的每股净利润有望猛增47%，达到每股4.08美元，营业收入有望达到189亿美元。

然而，让苹果计算机成为企业采购对象并非易事。苹果台式机和便携式计算机的售价处于高端产品档次，因为苹果不提供便宜的产品，许多企业不愿意采购苹果电脑。

此外，尽管苹果在其手机产品中迅速加入商用软件，但苹果的计算机操作系统仍不足以满足企业客户的需求。

目前，苹果正在利用其300家零售实体店开发企业客户，特别针对中小型企业，同时扩建了销售团队，建立了专门服务企业客户的技术支持岗位。熟悉企业客户开发策略的一名苹果员工表示，从上述策略开始实施到现在，部分零售实体店的收入已经翻了一倍多。

苹果还借助合作伙伴的渠道开发企业客户。近日，AT&T宣布将通过优惠套餐直接对企业客户销售iPad平板电脑。

苹果给中国企业带来的最大教训 篇8

被人误读的苹果

苹果最伟大地方在哪里？

许多人的答案是：苹果卓越的产品、科技与艺术的极致集合，以及卓越产品背后站着的神一样的乔布斯——他性格乖戾、偏执、特立独行。

我们往往很容易被一个人迥异的个性所感染，也很容易被外在的产品所迷惑。所以我们往往会把成功的因素，归结为领军人的优秀品格和卓越的产品，而忽视了更深层的原因。事实上，即便企业和老板拥有了这些特征，我们的企业也永远打造不出苹果这样的产品，我们的企业家也永远成不了乔布斯。

有人怪我们的国情、怪我们的酱缸文化、怪我们周围那么多粗制滥造的山寨产品，抱怨我们的入门级工艺、抱怨我们缺乏精益求精的精神、抱怨我们没有大师级的设计师和顶尖的软件工程师讨论的结果是：我们所有的一切都赶不上，我们只能高山仰止。

我们可以想想，美国也有更多的企业像我们一样敬仰苹果。比如惠普这样糟糕的企业，生产出垃圾产品也不怕，因为它有一个强大的维修服务系统，必要时更有法律顾问来摆平所有一切。其实，这也是惠普的模式。

如果说苹果的商业模式是围绕“使用”体验展开的，惠普的商业模式就是围绕自己的糟糕产品展开的。那么，你的企业在依靠什么模式？

一滴水能折射出太阳的光芒，同样一个优秀的商品，不止是好在商品本身，更能集中地反映商业模式。

就如同惠普电脑没有做好扎实的产品，却show起了“庞大、高效”的维修团队，这种荣耀的背后其实是耻辱，溃烂的疮口形同鲜花，反而成了值得炫耀的灿烂风景。

再来看看苹果的产品，极少找到维修点，而其水货却招摇过市地横行大陆市场，为什么？因为苹果把所有努力都放在卓越的产品上了，产品几乎就不坏，所以几乎用不着维修点。有时候，消灭了维修服务就是最好的服务。

这里你就明白，高明的商家对待产品上在做“减法”，而拙劣的商家在做“加法”。当然不可否认，从满足廉价劳动力就业的角度来看，可能后者更有价值。由于受到国情、文化等多因素影响，中国的多数企业在有意无意间走后一种模式。这种模式和这种习惯，很容易让我们的企业家如坠雾里，失却主次，美其名曰“大忙人”，实则乃无头苍蝇。

比如：国内大多数企业是先生产一个商品，然后根据商品的特性挖掘卖点，然后再营销部署、广告投放、终端推广，最终通过一系列的努力把商品卖出去。如此一来，所有的商业问题不能集中成一个问题，那么一定是事情多、环节多、出错也多！除非你有三头六臂，否则你很难如期做好！百法难治的时候，就证明病入膏肓。

成功的企业家是专注的，而不是忙碌的！乔布斯给我们做了最好的示范。

苹果的产品是模式的缩影

远见和对人性的洞察，是乔布斯超越多数企业家的过人之处。

在诺基亚准备一统天下时，乔布斯横空出世推出了水iPhone。乔布斯何以拥有这么强大的自信？

在“打电话”的惯性思考模式下，诺基亚把手机做得越来越小，越来越薄。结合最新的蓝牙及红外技术，我们似乎看到了手机的未来就是隐藏在我们的耳朵里，甚至更小。

而乔布斯对手机的理解却大不一样。乔布斯认为手机不应该是“打电话”，而是“玩手机”，所以手机反其道而行之，变成了一个“大家伙”。

要撼动诺基亚当然绝非易事。所以iPhone也不是一个固化的手机，而是一个“平台”。在这个平台上，iPhone汇集了许多小软件的“同盟”，iPhone更像个“帮主”，纠结了一大批同盟者，共同对抗诺基亚。打败诺基亚的不是iPhone，而是iPhone组织起来的“统一战线”。

可见，iPhone在本质上是个战略模式，而不只是个手机。

iPhone在推广方式上，也超越了苹果以往任何产品的推广方式。如果说苹果电脑以往还是给设计师或艺术家用的话，那么iPhone则直接面向普通用户。乔布斯深知，向普通用户推广，不能仅靠产品功能的普及，而更应该借助时尚动因。

所以，iPhone的外形更像是时尚品，而非电子用品。iPhone没有机械地推广自己的科技成就和创新理念，而是走时尚线路。

乔布斯也懂得凡勃伦的经济观点：“人们购买的并不是因为某功能的需要，而是出于模仿的需要”，人们追捧高端，往往是基于对上流社会人士的模仿，通过模仿来缩小这种差距。iPhone深知如何借助时尚的力量，所以你才能看到即使那些连电脑都不会玩的人，也有大把买iPhone的。

iPhone不止是个科技品、艺术品或时尚品，它同时是个战略模式。精于心，简于形！乔布斯做到了！

iTunes也不是个产品这么简单，它颠覆和改写了音乐市场，甚至重新拟定了音乐市场的游戏规则。

游戏规则往往比游戏工具更有意义。足球运动的魅力不是足球本身，而是踢球的规则和赛制规则；扑克牌因为有了“斗地主”、“双升”的游戏规则，才有那么多人痴迷于几张纸片。

通过iTunes听音乐，一美元一首，你不需要买整张专辑，只需要买你喜欢的那首。iTunes带来的是很多唱片公司关门，却唤起了整个音乐市场的活力。

乔布斯不只是在卖自己的商品，顺便还救活了一个行业。我们就不难理解乔布斯的离世为什么有那么多人祭奠了。

微软默许盗版，结果就是毁掉了中国软件业；百度的音乐免费搜索，毁掉的是中国的音乐市场。有些人活着，会惠及他旁边的人；有些人活着，别人就无法活。

如果留心，你会发现乔布斯本人就是一个模式的缩影。他没有像比尔盖茨一样到处捐款。因为，作为企业家，能做好自己的产品，本身就可以惠及许多行业和许多人。老洛克菲勒的话说明了问题：“捐助滋生懒惰！”。

所有的事，都应该只是一件事，做人亦如此！

王老吉成功的深层动因

王老吉或许是这些年中国营销界最成功的案例了，所以引得众多的模仿者，大家充分发挥山寨本能，可是成功者寥寥无几！

王老吉的成功，从表面上来看，是拓宽了凉茶的使用时机，用“防上火”重新定义了凉茶品类，并否决了“下火”这种药品才匹配的功能。王老吉的“去功能”化拓宽了凉茶的使用时机，才使得王老吉凉茶以滚雪球的效应增加销量。这样的解读固然没错！但是，这仅仅说明王老吉具备了成为大品牌的必要条件，并没有揭示王老吉成就今天160亿元销售额的必然。

如果把这些成就都归因于定位的功劳，那实在是曲解了定位。定位是一种思考原理，是一种观念，而取得如此业绩，仅凭原理和观念是不可能的事。王老吉巨大的成功必须是基于现实的售卖可能。

你不可能随时随地“怕上火”吧？一天当中，何时最怕上火呢？那就是吃东西的时候，吃东西是有地点的，在家里吃，王老吉售卖的机会不多；在街上，王老吉售卖的机会也不多。所以，最有可能的售卖机会就是餐馆，餐馆是个不错的阵地。

所以光空喊“怕上火喝王老吉”，是没有意义的。做营销，你要打的是一场“歼灭战”——在合适的时机、合适的地点，一举歼灭！

你在饭店吃饭，看到油腻、辛辣的饭菜，难免有隐忧。没关系，饭店墙壁上有王老吉的广告提示，于是你就想到了喝罐王老吉来“中和”一下。而饭店的冰柜就在旁边，在你想起的一刹那就可以顺手拿到。如果错过了这个机会，你可能永远无缘售卖了。

想想看，这其实是个高难度的动作，恰当的产品、恰当的概念、恰当的时机，都布好了局等着捕捉那一两秒的转瞬即逝的消费机会。这些是那些跟风产品永远意识不到，也学不到的。

当然，160亿元不能只靠这个机会的捕捉，但捕捉到这个机会，为王老吉奠定了其他售卖机会的基础。不敢想象，在王老吉最初的日子里，离开此情此景能有多大作为。

我们不能孤立地看王老吉商品及其概念，事实上，其凉茶及概念是围绕餐饮消费时机的商业模型的压缩。所以众多的商家仅仅围绕产品和概念来模仿，无异于缘木求鱼。浅层上的模仿，无法获得根本的成功，最多是个“蹭饭的”。

成功诀窍：两个一

所有的商业构思都应该是一体的，而不是分开的，也不是做一步看一步，或者东拼西凑地把资源堆砌一处。

苹果、王老吉带给我们的成功诀窍，我认为有“两个一”：一次性考虑成熟，把所有事变成一件事。

当所有事物变成一件事时，你才是真正在专注。（杨江涛：无形营销机构首席顾问）