企业核心竞争力要素

企业核心竞争力要素（精选8篇）

企业核心竞争力要素篇1

核心竞争力是企业的灵魂，是企业存活于激烈的市场经济竞争的理由。一个企业从市场中脱颖而出被大众所认可、被消费者所接受，依仗的便是企业超出寻常的核心竞争力。针对单个企业来说，核心竞争力是企业的一种能力，各个企业其核心竞争力的个性化、差异化形成了各自的企业文化，个性化的企业文化熏陶出具有本企业特点的员工，这种潜移默化的影响会体现在其产品上被大众感知。其中得到大众认可，迎合大众口味的产品生产企业在市场竞争的大潮中得以生存下去。

企业的核心竞争力有哪些要素构成？人才、整合资源的能力、团队学习能力、执行力……这虽是个仁者见仁智者见智的问题，但可以确定的是企业的核心竞争力一定是因行业而异的，不同行业的企业核心竞争力不能简单照搬，相同行业的企业核心竞争力也会因企业的性质、规模、企业所处的地理位置、人文习惯而体现其多元化的特点。同时正因为相同行业企业间核心竞争力的多元化，而使相同行业企业的产品呈现多元化，从而使同行业间的激烈市场竞争得到缓解。

随着生产力的发展，社会结构发生了根本性的改变,原本以人们生活消费为主，即与衣食住行紧密联系、以商品交换为目的提供劳务的传统服务行业不再成为安置就业的主力，取而代之，一系列以高、新技术为代表的新型的产业链，组成知识含量高，以工业生产服务为核心的现代服务行业，包括金融、保险、通信、运输、租赁技术服务、设备安装维修、产品广告宣传等急需大量人才。

就保险行业企业发展的基本层面来看，构成企业核心竞争力的要素主要有以下几个方面：

一、决策力、支持力、执行力

决策力、支持力、执行力的相互配合，使企业成为一个灵活的整体。

1、决策力：企业高管层的决策能力，能体现企业首脑人物的远见卓识。决策力好比船的导航系统，企业这艘船能驶多久、能驶多远、将驶向何处，决策力起着至关重要的作用。一个企业在纷纷扰扰的大千世界除了既得利益，还不能忘了企业的社会责任。企业如果能解决人们生活中遇到的难题，给客户带来幸福的生活体验就会取得相应的回报。丰厚的利润会给员工带来稳定的收入，给企业带来充足的现金流，为企业的长远发展赢得资金投入。企业稳健的发展会给消费者、企业员工、社会公众等多方带来诸多益处。一个将承担社会责任考虑到企业决策中的决策力更容易受到多方的支持，更有助于决策力的执行。

2、支持力：一个决策的提出要争取大多数人的支持才能顺利得以执行。支持源于理解，理解源于意识的认同。相同的信仰、相同的信念，诸如“我们因为一个共同的目的而聚首”、“为了实现我们共同的理想而努力”，这种绝佳的支持力将企业上上下下紧紧凝聚在一起，使决策力成为合力。

3、执行力：执行力是一种行动，是改变物质的力量，是变化的因，决策与支持的果。英明的决策、果断的支持最重要落实到实际行动中实现目的。执行时不能盲从常需要变通，执行时出现问题要注意在取得大多数人理解、支持时对决策进行及时、适当的调整，以实现企业利益最大化，从而体现企业中个人价值的最大化。

决策力、支持力、执行力的相互配合，使企业成为一个灵活的整体。决策要正确，只有决策正确才能保证企业向着一个积极的方向发展，否则执行的高效只能让企业快速消亡；支

持要坚决，模棱两可的支持态度会让执行力大打折扣；执行要高效，高效的行动力是企业打造核心竞争力的关键。在正确的决策，在坚决的支持力如果没有人去执行也只是一纸空文，毫无意义。

二、人力、物力、财力

人力、物力、财力的有效管理，整合并充分利用企业现有资源打造出品质高、销路好、经得起市场考验的产品。

1、人力：以人为本的思想越来越受到人们的关注。一个国家、一个企业的兴盛与否归根到底是人的问题。对于人的培养与任用不能以一个统一的标准一以贯之，社会本源的的多元化决定了用人标准的多样性。不拘一格降人才，使人尽其才是企业留住人才，充分利用人力资源的主观能动性、创造性，在企业发展问题上发挥其重要的作用。其中优秀人才的阶梯发展、合理的人才晋升制度将人才自身发展与企业长远发展紧密联系，通过人的带动使企业的发展欣欣向荣。

2、物力：只有人力作用物力才能使人力、物力均发挥其该有的作用。没有物力，人力好比“巧妇”难为无米之炊。先进的器械设备；合理有效的企业组织结构；积极向上、以人为本的企业文化；与时俱进，高、新技术等先进生产技术，是构成先进生产力的要素。先进的生产力作用于产品会大大提高产品的品质，使得企业在市场竞争中更具竞争力。

3、财力：如果只把财力理解为充足的现金流，那么在企业实际经营中要想保持充足的现金流是一件极困难的事情。诸如企业与相关单位的合作关系、库存原材料、库存商品、市场及通畅的销售渠道等可充抵现金流的生产关系也是企业构成财力的重要组成部分。把财力理解为对资源的有效占有更能在企业经营管理中体现财力的作用。如何与相关单位保持良好的合作有效关系；如何将库存原材料及库存商品妥善保管，使长期具有其原有的高品质；如何营造良好的市场环境，保证通畅的销售渠道是直接影响企业盈利的大问题。

其中值得特别说明的企业与相关单位的合作关系中，企业组织的八大利益关联主体包括投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众和国家政府。明晰了八大利益关联主体的关注利益对调控人力、物力和财力有着至关重要的用途。简而言之，投资人关注投资回报；经营决策人员关注企业未来发展和长、短期效益；管理实施人员关注决策是否能够如期实施，实施效果是否同预想的一致；现场操作人员关注计划完成情况，操作的准确和高效；产品客户关注提高生活品质，解决实际问题，企业提供产品是否物美价廉；合作伙伴关注合作关系是否融洽，能否给企业带来丰厚的收益；社会公众关注企业能否主动承担相应的社会责任；国家政府关注企业合法经营，照章纳税，主动解决社会问题，化解政府压力。八大利益关联主体的业务往来贯穿与企业的生产经营全过程，对企业的发展至关重要，八大利益关联主体的既得利益得到有效关注就会使企业发展出现意想不到的效果，使企业如虎添翼。

人力作用于物力形成财力，人力的高低、物力的的优劣影响财力的品质和企业利润，在三者有机结合过程中，同时也是对人力的培养、提升和对物力的考验，有些物力的改变甚至会引发技术的革命。但就人力、物力、财力中某一方面而言，一个企业在某一方面有突出优势都会形成该企业的核心竞争力。但值得注意的是这种因素造就的市场优势都是暂时的，很快会被后来者居上。唯有将三者有机结合、相互作用才是形成企业核心竞争力不竭的源泉和动力。

三、品牌形象

以诚信为根、以信誉为本，树立值得信赖的企业大众品牌形象。

不同企业的品牌形象因企业的性质、组织形式、规模等不同具有其不同的内涵，以诚信为根、以信誉为本是企业立足于商的最基本信条，所谓“商以诚为本，人无信不立”正是

这个道理。以现代服务业中的保险业为例，保险产品是服务产品，与物质产品不同，它是一种无形商品，也就是一方提供给另一方的无形活动和利益。人们在购买保险产品之前是看不见成效的，挑选保险产品也只是挑选一种建议，通过投保书对商品进行申请，经过一个双向选择的过程，客户挑选到满意的产品，同时客户基本情况必须符合公司对保险客户提出的投保条件。其中需要强调的客户向保险公司所提供的个人基本情况必须属实，不得虚报、瞒报、漏报。保险合同生效后保险客户拿到的保险单是在出现某种情况后的公司履行义务或拒绝履行义务的依据。保单是一种合同，必须在双方诚信的前提下履行各自相应的权利和义务。基于保险产品的这种特点，诚信对保险客户和保险公司均显得尤为重要。

要做到诚信光靠宣传是远远不够的，一个做得到诚信的人或公司源于他的实力、源于他的能力、源于他的社会关系，源于那些实实在在的东西。一个努力做到诚信的企业，它的文化必然经过长时间的沉淀而变得厚重，同时只有厚重内敛的企业文化才有助于树立企业诚信的社会公众形象。

除此之外，保险公司对风险的整体管理、保险产品差别定价以及保险产品的创新和售前、售中、售后服务品质的提升同样是树立企业品牌形象，提升保险公司核心竞争力的重要因素。

保险行业是对风险进行管理的专业性极强的行业，通过对风险的识别、衡量、控制、融资、管理决策等一套系统、全面的管理过程，防范和控制风险。目前整体风险管理要好过传统的风险管理方式，能够给企业创造更丰厚的价值。所谓整体风险管理的思想是指以企业价值为分析基础，以整个企业所有经营和管理活动为考察对象，综合分析企业可能面临的所有的风险，借助风险分析、风险交流和风险管理等的风险管理方法和过程，充分利用不同风险可以相互抵消、相互影响、相互关联的性质，及时、有效的发现和控制那些对企业价值有负面影响的因素，挖掘和利用企业潜在的发展和获利机会。（《提高保险业核心竞争力》作者：李设环邵建）

随着保险费率的逐步开放，为保险公司根据市场供求定价提供了契机。从保险机理来讲，保险是风险及其损失在总体投保人之间的分摊。由于有大量的被保险人，保险公司可以对损失进行较为准确的预测。保险公司通过收取一定的保费，对发生损失的投保人进行赔付，也就是将损失在一个大的团体之间分担，实现风险共担，达到风险汇聚安排的效果。公平保费理论所体现的最大公平在于保证保险人作为组织者收取合理的保费、同时获得合理的利润。公平保费可分解为期望索赔成本、管理成本和公平利润。公平保费的主要部分——期望索赔成本也是根据投保人群，以一定的模型模拟计算得出。这一过程中最重要的就是损失率的估算，比如寿险业务中的损失分布（死亡率的测算），即生命表的建立，在较长的时期内成为保险精算的核心工作。与一般商品不同，保险商品服务的对象是未来的风险以及风险带来的损失。由于未来的情形无法预计，投保人愿意的支付就取决于其对未来风险的评价和对保险商品效用的评价。显然，即使是对同一险种、不同的投保人对其价值也会有不同的评价，从而愿意支付的价格不同，在市场上就表现为不同的需求弹性，这就是所谓的保险差别定价。明确地说，保险差别定价的根据是按照不同的价格，直接把同种保险产品卖给不同的投资人；同一保险产品在不同的时间、不同空间索取不同价格；针对不同的投保人群，对保险产品做适应性调整，分别索取不同的价格。综上所述，在保险定价中，以精算为基础，在控制定价风险的前提下，根据需求差异进行定价，可使保险公司实现更好的盈利。（《保险差别定价的条件及其宏观意义》）

保险产品作为一种服务性产品必须与时代相适应。不同的时代、不同的社会条件出现不同的社会问题、不同的社会危机。保险是对危机及风险的有效管理，势必要与时代互动。产品和服务的创新与提升是促使保险公司长远发展的根本方法。保险产品的差别定价也能鼓励和促进保险产品的创新和保险公司售前、售中、售后服务品质的提升，与之形成联动效应，成为保险业企业的核心竞争力之一。

四、营销

宣传新理念、倡导新观念、创造购买需求，打造新型营销团队。

营销要选对市场，针对不同的产品服务于不同人群的不同需求。根据需求找对购买人群也就是选对市场，营销行为才能达到预期效果有效进行。营销往往离不开新理念和新观念。随着社会的进步，生产力的发展，一批由新理念、新观念指引下的新产品正悄然改变着社会大众的生活水平和生活习惯。更方便、更美观、更营养、更清洁的产品逐步代替原有商品，成为人们生活中必不可少的生活用品。因此在营销团队进行营销活动时，往往在销售产品同时宣传新理念，一些潜在的消费者在理解了新的理念，接受了新的观念之后产生了购买的需求成为消费者。于是打造新型的营销团队，将新理念和新观念转变成为购买需求成为创造营销业绩的关键。

参考文献：

《保险业诚信问题思考》

《保险差别定价的条件及其宏观意义》

《提高保险业核心竞争力》李社环邵健《2010年中国金融稳定报告》中国人民银行

企业核心竞争力要素篇2

(一) 企业竞争力的结构。

从企业竞争力的概念可知, 其摄取能力、推进能力和扩张能力, 不过是企业竞争力外化所体现出的能力。即这些能力, 都还不是企业竞争力“内部组成”素质能力范畴。从长虹、海尔、大众、娇子、五粮液等企业竞争力来看, 其结构细部各异, 但其共同结构可概括为“一体”、“两翼”和“三平台”。1、“一体”。即营销产品、服务的驾驭市场的能力。2、“两翼”。一是企业肌体、机制的建设、完善能力;二是不断实现正向效益的综合发展能力。3、“三平台”:一是构建体系性主导企业的精神文化中辐射平台的能力;二是构建优化、创新产品、服务的前沿性创新平台的能力;三是使项目 (专利、发明等) 、人才、资金、资源等实现价值、找到归宿和升值平台建设的能力。由于“一体”、“两翼”、“三平台”构成了优势发展企业竞争力的主部, 故建构企业竞争力必须考虑完备这些结构。

(二) 企业竞争力的功能。

企业竞争力应该有且必须有相应的功能。企业竞争力的功能可分为基本功能和理想功能。所谓基本功能, 就是企业能实现经营目标的功能。这种功能使企业在正常生存的基础上, 能获得逐步发展。所谓理想功能, 就是企业能不断获得扩张性发展, 使企业做大做强的功能。即企业竞争力的基本功能就是能生存和一般性发展的功能;企业竞争力的理想功能就是企业能扩张性发展或使企业腾飞的功能。

二、企业竞争力的核心要素

经过对形成、影响企业竞争力的所有因素进行分层排列, 逐渐剔除, 最后可发现决定企业竞争力的素质、档次、强弱、功能的组成要素是“三质子一体”结构。即企业竞争力的核心要素, 组成企业竞争力的核心。在企业竞争力的核心中, 就好比在核内有三个“质子”组成要素:一是企业领军人才或企业领袖;二是企业文化的灵魂——企业思想;三是领导班子——即优秀的领导群体。这个“三质子一体”结构系统, 至少有五个突出功能:一是形成了企业文化、精神的基础和核心;二是形成了企业综合建设的领导核心;三是使企业竞争力的全面形成有了依托;四是企业的综合发展有了督导、定向引导机制;五是企业各类工作规范地有成效地运行, 具备了前提和保障。

在企业竞争力结构中, 有其核心。竞争力的核心部分和组成企业竞争力的核心要素, 与企业“核心竞争力”的提法概念有别。显然, 将企业竞争力或核心部分企业竞争力的核心要素 (组成) 表达成“企业核心竞争力”, 是不甚妥贴的。

三、企业竞争力建设的策略、重点和方法

(一) 企业竞争力建设的策略是:

主干强实, 细枝可调;内敛聚势, 外化兼容。其中, “主干”是指“一体”、“两翼”、“三平台”及“核心”的构建, 要强刚、结实而肌体、结构稳定, 其细部分支、链环部分, 要灵活而调节方便;“内敛”是指对外不泛耗功用, 要精诚团结而严密形成一优势整体, 从而“聚”成强“势”之体, 一旦出击, 则马到成功和卓有建树, 与此同时, 对外部所有有利于企业发展之因素, 因势利导, 渗透把握, 以最终为我企业发展、腾飞所用而随时可信手拈来并物尽其用。

(二) 企业竞争力建设应抓住的重点有三项:

人才、机制、平台。在人才、人力资源建设方面, 有七个重点:以领军人才为重点;以创新产品和服务的人才为重点;以统筹市场的人才为重点;以能搞到优势项目的人才为重点;以可方便调用社会资金能力的人才为重点;以能创造企业精神文化的人才为重点;以能综合治理好企业的优秀人才为重点。在机制建设方面, 以使人、财、物和资金、资源等最佳结合和价值实现的综合管理机制为重点。在平台建设方面, 以使企业目标、企业人员的价值实现, 企业对人类、国家经济社会发展的贡献支持最大实现的平台建设为重点。

(三) 企业竞争力建设要在七个方面优化其方法。

第一, 企业领袖或或领军人才应选好合作者。第二, 建立好企业目标、人员价值、社会效率综合最高价值实现的运行机制与管理制度。第三, 由内到外, 组建好企业的优势项目链、资金链、人才链、资源链、营销链等的人力资源及其功能支持体系。第四, 建好企业思想创制和宣传、强化、引领机制。第五, 建好以企业利益为目标, 以优势项目为中心, 以效率效益为尺度的科学、规范、信用的督导机制。第六, 建好产品、服务创新的鼓动、激励机制。第七, 建好使企业永远处于“学习态”、“年轻态”、“创造态”、“进击态”的设计和推动机制。

企业竞争力的形成和建设, 是动态的、发展性课题, 其规律是各有特色、法无定法。市场竞争、发展竞争的本质还是人才竞争, 而企业竞争力建设之于关键是人才建设。所以, 企业竞争力之建设, 就要以人为本, 以人才为基础, 以企业人事的最佳结合、以人和企业内外各类资源条件的最佳结合, 来构建企业竞争力机制、机体。而本文所阐论的企业竞争力的结构、核心要素及其建设方法, 就恰恰是贯彻了此科学精神的。

参考文献:[1]魏金华.及早纳入信用管理是企业提升竞争发展能力的明智抉择.信用管理资讯, (2005) 9;[2]四川省技术经济和管理现代化研究会.四川科技创新机制与环境建设战略研究.西南财经大学出版社, 2007, 7

参考文献

[1]魏金华.及早纳入信用管理是企业提升竞争发展能力的明智抉择.信用管理资讯, (2005) 9;

企业核心竞争力要素篇3

摘要：文章把企业核心竞争力构成要素解析为3个方面，即资源要素、能力要素与环境要素。基于此提出企业核心竞争力构成要素作用关系的系统分析观点，并简要阐述其在作用过程中的保障条件。

关键词：企业核心竞争力；构成要素；作用关系

一、引言

随着经济全球化的不断深入，中国加入世界贸易组织和知识经济时代的到来，中国企业面临着国外企业的重大冲击和变化日益剧烈的环境，以及前所未有的发展商机。在新的竞争环境、新的管理模式和新的管理手段不断涌现的今天，我国企业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前企业发展面临的重要课题。本文运用系统分析的理论与方法，对企业核心竞争力构成要素及其表现进行系统分析。进一步揭示企业核心竞争力形成的机理，以期丰富和完善我国企业核心竞争力研究理论及范畴。

二、企业核心竞争力构成要素解析

对企业核心竞争力构成要素的识别，已经被广泛研究并基本得到普遍认可。借助企业价值链，我们可以发现企业核心竞争力的影响因素。通过企业内部价值链分析。可知企业的价值增值活动贯穿整个生产过程，因而在企业的每一价值活动中都可进行业务资源和知识资源的整合，从而创造企业核心竞争力。同时企业组织又是一个规模庞大、影响因素众多的复杂大系统。其核心竞争力不仅是企业自身的基础资源、人力资本、经营体制、管理水平、创新能力、信息技术等辅助活动和基本活动的整体体现。而且也与企业所处的社会经济及外部环境系统密切相关。由以上企业价值链分析可以看到，其价值链活动不仅联系着能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源要素、能力要素，而且还与企业所处的环境要素紧密相联。

本文主要从资源要素、能力要素和环境要素的影响上来识别并探讨影响企业核心竞争力的主要因素。我们可以借助价值链的思想。把影响核心竞争力的资源要素、能力要素和环境要素作为基本价值链，即价值链中的战略活动。然后把资源要素、能力要素和环境要素继续分解得到具体的价值单元，如把资源要素分解为有形资源和无形资源两个价值单元，同时人力资源又是一种特殊的介于有形资源和无形资源之间的资源要素等。企业可以围绕构成核心竞争力的价值单元，在实现顾客价值的基础上，识别企业的核心资源、核心能力。并进行有效整合，打造和培育核心竞争力。当然根据分析的需要，还可以继续细分价值单元。

1，资源要素。资源要素是指一个组织拥有或控制的能够产生配置优势的要素享赋。“资源”学派的研究者认为，企业是一系列的资源束组成的集合，稀少且难以模仿的资源是企业生存并获得持续竞争优势的关键。核心竞争力构成要素之一的企业内部资源。包括人、财、物。有多种形态。既有有形资源，也有无形资源。有形资源包括土地、厂房等不动产，生产设备、运输工具等固定资产，原材料、产品、流动资金等流动资产。企业有形资源状况对企业活动的领域、范围起着重要的决定作用。无形资源包括企业商誉、品牌、企业文化、专利、商标、技术知识、积累的学识和经验。而人才资源兼具有形与无形的双重性质。是企业组织最宝贵的财富和基础资源。对企业组织而言，这些无形资源对企业形成竞争优势或形成价值起着尤其重要的作用。企业要获得竞争力资源通常有三种途径：自建、购买、合作。不同资源的交易成本、获得渠道、模仿难易程度不同。比较而言，有形资源的获得比无形资源要容易。一般情况下。大部分有形资源。如机器设备，可以通过购买的方式获得。无形资源中有一部分可以购买，如商标、专利、技术等，而顾客对品牌的忠诚、员工对企业的忠诚、企业内部经验基础上的逐渐形成的知识积累、企业文化等都不易模仿，专利、特许权利、独特资产则很难于模仿。合作是第三种方式，这种方式可以快捷地获得不能买卖的资源，节约自建的时间。当然，在特定条件下，一些极具稀缺性的特殊有形资源、一些关键性的特殊技术、专利等其他企业也未必能在市场上购得。在不存在合作可能的条件下。拥有稀缺性资源的企业就获得了企业竞争力资源优势。因此，符合市场需求的资源持久稀缺程度越大，就越应该优先作为企业资源竞争力构成因素。企业核心竞争力来源于企业拥有的资源的有价值性、稀缺性、不可复制性以及低于价值的价格获得的资源是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素。

在企业内部资源中，有形资源与无形资源之间还存在着非常密切的互为推动的关系。有形资源的数量与质量影响着无形资源的创造与积累，如人力资本的形成离不开货币资本对教育的投入，无形资源通过参与和影响企业投入产出活动而影响有形资源的积累。

2，能力要素。“能力”学派的研究者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合，能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。核心能力为企业一组独有的知识、技巧、技术能力以及具有创造价值能力的组合，这些组合很难被竞争者所模仿。企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是各种有形资源、人力资源、组织活动综合作用的产物。企业采用流水线生产技术，企业管理人员可以有效控制企业的活动。能够把与竞争者相同的投入转化为效率更高、成本更低、质量更好的产品或服务，因此能力也是企业竞争优势的源泉。企业能力主要体现在发挥资源生产力的效率和有效性方面。包括管理能力、创新能力以及整合能力，企业组织的核心竞争力正是各种能力综合发挥作用而形成的。企业管理能力主要指战略决策管理、企业资源管理、生产过程管理、产品市场管理。整合能力主要指知识整合、技术整合、资源整合。创新能力主要指技术创新、制度创新、组织创新、管理创新。本文主要从管理能力、创新能力和整合能力三个方面来探讨它们与企业核心竞争力的关系。

3，环境要素。环境要素是指存在于企业外部、不为其控制、不在其决策范围之内的，并对企业的经营业绩和持续发展有重要影响的各种因素的综合。在当今经济全球化、高新技术发展迅速、产业结构不断调整升级、资源与环境约束日益紧迫的情况下，宏观经济与政治环境、市场竞争环境、信息与技术环境、社会文化与自然资源环境等都会对企业核心竞争力的形成产生重要影响。不同行业、不同地区、不同制度、不同地理位置的企业生存在不同的环境之中，企业生存所依赖的外部环境的不同，不仅影响着企业物流、信息流、人流的初始状况，而且影响着这三流输入、转化、输出等一系列的活动，从而使得企业竞争位势产生差异。因此环境因素也是关系企业竞争力的重要方面。居于有利的环境之中。企业易于获得或维持竞争优势。相反。则会产生诸多劣势。

“环境学派”的理论认为，战略行为是组织对其环境的交互感应过程和由此引起的组织内部结构变化的过程，企业的发展不仅要求组织系统内的各个部分相互适应，而且要求企业系统与环境系统相互适应，实现“外在配合”与“内在配合”的双重适应。

企业组织的外部环境可以分为四个层次：包括政治环

境，经济环境，社会环境和自然环境。政治环境主要指国内外的政治局势、国家政策、产业政策。经济环境主要指宏观经济形势、相关产业状况、财政政策、市场需求。社会环境主要指社会人文环境、教育水平。自然环境指自然资源状况和环境政策等。

三、核心竞争力构成要素作用关系的系统分析

核心竞争力构成要素之间的作用关系，从系统的角度可以概括为资源与能力的匹配；内部资源、环境与外部环境之间的平衡；环境要素的获取，更有很多对立统一的关系需要统筹协调处理好。

1，资源与能力的匹配。资源与能力之间是相互影响、相互作用的。能力是由企业内个人能力与组织能力共同组成的，其中组织的能力也是由众多个人组合在一起产生的能力，而企业能力说到底都离不开个人能力的发挥。同时。企业有形资本的多寡直接影响着企业员工继续教育，影响着员工的物质待遇，影响着人力资本积累。因此，企业资源状况在基础层次上影响着企业能力形成与提高。同时。要有效发挥资源的生产力，资源规模的大小、复杂程度决定了企业应具备的相应组织能力。反过来。企业能力也对企业资源的配置效果以及带来的资源积累有影响。企业有效发挥资源生产力的能力强，会在同等资源状况下给企业带来更多的收益和新资源，从而能够增加企业的资源积累。

2，内部资源、环境与外部环境之间的平衡。对于存在于企业外部的一定的机会和威胁，企业内部资源与能力水平过低而与需求不适应，势必会导致丧失机会或身陷危机的结果。而当企业内部资源与能力水平过高与外部环境不适应，则会形成较大程度的超额投入。影响企业短期利益，最终威胁到企业的长期利益。因此。企业发展内部资源与能力时，要以适应外部环境为基准，要把握好内外两方面的平衡。才有可能获得较长期的生存和发展。构成企业核心竞争力的各项要素、能力与企业内部机制的运作过程中其外部的经济、科技、文化及社会等各类环境都直接或者间接的影响着最终的市场表现结果。

3，环境要素的获取。政治、经济体制、基础设施、法制建设、金融活力等也都属于企业的环境影响因素。市场竞争、政府的非制度性干预对企业竞争力产生着直接而迅速的影响。另外环境因素之间存在着相互作用，如政治、经济体制影响着市场竞争、金融活力、技术进步，金融活力又关系着基础设施建设。

企业选择环境因素的方式有三种：进入、退出、合作。一般情况下，企业可以选择进入对自己长期有利的环境，如自己能够居于优势地位的市场，经济发展较快、劳动力素质较高、基础设施较好、法制比较完备、政策较为有利、社会比较安定、自然资源丰富的环境。当企业处于恶劣的环境时，比其他企业及早地退出。使自己处在相对有利的环境下。当存在较大的进入或退出障碍时。选择合作方式可能能够帮助企业跨越障碍。可见，当其他企业遇到了长期进入障碍或退出障碍且不能通过合作方式取得有利的环境因素时，本企业与之相反的情况就构成了企业环境竞争力优势。

4，基于系统论的构成要素作用关系分析。在企业核心竞争力的影响要素中，资源要素是客观存在的要素，其中物质资源是物质基础。是其他一切资源与能力的载体，易于被其他企业所购买或复制。无形资源主要是企业的知识与信息要素，是企业最有活力也最具有独特性的能动性因素，是企业在长期实践中以特定方式逐步积累起来的，具有相对稳定性。人力资源是连接物质资源与无形资源的纽带。资源要素构成了制造业企业持续竞争优势的基础。是形成核心竞争力的载体。能力要素来源并附着于资源要素之上，是形成核心竞争力的动力。能力要素不只是资源集合或资源束的简单组合。更是人与人之间、人与资源之间相互作用、相互协调的互动作用下的结果。能力既有对资源的依赖性，又有自己的独立性和对资源的反作用性。要获得足够的能力必须获取充分的资源，同时要提高资源向能力的转化效率，极大化能力的发挥即可以培养和提高能力，还可以积累更多的资源，从而最终促进了能力的形成和提高。

因此，核心竞争力不能只强调资源，也不能只强调能力，而应把二者结合起来考虑，资源要素和能力要素统称为核心竞争力的源泉。环境要素是形成核心竞争力的依托，企业的竞争强度、相关产业发展状况、社会人文环境以及国家的宏观政策等都影响着企业的获利水平。资源的获取与选择与环境紧密联系，环境要素往往决定了资源的可得性和适用性。环境的需求往往决定了资源的选择，同时创造性的资源调配可以制造影响环境，从而制造出有利于自己的变化。因此，企业核心竞争力的各个要素既可以单独为核心竞争力的形成创造贡献，也可以通过整合形成合力对企业核心竞争力的形成创造贡献。

四、事实与讨论

企业核心竞争力要素篇4

一、就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。在做企业经营战略策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。金邦实业在策划企业经营战略时，首先对本行业产品、技术与市场领域进行充分的调研，对企业所处的竞争环境有足够的分析，对企业所处发展阶段以及未来前景进行准确定位，以一种全局和动态的意识，确定本行业的竞争优势和核心竞争力。通过内部资源整合，并以创新方式为企业增添独特价值，来创造和维持企业的竞争优势和核心能力。

二、就企业的管理战略来说，它的基本内容主要包括：组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等。它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定。服务于经营战略并服从于经营战略。搞好管理组织系统建设是做好管理战略策划的重要前提。因为企业战略确定后，管理层组织体系是决定性的因素。必须造就管理层组织具备专业的知识技能；独挡一面、勇挑重担、敢于负责的工作能力；坚忍不拔、披坚执锐、不畏艰辛的拼搏精神；群策群力、团结协作、相互依存的团队意识。必须是敢于否定自我、善思知进，擅倾听取长、勤奋好学的学习型组织；同时加强组织体系权力与责任的结构分配，各组织体系做到各司其职，各尽其能，责任明确。

三、就企业的人才战略来说，它的基本内容主要包括：人才的选用和招聘、培训、激励等。人才是每个企业梦寐以求的强盛之宝，人力资源是第一资源。金邦实业一直把人力资源开发、构筑人才高地作为企业发展的一项重要战略。

1、善于选拔人才：公开招聘，公平竞争，择优录用，多渠道，全方位。要从道德品质、智力因素、非智力因素和身体条件等方面全面考察被选择对象，善于从现实的表现预测其发展，把有真才实学具有发展前途的人选拔出来，要善于给人提供实践的机会，使其潜在的才能变成对事业的贡献，从中脱颖而出。

2、善于使用人才：企业要善于使用人才，知人在于善任，优才要优用。要为人尽其能创造一个良好的环境，激励其充分发挥潜能为企业创造价值。用人所长时也要容人之短，克服忌贤妒能思想，见贤思齐，胜者为师。

3、重视培养人才：人才必须立足于自身培养。全面规划，有组织、有计划、有步骤地实施对员工的培训和教育工作，按需施教，学用结合。对不同部门、不同岗位有所选择有所重点进行培训、教育，培养人才，加强考核，以激发人才，使其尽快成为企业的骨干力量。

4、能够留住人才：事业留人，制定明确的发展战略目标、远景规划，激发员工长期工作的热情；感情留人，注重企业文化培育，通过塑造企业文化建立起员工对企业深厚的感情是留住人才最好的办法；待遇留人，合理的分配机制，公平的竞争机制和良好的晋升机会使优秀人才通过自身的努力能够有良好的职业发展。

四、就企业的文化战略来说，企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同的价值观体系。其核心就是培育和创造一种符合企业实际，催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化成为企业核心竞争力是企业发展的必然趋势。而企业文化战略策划的最终目的，就是通过企业文化建设，形成一种企业独特的价值观，再把这种价值观加以提炼、升华，从而成为一个极具个性的、鲜明的、并有强大生命力的著名企业品牌。未来的市场竞争就是品牌互争长短的竞争，品牌是企业最宝贵的资产。内强素质，培养企业精神；外塑形象，宣传企业品牌；用文化打造企业品牌，用文化指导企业发展。

企业核心竞争力篇5

[摘要] 企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业急需构建企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出构建我国企业的核心竞争力的基本对策，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。

[关键词] 核心竞争力、核心技术能力、核心竞争力管理

一、企业核心竞争力的基本概念

1、企业核心竞争力的内涵及特征

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性的竞争优势的核心能力。它表现为两种能力，一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使其各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：(1)价值性。企业核心竞争力具有战略价值，一方面给消费者带来长期利益和价值增加；另一方面给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。(2)独特性。企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的，蕴于企业文化、融合在企业的深层，难以被其他所模仿和替代。(3)渐进性。企业的核心竞争力是经过人才、技术和知识的长期的积累逐渐形成的。(4)延展性。企业核心竞争力是一个坚实的“平台”，支撑企业向有生命力的其他领域延伸、发展。

2、企业核心竞争力的战略意义

企业核心竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争升华为企业整体实力之间的对抗。关注核心竞争力比任何局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要。企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机，双向移动无线电装置和蜂窝式电话等产品领域业遥遥领先。企业核心能力的建设，依靠的是经验和知识的积累，核心能力的建设仍需数年甚至更长的实践。一方面是竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多

1地从企业整体战略的角度考虑问题，并及早投入企业核心能力的建设之中。

二、企业核心竞争力的主要内容

1、拥有专利或专项技术。兢兢业业做好一个领域进而拥有专有技术，形成专利产品，创造比竞争对手更强的竞争优势，从而形成自己的核心竞争力。

2、具有创新能力。创新战略包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等战略。制度创新是决定企业竞争力的最重要的因素。企业技术创新能力直接决定这企业的市场竞争能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证，从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场，提高利润的直接载体。

3、形成独特的管理模式。企业独特的管理模式的产生及形成，是企业发展过程中的企业文化、理念、资源等方面的融合以及需要，并且是不断完善的，否则不能成为企业的独特竞争优势。

4、拥有完善的市场网络。企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的体现。企业的存在除社会责任外，就是获取利润，保持企业的持续发展。产品和服务是获得利润的源泉，而他们只有在完善的市场网络中才能实现，因此，拥有完善的市场网络，建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。现代企业的“哑铃型”组织结构即源于此。NIKE公司自己不生产一双NIKE鞋，却凭借公司的销售网络和品牌，支撑企一个NIKE鞋业王国。可见市场网络在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，这也是NIKE能够独霸运动鞋的领域的原因之所在。Walt-mart也是凭借其无处不在的市场网络作为核心竞争力发展成为今天的世界500强之首。

5、专有的品牌形象。品牌是企业的无形资产。树立良好的品牌形象，提高品牌价值，对提高市场占有率，获得企业持久的竞争力有着及其重要的战略意义。

6、有特色的企业文化。企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。

三、我国企业核心竞争力存在的问题

1、传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育尽管近年来中国企业观念有了很大的变化，但是传统的社会文化及落后的经营观念仍在很大程度上影响着一些企业，比如，传统的计划经济时代所形成的企业对政府的依赖，急功近利的思想依然很大程度上左右企业的科学决策等等。

2、产权不清挫伤企业经营者培育和提升其企业核心竞争力积极性到目前为止真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度尚未建立，中国大部分企业包括国有企业，乡镇企业和合伙制企业，其产权仍然未界定清楚，因此，对于这些企业来说，企业经营者即使努力提高本企业的核心经竞争力，也提高了企业的效率，却得不到应得的既得利益，更得不到由此而产生的预期收益。这样，由于产权不清而产生的责权利不一致，极大挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使企业更多的追求短期利益而缺乏长期的战略考虑，企业核心经竞争力难以提升、培育。

3、企业研发投入相对较小，缺乏技术创新能力

中国企业受长期计划经济的影响，企业对研发投入不够重视而且比重偏低，导致技术创新能力严重不足，难以形成企业的核心技术能力。

4、企业缺乏高水平的人才

目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理和运作方面的人员，这是制约核心竞争力形成的一个重要原因。一些企业不注重人才的积累和储备，在需要的时候临时招聘，使得公司的发展大大折扣；一些企业的经营者对人才资源的教育培训、开发和管理不够重视，对人才这一特殊的资源增值、保值意识薄弱；在使用人才上论资排辈，学非所用，用非所学，造成了人才闲置和浪费，导致人才缺乏工作积极性，极大地阻碍了企业的发展。

四、我国企业核心竞争力的构建

1、积极打造人才资本是提高企业核心竞争力的基础

(1)首先要求企业家注重自身的发展壮大，加强学习，更新知识，更好的提高自身的素质和全面掌握现代管理技巧；其次是要求政府不断完善企业家的选择机制和激励机制，为企业家的培养和造就创造适宜的环境。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由于拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础，选择和培养人才应考虑如下几点：一是采取从高校选择、社会招聘、海外引进同时并举的方法；二是企业积极创造条件精心培育，实现人才价值的升值；三是废除论资排辈，安序升级的用人一览制，实行公开招聘和竞争上岗，像GE，东信等企业成功的“秘密武器”都是表现在选拔和培育人才方面。

2、培育企业的核心技术能力

企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，新技术的培养必须立足创新，立足企业自身实际优势得创新，不断形成专利技术。思科的CEO钱伯斯曾说过：“（核心）技术能力是思科从一个名不见经传的公司成为现在的网络设备的最大的供应商关键因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加强管理，形成自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和企业的基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，体现在管理方式也有所差别，要求建立符合本企业的发展的管理模式。日本丰田汽车公司之所以能够在汽车行业剧烈的竞争中，以几乎只相当于欧美竞争者一半的成本和时间生产出高质量低能耗的名车，这要得益于丰田公司长期在管理上的成功探索，尤其是著名的丰田的生产方式和其中的看板管理模式。丰田生产方式贯穿于整个生产和流程的各个环节，创造了准时生产、自律化、自动化、看板、行灯等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各车间，各工厂及总厂于协作厂之间的来来往往传送作业指示，是工序都按照看板所标明的要求去做，大大促进了生产线的合理化，减少了成本，保证了产品的质量，提高了生产效率。因此丰田这种特色的管理形成了丰田的管理模式，应该得到我们企业的学习与借鉴。

4、打造品牌，实施名牌战略

我国企业的品牌发展和名牌战略形势不容乐观。对品牌认识不足，意识不明，急于求成，以广告代创品牌，只注重品牌的知名度而忽视品牌的美誉度等现象严重。因此，要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略：建立保证品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及建立与品牌理念相配套的系统教育培训等措施。

5、建立学习型组织

不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；能让成员在工作中体验到生命的意义的组织；能通过学习创造自我，扩展未来能量的组织。

6、培育先进的企业文化

要进一步推进我国企业的发展，培养企业核心竞争力，保持竞争力，就必须实行企业文化战略，改变我国很多企业文化意识薄弱和陷入企业文化的误区的现象。

(1)积极实施企业文化战略：企业文化战略是指以企业文化建设为特

征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。如果给品牌注入高品位的附加值，就会大大的增加品牌的竞争力而成为知名品牌。孔府家酒的市场开发策略就是卖的酒“文化”一举成功。

(2)企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产管理、营销、创新等方面的积极性；同时要关注和服务企业所要面队的人。

五、政府在培育企业核心竞争力方面多做工作

1、“政企分开、产权清晰、管理科学、责权明确”是建立现代企业制度的基本要求

政府要摆正自己的位置，帮助企业建立现代意义的企业制度。同时，政府的管理形式、管理理念、管理职能和管理体制相应的转变。

2、建立健全市场的规则，促进公平竞争秩序的建立

根据WTO的规则，修改、制定、完善相关的法律法规，为企业提供一个比较完善的法律环境。同时加大政府的决策的透明度，实现管理的信息化，提高办事效率。

3、制定提高企业核心竞争力的相关政策

(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会氛围，保护企业家正当的利益。

(2)完善企业的融资制度。融资体制的缺陷和融资环境的恶化严重损害了我国企业的竞争力，一方面，大量的民间资本找不到合适的渠道进行有效投资，导致银行资金大量闲置与浪费，另一方面，企业的持续发展的资金非常有限，竞争力的形成受到限制。因此要保持我国企业的竞争力，要积极的拓宽融资的渠道，提高融资的效率，同时要建立有效的商业信用机制，改变当前的信用恶化的趋势等。

(3)出台一系列有利于提高企业竞争力的产业政策。目前，我国无论在大型企业集团，还是中小型企业都急需产业结构的升级和合理化改革，竞争力亟待提高，相关的产业扶持政策要适应。

企业核心竞争力要素篇6

企业文化是企业核心竞争力的重要内容，是企业管理的内涵和持续发展的动力。我国一些著名企业的成功发展，除了一整套行之有效的经营管理体系之外，更为重要的有一条能够把整个企业凝聚为一个整体的企业文化纽带。蓝岛大厦自开业之初就比较注重企业文化建设工作，经过多年的实践逐步形成了“亲和一致，超越创新”的企业精神，总结提炼了一套以企业精神为核心的价值体系，为企业发展增强了内在动力。

一、我市企业文化建设存在的问题

目前，我市企业文化建设逐步上位，也涌现了一批好的典型，但就总体而言还存在一些问题。主要表现在：

缺乏明确的企业价值观。企业价值观是一个企业的基本观念和信念的体系，是企业文化的核心和精髓。在当前形势下，我市企业亟需确立具有当代意识的新的价值观，包括以人为本，以市场为导向，以效率和效益为中心，以创新为动力，注重形象塑造和品牌经营等，并使之与传统的企业精神有机结合起来，塑造企业新的精神支柱和员工的理想信念，借助于体制的改革和机制的转换，把原来那种政策型、依附型的企业文化转变为经营型、自主型的企业文化。

缺乏企业伦理建设。在企业走向市场的情况下，企业需要加强和拓展企业伦理建设的层次和范围：一是企业的社会责任。企业生产经营要服从国家和社会利益，正确处理企业与社会的关系，以良好的经营业绩和经济效益为国家经济建设做出更大贡献；二是树立正确的经营观和竞争观，遵纪守法，诚信守约，以义取利；三是自觉维护生态环境，实施清洁生产，节能降耗，推行循环经济，维持资源开发与生态保护的可持续发展；四是积极推进社区建设，推动社会全面发展；五是关心职工的工作、生活和发展，为员工自我价值的实现和能力的发挥创造条件，提供机会。

组织能力不足。企业文化建设要有组织机构，要形成一个体系，有方法、有制度、有实施，领导高度重视，职工热情参与，共同努力营造企业文化氛围。

二、几点建议

构建学习型企业。有意识地培养员工的学习意识、服务意识、安全意识、创新精神、协作精神等，陶冶情操，提高职业技能、文化素质，综合素质，实现个人与工作的真正融合，充分发挥员工的创造性思维，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力。

制定员工行为规范、服务规范。编制《员工行为规范手册》，内容涵盖仪容仪表、岗位纪律、工作程序、待人接物、环卫与安全、素质修养等方面，并组织职工进行讨论和学习，使之成为全体员工共同遵守的行为准则，并逐渐成为广大职工的良好习惯。要开展员工自检和自查活动，建立员工行为规范的考核制度，促进员工行为规范的推进和落实。

以人为本，突出管理，用优秀文化推进企业发展。企业要形成“诚信、责任、创新、奉献”的文化纽带，必须把握文化建设的核心要素，围绕企业中心任务，深入贯彻落实科学发展观，坚持发展不动摇，创新管理，稳健经营，提升素质，增强实力，确保企业实现平稳健康发展。

将企业文化建设与和谐企业建设有机统一。企业文化是建设和谐企业及和谐社会的重要手段，用优秀企业文化推进企业发展，变革职工思想和行为，决定和谐管理的深度，影响和谐建设的力度，大力贯彻实施政府“稳增长、调结构、控物价、惠民生”的决策部署，贡献和谐社会；关注职工诉求，拓宽参政渠道，建设和谐企业，以上下和谐、内外和谐构建企业的全面和谐，实现企业、员工和社会的高度和谐统一。

企业核心竞争力要素篇7

一、铝工业企业技术创新系统要素协同的分析

为了获取第一手数据,实证分析我国铝工业企业技术创新过程中技术、市场、战略、组织、流程和文化等相关要素之间的协同现状。笔者开展了“铝工业企业技术创新过程中创新要素协同情况”的问卷调研工作。向我国铝工业行业42家生产型(兼研发职能)企业发放问卷469份,回收382份,有效问卷343份。问卷中设计有了解铝工业企业技术创新各要素协同关系实际情况的事项,涉及12个变量。要求企业根据实际情况按其实现程度采用7分半定量打分法,即7表示最高,1表示最低。表1是对12个变量的具体描述。

根据以上分析,通过调研整理资料,创建原始数据(由于篇幅有限,在此省略掉原始数据具体列表)。再利用SPSS16.0进行运算以得到相关结果。首先进行抽样充足度“KMO”检验和“Bartlett’s”球形检验,从输出结果来看,KMO值为0.835(接近于1),表明样本适合做因子分析;“Bartlett’s”球形检验结果为sig.=0.000,因此也适合做因子分析。

从解释方差综合表2可以看出,第一个因子的特征值λ1=5.203,约占方差的43.358%,根据取特征值大于1的原则,提取前3个因子,3个因子的特征值占方差的91.951%,说明前3个因子提供了原始数据的足够多的信息。

Extraction Method: Principal Component Analysis.

采用方差最大旋转法对初始因子载荷矩阵进行旋转,得到旋转后的因子载荷矩阵。从旋转后的因子载荷矩阵中可以看出,F1中系数绝对值大的主要有x1,x2,x3,x4,x5,x6,这6个变量主要概括了企业技术创新要素协同中的技术与市场、技术与人力资源管理、技术与创新战略、技术与企业文化的两两协同,因此可以称F1为技术与非技术要素两两协同因子;F2中系数绝对值大的主要有x7,x8,x9,这3个变量主要概括了企业技术创新要素中技术因素本身内部各子因素的协同,因此可以称F2为技术因素内部协同因子;F3中系数绝对值大的主要有x10,x11,x12,这3个变量主要概括了企业技术创新系统要素多因素的协同情况,因此可以称F3为多因素协同因子。

进而采用回归法求出因子得分系数矩阵(由于篇幅有限,在此省略掉因子得分系数矩阵具体列表)。再利用因子得分系数矩阵,采用各个变量的线性组合来表达各公共因子,便得到各个因子的得分函数如下:

再以各个公共因子的方差贡献率为权重,可得到各个企业的技术创新系统要素协同综合得分函数:

根据上面各个公式计算出42家企业的技术创新系统要素协同综合得分情况。如表3所示:

二、基于平衡计分卡理论的企业核心竞争力分析

(一)运用平衡计分卡理论构建企业核心竞争力评价指标体系

本文利用平衡计分卡模型的优点对铝工业企业核心竞争力进行评价,为达到这一目的,须把评价目标进行分解,转化成若干个分目标。一是学习和成长角度方面,将员工的满意度和核心技术能力获得作为从学习和成长角度度量企业核心竞争力的重要变量。二是内部流程方面,本文将企业技术创新的组织与流程完善程度以及整个企业工作流程与组织的完整性作为从内部流程角度度量铝工业企业核心竞争力的重要变量。三是客户方面,将指标设计为市场占有率、市场占有增长率、顾客满意度以及企业的知名度和美誉度。四是财务方面,主要可以用以下指标度量:利润增长率、企业盈利能力、销售额增长率、企业偿债能力。铝工业企业核心竞争力评价指标体系如图1所示。

为了获取第一手数据,笔者开展了“铝工业企业核心竞争力评价”的问卷调研工作,该问卷与前述“铝工业企业技术创新过程中创新要素协同情况”调查问卷面向相同对象成套发放,回收有效问卷331份。问卷中设计有了解铝工业企业核心竞争力评价的上述12个指标(变量)。其中z1,z2,z3,z4,z5,z6采用企业的客观实际数值,其他指标要求企业根据实际情况按其实现程度采用7分半定量打分法进行打分,即7表示最高,1表示最低。

(二)创建原始数据及预处理

由于原始数据的量纲不同,因此要对其进行预处理。本文采用以下方法对原始数据进行预处理:对z1,z2,z3,z4,z5,z6分别取各自客观实际值的最大值为7,最小值为1,中间的数值取值为2—6。而z7-z12可以采用原始数值。

(三)利用计算机软件运算得到相关结果

利用SPSS16.0进行运算。首先进行抽样充足度“KMO”检验和“Bartlett’s”球形检验,从输出结果来看,KMO值为0.868(接近于1),表明样本适合做因子分析;“Bartlett’s”球形检验结果为sig.=0.000,因此也适合做因子分析。从解释方差综合表中可以看出,第一个因子的特征值λ1=6.729,约占方差的56.076%,根据取特征值大于1的原则,提取前2个因子,2个因子的特征值占方差的96.114%,说明前2个因子提供了原始数据的足够多的信息。

采用方差最大旋转法对初始因子载荷矩阵进行旋转,得到旋转后的因子载荷矩阵(由于篇幅有限,矩阵图表从略)。根据旋转后的因子载荷矩阵可知,F1中系数绝对值大的主要有z5z6,z7,z8,z9,z10,z11,z12,这8个变量主要概括了企业核心竞争力的非财务方面的表现,具体包括从平衡计分卡角度度量的客户、流程以及学习与成长三个方面,因此可以称F1为非财务指标竞争力因子;F2中系数绝对值大的主要有z1,z2,z3,z4,这4个变量主要概括了企业核心竞争力的财务指标方面的表现情况,因此可以称F2为财务指标竞争力因子。

采用回归法求出因子得分系数矩阵(由于篇幅有限,矩阵图表从略)。利用因子得分系数矩阵,采用各个变量的线性组合来表达各公共因子,便得到各个因子的得分函数。再以各个公共因子的方差贡献率为权重,可得到各个企业的核心竞争力综合得分函数:F=(0.56076F1+0.40039F2)/0.96114。根据上面各个公式计算出42家企业的核心竞争力综合得分情况。如表4所示:

三、技术创新要素的全面协同与企业核心竞争力之间关系的分析

应用以上42家铝工业企业的技术要素与非技术要素的两两协同、技术要素本身内部协同、多要素协同作为解释变量(自变量),以各要素的全面协同程度作为被解释变量(因变量),进行多元线性回归分析。然后分别以核心竞争力中的财务指标竞争力、非财务指标竞争力为被解释变量(因变量),以各要素全面协同程度为解释变量(自变量),进行一元线性回归分析。进而根据回归分析的结果,构建出技术创新各要素全面协同对企业核心竞争力的影响模型,如图1所示。

多元线性回归结果表明,技术要素与非技术要素的两两协同、技术要素本身内部协同、多要素协同的标准化回归系数的值分别为0.783,0.467,0.411,而且都通过了T检验,表明它们对全面协同程度都有正面的显著影响。一元线性回归结果表明,各要素全面协同程度对财务指标竞争力和非财务指标竞争力都有显著影响,虽然在全面协同程度对非财务指标竞争力的影响分析中,R2只有0.332。

四、总结与建议

本文通过以上分析,实证研究了铝工业企业技术创新要素协同与企业核心竞争力的关系。企业技术创新系统要素中的技术与市场、技术与人力资源管理、技术与创新战略、技术与企业文化的两两协同,企业技术创新要素中技术因素本身内部各子因素的协同以及企业技术创新系统多要素综合协同三者与企业的核心竞争力都是正相关的。由此,本文得出技术创新系统要素的全面协同能导致企业核心竞争力提升的结论。为了促进技术创新过程中各创新要素(技术、战略、市场、文化、组织、制度)全面协同,以最终提升企业价值、增强其核心竞争力,铝工业企业乃至其它性质的工业企业需要在战略与领导、制度、组织结构与流程以及企业文化等方面做好工作。

摘要：通过调研相关数据,运用因子分析法分析了影响铝工业企业创新要素协同以及企业核心竞争力的主要因子,进而实证研究了铝工业企业技术创新要素协同与企业核心竞争力的关系。研究表明要素的全面协同对企业的财务指标竞争力以及非财务指标竞争力有显著影响,提高创新要素的全面协同度将对企业核心竞争力有明显的作用。该研究对于从技术创新角度掌握影响企业核心竞争力的主要因素进而改进管理措施具有较强的理论价值和现实意义。

关键词：技术创新,全面协同度,因子分析模型,企业核心竞争力

参考文献

[1]Mario C.A Basic Model for Evaluating R&D Perfor-mance:Theory and Application in Italy.R&D Manage-ment,2001,31(4):453-464

[2]Gupta A.K,Rogers E.M.Internal Marketing:IntegratingR&D and Marketing within the Organization.Journal ofServices Marketing,1991,5(2):55-62

[3]Brocas,Isabelle.Vertical Integration and Incentives to In-novate.International Journal of Industrial Organization,2003,21(4):457-488

[4]Abdul R.P.Impact on the Organizational Performance ofthe Strategy-Technology Policy Interaction.Strate-gy-Technology Interaction,2000,(47):55-64

[5]陈劲,谢芳,贾丽娜.企业集团内部协同创新机理研究[J].管理学报,2006,3(6):733-740

[6]许庆瑞,蒋键,郑刚.各创新要素全面协同程度与企业特质的关系实证研究[J].研究与发展管理,2005,17(3):16-21

[7]白俊红,江河申,李婧.企业技术创新能力测度与评价的因子分析模型及其应用[J].中国软科学,2008,(3):108-114