个人与团队融入组织

个人与团队融入组织（精选8篇）

个人与团队融入组织 篇1

42、成功决不容易，还要加倍努力。

43、责任，我们为我们的行为、行动和结果负责。

44、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。

45、先做才轻松，抢攻第一周，爱拼才会赢;赢在第二周。

46、志存高远，勇争第一。

47、把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。

48、相信本身，相信伙伴。

49、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。

50、与君共创，尚品天下。

51、团结共进，众志成城。

52、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力。

53、坚持出勤，专业提升，分享交流，为您分忧。

54、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

55、激扬青春，励志图强。

56、成就自己，服务世界。

57、雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

58、来料检验按标准，产品质量有保证。

59、需求万变、努力不变。

个人与团队融入组织 篇2

个人与组织匹配同时考察了两个主体之间的互动。不少研究人员对个人-组织匹配与员工态度及其行为结果进行了大量研究,但在众多研究中,很少直接研究个人-组织匹配与绩效的相关关系,且一些研究表明,个人-组织匹配在绩效上的益处令人质疑。在20世纪90年代初,人与组织匹配的不同维度被定义和研究,包括目标一致性、价值观一致性、需要结构匹配和个性-气氛匹配。其中价值观一致性匹配是个人与组织各维度匹配的核心内容,大多数研究都集中于价值观的一致。现有研究多是从静态视角,以个人价值观与组织价值观的相似度来衡量个人-组织价值观的匹配程度。但不论是个人、团队还是组织,都处在不断发展的、动态的变化过程中,二者存在一个动态沟通和博弈的关系,因此,需要建立一种动态的匹配衡量指标来协调个人与团队之间的动态博弈关系,最终达到双赢的高绩效目标。为克服现有的价值观匹配度测量方面的缺陷,本文将以科研团队为研究对象,用朱青松提出的“价值观实现度”这一动态指标来衡量个人与组织价值观的匹配[1]来探索个人和组织的价值观实现度及其匹配对绩效的作用影响。

1 文献回顾和研究假设

匹配研究的基本假设是行为结果是个体与环境之间相互作用的函数,良好的匹配会对个体产生积极的结果。在西方国家,对于人-组织匹配与诸如组织公民行为等属于关联绩效范畴的个体行为的关系,学者们给予了较多关注,但与绩效的关系并没有得到更深入的研究。在Tziner的研究中,以价值观在组织的实际实现程度和员工理想的实现状态之间的差异作为个人与组织价值观匹配的指标,结果表明,差异较小的员工的工作绩效更高[2]。Organ认为,组织成员之间拥有共同的价值观念,会建立起更多的共识,使得组织成员除了做好本职工作以外,对自身工作职责以外的工作和任务也愿意主动承担,做出主动协助同事、对组织尽心尽力的种种行为[3]。O’Rei1ly认为,价值观匹配是人与组织各维度匹配中最重要的维度,员工个人价值观和组织价值观的一致性是个人一组织匹配的关键,也是衡量匹配的一个重要指标[4]。这种观点被众多学者所接受,所以现有研究多是从个人与组织价值观匹配来研究员工态度及其行为结果变量之间的关系。

工作绩效反映个体一段时间内完成的工作符合岗位职责和组织目标的程度,是人与组织匹配重要的行为结果变量。国外越来越多的学者开始注重个人与组织价值观匹配和工作绩效之间的关系,试图从价值观匹配的角度来为提高员工的工作绩效提供新的思路[4]。绩效作为一个多维的概念,其维度的分类中,以Borman 和 Motowidlo的观点最引人关注。他们从个体角度出发,把绩效分为任务绩效和关联绩效两个二维度[5],其中任务绩效指所规定的行为或与特定的工作有关的行为,关联绩效指一种心理和社会关系的人际和意志行为,是自发的行为或与非特定的工作无关的绩效行为。Bretz等的研究发现,个人与组织价值观匹配能影响个人的任务绩效和关联绩效[6]。Amos和Weathington考察了7个维度的价值观匹配与员工态度之间的关系,结果发现员工感受到的个人与组织价值观之间的一致性与工作满意度、整体组织满意度、员工的组织承诺之间存在显著正相关关系,而价值观一致性与员工的离职倾向存在负相关[7]。

关于员工价值观与组织价值观匹配度的研究,不同学者有不同的理解。O’Reily、Chatman 和Caldwell为代表的研究者提出个人-组织文化匹配,并认为价值观匹配是个人-组织匹配的关键[8],他们以相关性来表示匹配度,相关匹配度是指计算个人期望价值观与实际价值观,或以个人价值观与组织价值观间的相关系数作为匹配度指标。我国台湾学者郑伯埙、任金刚、郭建志提出了价值观匹配度概念[9],其出发点是研究员工价值观与组织价值观的相同性和相似性,通过减差(∑D)、差的绝对值(∑∣D∣)或差平方(∑D2)、相关度等指标来测量。之后,朱青松等从新的研究视角提出价值观实现度这一匹配新指标[1],从员工与组织价值观双向视角出发,把员工价值观与组织价值观作为一个独立的研究问题,这在一定程度上克服了现有的价值观匹配度测量方面的缺陷。价值观实现度即价值观的体现、实现程度,如果员工的个人价值观体现、实现程度高,同时组织价值观的体现、实现程度也高,那么我们认为员工价值观与组织价值观匹配度高;反之,则员工与组织价值观的匹配度低。用价值观实现度来测量员工价值观与组织价值观的匹配,是员工价值观与组织价值观的动态匹配,其中,个人与组织价值观的实现度匹配用个人价值观实现度与组织价值观实现度间的差异程度来衡量,差异程度愈小,则匹配程度愈高。本文将采用朱青松提出的新衡量指标的观点来进行以下的研究。 根据以上的研究结果,本文以科研团队为研究对象,构建了个人-团队价值观实现度匹配与绩效的关系模型(如图1)。

基于以上分析和模型,本文提出以下假设:

假设1.个人价值观实现度与任务绩效正相关;

假设2.个人价值观实现度与关联绩效正相关;

假设3.团队价值观实现度与任务绩效正相关;

假设4.团队价值观实现度与关联绩效正相关;

假设5.个人-团队价值观实现度匹配与任务绩效正相关;

假设6.个人-团队价值观实现度匹配与关联绩效正相关。

2 研究方法

2.1 研究样本

本研究以科研团队人员为被试,运用便利抽样与随机抽样相结合的原则,调查范围涉及到上海、北京、西安、武汉、广西。共发放问卷230份,收回问卷225份,回收率为98%。删除无效问卷后,用于研究的问卷为190份,问卷有效率为83%。被试的人口学特征分布为男性64.5%,女性35.5%;大专为 7.5%,本科为38.4%,硕士为44.6%,博士为9.5%;一般成员占68.7%,科研骨干占25.1%,团队负责人占6.2%。

2.2 变量测量

现有研究对个人-组织价值观匹配度的测量大多测量的是个人价值观与组织价值观的相似度,是个人价值观与组织价值观的静态匹配,而没有从个人与组织互动的角度来探索二者价值观匹配。本文以科研团队为对象,从个人与团队双向视角出发,以个人价值观实现度与团队价值观实现度为价值观匹配的衡量指标来探索其与绩效的关系。本研究的自变量是个人价值观实现度、团队价值观实现度和个人-团队价值观实现度匹配,因变量是绩效。本文的研究目标:第一是通过实证探索科研团队价值观实现度匹配的状况;第二是探索个人与团队价值观实现度及其匹配与任务绩效和关联绩效之间的关系;第三是探索个人-团队价值观实现度匹配对任务绩效和关联绩效的作用影响,为人力资源管理提供更好的理论依据。本文量表均采用Likert五点尺度计分方式。

(1)个人价值观量表。

本文对个人价值观量表的测量,选用Meyer等开发的量表,该表把价值观分为3个维度:舒适和安全、能力和成长、地位和独立[10]。量表采用Likert五点尺度计分方式,分别衡量价值观对个人的重要性程度,同时测量其在组织的实现程度。该量表经过KMO样本测量和Bartlett球形检验,结果显示:KMO为0.748,大于0.7;Bartlett球形检验的x2值为671.281(自由度为87)达到显著,表明适合进行因子分析。

对个人价值观各题项进行主成分因子分析,按最大方差法进行直交转轴来分析各个测量指标,取特征值大于1的因子,删除载荷小于0.5的因子,并进一步检验。结果萃取三个因子,累计解释了总方差变异的61.871%。从旋转后的因子载荷矩阵可以看出,所有的因子载荷都大于0.50,正式问卷能够测量出个人价值观的3个维度。这三个因子的Cronbach α内部一致性系数均大于为0.7,且相差不大。说明该量表的一致性程度较高,且内部结构良好。

(2)组织价值观量表。

采用郑伯勋所发展的组织文化价值观量表,包含尊重员工、创新精神、外部适应、品德操守、科学求真、绩效取向及团队取向7个维度[11]。本量表也采用Likert五点尺度计分方式,分别测量价值观在团队的提倡程度,同时测量其在团队的实际体现程度。该量表经过KMO样本测量和Bartlett球形检验,结果显示:KMO为0.854,大于0.7;Bartlett球形检验的x2值为863.241(自由度为121)达到显著,表明适合进行因素分析。

对组织价值观各题项进行主成分因子分析,其中有两个因素只包含了两个题项,不适合单独构成一个因素,因而建议将这四题删除,再进行第二次因素分析。结果萃取到5个因子,累计解释了总方差变异的67.631%。从第二次旋转后的因子载荷矩阵可看出各个维度的因子载荷都大于 0.50,这5个因子的Cronbach α内部一致性系数均大于为0.7,且相差不大。说明该量表的一致性程度较高,且内部结构良好。

(3)绩效量表。

该量表由Borman和Motowidlo提出,具有任务绩效和关联绩效两个维度[5]。王辉等采用验证性因素分析方法在中国文化背景下检验了任务绩效和关联绩效在结构上的差异,发现二者在结构上是可以区分的[12]。该量表包括两个部分:第一部分是任务绩效,第二部分是关联绩效,其中任务绩效包括任务完成情况、任务完成质量、专业建设特别贡献、责任履行情况4个子维度。关联绩效采用Van Scotter和 Motowidlo的观点分为职务奉献和人际促进两大维度[13]。该量表也采用Likert五点尺度计分方式进行测量。该量表经过KMO样本测量和Bartlett球形检验,结果显示:KMO为0.832,大于0.7;Bartlett球形检验的x2值为541.372(自由度为72)达到显著,表明适合进行因素分析。

对绩效各题项进行主成分因子分析,结果萃取到两个因子,累计解释了总方差变异的62.771%。采用主成分分析法提取因子,从旋转后的因子载荷矩阵可看出各因子载荷都大于 0.50,其Cronbach α内部一致性系数均大于为0.7,且相差不大。说明该量表的一致性程度较高,且内部结构良好。

3 研究结果

3.1 个人-团队价值观的实现度及其匹配与绩效的相关分析

为探讨构思中变量之间的关系,对几个变量进行了相关分析。本文采用pearson相关分析法研究个人与团队价值观实现度及其匹配和绩效各维度相关系数及显著性检验,从而明确各研究变量之间的内在关系(如表1)。

注:**在 .01 水平(双侧)上显著相关

由表1可以看出,个人价值观实现度与任务绩效、关联绩效显著相关(P<0.01,r=0.282;P<0.01,r=0.390),团队价值观实现度与任务绩效、关联绩效显著相关(P<0.01,r=0.290;P<0.01,r=0.345);个人-团队价值观实现度匹配与任务绩效、关联绩效显著相关(P<0.01,r=0.312;P<0.01,r=0.435)。即本文提出的研究假设得到了初步的支持,个人和团队价值观实现度及其匹配与绩效各维度之间存在相关关系。

3.2 个人-团队价值观的实现度及其匹配与绩效的回归分析

为进一步解释各变量间的具体影响和因果关系,以及验证变量之间的作用大小,本文将通过SPSS17.0里的Linear函数进行进一步的分析。

(1)个人-团队价值观的实现度及其匹配对任务绩效的回归分析。

通过相关关系分析,得知个人价值观实现度、团队价值观实现度、个人-团队价值观实现度匹配与任务绩效具有显著的正向相关关系,因此,本研究以个人价值观实现度、团队价值观实现度、个人-团队价值观实现度匹配作为自变量,以任务绩效作为因变量,进行多元回归分析,结果见表2所示。

注:因变量为任务绩效

从表2中可知,个人价值观实现度、团队价值观实现度与任务绩效在0.05水平上显著相关,个人-团队价值观实现度匹配与任务绩效在0.01水平上显著相关,且标准化回归系数(Beta)均为正,说明个人价值观实现度、团队价值观实现度、个人-组织价值观实现度匹配对任务绩效具有正向预测作用,即个人-团队价值观的实现及其匹配有助于提高组织任务绩效。假设1、假设3和假设5得到了检验。

(2)个人-组织价值观的实现度及其匹配对关联绩效的回归分析。

通过相关关系分析,得知个人价值观实现度、团队价值观实现度、个人-团队价值观实现度匹配与关联绩效具有显著的正向相关关系,因此,本研究以个人价值观实现度、团队价值观实现度、个人-团队价值观实现度匹配作为自变量,以关联绩效作为因变量,进行多元回归分析,结果见表3所示。

注:因变量为关联绩效

从表3中可知,个人价值观实现度、个人-团队价值观实现度匹配与关联绩效在0.05水平上显著相关,且标准化回归系数(Beta)均为正,说明个人价值观实现度、个人-团队价值观实现度匹配对关联绩效具有正向预测作用,即个人价值观实现、个人-团队价值观实现度匹配有助于提高组织关联绩效。假设2和假设6得到了验证。但是团队价值观实现度与关联绩效的关系不显著,即团队价值观实现度不能很好地预测员工的关联绩效,假设4没有得到证实。

综合以上分析,除假设4没有得到验证外,即团队价值观实现度与关联绩效没有显著的正向相关关系,其他假设均得到了检验。这表明对于关联绩效而言,个人价值观实现比团队价值观实现更为重要。

4 结语

本文用价值观实现度来测量个人价值观与组织价值观的匹配,避免了考虑个人价值观与组织价值观有多少相同性或相似性这个不易于衡量的问题,而着眼于个人价值观与组织价值观实现——这个双赢的互动发展结果,是个人价值观与组织价值观的动态契合。通过大量采集样本数据统计,运用SPSS统计方法,实证分析了个人价值观实现度和团队价值观实现度与任务绩效和关联绩效之间的相关关系、个人-团队价值观实现度匹配对绩效各维度的影响。实证结果表明:个人价值观实现、个人-团队价值观实现匹配与任务绩效、关联绩效呈正向相关关系;团队价值观实现与任务绩效呈正向相关关系,但与关联绩效的关系不显著。然而,本研究也存在一些不足,如调查对象的文化程度相对较高,导致取得的研究结果所具有的代表性有限,如果研究范围更广,可能结果会更有效。

中国企业营销团队建设与组织管理 篇3

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。

个人与团队融入组织 篇4

一、引言

在当今社会以顾客为导向的高度竞争的市场环境中，越来越多的企业和公司开始把工作团队作为降低劳动力成本、获取成功的一种有效方式。面对己经到来的知识经济时代，信息通讯技术的迅猛发展使社会各方面的活动量大大增加，知识流量大大加速，时间压力要求组织作出迅速反应以保持竞争力，知识经济需要与之相应的组织结构和管理方式。目标管理、压力管理、危机管理、企业文化塑造等管理手段在实际运用中的成功与不足；现代管理中对群体效率、员工工作满意感的日趋重视导致了团队管理这一新型的管理方式的诞生并得以广泛运用。团队管理兴起背负着浓厚的文化色彩，它兴起于集体主义浓厚的日本、以色列，在北美得以发展壮大并最终以各种适应种种情景的团队形式突破文化的限制得以向全球推广。管理学家把工作团队定义为由2一20个成员组成的群体，他们的工作任务彼此相关联并共同对团队工作的结果负责(Demaetto，rush，1997；Cohen、Bailey，1997)。团队管理方式的兴起不仅对提高员工满意感、促进变革和创造力、有效的控制和约束成员方面发挥巨大作用(Levati，1975)，而且团队管理这一管理方式在组织规模增大后防止不良效应的产生方面更是具有很大的现实意义。

二、理论基础

1、社会协作系统理论

社会协作系统学派创始人巴纳德的组织理论对团队建设也很有指导意义。巴纳德把人看作“全人”即个人既是物性、生物性、社会性的独立存在，同时也是整体中的函数性的、部分的存在。人要达到某种目的，往往有很多的限制。而在这些制约因素中，最重要的莫过于“人自身的生物性的制约”。克服这种制约的最有效、最基本的方法就是协作，通过集体协作，多数人构成的集体能办到单个人干不了的事。

协作行为与个人行为有着本质的区别。首先是协作行为的目的。在个人行为中，个人的动机与目的直接相关，但协作行为的目的与参加协作的每一个人的动机却是有区别的。认识到这一点很重要。其次，协作行为为了保证有效地达到直接的目的，需要设立一系列间接目的，并采取一定的迂回行为。这时，行为脱离个人性格，因而协作体系不得不设置一个把个人与协作体联系在一起的媒介过程，并用之把协作行为创造的各种价值分配给协作体中的每一个人，由此来满足个人的动机。再次，协作体必须要有自我维持与发展的能力，为此协作体通常应有内部留成或积累。管理者和管理组织是达到这种目的专门要构。一般而言，协作体的这种维护和发展能力在个人行为中是看不到的。最后是效果与效率的差别。协作体本身具有与个人目的不同的目的。倘若能有效地达到协作体的目的，那么就称“有效率”。协作体能否长期存在与发展取决于三方面的因素：一是协作目标能否适应环境的变化，二是协作的效果，三是协作的效率。有效果而无效率或者有效率而无效果的协作体都不能长期存在并发展。

巴纳德的组织理论对团队建设的最重要的指导意义在于效果与效率的划分。即使在团队中，个人的动机与团队的目标实现也是有分歧的。有效果而无效率、有效率而无效果或者团队目标不适合环境的变化都极有可能使团队瓦解。要想团队健康发展，必须向每个人提供各种诱因，使诱因与贡献达到平衡，以激发和维持成员协作的意愿，并追求诱因的经济。团队精神、团队建设同重视个人及满足个人的需要并不矛盾，相反，它们是相互辅助、互相促进的。这是由巴纳德理论导出的团队建设的一个重要结论。另外，巴纳德对共同目标、信息联系等方面的讨论同样结团队建设有着深远意义。

三、个人与团队的交互分析

1、“木桶效应”中体现的团体对个人的作用

一个木桶的容水量, 不取决于构成木桶的那块最长的木板, 而是取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水,就要设法改变这块短木板的现状, 这就是管理学中著名的“木桶理论”。

如果将企业的员工视作桶的木板,那么企业员工团队的竞争力就如同木桶的容水量, 研究如何提高木桶的容水量则可以为增强企业员工团队的战斗力提供可资借鉴的途径。从这个效应中可以看到团体对于个人的帮助，其实无论是是那种材质的木板，还是多么高度的木板，都是木桶的组成部分，可以看到储水的多少是决定于那块最少的木板，正是由于木板之间的密不可分，才可以形成真正的使用价值。

如果你是木桶中那块最短的木板。可以反思到整个团体对于个人的影响。正如我们所说的“三人行必有我师”的道理一样，可以透过团体的效用，和团体成员之间的相互学习而去提升自我价值，使得个人价值是在团体价值提升的过程中，同步进行的。也正是成员之间的相互学习和比拼，使得木桶的储水量逐步加大。个人的成长能在一个良性的环境下进行是幸运的。因为木桶已经为个人提供了一个好的环境，只要相互学习，不断提升自己，既可以让自己和木桶的价值都最大化。团队中精英可以对自己造成强大的影响，这样的话，可以在更优越，在精英的群体中，实现团体对于个人的推动力。

2、“鲶鱼效应”中体现的个人对团体的作用

“鲶鱼效应”一词起源于北欧居民养沙丁鱼的故事。沙丁鱼生性懒惰，在运输途中常因缺氧而死亡。渔夫将一条鲶鱼放入鱼箱中，沙丁鱼竟奇迹般鲜活起来。在天敌胁迫下，沙丁鱼表现出超强生命力，“鲶鱼效应”由此而来。

鲶鱼本体可以代表团队型领导者，沙丁鱼则象征着同质性强的团队群体，他们技能水平相似，缺乏主动性和创新性，效率低下，使团队呈现出委靡不振的状态。有着较强业务能力和较高个人素质的“鲶鱼”型领导能产生让成员不知不觉模仿并追随的效果，进而带动整体。首先团队的组成人员是个人，所以，每个人的力量整合在一起的时候，效用是大于个人效用的加和的。所以，一个优秀的团体建设需要有一个优秀的领导，作为开拓者，若是个人的力量可以带动整个团队，无论是领导者还是普通的员工，都可以显示出个人的小小的力量对于整个团队的影响。

同样，如果我们是鱼箱中的那条鲶鱼，可以看到个人能力的创新带给整个团队的贡献。如果每个人都具有鲶鱼的特性，勤劳实干，不与别人攀比，有自己的主见，都愿意为公司的利益最大化而努力，那么这个公司所创造的价值也将是很大的。同时，这也是一个相互促进的过程。

综上所述，可以看到一个企业中，个人和团体这二者之间的关系，也可以看到个人对团体，也可以看到团体对于个人的相互作用，但是总体来说，这两个目标都是一致的，并且使相互依存的。

四、第一步： 确定目标, 选拔成员

如何铸就高素质的团队

每个团队都有其存在的理由, 也就是它独特的目标。因此, 构建一个团队首先要弄清楚他的目标是什么, 进而确定需要什么样的人才能实现这个目标, 并确定具体用人标准, 找出每位团队成员所需具备的知识和技能, 进行人员选拔。第二步：团队培训, 营造氛围

高绩效的团队成员不仅需要具备一定的互补技能, 更需要具有很强的分析问题、解决问题、人际交往、信息沟通、冲突解决等能力。团队需要所有成员的通力合作, 因此要防止个人英雄主义的产生, 创造每个人都是团队不可缺少的一份子的文化氛围。让大家明白只有共同支持、协作、努力, 才能更好地完成团队目标。团队领导要鼓励每位团队成员参与决策过程, 并做到能倾听他们的意见, 包括反对的声音, 当有更好的主意出现时能够转变既定的决定, 以及对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。

第三步：绩效辅导, 有效激励

不断提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。周期性地对团队及其成员进行绩效考核, 不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况, 并以此提供相应的资源支持和绩效辅导, 改进员工的绩效, 而且还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励, 进一步激发他们的热情, 向更高的绩效标准迈进。

五、反思与讨论

全球一体化给企业带来了变幻莫测的内外环境，联合并进成为企业竞争的关键，而团队的出现正好顺应了这种需求。团队通过成员彼此间的相互影响、相互作用，形成一种行为上的共同规范，最后成为介于组织与个人之间的一种组织形态。团队建设机制是维系团队活力，激励成员积极情绪的关键。团队的发展具有逻辑性，各个阶段相互关联，层层并进。

个人与团队管理 篇5

一、判断题（正确的题打“√”，错误的题打“ⅹ”）

1、公司销售情况的报告一般应该按照时间的顺序来排列。（√）

2、在团队的形成阶段，任务需要、团队需要和个人需要都占有相同的比例。（ⅹ）

3、决策的通过有很多种方式，其中投票是一种最好的方式。（√）

4、企业为了培养客户的忠诚度，就需要经常进行市场调查。（√）

5、培训与训练的步骤是一致的，那么它们没有什么本质的区别。（ⅹ）

6、只要制定出SMART目标，那么这个目标就能够实现。（ⅹ）

7、SWOT分析只能用于个人，而不能用于组织。（ⅹ）

8、授权可以将团队领导者从常规的任务中解脱出来，去执行更重要的任务。（√）

9、所有的计划都毫无例外地受到各种条件的限制和约束。（√）

10、在团队交流的过程中，其中最重要的是倾听。（√）

11、对于领导者来说，目标的制定就是指对未来组织的发展做出计划。（√）

12、创造性思维方法就是一种突破常规的思考方法。（√）

13、要增强自我认知的能力，就必须具有反思的能力。（√）

14、只要是压力，就会对健康有害。（ⅹ）

15、无论做什么事情，确定工作的优先级都是很重要的。（√）

16、组织就是一个输入资源，通过一定的运作，输出满足客户需要的产品和服务的过程。（√）

17、领导者与管理者有本质的区别，管理者的角色比领导者更具挑战性。（ⅹ）

18、根据马斯洛的需求理论，人们需求的满足总是从最基本的需求开始，逐级实现。（√）

19、头脑风暴法一般分为两个阶段，第一个阶段是提出想法；第二个阶段是批评、评估并对各种想法进行进一步的精炼。(ⅹ)

20、计算机反馈的资料是软性的，而人们的反馈则是硬性的。（ⅹ）

1、对于个人来说，目标的制定就是指对未来事业的发展做出计划。（）

点评：ⅹ。因为制定目标不仅是事业上的目标，也有生活上的目标。

2、自我认知只是情感智能的一部分，而情感智能是控制自我情绪的方式。（）

点评：√。从情感智能框架中，可以看出，自我认知只是其中的一部分，情感智能不仅是控制自己情绪的方式，也是理解他人和了解他人的方式。

3、Kolb的学习循环表明从实践中学习是最好的学习方式。（）

点评：ⅹ。每个人都有不同的学习方式，只要是适合自己的就是最好的。

4、不管是个人的目标，还是商业目标，都必须遵守SMART原则。（）

点评：√。SMART原则是大多数人普遍认可的，也是得到验证的。

5、中、长期目标是可以改变的，短期目标一般来说不应该改变。（）

解析个人与团队 篇6

——构建有效团队与个人的努力 一个人开始步入社会化阶段，就不断地与周围的群体互动磨合。在群体中，个人满足了交流，支持，认同的需要，从而更好的与周围群体共融。而群体也会因为每个独特的个体存在，萌生更多的新颖的想法容纳不同的批评，使得群体朝向积极地方向发展。

当一群年龄相当，有着共同的奋斗目标或者在某段特定的时期内有相同的发展期望的人群聚集在一起时，一个团队就产生了。这个团队之所以形成并且被成员认可，是因为团队能够起到资源共享，发挥优势避免劣势，能在省时高效的并且有着某种权力约束的行动力中，发挥其最大的能量。

在我自己学习经历的过程中，接触到团队最多的，也要算是在大学里。应各种课程需要，学生被安排分为若干小组。课堂中有什么任务要完成基本都是在组内进行。这时的小组也可以看作是一个特定时期的团队。起初，每个团队成员对于其他的成员了解并不多，对于团内的陌生和对于团队如何出色的完成任务抱有不同的期望，当这两种不同的感觉交织在一起时，团队就承载了它一开始承担的责任。即，他对组员产生了牵引力，会带动组员朝向完成迈进。而在小组建立初期的这段时间，成员会在其中更多的暴露自己的观点和意见。或许会在团队中各自坚持自己的看法，甚至会与他人产生争执。但是大多时候小组效率并不会因为某些争执而产生负面影响，甚至能在很多时候后推动小组发展。采纳行之有效的建议，启用能力相当的人才，小组成员会主动地根据自己特长承担责任。小组会在这种持续的正面的推动力的作用下逐渐达到最高的行动水平。即开启小组第二阶段。在这一阶段中，小组成员彼此熟悉，较第一阶段建立了彼此信任的，互相支持的关系，并且小组成员会因为团队的凝聚力而产生对于团队的依赖和归属。这期间，是小组发挥作用的最佳时期。伴随这一时期产生了最适合小组的领导者，小组核心成员，小组的一般成员。领导者在小组中扮演了统治和指挥家的角色，将小组成员团结在一起。积极地核心成员则在行动中表现的比一般成员主动，在小组的决策中他们更加勇于发表意见，陈述自己的观点并且会尝试说服他人支持自己。而一般的小组成员则在行动中较为被动，大多时候他们是听命于指挥者和响应同伴的号召。一段时间后，这种小组高效、和谐的局面会受到众多不利因素的制约。组员之间彼此产生排斥和厌烦的心态，领导者一贯的命令式姿态，核心成员过于自我认同而不能接受他人的意见，或者开始对领导者的权威性产生怀疑。一般成员长期接受最终产生的逃避责任和在同伴中生成次小组以求得支持。如此的弊端因素的产生，1

小组效力开始走下坡路线。这是我从小组的经验中获得的一些认知，我相信这其中的某些规律其实是同任何时期产生的性质不同的小组有着相似性的。

创业团队中，同样需要每个人承担不同的分工。个人在自己擅长做的方面发挥优势，各司其职，在避免自己能力短板的同时使得团队最大可能的吸收了来自各方面的精华。就如同我如上阐述的一些看法，团队不会一直保持同一个阶段或者一直处于最高的行动力的水平上。它始终会收到来自各方面的压力。

现实生活中团队因为某些问题在建立初期没有达成一致，导致后来影响到彼此间合作的例子很多。被大家所熟知的俞敏洪和他的团队克服了团队建立初期的种种障碍，在大家终于坐享努力成果的时候，利益重新的分配成为最棘手的问题。像是许多创业团队在创业进行到一半的时候，突然地因为团队体制制定的问题亦或是大多数团队面临利益的划分问题，使得团队走到面临解体的尴尬境地。但这些问题又都是不可避免的，人为不可阻止的。怎样让团队不受到某些来自个人情绪方面的，队员之间因种种矛盾纠纷所带来的影响，让团队的行动效率始终处于第二阶段最高水平，延缓第三阶段的到来。这些问题在团队建立初期，一些规则计划就得有组员共同提出并且参与制定。尽可能的使得大多数人的决策权了得到展现，利益得到保护，同时也使得团队在做出改变时尽可能小的受到伤害。

在团队合作的过程中，个人与团队应当保持着一种平衡的状态。团队的方向也是个人在创业阶段的应当努力达到的方向。

团队中首先应当避免个人英雄主义。在许多团队集体里，不同的人对某问题的看法都是各执一词，喜欢搞“个人英雄主义”，往往用一个人的思维观点和价值来衡量和显示团队的荣耀与力量，这其实是一种错误的看法与决定。不得不承认的是，队员无论在能力还是在个性中都是存在差异的，但并不能为此就单纯的认为个人的就是最适合团队的。充分尊重和考虑组员的意见是必要的，个人能力无论再强还是无法和一个整体的团队媲美。

其次，团队中个人掌握的资源应当处于透明和流动的状态。这里包括团队的财力、人力资源。当然，并不是说让那些最适合掌管财力和人力的人交出他们手中的权利而勉强让一些不够能力的人来胜任。透明是说团队成员足够清楚资金的动向，知道我们这个团队外可以利用的人脉资源在哪里。对于团队来说，人员的流动也是十分必要的。也许在组团队分担责任的时候，每个人并没有在团队中找到最适合自己的位置。或者做理财的在市场拓展上有独到的天赋，亦或者品牌推广的能力其实是可以统揽团队整体的人。个人在团队中应该时刻清楚自己的位置并且做出适合的转变和调试。

有时也可以根据团队性质的不同做出适合团体需求的转变。不一定要照搬照抄，把本来

个人与团队融入组织 篇7

一、探索高校学科团队党组织构架模式的现实意义

随着高校内部管理体制改革的进一步深化和现代大学制度的推进, 高校基层学术组织迈开了变革的步伐。在国家人才强校战略思想的指导下, 许多大学在加强引进和培养优秀青年学术带头人的同时, 开始关注学术团队的建设, 逐渐向“大师+团队”模式的目标努力。学科是高校的细胞组织, 是高校人才培养、科学研究和社会服务三大职能的平台, 是高校生存和发展的核心, 是衡量高校水平的标志, 是高校竞争力的基础。高校基层党组织要成为真正的先进生产力的代表, 就必须在教学科研领域有所作为, 在学科建设中要扮演组织、协调、推动的角色。团队管理模式实施后, 原来的教研室建制逐步被学科团队和教学团队取代, 以院系为单元的支部党建工作受到了冲击, 党建工作面临新的形势。

党的十七大明确指出:“党的组织形式与工作方法, 是依据党所处的内外环境和党的政治任务来决定的, 必须具有一定限度的灵活性。”通过研究高校学科团队党组织构架模式, 充分发挥党组织在学科的政治优势、组织优势和思想优势, 发挥政治核心、舆论导向、目标指向的作用;通过研究高校学科团队党组织构架模式有利于党组织尊重人才成长规律, 营造人才脱颖而出并充分发挥其应有作用的环境、氛围和条件;有利于不断吸纳优秀人才加入到党的队伍中来, 使我党成为一个优秀人才聚集的党, 使组织建设与学科建设相互促进、共同发展。

二、当前高校学科团队党组织建设存在的主要问题

1.实施团队管理强化了学术工作而削弱党建工作

一些高校领导对于党建工作的重要性认识不足, 认为平台建设的任务主要围绕科技项目和能力建设展开, 如怎样争取科研项目、怎样组织科研力量、怎样争创科技创新成果等, 有的甚至认为党的活动可能会占用科研的时间和资源, 影响平台的发展建设。这种认识上的偏差和缺位, 会在相当程度上影响高校科技创新平台的基层党组织建设。党建的任务则主要体现在如何保证党的路线、方针、政策得以贯彻落实, 如何提高党组织自身的凝聚力是党组织建设的当务之急。

2.党建工作针对新的学科组织形式未及时做调整

多年来, 高校党建工作形成了“学校党委-院系-级党委 (总支) -党支部-党小组-党员”的纵向组织管理模式。这种纵向模式组织严密、纪律性强, 在计划经济时期能够起到很好的管理和教育效果。但是在纵向模式下, 主体往往是组织, 常常是组织让我做什么, 我就做什么, 党员体现不了主体性, 党内生活缺乏互动性。学科团队的组建打破了原有的教研室、院系甚至学校的界限, 在新形势下如果还是单单沿用纵向组织管理模式, 党组织活动内容和活动方式就会滞后于时代, 滞后于党员的思想发展。久而久之, 党组织就会缺乏活力, 党组织的凝聚力和向心力就会下降, 尽管我们还可以强调组织、强调纪律, 但此时党组织对党员的管理和教育也就只能管“人”, 不能管“心”。

3.学科团队组成多样性、阶段性等差异给组织建设带来困难

高校的学科团队组成因其研究类型的不同, 存在不同层次的类型, 既有着独立建制、隶属于某个学院的, 又有多学院甚至跨校组成的。并且, 每一类型的组织架构、运行机制、承担任务、工作内容等, 均可能存在一定的差异。因此, 对于党组织建设来说, 由于学科团队自身特性的差异给单间工作带了了挑战, 党建工作不可能千篇一律, 而必须采用与之相适应的形态, 这就给党组织建设带来一定的困难。

三、高校学科团队党组织构架的几点建议

1.坚持分类指导, 设置不同组织模式

高校科技创新平台类型不一, 党组织设置采用单一的模式肯定也是行不通的, 必须坚持分类指导、区别对待, 根据具体情况设置好党的基层组织。

(1) 以学科为基础, 设立党组织

对于学科独立性强、党员人数教多的, 成立党总支或直属党支部。以学科方向为基础, 按纵向设置的办法, 一个学科方向建立一个党支部。党组织成员按“1+2”模式组成, 即学科教师党员为主要固定成员, 吸纳相应学科研究生、本科生党员为流动成员, 党员不足50人的学科成立直属党支部。

(2) 以学术团队为基础, 设立党组织

对于学科交叉性较强, 党员人数较少的, 成立联合党总支或直属支部。同时根据各研究方向团队的实际情况, 按三种模式成立学科方向党支部, 即按学科方向成立党支部, 组织成员按“1+1”模式组成, 即学科教师党员以及学科方向教师所指导的研究生党员组成;按专业成立本科生党支部;教师、研究生、本科生党员人数较少的按学科方向成立教师、研究生、本科生联合党支部。

(3) 以创新平台为基础, 设立党组织

对于独立建制的创新平台, 由干其具有很大的自主性, 承担着多学科交叉的重大责任, 因此可根据党员人数成立党总支或直属党支部;对于依托或挂靠于某个学院的科技创新平台, 设立临时党组织, 可根据党员人数设立党支部, 考虑到其与学院有着紧密的关系, 同时平台在发展过程中又有着自身的特点, 这一类型的平台党组织由学院分党委党总支领导, 学校层面的工作指导委员会予以指导对于跨学院或跨学校的科技创新平台, 项目进行期间, 设立临时党组织, 项目结束后, 党员回原所在党组织。

2.坚持树立标杆, 选拔培养优秀党组织书记

优中选优, 配好学科团队党组织负责人, 带动团队自身建设和党建工作顺利开展。学科带头人是高校教学科研领域的领头羊, 是学科建设不可或缺的组织者、领导者和协调者。其深厚的学术造诣、良好的思想素质、明确的政治倾向和人格魅力, 不仅为本学科点营造一种良好的治学环境和人文氛围, 同时还会形成强大的感召力, 感染、吸引甚至同化周围的人, 特别是青年人。拥有一批优秀学科带头人特别是优秀的党员学科带头人, 无论是对学术工作还是对党建工作的意义都非常重大。“思想政治和业务工作能力”两方面都要过硬的要求, 切实把关。同时, 创造和争取一切可能的机会, 为学科带头人提供政治思想学习、交流的机会, 不断提高他们的道德修养、政治素养和马克思主义理论水平。

3.建立支部共建等党建工作载体, 充实组织生活, 促进学科党建发展

“支部共建”, 充分发挥党建工作对学科建设的推动作用。成熟的党组织与新建的学科团队党组织结帮对, 广泛建立联系, 通过共建活动加强人员交往、思想交流、学科交叉及跨行政单位的团队建设, 促进优势学科强强联合, 新兴学科相互支撑, 相近学科互相学习, 为学校的学科建设、人才培养等中心工作提供有力的支持。通过共建活动有力地推进了学科建设的发展, 提高了党组织围绕中心抓党建的工作水平。

充实组织生活, 组织生活不仅要围绕学习贯彻上级党组织精神、服务群众和提高党员自身素质来开展, 更要围绕凝练学科发展方向、申报课题、科研攻关、组织评审和申报奖项、教书育人、提升教师业务素质等工作来开展。通过组织党员讨论学术带头人该如何发挥核心、向导和组织作用, 党员该如何发挥先锋模范作用, 提升学科团队的凝聚力和战斗力。组织青年教师开展教学研讨会等, 通过老教授的带动, 鼓励青年教师早日进入各级研究梯队, 同时, 努力营造团结、协作、奋进的环境, 为青年教师的成长营造良好的积极向上的环境。使组织生活的内容与教师的中心工作紧密结合, 党建工作与学科建设工作统筹规划, 形成工作合力, 让党的工作有力地促进学科建设的发展。

参考文献

[1]王华, 张婉莹, 车恩利.高校基层党建工作促进学科团队建设作用研究[J].世纪桥, 2010, (21) :11-12.

[2]鞠永熙.高校教师党支部参与学科建设研究[J].扬州大学学报, 2011, 15 (4) :22-24.

[3]李建强, 黄海洋, 陈鹏.创新高校基层学术组织党组织设置方式的探索[J].思想理论教育, 2009, (01) :58-62.

融入团队才算进了公司 篇8

《电影营销实务》作者，CSFH营销总监，电影策划，专业主攻整合传播、电影营销、心理学，业余时间研究《易经》与紫微斗数。

春节过后是许多企业大幅招聘的热门时期，朋友的公司也因业务拓展进了不少新人：一个三十余岁的高级男策划，一个大学还没毕业的小男孩儿实习生，一个工作没两年的文静女行政。公司里女人多男人少，自然来的男士总是会比较受到女生们的关注，这一关注起来，优点缺点就开始被放大了，乖巧眼里有活儿的小男生深受姐姐们的喜爱，而一心想融入团队却意识不到自己总是不会为他人着想的男策划却被团队隐隐地阻隔在外面。

进公司和进团队是两码事，进公司是得到一份聘用合同，进团队得到的是一群人的认同。进公司就有了可以展现才华的机会，但融入团队，才会使得个人的职业生涯在这家公司得到最大程度的发展。

团队精神是企业的“潜规则”，它是一个中性的定义，代表一种沟通方式、一种处理问题的方法和态度。对于这看不见、摸不着的隐形规则，新人该如何融入团队?“萃”卦之中有法则。

法则一：入门仪式中的奥义

进入团队的第一步都带着些许仪式性，虽然我们现在进公司不会拜神祈福，但是有的时候，一些入门仪式还是必不可少的，在这个仪式上，公司新人需要表明对企业的认同，对融入团队表示自己的期望。这是入门仪式本身的意义，把握好这个目的，就很容易能选择合适的手段来完成入门仪式。

恰逢领导发话公司要提升凝聚力，新来的男同事小何和小于就借机会以新人多认识一下公司同事的名义，请公司里的老员工一起吃饭，时机恰逢其会，态度温和谦逊，立刻得到团队的认可。而小曾新入一家事业单位，同事们本身偏保守，小曾热情地请了同事又请领导，饭桌上殷勤敬酒，殊不料反而在同事那里失了份儿，大家一直觉得此人太招摇，锋芒毕露不宜接近。

入门仪式其实虽然新人是主角，却要坚定自己是配角的态度，这不是自己显露头角的舞台，而是团队精神的展示舞台。新人要借此机会成为观察者，而不是表演者。很多新人在入门仪式这一关就失份儿，就是因为忽视了入门仪式的重要意义。

法则二：人际互动有策略

以工作的机会开始认识同事，进行人际的互动，这是融入的开始。而选什么样的人进行交往需要擦亮慧眼。周易萃聚之道的要义在于阴阳相顺，刚柔并济。初来的新人自然是阴阳之中阴的一方，如果选择与另一个新人一起交往，两阴相携——不是不对，只是就算相处得很好，也不过是“无咎”没有大过错而已。最合理的是跟大致同等级别的同部门或者有业务往来的部门的人相处，不攀领导的高枝，也不要附和在比自己职位低太多的人群中。

在企业组织结构的体系外，你会发现有一群人因为彼此认同形成的小团体。大团队是“帮”，小团队是“伙”。在选择和小团队交往的时候，一定要慎重地判断这个团队在企业中的地位，尽量不要贸然加入。