项目经验交流

项目经验交流

项目经验交流 篇1

钢材属于项目的主要材料,所以项目的验收及劳务工人使用环节极为重要,先必须要确定进场的质量与数量,后要控制现场劳务工人的使用量杜绝浪费情况。而且还要控制进场的数量并保证现场使用情况，针对现场多余且用不上的钢材，尽早调拨为公司节约现金流。材料是属于“高危”工作，需要项目上的管理人员同时参与才能规避风险。材料员则需要认真做好各种材料的进货检验，验收材料与计划单上的名称，规格及型号，数量是否相符，外观是否完好无损。若发现不合理的材料可进行退货。现场管理方面则需要项目所有人员与劳务管理人员共同来管理。

经过领海项目的学习与锻炼，最大的收获莫过于在敬业精神、思想境界、还是自身的业务水平、工作能力上都得到了很大的进步，也激励我在工作中不断的前进与完善。而且心态还最重要，因为心态决定状态，状态决定成败！对公司要有责任心，对工作要有恒心，对同事要有热心，对自己更要有信心，相信在日后的时间里我会不断进步不断积累不断学习不断沉淀，使自己成为一名优秀的员工。

一经理部绿地·正大戴亚鹏

建议：在基地建立木方二次循环利用工厂，为企业开源节流。周转料具是我项目管理的重点加难点，60%以上经历都应放在料具管理上，首先甲方原因导致工期延后时间较长，租赁成本费用增加，租赁周转料具因其价值高，项目结构特殊性进场量大，四面开阔易丢失，周转料具严控点，进出场验收每一根必须点数并且量尺寸并记录在案，使用时按计划区段发放使用，并要求计划人提供计算书，原则上不得随意交叉使用，我项目未形成施工流水且结构层高不符，所以一个区段使用完成需要组织及时退场，避免积压损耗，及时拆、及时整理、及时退场、损坏回收、维修保养再次投入使用也是管理上容易忽视的漏洞，缺螺丝缺盖板的极其容易损耗和丢失。目前的劳务分包和项目其他非材料管理人员出发点不同，材料成本意识不强烈，亏了、丢了不是我家的，跟我的影响关系不大，施工现场的每一项材料和物质都是可以用价值货币来衡量的，小到一颗螺丝钉都值几分钱，少量投入回收再次利用可以是节约成本的一种体现。

建议：公司（经理部）组织材料工突击队对所有项目进行需要性补给。

向管理要效益，是我们整个项目管理团队存在的重要意义，材料管理更不是靠某个人，某个制度就能达到管理目标的，靠的是集体的力量、努力和智慧共同为目标而前进。这个项目不是我的一个成功的项目，但是是我最努力去奔向成功的项目。最后在今后的工作中，我会更加严谨自己，务实笃行，以更高的工作热情迎接新的挑战，完善自己，为能成为一名优秀的员工而继续奋斗，为公司的壮大发展尽自己最大的努力。

一经理部曲江国际大厦王宏新

项目材料管理工作面广、量大、环节多。如果在某一环节出现一个小的问题，都有可能对后面的工作产生很大的影响。因此我们一定要做好以下几个方面：

1、建立一套完善的材料管理制度。除了严格执行公司和经理部下发的管理制度意外，项目可根据自身的情况，制定一份适合自己更加细化的项目材料管理制度，并按照此制度所规定的要求严格去实施。

2、加强材料的计划管理。项目材料计划是对项目施工所需材料的预测、部署和安排。故所提计划的准确与否直接影响着后期的现场施工。钢筋计划和模板、木方计划必须上报经理部领导进行审批。进场材料数量严格控制在计划范围内。

3、把握好进场材料的验收工作。材料进场后，严格执行公司和经理部的四方验收制度，验收单的签字必须齐全、手续完备，做到验收环节万无一失。不合格材料要退货处理，严禁进场使用。建立、健全材料的领用制度，杜绝材料的铺张浪费。

4、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用周期长。对周转材料的管理一定要细心、仔细，做好相关台帐的记录工作。根据项目现场的实际情况，控制好周转材料的进场量和使用时间，及时进及时退，避免产生不必要的成本。要做好对劳务队的管理。督促劳务队及时清理现场的材料，分类堆码整齐。监督劳务队的材料使用情况，杜绝浪费的发生。对做的好的进行奖励，对做的差的进行处罚。

曲江国际大厦项目现已完工，虽然达到了预期的管理目标，但离公司要求还比较远。这就要求我们在今后的材料管理中一定要更加的严格要求自己，提高自己的管理水平。对材料管理工作要更加的细致。为项目和公司创造更好的效益

一经理部绿地·智海梁海浪

钢管、扣件进场管理：严格按照计划进场，没有提计划的材料坚决不予进场，材料验收，严格执行五方验收，钢管长度用卷尺检测，壁厚用游标卡尺检测，扣件进场做扭力试验，对于现场验收不合格的坚决退场，钢管进场要求工长、材料主管、材料员、劳务材料员四方清点数量，以实际清点数量为收货数。要求供货方严格按照合同要求提供合格产品，如果供货方不配合我方及时整改，予以终止合同处理。

大钢模进场管理：严格按照技术部门要求，分批分次进场，对于每批每次进场钢模，与技术部门提供的图纸核对，对于与图纸不符的部分，与技术部门核对以后，予以退场，钢模进场要求材料组长、材料员、工长、技术员、劳务队材料员参加验收，对每一块大钢模尺寸严格按照图纸验收，材料壁厚用游标卡尺进行验收，与图纸尺寸不符的，坚决予以退场，耽误工期的，予以索赔。

小钢模进场管理：严格按照计划进场，没有提计划的材料坚决不予进场，材料验收，严格执行五方验收，小钢模尺寸用卷尺检测，钢板厚度用游标卡尺检测，对于现场验收不合格的坚决退场，小钢模进场要求工长、材料主管、材料员、劳务材料员四方清点数量，以实际清点数量为收货数。要求供货方严格按照合同要求提供合格产品，如果供货方不配合我方及时整改，予以终止合同处理。周转材料及时整理，分类堆码，对于有损坏的现场组织专业人员及时进行维修，对于不用的周转料具及时退场，材料退场必须要求材料组长、材料员、工长、劳务队材料员参加，对于损坏的，不能使用的周转料具按合同要求，超过规定的损耗部分，提前与供货商协商赔偿。

建议公司在合同签订过程中，将材料管理纳入分包合同，在合同中明确，对于损耗超过一定比例的部分，劳务队必须承担相应的经济赔偿责任，尤其在周转架料部分特别注明；建议公司对分包劳务队负责人进行材料成本意识的培训，对周转料具的管理要求劳务队负责人对劳务队自己的材料员进行材料成本意识的宣贯；建议公司对项目实行强制性的材料工人员配备，这样做有益于对零星周转材料的回收，节约项目成本，尤其是在多个劳务队同时进场施工的时候。二经理部华南城五金机电交易中心俞梦龙

开工以来项目材料组把钢材管理作为重点进行管控，在验收上采用二头点数，点完数后当场打开其中一捆螺纹钢复核数量，确认数量后按理论重量计算；项目自配电子称，线材用电子磅抽查，并和供方提供的出库磅单对比，重量在千分之三之内为合理磅差，超出合理范围时以我方数据为结算依据，项目对线材抽查比率接近100%。鉴于项目单体多，进场批次多，按照要求对钢筋进行取样会产生大量的费用，项目材料组积极与甲方监理沟通，每种钢筋按照进场重量每60吨取一组，不按照材质每批次都要取样，因此为项目节约了一定成本。

架料管理是我项目材料管理中的一个难题，由于本项目周长2000米，多处没有围墙，并且处于3个村庄围绕中，因此被盗风险极大。2013年项目架料的管理的重点是退场和回收的管理。

首先是退场时间的控制，材料组根据项目计划在BC区主体封顶后，与一线的工长沟通，及时地将一部分A区不需要的架料退还给租赁站。把材料归还进行合理拆分，减少后期归还压力及租赁费。项目外架多。材料组根据外架拆除时间进行安排，拆除当日对扣件进行回收；第二天要求劳务队对6米钢管进行装车退料，同时对短钢管进行分类堆码；第三天要求这个外架所有钢管归还完毕。有效地减少架料丢失的风险。

料具退场管理方面材料负责人、主管工长、收料员、劳务队材料员四方验收。劳务队指定的材料员必须参加验收并签字，明确其对架料的保管义务。现场验收完毕及时进行了账务记录。每月15日前对租赁站进行单月结算。同时与劳务每月20日与作业队进行对账手续双方签字认可。在现场施工工程中的损耗进行书面记录并拍照存底。对于技术上要求损耗的及时进行签字认可。在2013年9月经过项目细心盘点后确认因正常损耗已不能归还出来的部分架料及时赔偿，堵绝了此部分架料又产生租赁费。

项目组织职工夜间进行巡逻，项目班子带班管理人员参与巡逻，2人一组排班巡逻。可以减少架料因偷盗而损失。

其它材料都是按照公司制度进行验收管理。无质量问题、数量问题。

由于单体较多，甲方工期要求紧，造成项目周转材料投入量大周期短。也造成材料组在周转材料管理的一些不足。为保证现场工期要求，我们放松了对现场模板木枋管控，造成模板木枋损耗过高。还有在室外施工过程中，分包单位没有保护我方材料的意识，造成了一些材料的损坏，处罚力度不够。分包单位使用我方周转性材料，没有明确约定。在公司提出提高总包管理水平的要求下，我们应该提前对分包公司进行要求并在分包公司进场时签署材料管理协议。

2014年努力做到以下几点：⒈加强周转性材料的登记管理，提高周转性材料的利用率。⒉严格要求自己，不断提高自身的业务水平。⒊控制好项目成本，认真领会精细化管理的理念。⒋提前做好下个项目的材料策划，为下个项目打下一个敦实的基础。二经理部雨润冷库陈才

一、材料进场验收管理：

1、材料进场前，检查材料外观、尺寸、数量，如钢材、保温板、涂料、水泥等材料，后通知监理、甲方、劳务方做好验收，更重要是签字画押，为部分材料的膨胀报量提供最原始资料；甲供材进场时严格质量和数量把关，做到进场验收签字齐全。

2、进场材料严格按照公司签字制度：即现场工长、项目材料负责人、项目材料员、劳务队材料员共同验收签字；其中劳务队材料员必须提供材料员委托书（盖公章）一份。

二、项目辅材采购情况

项目辅材的采购价格严格按照公司辅材采购限价表执行，限价表上没有价格的，项目结合市场询价来判断价格的高低，然后审核价格的合理性。

三、项目材料调拨、库存情况

项目在2013年初材料包括管理人员已进入退场阶段，租赁材料2012年末已全部退场完毕，现场拆下的零星材料大部分调拨至其它项目，库房存放部分损坏的配电箱，项目木枋、模板调拨至星雨华府项目。

四、租赁材料结算模式及优势

冷库区租赁材料管理相对果蔬要轻松许多，即周转租赁材料采用钢化料具整体大包租赁形式，结算方式以满堂架搭设面积（建筑面积）结算；项目的优势有：

1、租赁材料发生的丢失、偷盗、正常损耗均由租赁站自身承担；

2、租赁方自行安排保卫人员看管现场的租赁材料；

3、项目收集进场租赁材料单据并做台账，对进场数量、时间进行控制和协调 ；

4、以雨润冷库项目为例：最高峰时钢管进场量为3400吨，扣件为50多万套，加上丝杆、山型卡数量较多，采用大包形式后工作量相对少很多。

五、项目在材料管理中的难点及建议

1、难点

⑴如遇甲方或其它客观原因影响工期时，超期产生租赁费用的风险较大；

⑵进场单据存在虚报成分，租赁方以超过合同约定供应数量为借口，拖延供货或是不再供货；

⑶如拆除外架时，整栋楼的结束工期是以刚开始拆除的日期为准，还是以拆除一半或是全部拆除完毕的日期为准，由于整栋楼架体拆除 有一个月甚至更长的周期时，租赁方则提出索赔；

⑷损坏的钢化料具是否属于劳务队野蛮施工造成，或是造成损坏的损耗率不好区分；赔偿责任不明确。

2、建议

⑴租赁材料如是整体租赁模式，则应把其他项目根据经验提出的相关合理建议和问题在合同中明确；尽力细化合同，制定出有利于项目的合同条款。

⑵项目上可否适当配备几个小工，每天对现场材料做收集整理、小材料收库等工作。

二经理部沣渭启航佳苑刘树

通过这些年对材料的管理，我认为作为一个材料管理员应该做到以下几个步骤：

第一步，对材料的分类管理。首先将材料进行分类，经常使用的材料堆放在一起，每种材料按名称、规格、数量做好标识，做到一目了然，需要使用时可以方便取用。

第二步，对工具进行分项管理。把贵重的和一般的工具放在不同的工具箱里存放，对使用过的工具定期做好维护和保养，对于损坏的工具要进行标识说明，以便在取用时可以节省不必要的麻烦。第三步，在材料进场前，根据材料用料计划和现场的平面布臵及进场的道路提前做好存放场的准备。

第四步，材料验收及保管：材料验收及退料时、坚决要做到四方验收四方签字制度。

第五步，大宗材料管理（钢筋、模板、木枋、周转架料）进场时，分各栋楼号进行有规划合理的分类堆码整齐然后加以标识。材料在进场过程中一定要严格的按照要求进行把关，在施工过程严格要求劳务队合理使用。

二经理部陕煤西重熊平

一、项目材料管理概况

材料管理工作在工程成本中占有60%的比重，如何加强与搞好材料管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。材料管理工作面广，量大，环节多，性质复杂多变，极易发生问题。

我们工作的主要内容有以下几个大项：

首先，做好进场材料的保管工作，减少损失和浪费，防止流失。根据各类材料的特点，采取有效的保管措施，建立健全保管制度。

其次，材料管理过程中严把收发材料关，认真做好各种材料的进货检验，验收材料与发料单上的名称，规格及型号，数量是否相符，外观是否完好无损。

最后，加强周转材料管理，提高利用率。陕煤项目架料使用量不大，周期短，但是项目建筑使用面积较广，多家施工单位同步交叉进行作业，周边环境恶劣无围墙遮挡，偷盗现场严重，保卫力量薄弱。项目在保证施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏，将周转材料转包给劳务，及时做到随拆，随收，随清理，随保养。对丢失或保护不善给予照价赔偿与罚款。加强材料的入库，盘存，发放，退库，回收等工作。很坦白的说，从事材料工作这么多年，经过数个工地，在每个工地上面对的材料都大同小异，工作内容都基本相同，管理方法都如出一辙。

目前，项目已处于装修尾声阶段，对于装修材料的进场，项目严格按照公司要求，由项目经理（书记）、材料负责人、材料员、工长、劳务材料员等人共同参与验收，确保材料的数量与质量。对于材料的退场，项目严格执行相关制度，进行退场材料清点时至少有材料员、工长、劳务材料员在场，各方达成一致意见时方可确认退场数量。项目大部分采用的是旧模板、木方进行施工，所进新材料较少，大大节约了项目采购成本。截止目前已全部退完外租材料。

二、对材料管理的几点建议

第一，面对现在这个信息化的社会，上网十分方便，我们材料部门现在也有了一个网上平台，在这个平台上是否可以公布各个项目的主要材料库存量，可周转材料的规格及数量，这样可以方便项目之间的材料周转，提高材料利用率。同时，平台上随时更新当前主材，如钢筋、零星材料的当前价位，以便各项目根据当前价格适量进货，防止因市场变动造成公司利益受损。

第二，作为材料员，我们不仅仅将自己定位为工地施工的配合者，好菜还需好料，而我们就是这个送料人，我们也可能成为工程的引导者。当前社会日新月异，建筑工程中的各种新工艺，新材料不断更新，我们需要不断了解施工过程中使用的各种新材料。可能一个新材料的使用，可以简化工序，缩短工期的作用，继而提高公司效益。第三，是否加强培训工长业务知识与综合管理素质。公司目前非常注重计划管理，计划的失误从而会给公司带来严重的经济效益。工长对于材料计划意识不足，只知道怎么把工程干完，不考虑成本，不考虑现场是否可以周转的材料，往往忽视了对材料投入的成本效益。如果说“只知道花钱而不知道怎么挣钱，那我们接工程的目的是什么呢？”

第四，公司能否将周转材料转包劳务，劳务对材料的节约意识不足，认为材料不是自己家的东西，反正都是公司的，和自己没有什么直接关系，往往有些这种愚钝的想法，现场文明施工很难管理。以上提出的想法并不是异想天开，而是有的放失，当前形势是我们单位材料管理队伍中高素质人才不断增加，这些同志掌握着丰富的科学文化知识和先进的思想，我们要充分发掘其潜力和能动性，做到人尽其才，物尽其用。

二经理部肿瘤医院何文辉

项目建筑面积不大，但由于离二环近很多材料只能晚上进，工地又只有一个材料员。通过自身的不懈努力，克服种种困难在工作中取得了一定成绩，但也存在诸多的不足。由于材料管理工作面广、量大、环节多性质复杂多变，我总结了以下管理经验：

1、严格材料进场验收制度。严格执行材料进场四方验收制度，做好试验并建立台帐，2、加强材料计划管理。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。

3、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用期长，对周转材料管理的要求是在保证施工的前题下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。及时做到随拆、随收、随清理、随修理、随保养，包干到人，堆放整齐，通过各种管理措施，最大限度为公司节约成本。

二经理部黄陵电厂安应华

1.要坚定不移的贯彻执行公司，经理部下发的材料方面各项管理规章制度，同时在此基础上，要思索出一些新的切实可行的项目管理方法。

2.加强项目材料人员的专业素质学习

3.周转架料，模板，木枋方面还应加大管理力度。4.加强现场周转架料的浪费记录。

5.零星材料方面要与经理部材料科积极沟通，制定一套更加完善，可行的管理方案 6.项目材料硬件方面完善的同时，还应加强软件方面的完善，项目的材料资料还应更加规范，合理，精益求精。

新疆经理部电力项目

电力项目在2013年初就进入到了装饰装修阶段，合同内的工作大的方面主要是吸声墙、环氧地面施工和砌体封堵等，工程主要装修工作是由分包的装饰单位来进行。因此，项目材料工作的重点有两个，一是项目前期可周转材料的清理调拨，二是作为总包单位对分包单位材料的进出场进行严格把关。

作为收尾项目，积极的将闲臵材料进行清点调拨是工作中的重点，这样做不仅可以节约租赁费用降低项目成本，还可以在很大程度上避免材料丢失造成更大的浪费。年初，项目材料清理重点就是帐上剩余的约XX吨钢管和XX万多套扣件，其次是可周转使用的材料的调拨，如：制式防护栏杆、配电箱、电梯井防护门等。因为分包单位众多，为避免周转材料的和他们混淆导致丢失，我们每天都要在现场进行巡查，发现闲臵不用的可周转材料就及时的清理回项目临时搭设的料园，进行调拨或者拉回公司料场。租赁的钢管扣件清理到指定场地后应及时通知租赁站派车退还，不能等着等积累多后再归还，因为我们是收尾项目每次清理的数量都不大，并且现场人多手杂，很容易发生清理好的钢管又被分包队伍拿走使用的情况，所以没有必要因为节约点运费导致更大的损失，在以后的工作中，我们也要将眼光放长远，综合考虑问题，不能做捡了芝麻丢了西瓜的事。在装饰装修阶段，分包单位进出场的材料非常多，作为总包单位的材料部门，我们不能抱有“那是分包的材料，和我没多大关系”这种想法而靠边站。我们要提升自己的高度，站在总包的位臵上对分包单位材料的进场进行质量把关和场地的协调。在装饰分包单位进场时，我们绘制了一张现场平面布臵图，上面规划了各分包的材料堆场。场地交由他们使用，同时负责该区域的文明施工。对于材料的质量，我们也要适时的进行抽检，特别是大量使用的石材、地砖等，需要检验报告的必须让他们随车送达。有些材料和设备我们虽然不熟悉，但是可以采取旁站的方式和分包单位的材料员一起进行抽查，也能起到一定的积极作用，让材料供应商心理上不敢弄虚作假，同时也尽到总包单位的在质量控制上的责任。

分包单位的工具设备进场，我们严格进场登记制度，进场时必须通知我方进行清点备案，否则出门时不给开据出门证。分包单位众多，容易发生偷拿别人工具设备的情况，在进场时就登记能减少这种情况的发生，也是作为总包材料管理部门的责任，特别是对于钢管扣件及活动脚手架等周转材料，我们要求分包进场时必须通知我方一起进行清点，我们会索要送货单的复印件做成台帐，在出场时控制分包的出场总量，避免对方将损耗转嫁给我方或别的分包单位。

总包管理是公司发展的趋势，材料管理是总包管理中一项很重要工作。电力项目是一个典型的总承包管理项目，在这一年里，我们从材料管理方面很好的践行了总包管理和总包服务宗旨，为以后参与更多的总承包工程的建设积累了经验。

新疆经理部特变电工

甲供材的验收以及入库情况：特变电工项目钢筋，水泥、防水卷材等主要以甲供为主，在验收过程中加强甲供材料管理，控制降低材料成本，在甲供材料采购的过程中一定要按总公司材料采购流程规范材料，避免暗箱操作、违规操作，做到“程序合规、过程透明、监督到位、降低成本的原则进行材料招标采购。加强进场材料入库、出库管理，保管好确认单、验收单、出库单等资料。加强施工现场材料和库存材料的管理，实行材料库存定期盘点制度，做到进、消、存材料账目数量清楚，每个月及时与财务核帐，做到帐、物相符”。力求甲供材料做到：计划有单据。进场有验收记录、消耗有依据。库存有收据、成本有数据。

新疆经理部特警项目王蒲京

建议 1.料具管理。建议经理部对于劳务分包合同能否像料具租赁合同一样，与劳务共同承担料具损耗风险，以促进提高劳务队的管理水品。2.木材管理。建议项目部采用钢模与木模相结合的办法同时由经理部购进一批10mm*10mm方钢加固木枋使用。对于二次结构劳务分包使用模板、木枋时应以调拨的形式卖给他们，以促进提高劳务队的管理水平。3.保安管理。建议经理部长期招聘一批责任心强的保安队伍以确保项目财产的安全性。

4.后勤管理。建议经理部集中定做一批质量好，安全性高的高架床。避免项目劳务人员随意拿钢管、模板搭设床、座椅等。

新疆经理部统计局

统计局项目为单体高层，地下部分与地上标准层结构，满堂架尺寸为各种规格无法通用，地下部分结束后加紧退还钢管，紧接着进场彼岸准曾三层备用材料，项目前后累计进场钢管约XX吨，扣件XXXX套，由于新疆施工周期短，项目封顶后主体外架从外部租用材料未能及时拆卸，导致部分周转材料滞留场内，并不过项目抵抗严寒，加紧架料的退还工作，以保证现在滞留材料数量到最小化。2011年，钢管用于预埋，特殊尺寸切割，安保不利的丢失，合计约损耗Xt，扣件损坏、丢失约XX套，已于年底报损。并与主体劳务队协商赔偿XX多万元。合理的保证了公司利益。材料部主要工作在对于现场材料的控制，加强现场管理，控制不必要的损耗。后期工作重点也应在架料控制上面。

砌体材料；砌体施工于2011年6月中旬开始，累计采购加气块XX多m³，较预算量XXm³有较大节约，节约量非常可观。从砌体进入施工以来，对现场的控制较为严密。前期施工场地有限，施工电梯使用紧张，对材料的转运造成很大困难，并且材料进场困难，特别是7,8二个月，抢工热潮下材料工作尤为重要，在度过最困难的时间段后，砌体工作也有条不紊的进行，11月初，加气块也全部进场！砌体工作告一段落！

木材，统计局项目使用木方大部分为开工初期从会展项目，宝石花项目调拨回来，其中绝大部分为对接木方，所以造成的损耗比较大，加上现场队伍比较难管理，造成木方损耗超出预期，产生的1m以下废弃木方较多，项目班子经过讨论，已经由项目书记落实了废材的处理。主体封顶后，木方已经大部分调往公司堆料场堆放。

其他，由于没有设臵库房，项目零星材料一直在零库存状态下运行。这种情况利弊比较明显，零星材料实行用多少买多少，库存为零，这样能减少不必要的损耗丢失，很大程度上避免了浪费，但是弊端也同样明显，紧急状况下的材料没有库存，临时采购需要时间，造成不必要的时间浪费。幸好未对项目施工造成影响！

回顾这一下个项目的工作，材料部门秉承服务现场的精神，无条件配合施工，项目也于2011年9月28日顺利封顶，2013年10月进行预验收，后期工作也顺利进行，几年施工已经进入尾声，材料部将继续加强现场管理，加强与施工部门配合，保证项目在预定工期内顺利交工！

新疆经理部万科金域华府

材料在项目成本管理过程中起到了很大的比重，如何加强与搞好材料管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。因此严格按照材料需用计划采购，限额领料、验收管理等一系列管理体制，显得尤为重要。

1、验收管理：项目严格执行材料进场验收管理制度，大宗材料一律实行由项目书记，材料组长，材料员.主管工长.分包材料员共同验收的五方综合验收管理办法，进场材料的验收坚持三人以上人员签字，现场材料按实际情况和规格进行科学合理的堆码，标识牌对应摆放整齐，项目班子成员进行不定时抽查，零星材料做到入库分类摆放。对易爆易燃的油漆.稀料乙炔等特殊材料单独摆放做好防火防爆措施。材料的领用由分包队伍专职材料员负责，项目主管工长负责审核后方可由材料部门负责办理。

2、做好进场入库材料的保管工作，减少损失和浪费，防止流失。根据各类材料的特点，采取有效的保管措施，建立健全保管制度。钢材按钢号、品种、进场顺序分别验收堆放，做到先进先用，减少丢失和避免混用。为了保证仓库安全和材料不致变形，按材料性能分门别类，按类分放，采取相应措施做好防渗、防潮、防腐、防火、防老化等工作。

3、计划管理：项目基本上执行了公司下发的材料管理的相关文件进行管理，基本上做到了计划先行，采购紧急跟上的原则，但由于工期紧张，部分材料的采购计划不可能做到公司要求的时间提前完成，材料部门本着一切为工程进度服务的宗旨出发，积极快速的采购工程所需材料。

4、做好材料核算工作及原始数据的保管。及时做好材料的入库，盘存、发放、退库、回收等记录和凭证的保存、统计、分析。坚持进行材料的中间核算，按工程来分阶段，进行材料实用的核算，必免问题的发生，材料超用，掌握材料的盈亏。特别是做好钢筋的盘点工作，及时在台帐及报表反映。工作不足

在架料管理方面力度执行还是不够强，对劳务队的认知不全，管理不到位，造成了一些不必要的损失。希望在以后的工作中，多和劳务队分包沟通，充分让他们认识到架料管理的重要性，能及时配合我们进行架料的归还。我作为项目材料管理人员，始终保持高强度、满负荷的工作状态，积极地心态和饱满的热情，把项目材料工作服务好、管理好，保持奋发向上的精神状态，时刻牢记自己肩负的使命，立足本职。本岗位，做好材料管理工作，为完成公司管理经营目标贡献自己的一份力量。

新疆经理部卷烟厂异地技术改造项目综合办公楼

一、钢筋

综合办公楼钢筋使用情况存在以下几个问题：

（1）工期时间紧，工程任务重，劳务队平铺式施工，因此致使钢筋使用下料无法做到最大化合理使用。

（2）劳务队下料不够精细化，合理化，部分下料产生的剩料无法利用，部分原材加工后所剩短头过长且又不在可使用范围内，无法使用，造成浪费。

综合办公楼钢筋使用情况处理方案及工作反思：

综合办公楼因为工期时间紧，工程任务重，劳务队存在抢工期现象，面对劳务队钢筋班组的下料，在与钢筋工长的配合下，做到每次劳务下料提前审核下料单，做到现场下料的及时监督和原材利用率最大化，劳务队钢筋房产生的短钢筋，废钢筋做到统一管理，统一利用。因为图纸变更而产生的钢筋浪费，及时做好现场拍照，发放工作联系单，并与商务部门及时配合做好变更签证资料，为后期结算做好准备。

二、主要周转料具

综合办公楼周转架料使用情况存在以下几个问题：

（1）工期时间紧，工程任务重，综合办公楼场地大，在抢工期间，平铺式施工，大量周转架料同时进场，产生巨大材料租赁费用。（2）办公楼施工后期，装饰安装等分包因联合工房工程工期严重滞后，需要借用我方钢管扣件以及部分其他材料，致使我方大量材料积压于联合工房，无法退场，产生大量材料租赁费，因为工期和场地原因，架料归还存在一定的不合理性，造成部分耗损。因材料长时间使用无法退还，致使我方周转架料因偷盗、遗失和使用产生的耗损加大，转运堆码次数增加，管理成本和材料费用大大增加。

综合办公楼主要周转架料使用情况处理方案及工作反思：

因场地原因归还周转架料而产生的材料耗损，已向经理部领导和项目领导及时反映情况，并做出解决方案。因为安装装饰工期滞后而产生的问题，及时向其发送联系单，并向上级部门反映。在此同时积极与分包接触，在与商务、技术部门的配合下，对其提出工期要求并进行索赔，使我方损失降到最小化。面对办公楼工期时间紧、工程任务重、场地原因而产生问题，我们应在今后的工作中做到提前预判材料使用，与工程部、技术部积极配合和协作，做到在不影响工程工期的前提下，做好材料及时进场，保证材料合理、高效率的周转使用，做好材料使用完成后的及时清理退场。

三、模板木枋

综合办公楼模板木枋使用情况存在以下几个问题：

（1）因为工期原因，平面施工，模板木枋使用量超出预期。（2）劳务队使用存在浪费，无法做到合理周转。综合办公楼主要周转架料使用情况处理方案及工作反思：

项目部通过强化施工过程材料使用监控力度，在抢工期间最大化合理部署流水施工，优化施工措施，积极开展材料节约评比活动，运用小模板组拼及木枋接长技术等一系列方式节约了周转主材。对劳务队方面，加强材料管理教育，减少其对材料的浪费使用，申明赏罚制度，使材料可以最大化的合理周转，保证其使用率和周转率。同时在工程结束收尾阶段，及时进行材料清理退场。对清理码放的模板木枋，在做到不影响本项目施工的前提下，最大化周转调拨。保证材料周转最大化和成本节约最大化。

四、材料管理制度建立和执行情况：

现场的材料管理严格按照公司要求执行，由于烟厂项目综合办公楼工期时间紧，工程任务重，对材料的管理难度也就大大的增加，所以我们和劳务队材料员沟通协调也就显得极为重要。我们为其分划特定的材料贮存场所，并进行一对一垂直化管理。对于一些已丢失材料，比如三型卡，T型螺帽，扣件等，进行了入库管理，材料进场必须有劳务队材料员（由劳务队指定与我方签订了材料管理协议），我方材料员，材料负责，工长等签字，周转料具的发放都需办理借（退）料手续，并且建立了严格奖罚制度。

新疆经理部新医大五附院项目

1.项目进入装修阶段，对各分包的材料管理力度需加强，严格把控分包单位材料进出场秩序，以保证各单位的工作能顺利进行； 2.由于装修阶段进场材料种类众多，需加强对装修材料的认识和学习，能更好的把控材料质量。对经理部材料工作的意见：

1.加强对项目人员的培训工作，提高项目人员的业务水平和管理能力；

2.可以组织项目之间的学习，让项目间有对比，共同提高，团结材料部门人员，提倡互帮互助的良好气氛；

3.多来项目了解项目人员的心声，给于是当适当的辅导，提高材料部门人员的幸福指数。

兰州片区中海安宁项目

新进场项目要做好材料策划工作。项目材料策划工作是材料管理工作的“指南针”，只有做好材料策划工作，才能明确项目材料管理目标，制定相应风险规避措施，才能在材料管理工作中提升业务水平，才能推动项目材料成本控制健康稳步进行。

加强材料管理培训。通过材料管理培训，一是提升材料管理人员自身业务知识水平，二是邀请全员参与，树立全员材料管理理念，才能更好地做好项目材料管理工作。

进一步加强材料验收工作，材料结算严格执行公司限价制度。新开工项目要严格执行公司“四方”验收材料管理规章制度，实行材料成本管理源头控制。对于部分材料结算加强与片区材料设备组配合，深入调研市场，严格执行限价管理制度。

部门之间加强横向联动。项目材料部门要和商务、工程部门加强沟通协调，做好劳务合同、材料等合同交底工作，与工长加强沟通协调，做好材料进场合理性和及时性，保证施工生产，降低材料成本。

加强现场材料管理。一是要和分包制定签署材料管理分包协议，明确双方责任和义务，规避材料管理风险；二是要加强现场材料巡视和检查工作，对日常施工中发现的材料违章使用和浪费现象及时开具问题整改单和罚款单，对此类现象绝不姑息，加强管理，提高材料周转次数，降低材料成本。

项目经验交流 篇2

1 项目针对范围

1.1 项目补助对象

全乡村(居)委会范围内肉牛基础母牛存栏10头以上(含10头)的肉牛养殖户、养殖场(含种牛场)、农民专业合作社(基础母牛要求集中饲养)。

1.2 补助品种

地方黄牛品种、经国家审定的肉牛培育品种和批准引进的肉牛品种,包括乳肉兼用牛品种和开展杂交生产的杂种母牛,不包括水牛和牦牛品种。

1.3 补助方式

方式为“先增后补”,实行母牛存栏定主体,新增犊牛定资金,新增犊牛应为自有母牛或外购母牛所产后代,外购犊牛不计入新增犊牛范围。

2 项目具体实施

2.1 加强领导,组建项目实施工作组

该项目是国家的重点惠农政策,乡镇要加强领导,高度重视,由乡镇政府牵头,乡镇长任组长,组织农业综合服务中心、村(居)委会相关人员组建工作组,组建工作组由乡镇政府形成文件,最后再按文件精神分工情况具体实施。

2.2 统计基础母牛数据并上报

该项惠农政策涉及广大养殖户,统计工作要细致到位,具体由村委会组织村小组长到各养殖户家进行清点基础母牛,对达到条件的农户不能统计遗漏,对达不到条件的不能统计上报,以免产生群众纠纷,引发热点难点问题。

2.3 核实情况,对基础母牛进行标识

基础母牛数据统计上报后,由乡镇农业综合服务中心组织安排相关人员对能繁母牛及规定时间内所产犊牛佩戴二维码耳标,做到100%能够溯源。在佩戴二维码耳标时要对基础母牛及犊牛安全保定,以免造成不安全事故。对每头基础母牛及所产犊牛认真做好二维码耳标的登记,在核实基础母牛时还未产的犊牛,产后适时佩戴二维码耳标,做到基础母牛与犊牛相符,情况真实,建立犊牛新增档案,做到纸质与电子档案齐全,真实性有据可依、可查。

2.4 强化核查工作

各乡镇农业综合服务中心和财政所在核查基础母牛和新增犊牛时要做到“三见”,即:见牛:乡镇现场核查人员要对基础母牛和新增犊牛存栏数量进行逐头核查,填写基础母牛和新增犊牛现场核查表,并登记造册、建立档案,做到“纸质文件留档、电子文件管理”。档案信息应包括基础母牛和所产犊牛二维码耳标号、基础母牛配种记录、所产犊牛初生记录等,确保有据可依、可查。见人:现场核查的基础母牛和新增犊牛存栏数量要经养殖户(养殖场、合作社负责人)和核查人员共同签字确认。见榜:对基础母牛和新增犊牛现场核查结果需在当地村委会进行张榜公示,主动接受社会监督,公示时间为7d。

2.5 补助资金发放

农业项目操作经验谈　　 篇3

2.发展养殖。搞养殖一定要紧盯市场，讲科学。另外，对所谓的快富信息一定要加以警戒，因为打着农业高科技晃子骗人的比较多。

3.做一些农作物桔杆类的小型投资，可以合伙经营，搞一个桔杆回收站，更可以做一个沼气池。稻草用来做草垫子，用于冬天大棚的保温，还有小麦的桔杆可以做纸等。既是商机，也是农民收益的一个不小来源。

4.通过市场信息的掌握程度，对少、精、贵的农业产品进行选择时机的储存，在选择时机的销售，这个差价，如果做好了，肯定是不错的。

5.如果当地农产品资源丰富，可以找几个外地来的客户进行代收购工作，从中拿取一定合理的好处费。如山东寿光的胡萝卜收购工作，在收购旺季的时候，一天都有赚五六千的。

6.通过市场信息，透过地区差价，时间差价等各种有利条件，进行区间，时差倒买农产品，不过信息要灵、速度要快。

7.对草编，柳编类市场了解一下，如果你生活的地方适合生产此类的原料，你不妨可以试一下，另外，你预先一定要联系好收购工作。

8.选择当地的名、优、特产品进行开发，如同山东蒙阴的光棍鸡一样，还有什么大娘水饺等，这都是特色。资金充足的，也可以搞一些特色开发，有农业特色气氛的环境开发起来一定不错的。

妇联经费项目经验交流材料 篇4

市实施省妇女专项经费建设项目共19个，其中示范村、社区各9个，皖嫂示范基地1个，项目严格按照标准，经择优推荐、认真审核确定，项目创建类型齐全，项目村、社区分布均衡，目前项目正式进入组织实施阶段。

一、把握“三个环节”推动项目良好开局

一是深入调研摸底。在确立项目点前，我们抓住与妇女群众生产生活密切相关的问题开展调查研究，把项目活动置于改革发展的大局中和广大妇女切身需求上去思考、去谋划，本着注重“特色”和“示范”的原则以及“着眼妇女，推动整体”的工作目标，找准切入点，扩大效应面，力求达到“实施一批项目，辐射一片妇女，带动一方发展”的目标。二是加大指导培训。省妇联新增妇女专项经费项目实施工作部署后，市妇联立即行动，于4月6日召开全市动员会，迅速传达精神，专题研究部署项目工作。5月25日-26日，市妇联分管主席、各部室、县（市）区妇联、各项目点负责人按要求参加了省妇联举办的实施妇女创业扶持专项经费项目培训会议，就项目培训体会、各自经验做法、特色和工作打算等进行了交流并参加测试。6月初，市妇联再次召开全市项目工作培训推进会，培训到项目村、社区书记及项目负责人，对项目实施的重要意义、实施任务和标准、实施进度和安排、实施措施和要求等进行了再培训、再宣传、再部署、再强调。市妇联班子成员分别带队对申报点实地督查审核，严把质量关，我市申报的19个项目点均具有较好的创建基础，一次性通过省妇联审核。

三是纳入工作全局。项目伊始，我们即将该项工作列为全市妇联目标管理考核的一项内容，实行一票否决，并要求项目所涉各县区及部门共同参与，分工负责，合力推进，使每个县（市）区、每个项目点都有责任感和紧迫感。

二、坚持“六项机制”推动项目顺利实施

一是建立项目领导机制。成立了由市妇联主席任组长，为项目第一责任人，各分管副主席、有关部室和各县区妇联主席为成员的领导小组，领导组下设办公室，明确一名副主席任办公室主任，加强工作协调和推进。各县区、及项目点分别成立了领导组和项目工作组，一级抓一级，层层抓落实，确保领导有力。

二是明确项目运行机制。制定下发了项目工作实施方案，明确了项目实施的具体任务、方法步骤、措施要求等。细化了项目工作进度和日程安排，项目实施分三个阶段进行：6月份为项目启动阶段，各级已在此阶段成立了项目工作组织，制定了项目实施方案，细排工作进度，并层层召开项目动员培训会议；7至11月份为项目建设阶段，主要是围绕项目内容，开展系列活动，并争取支持，完善项目设备，建成项目基地（阵地），同时加强项目指导，开展项目示范推广；12月份为项目验收阶段，主要是完善资料档案，开展项目自查整改，组织督查评估，迎接省妇联的验收考核。期间要求市级妇联每个月赴项目点调研指导一次，每两个月召开一次项目进展督查汇报会。三是严格项目考核机制。根据省妇联下达的项目考核内容，结合“四项行动一项建设”的工作要求，市妇联相关职能部室围绕具体业务对每一项目创建类型都制定了详实的考核细则，包括教育培训、文化娱乐活动、关爱救助、维权帮扶等具体的工作内容、活动开展以及资料收集等各个方面，以监督项目实施，严格考核结果，确保完成项目建设任务。同时编印了项目创建手册，要求市妇联各有关部室、县区妇联和项目点根据项目工作进度和日程安排表开展工作，定期记录工作日志，形成资料并备查，以增强对项目的指导，推动项目有序运行、规范管理。

四是完善项目配套机制。市妇联要求各级妇联主动向同级党委政府汇报项目工作，争取项目配套资金，并以此为契机，争取妇女人均一元钱新增妇联工作专项经费的落实，并规定各地项目配套资金最底不少于1万元，力争达到1：1的配套比例，即自筹资金3万元以上。这是我市在项目实施过程中的一项重要突破。目前，各地现已争取配套资金约68.16万元，市妇联将配套资金和项目资金以资金分配表的形式一并作了下达，以监督使用，确保到位。各级妇联还在积极谋划，整合资源，拟开展一系列结对互助和帮扶共建等活动，为项目实施提供更多的政策和资金保障。

五是健全项目联动机制。除市妇联直接联系指导外，我市肥西、巢湖、瑶海等县（市）市妇联已纷纷赴项目点开展培训指导，与项目点所在乡镇和街道负责人、妇联干部、村“两委”和社区工作人员进行深入座谈，详细了解村和社区整体工作情况，特别是妇代会工作、“妇女之家”建设、村级产业结构调整、经济发展规划、妇女创业就业等情况，共同研究项目实施载体和方法举措，并就项目活动开展、硬件设施建设、资料收集整理等作详细指导。

六是强化项目宣传机制。为广泛开展宣传，扩大项目影响，市妇联与主流媒体进行合作，先后在日报、晚报上大力进行项目宣传，全方位刊载报道项目的实施背景、重要意义、内容标准、经验做法和取得成效，在妇联网显要位置开辟专栏及时反映项目推进动态，并通过编印 市实施省妇女专项经费建设项目共19个，其中示范村、社区各9个，皖嫂示范基地1个，项目严格按照标准，经择优推荐、认真审核确定，项目创建类型齐全，项目村、社区分布均衡，目前项目正式进入组织实施阶段。

一、把握“三个环节”推动项目良好开局

一是深入调研摸底。在确立项目点前，我们抓住与妇女群众生产生活密切相关的问题开展调查研究，把项目活动置于改革发展的大局中和广大妇女切身需求上去思考、去谋划，本着注重“特色”和“示范”的原则以及“着眼妇女，推动整体”的工作目标，找准切入点，扩大效应面，力求达到“实施一批项目，辐射一片妇女，带动一方发展”的目标。二是加大指导培训。省妇联新增妇女专项经费项目实施工作部署后，市妇联立即行动，于4月6日召开全市动员会，迅速传达精神，专题研究部署项目工作。5月25日-26日，市妇联分管主席、各部室、县（市）区妇联、各项目点负责人按要求参加了省妇联举办的实施妇女创业扶持专项经费项目培训会议，就项目培训体会、各自经验做法、特色和工作打算等进行了交流并参加测试。6月初，市妇联再次召开全市项目工作培训推进会，培训到项目村、社区书记及项目负责人，对项目实施的重要意义、实施任务和标准、实施进度和安排、实施措施和要求等进行了再培训、再宣传、再部署、再强调。市妇联班子成员分别带队对申报点实地督查审核，严把质量关，我市申报的19个项目点均具有较好的创建基础，一次性通过省妇联审核。

三是纳入工作全局。项目伊始，我们即将该项工作列为全市妇联目标管理考核的一项内容，实行一票否决，并要求项目所涉各县区及部门共同参与，分工负责，合力推进，使每个县（市）区、每个项目点都有责任感和紧迫感。

二、坚持“六项机制”推动项目顺利实施

一是建立项目领导机制。成立了由市妇联主席任组长，为项目第一责任人，各分管副主席、有关部室和各县区妇联主席为成员的领导小组，领导组下设办公室，明确一名副主席任办公室主任，加强工作协调和推进。各县区、及项目点分别成立了领导组和项目工作组，一级抓一级，层层抓落实，确保领导有力。

二是明确项目运行机制。制定下发了项目工作实施方案，明确了项目实施的具体任务、方法步骤、措施要求等。细化了项目工作进度和日程安排，项目实施分三个阶段进行：6月份为项目启动阶段，各级已在此阶段成立了项目工作组织，制定了项目实施方案，细排工作进度，并层层召开项目动员培训会议；7至11月份为项目建设阶段，主要是围绕项目内容，开展系列活动，并争取支持，完善项目设备，建成项目基地（阵地），同时加强项目指导，开展项目示范推广；12月份为项目验收阶段，主要是完善资料档案，开展项目自查整改，组织督查评估，迎接省妇联的验收考核。期间要求市级妇联每个月赴项目点调研指导一次，每两个月召开一次项目进展督查汇报会。

三是严格项目考核机制。根据省妇联下达的项目考核内容，结合“四项行动一项建设”的工作要求，市妇联相关职能部室围绕具体业务对每一项目创建类型都制定了详实的考核细则，包括教育培训、文化娱乐活动、关爱救助、维权帮扶等具体的工作内容、活动开展以及资料收集等各个方面，以监督项目实施，严格考核结果，确保完成项目建设任务。同时编印了项目创建手册，要求市妇联各有关部室、县区妇联和项目点根据项目工作进度和日程安排表开展工作，定期记录工作日志，形成资料并备查，以增强对项目的指导，推动项目有序运行、规范管理。

四是完善项目配套机制。市妇联要求各级妇联主动向同级党委政府汇报项目工作，争取项目配套资金，并以此为契机，争取妇女人均一元钱新增妇联工作专项经费的落实，并规定各地项目配套资金最底不少于1万元，力争达到1：1的配套比例，即自筹资金3万元以上。这是我市在项目实施过程中的一项重要突破。目前，各地现已争取配套资金约68.16万元，市妇联将配套资金和项目资金以资金分配表的形式一并作了下达，以监督使用，确保到位。各级妇联还在积极谋划，整合资源，拟开展一系列结对互助和帮扶共建等活动，为项目实施提供更多的政策和资金保障。

五是健全项目联动机制。除市妇联直接联系指导外，我市肥西、巢湖、瑶海等县（市）市妇联已纷纷赴项目点开展培训指导，与项目点所在乡镇和街道负责人、妇联干部、村“两委”和社区工作人员进行深入座谈，详细了解村和社区整体工作情况，特别是妇代会工作、“妇女之家”建设、村级产业结构调整、经济发展规划、妇女创业就业等情况，共同研究项目实施载体和方法举措，并就项目活动开展、硬件设施建设、资料收集整理等作详细指导。

六是强化项目宣传机制。为广泛开展宣传，扩大项目影响，市妇联与主流媒体进行合作，先后在日报、晚报上大力进行项目宣传，全方位刊载报道项目的实施背景、重要意义、内容标准、经验做法和取得成效，在妇联网显要位置开辟专栏及时反映项目推进动态，并通过编印 工作简报、运用宣传橱窗、开展活动等多种形式和渠道宣传项目工作，提高项目的知晓率和参与度。

水运工程项目管理经验交流材料 篇5

——*******项目部

针对日益严峻的市场竞争，确保市场萎缩下的项目效益，*******项目部自进入*******工业区就面临着低价中标、施工干扰大、资金难以周转等难题。为规避风险，提高项目运行成功率和利润率，针对技术经济活动涉及的诸多因素，项目部在运行前期进行了全面策划，明确项目运作方式，确定项目利润点，确立项目实施总体策略，运行中将分包管理作为工作重点，以抢进度、抓质量、保安全做为管理手段增加项目效益。现就项目实施中的经验及产生的问题总结汇报如下：

一、在建项目情况

*******项目部成立于2009年9月上旬，目前承建项目为*******工程和*******防波堤工程三标段。现已完成充填袋工程量20万立方米，抛石工程量达90万立方米，混凝土预制9万立方米。两工程累计完成产值

26189.61万元，实现项目利润2213.02万元，超额完成公司下达的利润指标。

二、项目策划及存在的问题

1、项目策划的必要性 从传统的字义解释，策划是指人们在考虑做某一件事情前，对如何做好这件事所做的谋划，而且在未注入新的含义以前，传统上往往多用于贬义性描述的场合。按照现代管理理论，则对策划给出了更广义的解释，就技术经纪活动的项目策划来说，项目策划是技术经纪人在既定技术资源和可预见市场需求的约束下，使技术供给方的技术能为技术需求方所认识和应用（就我项目部而言主要体现在分包队伍的采用及培养上），进而为社会增加财富所进行的各种构思、计划及实施过程。

由于技术经纪活动是不确定性很大的高风险活动，且企业为了追求并更好地把握未来，所以充分利用和调配社会资源就变得尤为重要。而资源的有限性就决定了开展任何一项技术经纪活动前必须进行项目策划，使有限的资源在最合适的地点最适宜的时间发挥最大的效果。

2、注重项目总体策划

目前公司倡导以项目部为经营主体的经营理念。就是将项目部作为经营的载体，了解市场的触角，做经营的先行者。

*******项目部深刻理解项目部为经营主体的经营理念，并以“生产是经营的延续”为指导思想，从大局着眼，自建立项目部伊始，便策划如何立足*******、开拓市场。

在2009年9月开始*******的开工展布后，项目部认真分析研究*******的地质条件，了解地材价格，复核中标工程量与实际施工所需工程量的关系。根据上述资料的积累，于2009年10月协助公司经营处完成了北防波堤工程投标文件的编制。编制过程中合理考虑沉降量，将工程量清单中的工程量与实际施工所需工程量的差额作为项目利润点，在13家实力强劲的投标竞争中，以最低标价中标。

工程中标后，项目部依托东隔埝南侧延伸工程的管理资源，按照投标时的组织构想，综合考虑社会资源和社会关系等因素，将2862m防波堤按照投标时的利润点进行切块分包，截止2010年8月15日，北防波堤工程三标段已完成产值18239.13万元，实现毛利率8.12%，且按照开工前的总体策划，随着后期工程量的上报审批，将还有部分差额工程量进一步提升该工程利润率，整体效益良好。

经过该工程的成功运作，项目部不但没有被低价中标的高风险所吓倒，反倒利用对工况的了解，对图纸的熟悉，利用项目前期有力的策划反超竞争对手，让业主肯定了我公司的竞争实力，实现可观的项目效益，也为项目部承接后期类似工程积累经验。

3、策划中存在的问题

好的策划对于项目成功运作的重要性不言而喻，几乎所有的项目运作过程中都进行了策划工作，但策划的质量好坏没有事前评判标准，一旦项目总体策划失败，企业将面临效益流失或者亏损的风险。

项目策划工作要依据一定的程序展开。一般情况下，各个项目策划之间的差异是很大的，很难有相同的现象，即使是非常相似的项目，由于参与项目各方的变化，也会使项目策划有很大不同。目前公司所属项目部均有缺乏公司策划团队指导的通病，特别是经营战略策划、工前组织策划等策划工作不能全面、有效开展。

三、分包队伍评选

目前，由于公司涉足水工领域时间不长，公司内部水工方面的人才、劳务、材料、设备和资金市场“五大市场”并不是很成熟，且市场分散，企业资源不足，因此分包施工就有存在的必要性。按照目前市场的分包形式分包可分为项目切块分包、项目工序分包和项目施工劳务分包三种主要形式。

1、分包形式的确定

工程开工前，项目部根据工程特点、中标单价、与协作投标单位的合作协议等情况认为：如按施工劳务分包，则海上收购的砂石料需项目部现款垫付，而总包合同约定的季度付款将对项目资金运作提出更高要求，资金占用高峰期将达1亿元；如按工序分包，可能会出现分包队伍过多，施工干扰大，工序交接不及时等问题；而按切块分包将有利于施工管理，有利于资金融合，有利于风险划分等，需要注意的就是如何选择有实力、信誉的分包队伍。综上述分析，经项目部与公司协商，决定采取切块分包的方式组织施工。

2、分包队伍入围评定 在分包形式确定后，项目部在分包准入上严格按照公司相关规程办理。以资格审查、公司分包名录有记载、实力强、信誉好、有合作经历等条件作为评定入围的第一关。

3、以工程量及单价确定分包队伍

分包队伍入围后利用合理分包工程量和单价确定分包队伍。在分包成本事前策划工作中，为创造项目效益最大化，防止效益流失现象的发生，整体切块分包的利润点主要体现在分包工程量和分包单价的控制上。各分包施工段的工程量均由技术员按照图纸进行算量，工程量实行施工员→项目总工→项目经理层层审批的“三级”审批制度，严防工程量溢流导致的效益流失。分包单价均由预算员和项目总工按市场单价进行测算，然后以此单价和上述工程量作为标底对资审入围的各家分包队伍进行公开招标，以合理单价的方式确定分包队伍。

四、分包管理常见问题处理

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。

对策：在施工中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，施工期间要求材料员必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。

对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。

对策：项目部加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。

对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

五、结语

可信、可行、可操作是项目策划过程中必须牢牢把握的三大原则。可信，项目不是凭空想象而来的；可行，项目能够为参与项目的各方带来利益；可操作，项目能够在有限的资源条件下实现。我部也将在今后的项目管理中努力挖掘策划给项目带来的效益。

工程项目建设管理经验交流材料 篇6

一、工程项目概况**公路**至**段工程项目，全长53.15公里。其中：主线全长50.24公里，采用一级半幅公路标准建设；路基宽度12米；支线全长2.91公里（镜泊乡支线2.56公里，水产养殖场支线0.35公里），采用一般三级公路标准建设，路基宽度8.5米。全线路基土石方271万立方米，防护工程圬工体积10.6万立方米，原设计路面采用沥青混凝土，因沥青涨价及货源紧张，经省高速公路建设局组织专家论证，省交通厅于20xx年6月22日以黑交发〔20xx〕226号文件批复，将原沥青混凝土路面改为水泥混凝土路面。全线新建大桥1,413.84米/3座，中桥323.04米/5座，小桥229.2米/8座，涵洞85道；全线设交叉道64处，其中与三级公路交叉12处，与大车道交叉52处。设收费站一处。工程建设用地132.3公顷。其中：耕地19.2公顷，林地108.9公顷，其他用地4.2公顷。建设资金来源及构成：本项目概算总金额为48,723万元，其构成为：

1、交通部8,800万元，2、开行贷款6,270万元，3、地方筹资33,653万元（其中：波兰贷款2,850万美元，约23,000万元人民币，其余10,635万元为国内商业银行贷款）。标段划分情况：本工程共分为14个标段。其中：路基标段6个，桥梁标段3个，路面标段2个，房建标段1个，机电标段1个，监理标段1个。建设总工期为36个月，20xx年10月18日开工，计划20xx年9月30日完工交付使用。基本建设程序，按公路工程建设项目规定，严格履行了逐级申报审批手续，批文按要求进行了立卷归档。

二、工程进展情况及目前存在的问题

（一）工程进展情况截止20xx年8月26日，全线路基土石方已基本完成（除因山体滑坡段K26 300～K28 285改线段外），路基工程经检测合格后，均已交给了路面施工单位进行了路面下基层施工；涵洞工程基本完成；中、小桥已完成桥面铺装50；红岭高架桥11号块已经浇筑完毕；复兴泡大桥95片梁板，已预制完成84片尚差11片，已架梁70片；路面下基层施工已完成58,300㎡，占总量的11；防护工程已完成总量的25。今年开工以来完成工作量5,380万元，累计完成工作量32,159万元，占概算投资的60。

（二）目前存在的问题一是本项目地方筹集资金大部分是引进外资（韩国政府贷款），因出现变化改为引进波兰贷款，致使工程建设资金短缺，影响制约了工程进度。二是该项目地处山岭重丘区，地质条件复杂，加之又是旧路路段改扩建工程，新旧路结合及交叉路段多，即要进行工程施工，又要保证社会车辆通行，给工程施工带来了一定的难度，同时也影响了工程进度。三是今年人工费用，各种材料，特别是燃料（汽柴油）爆涨，增大了工程造价。四是在工程管理上还有不到位的问题。

三、以交通管理年为动力，促进工程建设20xx年是“十一五规划开局之年，也是交通管理之年，更是**公路**至**段工程建设关键之年，对此，本项目建设紧紧围绕“与时俱进、强化管理、求真务实、不畏困难、科学安排、精心施工、确保质量、廉政安全”的指导思想，积极稳妥推进工程建设有序进行。

（一）贯彻省交通工作会议精神，开展交通管理年活动今年省交通工作会议文件下发后，指挥部立即召开了领导班子成员、指挥部工作人员、各施工、监理单位负责人会议，全面传达贯彻了省交通工作会议精神，并根据文件要求结合本项目今年工程建设实际，对本工程建设工作进行了安排部署。接到省交通管理年活动实施方案后，指挥部根据本项目情况，制定下发了《**公路**至**段工程项目交通管理年活动实施方案》。在随后召开的项目经理会议上，要求项目经理、驻地监理办主任汇报工程建设情况的同时，汇报交通管理年实施情况。为推动交通管理年活动有效开展，指挥部对指挥部各部（办）及施工、监理单位，开展交通管理年活动情况进行了检查，在检查过程中肯定了好的单位的做法及指出了个别单位不足之处。经认真贯彻执行省交通工作会议精神，启动交通管理年活动，促进了工程建设各方面的工作上了新台阶。

ERP项目建设经验总结 篇7

1 前期准备工作

一是成立组织, 明确职责。为了保障ERP项目的成公司实施, 建议成立由公司总经理担任组长, 各分管副总任副组长的项目建设领导小组。同时设立ERP项目办, 挂靠公司ERP项目牵头部门, 负责组织、协调、指导和推进。下设各个专业组、一个转变管理组和一个技术配合组;

二是明晰工作思路, 积极高效的推进工作。加强ERP宣传理念, 营造全员参与的氛围;大力开展培训工作, 增进员工对ERP的了解;

三是积极完善网络现状。加大信息网络设备投入, 优化资源配置, 以适应ERP稳定运行需要。

2 具体实施方法

1) 以培训为重点大力开展转变管理

一是开展“本土化”的ERP理念和知识培训。建设初期, 为了让员工更快的了解ERP, 需要结合公司已经开展过的信息化工作进行比较, 从内涵、设计思想、架构、建设目标等方面向员工分析他们的异同点, 深入浅出, 让员工明白ERP实际上就在大家身边, 让员工更容易走进ERP;

二是利用一切载体进行宣传, 让员工时刻感受ERP。在ERP建设过程中, 可以利用网站, 板报和LED大屏等载体进行ERP理念宣传、知识培训、新闻报道, 让员工随处可以感受ERP, 接受ERP的熏陶;

三是分阶段、分层次全方位开展转变管理, 让全员参与ERP。可以根据ERP不同阶段的不同要求, 对不同人群从不同角度进行转变管理, 让公司领导、关键用户、一般人员等不同层面的人了解与己相关的ERP知识, 了解ERP将给自己带来哪些的变革以及怎样去掌握这些变革。

2) 以流程为主线全面开展差异化分析

公司要以流程学习为抓手, 促进员工对ERP的了解。流程学习非常重要, 建议由公司领导亲自参与所分管的专业组, 采取“分散学—集中学—加强学—流程抽讲”的顺序, 步步推进, 保证学习的效果。一是分散学。由公司内负责人自行组织员工进行学习, 重点对涉及各自专业模块的流程进行讨论, 提出差异和疑问。二是集中学。由ERP各专业组组长组织, 公司分管领导、本组成员及相关负责人参加, 对重要部门关键岗位人员进一步组织集中学习, 要求相关人员了解、理解、并能熟练的讲解流程。四是开展流程抽讲。由该公司领导和项目办对重要部门关键岗位进行抽查, 讲解与本岗位相关的流程。如果可以, 将结果记入考核情况表, 以促进员工对本模块流程的掌握。

通过这种层层递进的方式, 促进了相关人员学习流程的积极性, 保证了学习效果, 不仅学习了流程本身, 同时也为后来的流程岗位匹配、制度修订以及系统培训打下了基础。

3) 以数据清理与收集作为核心抓好建设工作质量

一是建立了权责分明、机制完善的数据收集工作模式。数据的真实, 唯一性是保证系统顺利上线的前提。在静态数据收集阶段, 需要建立了数据收集责任追究机制, 以专业组为主体, 根据收据收集的责任分解, 按照专业组为主体, 根据数据收集的责任分解, 按照各专业模板分类, 形成了“一线收集、二次核查、三重审核”的数据收集工作机制。为了保证数据收集的准确、真实, 数据收集前, 在上级公司开展数据收集培训的基础上, 各下属公司需结合实情, 自主组织专业组内的数据收集研讨和培训, 使每位数据收集参与人员全面掌握收集原则、标准和模板的填制要求;

二是制定详细方案, 明确清理内容和步骤。方案需由分管副总主持召开清理启动会, 强调各专业组的职责、分工以及清理计划等, 确定试点进行数据清理和收集, 按照“先培训试点单位, 确定试点进行数据收集, 总结经验, 再全面培训, 全面推进”的原则开展全公司的数据清理工作;

三是分专业开展专门培训, 确保数据清理工作质量。培训中对有疑惑的地方进行讨论, 要求参与清理收集的人员遇到问题及时提出, 并填写《清理日志》, 便于与专业组沟通、解决;

四是加强领导与协调, 强化清理结果的审核。各专业严格按照周计划进行数据收集;

五是建立动态维护机制, 及时更新维护数据。

4) 修订制度顺应ERP建设需要

制度修订是ERP变革管理的保障, 如果说ERP是成熟的套装软件, 是一个“软体组织”的话, 那么制度就是保障“软体组织”正常活动的“铠甲”。所以为了避免现行管理与ERP上线后的流程规定相悖, 在学流程阶段, 就该提出“学流程、找差异、定措施”。在此基础上, 按照集团总部的统一部署, 制定了下属公司的制度修订需求清单及计划安排。

5) 以岗定人匹配用户权限责任到位

ERP流程岗位匹配及用户权限收集工作关系到系统上线后能否正常运转, 为了尽可能全面的收集数据, 项目办需首先组织各专业组及相关部门学习, 讨论流程岗位匹配表及用户权限收表, 明确流程名称、作业简述, 当前版角色以及实际岗位名的对应关系, 对不明白的地方及时与专业组进行沟通;然后按照实际岗位分工, 分部门进行用户权限收集, 上报至专业组长;再由各专业组长对本组用户权限进行汇总、初审;最后公司领导、项目办及专业组长开会对用户权限进行再次审核, 以保证权限分配合理。

6) 把SAP系统操作培训当做上线前的重要准备落实。加强对上线前培训的管理, 以确保上线培训取得预期效果。

3 结论

回顾ERP建设历程, 成功的ERP建立离不开以下几点:

1) 公司领导的重视与支撑是整个项目推进执行力的第一保证。各项工作任务繁重, 时间紧迫, 缺乏执行力就会事倍功半, 甚至举步维艰, 一切工作计划都将无法顺利实施;

2) 全员参与是整个项目推进的人力保证。ERP的实施是一个综合的系统工程, 无论是纵向深度还是横向跨度, 涉及到的范围相当大。全员参与不仅是建设氛围的需要, 各项数据清理收集、部门之间的协调运作等都需要大量的人力支持才能完成, 否则建设ERP只能纸上谈兵, 无法完成上级部署的建设任务;

3) 必须把培训工作贯穿建设过程始终。ERP是一项专业性很强的工程, 每个阶段都有其重点和具体要求, 必须针对每个阶段的特点, 组织员工, 特别是参加建设工作的群体大力开展培训工作, 教会员工做什么、怎么做、做到什么程度, 积极储备专业人力资源。这不仅是实施ERP建设的需要, 对ERP今后的上线运行也将有着深远的影响;

4) 必须把数据收集工作当做建设的核心任务来完成。基础数据收集清理是整个系统平稳运行的关键, 数据的清理不仅要完备齐全, 还要按照标准的模板录入, 并根据变化情况进行动态调整, 保持数据真实性。只有数据收集完整、有效, ERP才是真实的、有意义的。

摘要：实施ERP工程, 可以有助于公司实现整体资源集中运作和有效管理, 使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效益更高。对于ERP项目的前期准备工作如何开展, 项目建设如何具体实施, 本文对此进行了相关论述。

关键词：ERP,项目建设,实践经验

参考文献

[1]陈向东.集成平台技术在ERP-信息化供电公司系统集成中的初步应用[J].华东电力, 2009 (9) .

[2]崔文华, 汪菊.ERP现场实施实践之路[J].科技风, 2011 (15) .

项目成本控制经验谈 篇8

财务成本在总成本中的比例以最近拍出的几块土地为例，土地楼面价万元左右，建安成本4000元（包括人防等分摊）左右，取得土地后20个月开盘，则财务成本在开始销售时就要超过1500元，如果销售速度不理想，一年内未卖到70%，规费、工程费及营销费用支付后的财务成本就要超过2500元。

而标杆基本能做到8-10个月开盘，财务成本降低一半，在这个利润微薄的时代，差距就很明显了。

从拿土地到开盘，要经历设计和基础及上部结构工程（高层要施工到1/3高度）施工阶段，施工周期在现有的工艺条件下压缩的空间很小，只能向设计要时间。

压缩设计时间不等于粗制滥造，否则就会造出一大堆垃圾盘，一到冬天第一个冻死（有的在秋天就完蛋了），最有效的手段是设计前置。

设计前置的基本概念是在取得土地前，对土地性质和市场进行充分研究，基本完成概念设计乃至方案设计，土地取得后马上可以报批。可以压缩10-12个月的周期，江北区政府推广的模拟报批，在取得土地前就完成施工图设计、招标及政府相关部门认可，甚至可以做到取得土地后一周内开工。

设计前置提前细分客户资源，对项目的货值、成本、工期做好规划，其过程在取得土地前随时可以终止，同常规开发模式相比不仅仅压缩了财务成本，由于从取得土地到项目销售的时间大大减少，市场风险更加可控。

当然，设计前置做的越深入，投入的市调和设计费用也会越多（不要相信免费，咨询服务便宜没好货），由于市场变化或竞争对手的原因，不是每块意向的土地都能纳入囊中，决策者需要根据土地入手的把握程度来权衡设计前置的节奏。

工程成本虽然可优化的空间比财务成本小，但其基数大，仍旧是项目成本控制的重点。由于项目的开发阶段与工程成本控制能动性的关联呈下降趋势，项目从可研、设计、招标、施工到结算五个阶段，可调整的空间趋向于零，成本可优化的空间也大幅减少，因此成本控制介入越早，效果越好。

成本控制的提前介入不仅仅是对已发生成本的监控，更重要的是对预算的精确把握，不少标杆企业能够通过产品的标准化，形成多层次、多分项分部的成本科目数据，为项目的正确决策提供精确的成本依据，使成本优化更加科学、有效。

工程成本控制必须认清两个方面的问题：一是区分哪些是必須做的；二是必须做的部分价格是否合理。施工企业是来赚钱的，如果过低的单价压缩他们的利润空间，他们必然要在别的地方找回来，就会带来品质的损失，因此成本控制的重点应该放在区分哪些是必须做的上，即在产品策划和设计阶段控制工程成本。

这时的成本控制就又回到精准营造上，在将细分的客户需求准确地翻译为建筑语言的基础上剔除客户不需要或不关注的部分；如过多地下车位、过多的技术措施、过大的材料断面等。