宝洁公司SWOT分析和企业激励方案

宝洁公司SWOT分析和企业激励方案（共8篇）

宝洁公司SWOT分析和企业激励方案 篇1

一、宝洁公司SWOT分析

（一）宝洁公司的优势分析

1、公司的实力雄厚

宝洁是全球500强企业，、宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌，全球技术中心 20个，持有专利数量 超过29，000项。

2、忠诚客户群的建立

洗护用品品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，宝洁生产了高品质的适合中国消费者的洗发水品牌，令消费者满意，消费者也乐于习惯购买宝洁的品牌，这样形成了宝洁稳定的市场

3、拥有众多品牌

宝洁公司采用的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一根本差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。这样宝洁品牌洗发水基本满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的发展。

4、价廉物美

产品价格与产品质量比较吻合,基本做到优质优价。经调查得知，绝大多数学生都认为宝洁品牌洗发水十分好用，效果很好，满意程度达到百分之九十九以上，并有购买或持续使用的意愿。

（二）宝洁公司的劣势分析

1、固守国际管理经验习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。宝洁公司内部管理由三方面组成：

（1）强调内部高度同一的价值观。（2）领导消费趋势的经营理念。

（3）建立在对消费者负责之上的业务管理系统。

在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解及把握。因为宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”的传统方式。并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，将消费者价值清晰的“量化”。在这一基础上宝洁才能成功的实施他著名的多品牌战略，具有很大是市场局限性。

2、品牌失去了其独特性

宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调。

3、广告不够创新

在广告的表现上更是雷同，每一个产品都牢牢把握一个USP在大做文章。宝洁的广告创意上更是得不到广告界的认可，因为实在没有什么特别之处，几乎都是在向消费者直接陈述产品的功能，始终如一的广告策略在中国也不是每一个都成功

（三）宝洁公司的机遇分析

1、早期中国市场同类产品空白，需求大

八九十年代的中国市场刚刚对外开放，自身的发展有限。在此情况下市场空白，宝洁利用其先进的生产技术及管理经验稳坐中国日化用品老大的地位。而当时的中国本土企业还没兴起，国际其他同类企业没有进入中国市场。可以说在那时的中国市场上宝洁是独一无二的，他不担心市场份额的丢失。

2、消费者生活水品提高，趋向个性、新颖、实惠、效果良好的产品

随着经济的飞跃发展，人们的生活质量也越来越高，人们追求时尚美的渴望也越来越强烈。而洗发水就属于美发产品，那么宝洁品牌洗发水就有了很大的发展空间。

3、互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。

中国地区互联网的普及，方便了信息的传播与沟通，并且网络覆盖范围广，不受时间和地域的限制，可以让更多的人接触，产生很大的广告效应。这无疑给宝洁带来了更大的商业利益，作为一个很好是传播媒介，宝洁公司可以进一步的实施网络营销。

4、高校人数的增多

宝洁品牌洗发水消费市场广大：高校学生人数逐年增加，他们对于自己的美容美发的要求指数越来越高，相应的对品牌洗发水的需求也在不断扩大，而宝洁品牌洗发水就是一个最好的选择。

（四）宝洁公司的威胁分析

1、市场竞争激烈

近年来，许多新型洗发水产品陆续浮出水面。目前在洗发水市场中有：拉芳系列、丽彤、飘影等老品牌洗发水，还有新推出的霸王、润发以及清扬等高科技品牌洗发水无疑对宝洁品牌构成了很大的威胁。各个品牌高举科技创新的旗帜，不断研发“科技含量更高，美发效果更好”的品牌洗发水，所以，想要在这么多品牌中脱颖而出并不是一件容易的事

2、世界经济一体化

随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。欧莱雅VS宝洁、联合利华VS宝洁等战役一次次在中国打响。对宝洁的老大地位产生动摇。

欧莱雅集团在中国引进了十个主要品牌，如：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲等，分别分布于不同的市场细分和定位，精确的品牌布局是欧莱雅集团最

为使用的关键的策略。同时，对品牌的延展性、内涵性、兼容性作出了精确的定位和培养。

3、一成不变的广告

广告的一成不变，让竞争对手有机可乘：这可以说是宝洁广告的一个最大不足。他们的行为几乎是可以预知的，当你能预知敌人的策略时，也就是你制胜的关键了

二、宝洁公司大中华区目标

（一）宝洁公司的业务增长将继续依靠不断的产品创新，来满足消费者需求，并不断提高产品的环保性能。

（二）宝洁计划大中华区销售累计销售额为200亿美元

（三）宝洁将减少对环境的影响，在以前的基础上减少10%。宝洁将在未来5年，将目前产品单位产量产生的二氧化碳排量、能量和水的消耗及在废品产出在各自的基上各减10%。这将使2002－2012年10年间的总减少量达到40%。

（四）继续扩大员工队伍，将再激励并吸引其15万名雇员，将“可持续性发展的思想和行为”融入员工日常工作。

三、宝洁中国经营计划

目前在中高档次的洗发水市场竞争非常激烈，各品牌不断推出新颖的营销策略来稳定占有的细分市场，并通过丰满产品系列或不断完善增进产品的功能，巩固现有市场。发掘新的销售策略，再次对现有市场进行市场细分，重新争取新的潜在消费群。宝洁在多个品牌策略的成功运用上，已基本占据了中档以上的洗发水细分市场。展望2011，宝洁公司要重新制定新型的计划方案，来应对市场环境变化，带来的困境。

（一）销售计划

在认真审视公司优势劣势、强势和劣势的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势作出基本的研判，争取2011年宝洁计划开发和销售累计销售额超过300亿美元。加大网络营销的力度

（二）业务发展计划

保持原有的产品线，在原有产品的基础上，进一步提高其产品的市场份额。宝洁公司主要在以下几个产品中提高其市场份额：

1、男士护理产品：

男士剃须刀和刀片市场中占有提升到90%的市场份额，同时在全球电动剃毛器领域（包括电动剃须刀、脱毛机等），男性市场争取占据40%市场份额以及50%的女性市场份额。

2、健康

该部分产品主要包括：口腔护理，女性护理，非处方药物以及个人健康。其中，宝洁口腔护理产品占全球市场份额争取占据40%；在女性健康护理方面，争取占据50%的市场份额。在治疗骨质疏松症的药物方面，宝洁争取占据50%的市场份额。

3、食品和宠物产品

在竞争激烈的零售食品市场中，宝洁在薯片市场争取占据20%的市场份额。

4、织物和家居护理

织物护理产品包括许多洗衣产品和柔顺剂，其产品争取占据20%的市场份额；家居护理产品包括洗洁精、洗涤剂、表面清洁剂和空气清新剂，争取占据15%的市场份额。

5、婴儿护理和家庭护理

宝洁的婴儿护理产品争取占据35%的中国市场份额，宝洁公司最大的品牌，每年的销售净值约为80亿美元。其家庭护理产品，如纸巾和厕纸在美国的市场份额分别超过45%和25%。

6、洗护用品

宝洁公司在华经营的共有五大洗发水品牌，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐（润研已退出市场），几十多个系列。海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣四种洗发水争取占据60％以上市场份额。

（三）产品研发计划

宝洁公司加大新产品研发的力度，通过资金的不断通入，争取研发出独具中国特色的纯中药洗护组合，其中包括：洗发露、护发素、洗面奶、化妆品。

（四）人力资源计划

首先，宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系，每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养;其次，宝洁在中国发展了20年之后，如今在大中华区的业务蒸蒸日上，因此，每年都需要不断招揽最优秀的大学生，以保持公司的竞争力。

宝洁在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作，这三方面是：第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力;第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才;第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。宝洁公司计划在2011年在大中华区，继续壮大人员队伍，争取成为一支拥有15万优秀精英的雇员队伍。

宝洁公司激励方案

一、宝洁公司对外激励方案

（一）激励策略

1、定期举行低价促销活动，让消费者享受到物美价廉的乐趣。

2、实行会员积分制，消费者可以免费注册成为本公司的会员，享受公司一切产品的优惠待遇。在一定限期内，还要对会员的积分进行兑奖活动，努力使消费者

成为公司永久的忠实拥护者。

3、宝洁公司在学校推广的系列活动

（二）具体行动方案

1、投身慈善事业

宝洁公司20年来一贯恪守“取诸社会，用诸社会”的原则，做有高度社会责任感的企业公民。近几年来，宝洁公司在中国已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。例如：宝洁1996-1998年向希望工程累计捐款1200万元，在全国27个省、自治区兴建了70所希望小学。

2、另外在学校内的具体营销活动：

可以通过举行促销活动，进行购物赠送产品等活动（例如买一送

一、有奖竞猜等形式），吸引学生们的购买欲。赞助校园主题活动：举办校园歌咏大赛、挑战杯球赛等娱乐活动，丰富广大师生的日常生活。在学校通过赞助学术，引进目前先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施；

设立奖学金等形式塑造企业的社会形象，博得学生们的高度赞美。通过举行招聘会，在高校内选拔出尖端人才，并传授他们一些相关的技能，把他们当作是将来发展公司的重要人物。这样有助于公司提前招揽到一批高科技人才，为公司的发展奠定了坚实的基础。

二、内部员工激励方案

（一）员工的自我实现

在宝洁，内部选拔的职位晋升比率只有5％左右，要保持宝洁的员工的归属感和认同感，就要让每个员工都有明确的期望和目标，并提供给员工足够多的资源，建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。使员工的得到充分的发展。

（二）荣誉激励

对于工作态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，发给荣誉证书、光荣榜、6 在公司宣传栏报道，对表现突出的员工授予荣誉称号等等。

（三）物质激励，通过提升员工工资，给予住房、股票等。设置特殊奖励。员工在获得该奖项后，上级经理会根据他的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。

（四）社交的需求：

满足年轻人的聚会需求，多举办业余活动，不加班或上班时间开设员工跳广场舞，或者其他友谊性比赛活动，让年轻人有机会增加感情。

（五）目标激励

对于每个员工实施目标责任制，员工既有目标，又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务（给每个员工一个标准和这个标准的工资；在超额完成任务是就给予奖励，如果没能完成标准的给予处罚）

（六）关心激励

对于员工工作和生活的关心。给员工生日祝福和送礼物，对困难员工给予帮助。在员工有困难时，有强烈要求愿望时，给予关怀激励（基层领导细心体察：对每个员工的工作、生活方面的问题及时提供帮助，这就要求我们的领导在管理意思方面的折的转变从监督到服务，实施亲情化管理）

（七）竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 信息的激励。

（八）处罚

宝洁公司SWOT分析和企业激励方案 篇2

安徽同昌石榴酒酿造有限公司 (原安徽乳泉石榴酒有限公司) , 时1984年, 由当地政府利用本地的优质石榴资源建立的最初的企业之一, 它集生产、管理、国际贸易、科研技术于一体。该公司不仅拥有着全国最大的优质石榴产地, 且在安徽省甚至全国荣获多次奖项。同昌石榴酒本着孕育和激发石榴酒养身文化的人文精神, 进而改变本产品在果酒市场的形象, 以养颜美容、调养身心、品味生活为独特卖点。改变消费者的消费习惯, 形成以提高生活品味为根本目的的消费心态来发展石榴酒, 形成特有且浪漫的、养颜与传统酒文化相结合的石榴酒文化。

一、基于SWOT法的策略分析

SWOT分析模型, 是企业常用的战略规划工具, 是一种有效且能对客观情形进行准确分析的方法。它是对企业本身条件和外部状态进行研究剖析, 寻找出企业所具备优势竞争能力, 进而对营销策划和行业目标手段进行调整, 协助企业完成终极目标。其中, 内部影响因素S和W分别指的是优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) , 外部影响因素O和T分别指的是机遇 (Opportunity) 、威胁 (Threat) 。

1. 安徽同昌石榴酒的优势分析

(1) 地理位置优越

安徽同昌石榴酒酿造公司地处淮河一带, 是半湿润季风气候。而蚌埠市作为我国的四大石榴产区之一, 不仅拥有得天独厚的地理位置条件, 更是我国的重要交通枢纽, 区位优势显著。优越的生长环境使得作为原料的石榴不论是种植、栽培, 还是采摘技术上都远远高于其他同类的石榴酒生产公司;而便利的交通也使得公司的产品的能以方便快捷的方式运输至全国各地。

(2) 公司独一无二的技术及市场地位

公司有着来自国内外不同用途的四条生产流水线, 年产量远超过其他石榴酒公司;专业技术资源雄厚, 先进的产品检测设备和专业的技术团队, 使公司成为真正通过自身的专利技术, 发酵与蒸馏工艺及包括压榨、冷藏等专业方法在内的酿造型企业。其石榴酒的品质, 尤其是营养性、保健性功能非常强大, 是业内难以在短时间进行模仿和生产的。

2. 安徽同昌石榴酒的劣势分析

(1) 产品品质较难保证

虽然公司不断规范酿造过程, 但由于部分产区的管理较为粗放, 导致石榴的生产缺乏标准化。加之部分年份病虫害的出现, 致使石榴酒品质下降, 同时引起产量低, 商品率低等问题。由此造成的一系列问题会导致石榴酒产品品质受损, 质量难以保证。长此以往, 会对企业的发展造成一定程度的影响。

(2) 企业缺乏资源支持, 发展后劲不足

品牌大的延伸不仅需要管理方面的支持, 同时也需要大量人力物力和财力等资源的协调。在原料收购和销售发生困难的压力之下, 会延缓企业资金回笼速度, 从而导致企业扩大生产和深加工受到更多的限制。与此同时, 政府信贷政策的缺乏, 企业融资变得尤为艰难。在资源的限制下企业不敢贸贸然行动, 这直接导致企业缺乏后续发展的动力。

(3) 市场定位模糊不清, 品种单一市场断层

由于公司尚未形成符合自身规模的完善的营销体系, 产品较为单一, 同时简单的“健康”的二字又不能为消费者提供有力的购买理由;另外, 政府也未对石榴酒的酿造制定出安全的生产标准, 诸多原因的存在导致了企业在资源配置方面的严重失衡, 无法完成对市场的全面布局。

3. 安徽同昌石榴酒的机会分析

(1) 市场发展前景广阔

从近些年的数据来看, 从事石榴酒产业的企业在增加。与此同时, 销售的收入也在不断的增长, 并且仍在持续扩大, 这些都表明石榴酒行业在市场中取得了长足的发展。但是此时市场上又缺乏领导性品牌, 意味着石榴酒行业将成为酒类行业中又一大朝阳产业。

(2) 政府政策大力支持

1995年至2007年, 由于政府倡导林果产品向深加工方向发展, 且给予了大量的资金、技术支持。在国家指名的林果加工产品中, 石榴产品被列入其范围内, 并明确指出应扩大精加工和深加工, 实现综合利用。安徽同昌石榴酒酿造公司作为蚌埠市最初的一批石榴酒公司, 更是得到了本地政府的大力支持, 朝着精深方向综合发展。

(3) 消费者群体的扩大

伴随着人民物质层次需求的不断提高, 顾客也将消费的着眼点从“量的要求”转移到追求品质和身心的融合上来。石榴酒的发展正好满足消费者的这一需求。石榴酒中所含有的丰富元素, 对于老年人降低血压血糖有着重要的作用。而年轻一族更是以饮用果酒为时尚。

(4) 绿色有机原料基地的规范化

食品朝着绿色有机的方向发展是当今时代的主流。公司生产的产品, 只有符合绿色有机原则才能得以做大做强。因此, 为在竞争中获得更有利的地位, 企业应发展特有的高标准原料基地, 从而得以克服天然种植过程中本身存在的劣势及其他技术方面的局限性, 生产过程也得以规范化、标准化。

4. 安徽同昌石榴酒的威胁因素

(1) 品牌效应不足, 市场推广举步维艰

提及国内的果酒, 不得不提发展势头强劲的RIO预调鸡尾酒, 这一果酒品牌在2014年时所占有的国内市场率达到20%, 而在2015年占领国内市场第一的位置。加之来自于国外的果酒在制作工艺和品牌上的威胁, 将公司的石榴酒推向更为广阔的市场具有一定的难度。

(2) 广告和网络营销无法落实

随着大规模的网络和电视的普及, 生产商越发注重以这两种途径对产品进行宣传。在这一部分RIO和冰锐仅通过广告营销便赚足了眼球。而石榴酒一贯采用只“拉”不“推”的方式, 无法扩大在消费者中的影响力, 实现终端知名度。也因此无力改变“配角”地位, 企业难以做大。

(3) 竞争对手多且实力强大

随着葡萄酒和其他酒类市场发展的日益成熟, 各种品牌以多达300余种, 竞争对手日益增多。不仅如此, 随着果酒市场发展的日益成熟, 各类型产品均形成了各自的品牌效应。部分对手实力较强, 就安徽地区而言, 亚太石榴酒公司、禾泉公司等都是其强有力的竞争对象。

二、基于4P模型的策略规划

4P营销理论, 是指站在管理者的角度对市场问题进行分析和研究, 进而根据本企业实际存在的问题进行管理和决策。从管理营销的角度看, 影响营销活动的因素分为两大类:可控型和不可控型, 4P模型即是对可控要素的总结与归纳。4P策略分别代表的是:产品 (Product) 、定价 (Price) 、分销 (Place) 、促销 (Promotion) 。

1. 安徽同昌石榴酒的产品策略 (Product)

安徽同昌石榴酒酿造公司的石榴酒产品的类型分为蒸馏酒、干红、低度甜酒三种, 基本涵盖了当今市面上所有的产品类型。产品采用优质石榴制作, 包括不饱和脂肪酸, 黄酮、生物碱、膳食纤维、糖、有机酸、熊果酸、多种维生素、17种氨基酸、花青素、蛋白质及多种微量元素, 可根据年龄层进行区分, 分别销售不同的酒品:公司的产品具有保健养身的功能, 对于老年人来说, 可作为养身护体的保健产品;对于女士而言, 具有美容养颜保健功能, 可以自己使用的同时也可用作礼品。产品的价格区间设置范围适宜, 既适用于经济基础一般的人群, 同时也适合高端人士购买。对于不同种类商品的包装也风格各异, 满足消费者追求时尚新颖的心理。

2. 安徽同昌石榴酒的定价策略 (Price)

(1) 公司拥有各类设备100多台, 石榴干酒5000多吨, 优质石榴酒10000多吨。由低成本、高产出所形成的规模效应带来的规模效益使得公司产品具有较大的价格浮动区间, 在市场上更有竞争性, 消费者也能以更优惠的价格就购买到更高品质的产品;

(2) 公司本着“安全, 卫生, 健康”的原则, 不仅拥有着30多年的生产经验, 而且享有多项技术专利, 并与同济大学签订技术战略合作协议。如此一来, 专业化的生产将带来竞争性的价格, 消费者可以轻而易举地购买到价格低廉、品质高端的商品;

(3) 为便于客户详细地了解产品的质量和扩大企业市场, 也展现公司对产品巨大的信心与对客户万分的诚意, 公司接受小额订单, 且提供特殊的优惠政策--订单量越多, 所能享受的优惠也就越大;

(4) 针对不同客户的实际情况以及信用条件, 可以采取不同的付款方式。除此之外, 允许在付款时间上有相应的延迟。

3. 安徽同昌石榴酒的分销策略 (Place)

(1) 公司产品丰富, 可以根据顾客购买的不同类型的石榴酒, 制定出适合客户需求的产品及包装, 满足客户个性化需要;

(2) 公司拥有专业化的物流团队及销售团队, 同时有着适合产品储存的完备的环境, 保证产品能安全、迅速地送达消费者手中;

(3) 公司拥有成熟、完善的B2B销售模式, 不仅如此, 公司还和诸多超市卖场皆有合作, 某些产品会经过代理商、批发商、商场直接到达消费者手中, 迅速到货的同时又不乏高品质;

(4) 公司销售模式涵盖电话直销、网络直销、人员直销等, 且正逐步建立适应于自身发展的B2C营销模式。公司也建立了专业化的门户网站, 产品也正式入驻阿里淘宝。这些营销模式将节约产品中间流转费, 足以用作为消费者剩余, 让渡给消费者;

(5) 公司参加不同类型和规模的交易展览会, 消费者或代理商、批发商可直接在展会上订购公司产品。通过这种销售途径, 不仅可以节省流转成本, 而且提升了企业知名度, 提升品牌影响力。

4. 安徽同昌石榴酒的促销策略 (Promotion)

针对特殊的企业环境, 为迎合消费者的需求, 将根据不同情况结合以下营销方式进行市场营销:

(1) 知识营销

通过向消费者介绍公司特有的酿造技术和石榴酒中所蕴藏的丰富的营养物质, 让消费者知其然的同时可以知其所以然, 逐步建立起关于石榴酒产品的概念, 深刻认识公司商品, 拓宽销售渠道和扩大销售范围, 从而在果酒市场中占据一席之地。

(2) 绿色营销

安徽同昌石榴酒业的系列产品符合现代社会消费群体所要求的“低碳生活”、“绿色健康”的标准, 公司产品曾是上海世博会联合国会馆产业论坛的制定酒系列。在销售到市场时, 将绿色发展理念和环境保护相结合, 竭力向消费者提供绿色有机、无污染的产品和服务。与此同时, 采取科学的生产模式, 与发展准则相契合, 有利于保护顾客的身心健康, 充分满足顾客的各类需求。为实施绿色营销策略, 公司重视培育绿色文化, 重视企业对环境的污染程度并减少污染排放, 积极解决生产过程中存在的问题。实现绿色促销方式, 公司员工从销售场地到生产基地, 向消费者讲解、推广和绿色产品, 回答绿色咨询。公司鼓励员工积组织并参与社区的绿色活动, 为绿色营销打造广泛的社会群众基础。

(3) 个性化营销

同昌酒业高度重视顾客个性的释放和需求, 为消费者特别的需求制作个性化产品。为与消费者建立更为人性化的联系和提供周到的服务, 公司正试图与市场构建一种新型营销关系:即将消费者个人数据和消费信息归类存档, 记录消费者的商品性能需求, 按照有差别的需求进行分门别类的生产, 并且及时更新信息数据和适时灵活调整战略, 协调生产与消费, 提高企业竞争力。利用精细的多种类、小额批量混合生产替代大规模的生产。通过这一新的举措, 省去了中间环节, 节约企业的库存成本, 增强生产的计划性, 使资源配置达到最优化, 最终提高了企业竞争力。

(4) 创新营销

创新是企业成功的关键。公司汲取其他公司成功的策略, 如和平乳业公司的战略--永远比别人快一步淘汰自己的产品, 并结合自身的情况将这种新颖的做法运用于市场中进行商品营销。公司也深谙创新的关键不单单是别人没有, 更是要及时捕捉新技术, 因此, 鼓励公司市场营销人员保持思维模式的弹性, 投入大量资金进行新产品、新的营销模式的开发。

三、对企业的建议

安徽省同昌石榴酒酿造有限公司有着客户提供精品服务, 为社会奉献健康消费为营销方针和宗旨, 且不论是从生产还是销售角度, 公司都集中力量发展产品。但不可避免的也存在着一系列的问题:未能充分利用区位优势、产业链和产品定位不够清晰、营销渠道少, 践行力度不足等。对此, 提出以下建议:

1. 石榴酒这一行业市场发展潜力大, 竞争力较小, 属于发展的优势产业。同昌石榴酒公司又位于产业集群地带, 应充分利用区位优势, 确保产品质量, 形成低成本高产出优势。综合利用政府优势资源, 扩大企业资金规模和企业生产, 使产品走向全国。

!2. 完善产业链, 明确市场定位。虽然公司拥有充足的技术专!!利, 但在产品的生产到销售都不成熟。完整落实进行绿色有机的!!!原料发展, 在销售方面, 电视广告销售是一大缺口, 利用部分资!!金进行电视广告营销, 赞助公益或其他有影响力的活动, 逐步打!!!入市场内部, 扩大影响力。!!

3. 积极开拓新的营销模式并予以践行。

公司拥有30多年的历史, 在市场部人员对产品进行营销的过程当中, 可以将公司不断发展和进步的历程注入企业的文化理念和情感, 采用故事的形式将之娓娓道来, 诠释品牌力量, 传播企业情怀, 增加对石榴酒功能方面和概念的简单描述, 使消费者产生触动, 提高产品销量, 提升公司品牌形象, 塑造公司品牌形象。

参考文献

[1]叶春苗.我国果酒研究发展现状[J].农业科技与装备, 2016, 03:60-61.

[2]吴国庆.基于SWO T的石榴保健果酒行业的市场分析研究[J].农业与技术, 2012, 03:154-155.

[3]肖艳.区域战略性新兴产业发展的基本思路与对策[J].经济纵横, 2012, 10:49-52.

公司股权激励方案 篇3

xxxxx网络科技有限公司 虚拟股权激励管理办法 第一章 总 则 第一条 目的

为实现公司员工富裕的愿景，吸引和保持一支高素质的人才队伍，创造一个，提高自主管理的激励员工实现目标的工作环境，倡导以业绩为导向的经营理念

水平，鼓励人才为公司长期服务，并分享公司发展和成长的收益，特制定本股权激励办法。

第二条 特别说明 1.法律依据

本虚拟股权激励办法依据《中华人民共和国公司法》及其他有关法律、行政法规，以及xxxxx网络科技有限公司(以下简称“公司”)《公司章 程》制定。本办法若遇法律法规相抵触的按照法律法规执行，若遇《公司 章程》相抵触的，经公司股东会决议可以对《公司章程》或本办法予以修 订。

2.股权来源与额度限制

本激励办法所涉及的股权是由公司股东让渡的份额，其总份额不超过 当期公司总股本的10%，单一个人持股总额不得超过公司总股本的3%。首次虚拟股权总数确定为50万份，每份等于公司注册资本金1元。3.股权授予对象资格 公司正式员工，其中: 高级管理人员(一年以上工龄)中层管理人员(两年以上工龄)骨干员工(三年以上工龄)公司特殊引进人才，经董事会批准后不受上述条件限制。4.股权分配办法 个人当年有效持股总额=职位股+绩效股+工龄股 职位股=本人职位股权基数

绩效股=本人职位股权基数×绩效达标%×50%(最高额不超过本人职 的50%)位股权基数

工龄股=每年1000份(累计最高1万份)5.股权及收益生效条件

。股权有效的前提是公司完成目标任务的80% 第三条 定义

股权:除本文有其他明确阐释外，统指虚拟股权。

虚拟股权:是一种以虚拟股权期权为思路的，以经营团队创造的利润为基准的，优秀员工共享公司收益的长期激励形式。虚拟股权是一种收益权，没有所有权、表决权和继承权，持有者也不能转让、出售、抵押。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。

标的股权: 指根据本激励办法拟授予给激励对象的公司股权。公司:是指xxxxx网络科技有限公司。人力资源部:是指xxxxx公司人力资源部。财务中心:是指xxxxx公司财务管理中心。

股东:是指公司注册并在工商管理部门登记的投资人。

股东会、董事会:是指xxxxx网络科技有限公司股东会、董事会。激励对象:指依照本股权激励计划有权获得标的股权的人员，包括公司 管理层人员和其他核心员工。其中:高级管理人员是指总经理、副总经理、总监级别人员;中层管理人员是指部门经理或主管级别人员;骨干员工是指技术、销售等岗位上表现突出的核心员工。

行权:指激励对象根据本激励计划，在规定的行权期内以预先确定的价格和条件将持有的虚拟股权部分或全部份额转换并正式受让公司股权的行为。第四条 组织实施

人力资源部负责虚拟股权的组织管理工作。负责策划和申报虚拟 股权授予方案，根据公司相关制度登记、考核、核实员工个人当年有效持 股股权等相关工作。

财务中心根据公司税后净利润确定虚拟股权分配方案上报公司董 事会审核;登记员工持有的虚拟股权状况，结算年终分红收益。公司董事会负责审核、批准虚拟股权授予方案及分红方案。第二章 虚拟股权的授予 第五条 授予人选

由人力资源部或公司总经理提名，经董事会批准。其基本标准如下:

1、在公司的历史发展中做出过突出贡献的人员;

2、公司未来发展亟需的人员;

3、工作表现突出的人员;

4、其他公司认为必要的标准。第六条 股权授予

1、授予时间

虚拟股权按授予，除首次授予时间以实际授予执行时间外，以后授予时。间为公司本财年财务决算后的一个月内

2、授予标准

个人当年有效持股是由职位股、绩效股、工龄股组成，由于绩效股、工龄股部分规定为动态或固定分配方式，授予时仅需要对职位股予以明确。首次经审核符合资格的对象执行以下标准: 总经理:12万份 总监/副总:10万份 部门经理:3万份 骨干员工:1万份 第七条 分红

1、分红收益

分红收益总额=当年公司税后净利润-公司提留基金(公司提留基金比例遵照《公司章程》程序，根据公司发展具体情况予以确定)个人分红收益=分红总收益/公司总股本*个人当年有效持股总额;

2、分红比例与时限

为确保公司的良性发展，遵循调剂丰歉、平衡收入的原则，分红比例原则确定为: 分红收益总额均按照当年85%，15%结转入下一分红收益总额中分红;个人分红收益均按照当年90%，10%结转入下一个人分红收益账户中。

红利分配时间为各授予单位下一财年的第六个月。第三章 虚拟股权的分红条件 第八条 分红条件

1、公司财务决算为盈利状态;

2、公司全年任务达标不低于80%;

3、公司财年发生的应收账款比例小于20%;

4、经股东会或董事会批准的其他条件。第四章 附 则

第九条 股权激励计划的变更和终止

1、因公司引入战略投资者、增加注册资本、派发现金红利、资本公积金转增股权或其他原因需要调整标的股权数量、价格和分配的，公司股东会有权进行调整。

2、公司的实际控制人为xxxxx创业投资有限公司，若因任何原因导致公司的实际控制人发生变化，可由公司董事会提出本股权期权激励计划变更议案，报经公司股东会审议批准。

3、公司合并、分立时，可由公司董事会提出本股权期权激励计划变更议案，报经公司股东会审议批准。

4、激励对象职务发生变更，但仍在公司任职的，其所获授的股权按照新的职位级别重新予以对应变更。

5、激励对象与公司的聘用合同到期，公司不再与之续约的:其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权和尚未授予的虚拟股权不再授予，予以作废。

6、有下列情形之一的，其已行权的股权继续有效，但需将该股权以当期该股权的净资产价转让给公司的其他股东或公司根据新的激励计划新增的激励对象;或由公司以上述规定价格回购;已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再行权和授予，予以作废。

(1)激励对象与公司的聘用合同到期，本人不愿与公司续约的;(2)激励对象与公司的聘用合同未到期，激励对象因个人绩效等原因被辞退的;(3)激励对象与公司的聘用合同未到期向公司提出辞职并经公司同意的;

7、激励对象与公司的聘用合同未到期，因公司经营性原因等被辞退的:其已行权的股权继续有效，并可保留;但未经公司股东会一致同意，该股权不得转让给公司股东以外的他方;已授予但尚未行权的股权期权和尚未授予的股权期权不再授予，予以作废。

8、激励对象与公司的聘用合同未到期，未经公司同意，擅自离职的，其已行权的股权无效，该激励对象需无条件将已获得的股权以购买价格回售给公司其他股东，或由公司按该价格回购;已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再授予，予以作废。

9、激励对象因公(工)丧失劳动能力的:其已行权的股权和已授予但尚未行权的股权继续有效;尚未授予的股权不再授予，予以作废;激励对象非因公(工)丧失劳动能力的:其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权的股权和尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。

10、激励对象退休的，其已行权的股权继续有效;尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。、激励对象死亡的，其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权的股权11 和尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。

12、在任何情况下，激励对象发生触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉的，公司董事会有权立即终止其所获授但尚未行权的股权，对已行权的股权予以无偿回购。

13、激励对象因决策失误等原因导致公司出现严重损失的，可以通过阶段性免除虚拟股权的享受资格、扣除虚拟股权的方式作为经济上的处罚。第十条 禁止条款

在任何情况下，持有人都不得将虚拟股权进行抵押、按揭、出售和转让。第十一条 股权的行权转换

1、行权的条件(1)激励对象对已获得的虚拟股权持有时间累计不少于2年，并满足本文其他规定情形时，可以最高将已获授的虚拟股权不超过50%的份额分2个予以行权转换，行权价享受当期股权净资产价值的9折优惠;(2)在股权激励计划期限内，行权人业绩和绩效考核平均达标率不低于目标值的80%;(3)公司引入战略投资机构或整体上市时，虚拟股权可以通过一定的对价方案转化为股票期权，具体转换方案由公司另行制定。

2、行权的程序

(1)激励对象自愿向董事会提交《虚拟股权行权申请书》，提出行权申请;(2)董事会对申请人的行权资格与行权条件审查确认;(3)签订符合工商行政管理局股权变更登记条件的《股权转让协议》;(4)进行股权变更登记，将激励对象的名字和所持公司股权登记于工商档案中的股东名册。

第十二条 其他规定

1、本股权激励计划由公司股东会负责解释。

公司销售人员激励方案 篇4

一、销售代表岗位激励奖金

个人年度完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。

二、长期服务激励奖金

服务满三年的销售人员(合同内)每年提取总业绩的2%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。

三、增员奖金

销售人员任职三个月后可以招聘销售人员，经公司考核后一经聘用，招聘人可获取以下增员奖金。

1.所招聘销售人员进入公司三个月内业绩累计达到2万元以上，招聘人可获取增员奖300元。

2.招聘人可获取所招聘人，第一年业绩总和的1%作为伯乐奖。 四、销售人员福利、保险盒补助

1、合同销售人员任职3个月享受100元为底数的`基本商业保险和每月150元为底数的社会保险。

2、入职1个月享受每月交通补助150元，电话补助100元。 3、入职后可免费享受公司食堂中餐。

4、高级总监享受公司规定的自备汽车用车补助。 5、入职后可享受公司安公司销售人员激励方案排资助的团队活动。

6、销售人员年度业绩超过100万元，享受旅游表彰、即国外旅行15天，旅行补助1.5万元。

公司激励员工政策及方案 篇5

及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立积极向上的文化导向和氛围。2 范围

本方案适用于SMS BJ全体员工 具体流程

定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。

3.1 授权范围及时限：

工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。

其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。小红花有效时间是自颁发3个月内有效，3个月内可以累计。

每个自然统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。

另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，Leo负责小红旗的分配 工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一起发放。

3.2 发放方法：

发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。每月由Rebecca打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。

发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简短信息告之Rebecca。

3.3 认可范围：

在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动积极协调部门间工作、诚实正直、积极反映建议、见义勇为、勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮助同事、积极参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。

3.4 其他说明：

鼓励经理主管对自己和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花可以转让，但必须是持有者本人签名。

3.5 奖项设置：

每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不同级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品, 三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时间由行政部每月发布。兑奖后留签字以便统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。

宝洁公司SWOT分析和企业激励方案 篇6

1. SWOT分析矩阵介绍

SWOT代表四个英文单词Strong (优势) , Weakness (劣势) , Opportunity (机遇) , Threat (威胁) 的首字母, 该种分析方法从两个角度——内部 (企业自身的优势和劣势) 和外部 (存在的机会和威胁) 列举影响企业发展的因素, 对这些因素分类后, 按照其对企业发展影响的重要程度排序, 重点对后果严重、持续时间长、影响面积大的因素给予科学的权重后, 邀请政府、管理层、决策层和研究机构等方面的专家对这些重点因素进行打分, 再加权平均后统计求和, 将最后的和值放入SWOT坐标系中确定制定发展战略方向。尔后, 针对自身企业的不足和差距因素进一步细化为实现发展战略需要企业应采取的调整步骤和整改措施, 从而在宏观层次上系统地确定了企业的发展战略。

2. 阀门生产业行业背景分析

阀门是流体管路的控制装置, 其基本功能是接通或切断管路介质的流通, 改变介质的流通, 改变介质的流动方向, 调节介质的压力和流量, 保护管路的设备的正常运行。工业用的阀门的大量应用是在瓦特发明蒸汽机之后, 近二三十年来, 由于石油、化工、电站、冶金、船舶、核能、宇航等方面的需要, 对阀门提出更高的要求, 促使人们研究和生产高参数的阀门, 其工作温度从超低温-269℃到高温1200℃, 甚至高达3430℃, 工作压力从超真空1.33x10-8Mpa (1x10-1mmHg) 到超高压1460MPa, 阀门通径从1mm到600mm, 甚至达到9750mm, 阀门的材料从铸铁, 碳素钢发展到钛及钛合金, 高强度耐腐蚀钢等, 阀门的驱动方式从手动发展到电动、气动、液动、程控、数控、遥控等。随着现代工业的不断发展, 阀门需求量不断增长, 一个现代化的石油化工装置就需要上万只各式各样的阀门。

2006年我国阀门产量为206万吨, 有规模以上阀门制造企业 (年销售收入在500万元以上) 1200多家, 共完成工业总产值 (现行价) 620亿元, 同比增长20%;利润总额36亿元, 同比增长21%;进口和出口交货值均达到30多亿美元, 同比增长50%以上。改革开放之后, 阀门行业获得了飞速发展。全国阀门企业总数由数十家发展到4000多家, 民营企业迅猛发展成为中国阀门制造业的一支新的生力军。生产规模也不断扩大, 现有产值超亿元的阀门企业近百家, 超过5000万元的阀门企业近200家。据专家预测到2010年, 国内阀门需求总量为345亿元。

二、SWOT分析系统在个案上的应用

上海开维喜阀门有限公司 (英文简称SHKVC) 成立于1993年, 同期引进新加坡联邦五金工程公司投资和技术, 以生产工业和民用阀门为主营业务。在公司的发展过程中, 通过应用SWOT分析工具于企业发展战略的研究和制定工作中, 成功渡过了宏观经济软着陆时期的市场萧条、克服了新产品推广所经历的漫长市场培育期、稳定了大批优秀的研发生产人才, 成就了SHKVC今天的经济基础、技术实力、生产能力及辉煌业绩。公司现拥有国内外一流的生产加工与检测设备、拥有精良的管理、研发、生产、销售与售后服务团队、顺利通过国内外挪威船级社、美国石油协会、欧盟市场等多种知名认证体系、成功为上百个大型项目提供阀门配套设备, 一跃成为华东地区阀门生产的龙头企业。

1. 企业优势因素分析 (Strong)

(1) 研发实力。借助国外阀门设计制造经验积累, 很快拥有一个高科技、知识密集型团队;建立r射线无损检测中心、阀门加工中心、阀门性能试验中心;与设计院、工程院、大专院校等科研机构合作, 成立特种阀门事业部;吸纳材料科学、机电一体化技术的最新成果, 使阀门产品与国际同步;拥有运用于世界一流的航天技术领域的喷涂技术和设备, 采用特殊工艺对阀板、阀座、阀体等内件喷涂超硬层, 其硬度HRC 64;SHKVC的耐磨阀门产品对化学腐蚀及颗粒固体物料等磨损性质的介质具有超强抵抗力, 在国内处于技术领先位置, 达到国际先进水平。

(2) 生产环境。材料充足的供应保证;人员上岗前的集中培训、每年一线人员定期轮训、工种互换;全套德国进口数控机床设备、全套德国生产流程和质量控制体系;后勤保证到位有力, 从根本上解决员工的后顾之忧;资金相对宽裕。

(3) 质量控制。 (流程如下图)

(4) 仓储物流。拥有面积两万平方米的仓储空间, 确保产品的不间断供应;同时拥有配套完善的运输网络体系, 除自身所具备一定的运输能力外, 与国内外的几家大型海、陆、空运输公司建立良好的报关、运输合作关系, 以确保产品能够准确、及时地送达目的地;在华北 (北京) 、东北 (沈阳) 、华中 (武汉) 、西北 (西安) 、西南 (成都) 、华南 (广州) 成立分公司, 长期放置一定的保底库存。

2. 企业劣势因素分析 (Weakness)

(1) 技术力量。缺乏具有自主知识产权的、核心竞争力高端产品, 产品相对集中在常规民用产品;中层技术人员存在较大的流动性, 公司的新型设计和理念较易流失;与科研院所在技术层面的联系相对松散, 对新产品和技术的理解、吸收、挖潜存在滞后性。

(2) 经营管理水平。前期作坊式的管理方式——集权高度集中, 投资人将管理层次延伸到操作层面;规章制度在公司成立时制定, 并没有随着公司的发展, 与时俱进的进行调整, 在一定程度上制约了企业的工作效率;缺乏项目管理经验——无计划性、风险准备不足、组织架构和责权利不清晰;阶段绩效考核不完善, 企业文化和团队精神亟待塑造。

(3) 质量管理。质量管理深入程度不够, 前期原材料供应和售后服务反馈信息存在不对称性;ISO9000质量管理体系建设落后;偶发性质量事故在处理完毕后, 事后总结不够, 不能以规章制度的形式约束工作人员;全体职工“产品质量是企业生命”的意识不足。

3. 外部机遇状况分析 (Opportunity)

国有经济持续稳定发展, 固定资产投资逐步扩大。尤其是几项世纪工程“西气东输”、“西电东送”、“南水北调”等项目的开工需要大量的阀门产品配套;随着WTO的加入, 国际贸易门坎降低以及发达国家调整产品结构, 中国正逐渐成为世界上最大的加工厂这一趋势的显现, 阀门产品的加工制作面临更大的发展空间;高端产品市场“以国代进”策略的确定后, 国家设立专项资金支持高新技术企业进行攻关, 并提供一系列优惠财税政策;未来石油化工、煤炭液化、冶金工业的发展提供了广阔的市场前景。

4. 外部威胁 (Threat)

国内企业具有国际竞争力的产品不多, 尤其是高水平产品不多, 高利润值高端品牌的核心技术掌握在国外企业手中;国内企业的廉价、质量低劣的中低端产品冲击企业现有的“金牛”业务;能源和冶金原材料价格持续走高, 供应企业的付款要求、价格条件苛刻;高端客户在采购阀门时, 多会尊重国外技术提供商的建议, 选择国外的知名品牌;中低端用户给出的价格和付款条件使企业利润微薄。

5. SWOT矩阵分析

综合上述具体的分析, 笔者设计了专业的调查问卷, 以政府管理部门、专业协会、资深业内人士、生产企业、流通网点、高中低端用户为调查对象, 采用了“2-8原则” (即占总数量20%的因素对结果的影响比例会达到80%) , 确定了影响本企业发展的主要优势、劣势、机会和威胁。再通过“德尔菲法” (即背靠背逐级汇总评估) 请专家对上述各项已经确定的有利、不利因素的权重进行打分, 并加权平均, 汇总成以下的SWOT分析矩阵表:

内部因素评价表综合得分为-0.6, 外部因素评价表综合得分为1.25, 因此其SWOT分析图为:

将计算结果放入SWOT坐标系中, 显示数值落在“调整战略区域”, 表明应该选择调整战略, 即利用外部市场的机会, 调整现有的经营方向和重点, 在保证金牛业务——中低端阀门市场的固定回报的基础上, 集中优势资金重点研发高端阀门产品——如发展核电站、煤化工、石化领域使用的高性能产品, 只有这样才能抓住市场的机遇, 调整自身技术研发和管理方面的不足, 分散企业经营风险, 全面提高企业综合实力。

三、发展战略分析及制定

结合以上的SWOT系统分析, 很容易得出以下几个方面是公司战略制定工作的核心:

(1) 积极推进企业间的联合重组, 在全国范围内寻找业务互补、渠道互利的同规模上档次的企业集团组成合作联盟。阀门行业目前生产企业约有5000多家, 年销售收入超过5000万的仅有7家, 超过一个亿的3家, 2亿元以上的企业一家没有。国内市场占有率也只有中核苏阀一家企业超过2%其余均在1%以下。现在本企业的这种规模难以在市场上产生震撼力, 与同行业国内知名企业的竞争就更加困难。要尽快改变这种现状, 除了企业自身生长因素外, 最有效的方法就是通过企业间的联合、兼并、重组来实现企业的资本扩张从而进一步扩大市场占有, 在竞争中立于不败。这也是当今国际经济领域比较流行的做法, 也是今后一个时期阀门行业发展的方向性问题。所以, 企业需要从地域、技术优势互补、生产规模和融资渠道等方面需找合适的企业组成战略联盟, 共同开发市场。

(2) 重视产品结构的调整, 勇于技术创新, 研制开发高附加值及国内领先水平产品。企业目前已经能生产十几大类产品。尽管这些产品有力地占领了一部分市场, 但是应该清醒看到产品大都属于一般技术含量或劳动密集型产品, 很少具有国际领先水平。

企业要发展就一定要实施技术创新, 调整产品结构, 要勇于研制开发技术含量高、劳动附加值高具有国际领先水平的阀门产品。实施技术创新研究开发新产品可以通过和院校科研机构、国外企业合作或技术引进的形式, 缩短技术研发时间, 在消化的基础上必须要创新, 要落地生根, 使产品服务符合中国的国情。

实施多元化销售战略, 努力开辟国际市场, 扩大产品出口。目前企业的生产线只能按设计量的60%进行生产, 40%的生产能力放空, 面对如此巨大的生产能力过剩, 最有效的方法就是推行多元化销售战略, 大力开拓国际市场, 利用现有设备培养这块“金牛业务”, 赚取外汇支援公司技术研发和业务拓展, 对公司的发展非常有利。结合公司自身情况, 首先要注重外贸人才的培养, 有一批会经营懂外语的外贸专业人才;其次要利用互联网和信息技术, 广交客户捕捉商机;第三可以和国内一些外贸公司合作用其渠道扩大出口;第四如果条件允许可以为境外知名品牌贴牌生产。

(3) 提高企业管理水平, 实施管理创新, 深化企业改革, 实施体制创新。作为民营企业, 尽管不存在机制上的缺憾和历史包袱, 但企业创建阶段不可避免落入“家族式”和“家长式”的管理俗套。现阶段要注重企业管理水平的提高, 实施管理创新, 要通过深化改革、制度创新来解决眼前的困难, 充分盘活存量资产, 实现产权多元化, 尽快建立现代企业制度。

摘要：以某一中小型阀门制造企业为案例, 运用SWOT分析法, 系统阐述该类型企业短期战略SWOT分析方法和应对措施的制定, 从而帮助中小型阀门生产企业正确认识自我, 理性客观地完成企业在市场中的定位, 择优选择企业经营行为。

宝洁公司SWOT分析和企业激励方案 篇7

一、几个概念：

1、期权VS限制性股权VS利益分成

（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。

限制性股权，是指有权利限制的股权。

相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。

对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。

股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。

（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。

2、最容易出现的问题： / 9

（1)股权激励的初心？

“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。

员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。

公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。

（2）沟通不畅？

公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位： 从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工； 从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位； 从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。

最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。/ 9

另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？

如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。

（3）如何沟通？ 讲清员工期权的逻辑：

员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。

首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。

另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。

关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。很多员工也会问为什么自己的期权那么少？

公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。

二、员工股权激励的步骤： / 9

员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。

成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。

行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。

三、员工股权激励的进入机制：

1、定时：

有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。

但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。

发放期权的节奏：

要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间/ 9

（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。

2、定人

股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。

合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。中高层管理人员是拿期权的主要人群。

3、定量

定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。

公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。

在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。

公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级/ 9

别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。

邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来，1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照VP的1/2或1/3发放。

4、定价

讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱？是否免费发放？ 建议是：（1）员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。

期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。

5、定兑现条件：

定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。/ 9

常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。

第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。

四、激励期权的退出机制：

在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发挥效果，而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时免于出现不必要的纠纷。

1、回购期权的范围：

一个比较重要的问题是：员工已经成熟的期权和已经行权的股权要不要回购？和怎么回购？

已经行权的期权：

已经行权的期权，是员工自己花钱买的股权，按理说不应该回收股权。如果是公司已经被并购或已经上市，一般情况下不去回购员工已行权的股权。但是对于创业公司来说，离职的员工持有公司股权，是公司的正式股东，因此建议提前约定在员工离职后公司有权按照一个约定的价格对员工持有的股权进行回购。

已成熟未行权的期权：

已经成熟的期权，是员工通过为公司服务过一段时间后赚得的，即使员工在决定离职时没有行权，员工具有行权的权利。这个时候应/ 9

该给员工选择是否行权，如果员工选择行权，则按照协议的行权价格继续购买公司股票。

未成熟期权：公司全部收回，放入公司期权池。

2、股权回购价格定价：

在对员工持有股权进行回收定价时，一般可以按照公司当时的净资产、净利润、估值来确定。

如果按照估值来算，因为投资人的估值是按照公司未来一段时间的价格，因此公司估值是代表着公司未来一段时间的价格，会对公司估值打个折扣后，再根据员工持有的股权比例，来确定价格。而且如果按照公司的估值来算的话，也会影响公司的现金流。

而如果按照净资产和净利润，应该有相应的溢价。因为公司回收了员工手里股权未来的收益权。

未成熟期权定价：没成熟的期权不存在回收问题，因为这部分期权仍归公司所有，员工没有达到行权条件，因此公司可以直接放回期权池。但是为了避免员工误解，降低沟通成本，可以用1块钱回收员工所有的未成熟的股权，便于操作。

五、现场问答：

1、每一期的行权价格是否要一样？

公司在进行员工股权激励时给员工的价格一般是按照公司当时的估值的十几分之一或几十分之一的价格卖给员工，以此来激励员工。这个价格一般是提前确定的一个固定价格，不随着时间和公司的估值变化进行调整。即如果公司给到员工的期权分四年四期成熟，每一年/ 9

员工行权的价格都相同，如果员工的期权成熟但推迟行权，行权时的价格也不做变动。以此来更好的激励员工。

但公司可以根据不同批次进入公司的员工设定不同的行权价格。

2、行权期限：

员工所持期权成熟后，在未离职之前，可以暂缓行权，公司可以给一个足够长的行权期让员工自由选择行权时间。当公司离职时要求员工行使已成熟的期权。

非上市公司股权激励方案要点 篇8

一、确定股权激励对象

从人力资本价值、历史贡献、难以取代程度等几方面确定激励对象范围

根据这个原则，股权激励对象被分成了三个层面：

第一层面是核心层，为公司的战略决策者；

第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者；

第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者。

二、确定股权激励方式

股权激励的工具包括权益结算工具和现金结算工具，其中，权益结算中的常用工具包括股票期权、限制性股票、业绩股票、员工持股计划等，这种激励方式的优点是激励对象可以获得真实股权，公司不需要支付大笔现金，有时还能获得现金流入；缺点是公司股本结构需要变动，原股东持股比例可能会稀释。

现金结算中的常用工具包括股票增值权、虚拟股票计划、利润分红等，其优点是不影响公司股权结构，原有股东股权比例不会造成稀释。缺点是公司需要以现金形式支付，现金支付压力较大。而且，由于激励对象不能获得真正的股权，对员工的激励作用有所影响。

确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本价值、敬业忠诚度、员工出资意愿及公司激励力度等方面。在结合公司实际情况的基础之上，可考虑如下激励方式：

对于人力资本价值高且忠诚度高的员工，采用实股或期股激励方式，以在员工身上实现经营权与所有权的统一；

对于不愿出资的员工，可以采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。上述激励方式并非一成不变，在结合公司与激励对象现实需求的基础上可灵活运用并加以整合创新，设计出契合公司实际需求的激励方案。

三、股权激励的股份来源

针对现金结算类的股权激励方式，不涉及公司实际股权激励，故不存在股份来源问题，以下仅就权益类股权激励方式中的股份来源进行如下阐述：

一是原始股东出让公司股份。如果以实际股份对公司员工实施激励，一般由原始股东，通常是大股东向股权激励对象出让股份。根据支付对价的不同可以分为两种情形：其一为股份赠予，原始股东向股权激励对象无偿转让一部分公司股份（需要考虑激励对象个人所得税问题）；其二为股份出让，出让的价格一般以企业注册资本或企业净资产的账面价值确定。二是采取增资的方式，公司授予股权激励对象以相对优惠的价格参与公司增资的权利。需要注意的是，在股权转让或增资过程中要处理好原始股东的优先认购买权问题。公司可以在股东会对股权激励方案进行表决时约定其他股东对与股权激励有关的股权转让与增资事项放弃优先购买权。

四、股权激励的资金来源

在现金结算的情况下，公司需要根据现金流量情况合理安排股权激励的范围、标准，避免给公司的正常经营造成资金压力。而在权益结算的情况下，除公司或老股东无偿转让股份外，股权激励对象也需要支付一定的资金来受让该部分股权。根据资金来源方式的不同，可以分为以下几种：

一是激励对象自有资金。在实施股权激励计划时，激励对象是以自有资金购入对应的股份。由于员工的支付能力通常都不会很高，因此，需要采取一些变通的方法，比如，在股权转让中采取分期付款的方式，而在增资中则可以分期缴纳出资或者由大股东提供借款方式。二是提取激励基金。为了支持股权激励制度的实施，公司可以建立相应基金专门用于股权激励计划。公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东会或者股东大会决议，还可以从税后

利润中提取任意公积金用于股权激励。公积金既可以用于现金结算方式的股权激励，也可以用于权益结算方式的股权激励。

五、确定股权激励周期

若要产生长期激励效用，股权激励需要分阶段进行，以确保激励对象的工作激情能够得以延续。

一般可以将股权激励的授予期设为3年，例如针对期股方式，可按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年；针对利润分红激励方式，每年进行1次分红，同时由公司存留一定比例的分红份额，待第3个返还，并以此类推。

之所以采用上述机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。

六、确定退出机制，避免法律纠纷

为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。针对不同的激励方式，分别采用不同的退出机制。

（一）针对现金结算类激励方式，可从三个方面界定退出办法：

1.对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。

2.对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可归属激励对象所有。

3.若激励对象连续几次未达到业绩指标，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。

（二）针对权益结算类激励方式，可从以下三方面界定相关退出办法：

1、针对直接实股激励方式，激励对象直接获得实际股权，成为公司真正的股东。要根据股权激励协议约定的强制退出条款而要求激励对象转让股权存在较大困难，需要明确以下事项： ①关于强制退股规定的效力

在激励对象取得公司实际股权后应当变更公司章程，章程对公司及股东均有约束力。变更后的章程应规定特定条件满足时某股东应当强制退股，该规定可以视作全体股东的约定。在该条件满足时，特定股东应当退股。

同时应注意在公司存续过程中修改章程，并规定强制退股条件，则要分别情况看待。对于赞成章程修改的股东来说，在他满足强制退股条件时，章程的规定对他有效；对于反对章程修改的股东来说，即使章程已通过，强制退股的规定对他不具有效力。

在此应注意：股东资格只能主动放弃，不能被动剥夺。章程或激励协议通过特殊约定强制退股条款，可能因违反法律关于股东不得抽逃出资的强制性规定而被认定无效，对激励对象仅起到协议约束的效果。

②退股的转让价格或回购价格

股权激励协议中一般规定了强制退出的股份的转让价格/回购价格计算方法。退出股份价格经常约定为激励对象原始购买价格或原始购买价格加利息的作价。但资产收益是股东的固有权利，不能被强制剥夺，资产收益体现在利润分配、剩余资产分配和转让股份获益三方面。股东退股有权以市场价值作价。再者，在公司亏损时，如再以原价或原价加利息作价，则对其他股东不公平或涉嫌抽逃。

因此，在股权激励设计方案中对退股的转让价格约定为公司实际账面净资产价值或市场公允价值较为妥当。

③协议能否规定只向特定股东转让

上述规定往往会侵犯了其他股东的优先购买权，优先购买权也是股东的固有权利，非经其事先同意，不得被剥夺。因此在股权激励协议中约定或另行出具其他股东承诺放弃优先购买权。

七、股权激励中的税收问题

股权激励过程中涉及的税收问题主要体为以下两方面：

1、公司股权激励支出能否在公司成本中列支

我国目前未对非上市公司股权激励过程中的税收问题作出明确规定，但在相关条例中可以找到一定依据。《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第三十四条规定“企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。前款所称工资薪金，是指企业每一纳税支付给在本企业任职或者受雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他支出。”同时国家税务总局在《关于我国居民企业实行股权激励计划有关企业所得税处理问题的公告》第三款规定“在我国境外上市的居民企业和非上市公司，凡比照《管理办法》的规定建立职工股权激励计划，且在企业会计处理上，也按我国会计准则的有关规定处理的，其股权激励计划有关企业所得税处理问题，可以按照上述规定执行。”

根据上述条例的规定，非上市公司的股权激励支出，可以在公司成本中列支，但要区别对待： 针对股权激励计划实行后立即可以行权的，确定作为当年公司工资薪金支出，依照税法规定进行税前扣除；

针对股权激励计划实行后，需待一定服务年限或者达到规定业绩条件（以下简称等待期）方可行权的，公司等待期内会计上计算确认的相关成本费用，不得在对应计算缴纳企业所得税时扣除。在股权激励计划可行权后，公司方可根据该股票实际行权时的公允价格与当年激励对象实际行权支付价格的差额及数量，计算确定作为当年公司工资薪金支出，依照税法规定进行税前扣除

2、激励对象获得的股权激励份额的税收问题

国家税务总局《关于个人认购股票等有价证券而从雇主取得折扣或补贴收入有关征收个人所得税问题的通知》（国税发〔1998〕9号）规定，在中国负有纳税义务的个人（包括在中国境内有住所和无住所的个人）认购股票等有价证券，因其受雇期间的表现或业绩，从其雇主以不同形式取得的折扣或补贴（指雇员实际支付的股票等有价证券的认购价格低于当期发行价格或市场价格的数额），属于该个人因受雇而取得的工资、薪金所得，应在雇员实际认购股票等有价证券时，按照《中华人民共和国个人所得税法》（以下称税法）及其实施条例和其他有关规定计算缴纳个人所得税。上述个人在认购股票等有价证券后再行转让所取得的所得，属于税法及其实施条例规定的股票等有价证券转让所得，适用有关对股票等有价证券转让所得征收个人所得税的规定。