酒店员工离职（推荐7篇）
在试用期内辞职：员工应提前3天书面通知酒店。试用期后辞职：员工至少应提前30天书面通知酒店，并按酒店有关规定办理离职手续。对于未给足通知期的员工，酒店将不出具任何离职证明或背景调查。
对于严重违反集团和酒店规章制度或触犯中国有关法律的员工，酒店有权与其即时解除劳动合同，而不需提前通知或给予任何经济补偿。
员工在正式辞职离开酒店前，应完整填写《离职面谈》表，并参加酒店安排的离职面谈，以便酒店了解员工的辞职原因，更好地改进工作。
离职员工必须按酒店规定在结束最后工作日的工作后次日起3日内办理离职手续，离职交接内容包括但不限于：
（1）入职时签收并需返还的酒店物品；
（2）工作中需交回的文件资料、电子文档、告之内容、未收回账款等财物；
（3）工作过程中收到的财务备用金或借款；
（4）到相关部门办理离职签字手续；
（5）社会保险关系转移手续；
（6）个人档案调出（仅限有需要的酒店）。员工自离职后，两周内（员 工须办理完离职交接手续）须到人事行政部办理档案关系调出手
续，如未按期办理，视为个人同意授权酒店全权处理个人档案关系。（仅限有需要的酒店）
（7）更衣柜交还：员工离职时，需将更衣柜清理干净并把钥匙交还人事行政部，如果员工未按规定及时移交更衣柜钥匙，在最后工作日截止7日内仍未办理离店手续交还更衣柜的，视为个人同意酒店清理其更衣柜并全权处置其柜内物品。
（8）宿舍搬离：员工离职时，如有在店住宿须于办理完毕离职手续当天（最后工作日）截止次日办理宿舍搬离手续，其个人物品应同时办理离店出门单。如果员工在搬离宿舍7日后仍有物品遗留宿舍，视为个人同意酒店全权处置。如员工不能完整交回或收回以上各项物品或款项的，员工需按原价赔偿或同意酒店在其工资中扣除。对未完整办理离职手续者，酒店有权不予办理档案和社会保险关系转移手续。
其他相关劳动合同解除和离职手续请参考《劳动合同》相关约定。
附：具体离职手续流程请见以下流程图
酒店实习生因个人原因申请提前中止实习期，应征得学校和酒店双方书面同意。
关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向
一、引言
人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。
二、研究对象和数据来源
本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。
三、因素分析和信度检验
本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。
对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。
根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。
四、回归分析
根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。
研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。
五、结论建议
1、建立企业高效沟通机制。
从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。
2、帮助员工制定职业生涯规划。
“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。
3、加强企业人际关系建设。
实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。
4、关注员工的工作生活平衡。
关键词：酒店；员工离职；措施
一、我国酒店业员工离职现状
高流失率是目前存在于许多行业的普遍现象，而酒店业的人才流失更是一直高居各行业之首，创下了年流失率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50%之多。高离职率的问题已经引起了行业及酒店管理者的高度重视。
二、酒店员工离职的原因分析
（一）人力资源开发手段落后
人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。
（二）工作环境较差，管理水平不高
酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。
（三）管理规范性差，制度不合理
有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。
（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立
酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。
（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性
酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。
三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策
（一）改进员工与管理者关系
虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。
（二）完善招聘晋升策略
我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。
（三）提高薪酬福利水平
建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。
（四）完善培训和绩效评价体系
酒店绩效评价需要管理者依据绩效管理目标和相应的标准以及相关的信息、数据及资料对员工的工作能力、业绩、态度和潜力进行全方位的评价。因此，提高酒店绩效评价的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。对此，酒店就需要在绩效考核之前对考核者进行培训，使他们明确对绩效考核及其意义的认识。不同类型的员工所要考核的内容应该有所变化。针对一线员工的绩效评价，应该主要体现在员工的工作计划完成情况、工作职责的履行情况以及执行过程中的规范性、主动性和责任心等关键行为。为了保证绩效评价的公正性，酒店可以对一线员工采取360度绩效考核的方法。
（五）重新对岗位进行设计，丰富工作内容
酒店非常有必要对员工的岗位设计进行改进。不合理的岗位设计会导致员工的工作压力大，工作满意度降低，对工作缺乏信心。因此，合理的岗位设计，不但要充分考虑各岗位的具体情况，还要从酒店整体出发，对岗位的设置进行整体的评价，对酒店应该设置多少岗位、设置什么样的岗位进行研究。
参考文献：
[1]才永革.管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，5：41.
第一条 目的：为规范员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制定本制度。
第二条 适用范围：公司所有员工，不论何种原因离职，均依照本制度办理。第三条 离职类别与定义及手续办理程序
一、辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动关系的行为。
1、擅自离职：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情况之一者，公司将按员工主动离职处理，并暂时冻结其未支付的工资：①连续旷工3个工作日或在1个月内累计旷工达6个工作日。②未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。
员工主动申请辞职，正规办理程序：须填写《员工离职申请书》，提前30日（试用期员工提前3日）书面通知所属部门负责人，部门负责人收到《员工离职申请书》5日内签署意见后公司总经理批示后提交综合管理部，待30日内办理了工作交接后方可办理辞职手续。否则，每提前1天离职，均需在工资中扣除相应天数的工资作为代通知金。同时给公司造成损失的，给予相应的赔偿金。
2、员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前30天书面通知公司的行为。属于员工提出不再续签劳动合同时，员工应在合同期满前30天，填写《员工离职通知书》，书面通知部门负责人，部门负责人收到《员工离职通知书》5日内签署意见后公司总经理批示后提交综合管理部，待30日内办理了工作交接后方可办理辞职手续。否则，每提前1天离职，均需在工资中扣除相应天数的工资作为代通知金。
二、辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要求，或因劳动合同无法继续履行等，公司决定提前终止与员工劳动关系的行为。
符合下列情况之一者，公司可以辞退员工：
1、试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者。
2、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适，不能胜任本职工作的。
3、工作能力明显不适应本职工作要求，又无法转任其它岗位者。
4、参加岗位适应性培训后考核仍不合格且又无法转任其它岗位者。
5、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成变更劳动合同协议的。
6、公司因生产经营状况确需裁减人员的。
7、试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者。
8、公司制度或法律法规规定的其它情形。
三、开除：是指在任职期间内，员工违反公司有关规定或做出有损于公司利益的行为，给公司造成较大损失，公司根据有关规定随时与其解除劳动合同，不支付解除合同经济补偿金，同时公司有权索要赔偿金。
四、合同期满（公司不再续签劳动合同）
公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前30天通知员工的行为。
第四条 辞职申请的办理程序
1、员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工进行积极的沟通，对绩效良好的员工努力挽留，并探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。
2、经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请签署意见总经理审批后，报综合管理部门备案。
3、《员工离职申请书》经最终批准后，由综合管理部门保存，并告知该辞职员工的直属主管批准结果。由部门负责人根据批准结果安排工作交接事项，并安排该员工于离职日到综合管理部门办理相关离职手续。第五条 辞退办理程序
1、公司辞退员工，部门主管填写《提前解除劳动合同意见书》，相关负责人签字同意后，综合管理部向被辞退员工发出《提前解除劳动合同通知书》，非员工过失性辞退，应提前一个月通知被辞退员工或支付1个月工资做为代通知金。但必要时，须协商解除劳动关系。
2、在辞退员工时，其直属部门主管须与被辞退员工面谈，明确清晰地告知其被辞退原因，并负责解答其与被辞退有关问题，工会人员可陪同提供必要的支持。
3、属于公司提出不再续签劳动合同时，综合管理部门应在合同期满前50天将合同到期人员名单提交各部门负责人，各部门负责人根据员工工作表现与总经理协商确定后，决定是否续签劳动合同人员名单，并在合同期满前40天将意见反馈给综合管理部门，由综合管理部门安排合同续签事宜，或通知员工不再续签劳动合同，相关离职手续按辞退程序办理。第六条 开除办理程序
公司开除员工时，由综合管理部门填写《员工离职通知书》，通知被开除员工，办理离职相关手续。第七条 离职谈话
一、员工离职时，该部门负责人或直接上级需与离职人进行谈话，如有必要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容：
1、审查文件、资料的所有权，及核实管控情形；
2、审查其了解公司秘密的程度；
3、审查其掌管工作、进度和角色；
4、阐明公司和员工的权利和义务；
5、有权代表公司根据其工作的进展情况确定具体的离开公司日期；
6、记录离职谈话清单，经员工和谈话负责人共同签字，并分别保存于公司和员工档案。
二、员工离职时，综合管理部门应与离职人员进行谈话，谈话完成下列内容：
1、了解员工入职以来的工作业绩；
2、解答员工可能有的问题；
3、征求对公司的评价及建议。
三、工作期间内，离职员工不得拒绝接受公司所要求的会谈，否则将予以处分。第八条 离职移交
一、工作交接：指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至直接上级所指定的人员，并要求接交人在《工作交接单》签字确认，具体内容如下：
1、公司的各项内部文件；
2、经管工作详细说明；
3、《客户信息表》、《供销关系信息表》（含姓名、单位、联系方式及其它相关信息）
4、培训资料原件；
5、公司的技术资料或职位所涉及保管的文件性资料（包括书面文档和电子文档两类）；
6、项目工作情况说明，包括： ①项目计划书；
②项目实施进度说明； ③项目相关技术资料；
④其它项目相关情况详细说明。
7、目前工作的进展程度。
8、任职期间的工作记录资料。
二、事物移交：员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认。
1、所领用的办公用品交还综合管理部门；
2、公司配置的电脑、通讯工具等交还综合管理部门；
3、各类钥匙；
4、借阅的图书资料；
5、各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。
三、款项移交
1、将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务。
2、经手办理的业务合同（协议）移交至直属主管。
四、以上各项交接均应由交接人、接交人签字确认，并经离职前任职部门负责人审核确认报综合管理部门备案后方可认定为交接完成。
五、在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施：
1、出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。
2、出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的内容，报部门负责人审核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造成的文件遗失无法追回的，后果由个人承担，视文件的重要性，由部门负责人会同公司高层确定应由移交人承担的经济赔偿。
3、出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的赔偿标准赔偿。无记录价格的物品和图书，按市场现行价格赔偿。
4、相关部门签字
①相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。②办理交接手续时，如遇相关部门负责人不在岗，可由相关部门人员打电话通知相关部门负责人，获得批准后，方可由相关部门负责人指定代理人代签。
③员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、对个人负责的原则，认真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不负责任，敷衍了事，出现问题，公司将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人加倍赔偿。
六、离职人员必须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续。
七、离职员工若在未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，将按自动离职处理，并按提前1天离职扣除相应天数的基本工资作代通知金。第九条 离职结算
一、结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。
二、结算项目：
1、公司根据劳动合同或规章制度的约定，应支付给员工的经济补偿金。
2、公司应支付给职工离职前的工资。
3、员工应付的公司借款、扣款。
4、根据《培训协议书》或相关约定，应支付给公司的违约金。
5、公司应付员工的其他款项及员工应付给公司的其他款项。
准备工具：笔、《锦湖大酒店员工入职申请表》；
要求：对应聘人员要热情接待、解答；要求应聘人员在填写入职登记表
时，对相关的内容要如实填写。
1.2.由人事行政部进行初次面试，根据面试情况填写《面试点评表》，并根据面试结果将初次面试人员档案进行分类存放，即分为：A类 初次面试合格者B类初次面试合格但岗位暂无空缺类（作为酒店人才储备档案）C类初次面试不合格者
1.3.初次面试合格后通知相关部门管理者复试，复试者合格后，通知其入职时间和所需交资料；
普通员工第二次面试由部门主管或经理复试即可；
领班级以上管理人员除了由部门经理复试以外，再由营运总监进行第三
次面试。
《入职须知》背面注明报到时新员工应注意的相关事项，提醒新员工阅
读以及签名确认已阅读。
2、在新员工进入前报到流程
新员工入职前1-2天，人事行政部应做好以下几项准备工作：
2.1.整理报到人员个人资料，确定报到准确时间及方式。
2.2.通知新报到人员应准备的物品，如本人学历证书复印件、近期1寸彩照2张，身份证复印件1份、体检健康证明原件、（需住宿舍人员还应准备洗漱用品、换洗衣物、床上用品、近期彩照3张等）。
2.3.做好新员工基本工作物件的发放及工作内容及联系人的确定：
内容： A.做好《入职培训须知》、《员工手册》、工号牌、考勤卡等发放准备；【人事行政部】
B.为新员工准备一位“入职联系人”。一般情况下，新员工的“入职联系人”为该员工的直接上司。
目的：加速新员工与酒店及部门的相互认知；同时近距离观察新员工的工作表现，以进一步确认新员工是否为部门合适的人选；同时带领新员工快速进入工作状态。
C.通知相关部门领导做好新员工入职引导工作（包括介绍本部门人员、工作相关指导、流程介绍及具体工作内容），提前告知相关部门新进员工情况。【人事行政部】
3、人事行政部办理入职手续
3.1.新员工报到日，人事行政部为其办理相关事项。
3.2.完善填写《员工入职申请表》，人事行政部做好档案保存，更新员工花名册。
3.2.向新员工讲解及培训《员工手册》的规章制度，如有其它相关培训，告知其培训时间。
3.3.确认该员工调入人事档案的时间。
3.4.带新员工参观酒店，然后带到所属部门，介绍给部门负责人。
注意事项：
1、带领新员工参观酒店前，应与各相关部门负责人作好沟通，以免影响各部门工作运作。
2、在参观过程中要细心讲解，应答新员工提出的问题。
4、由部门办理部分
4.1.人事行政部带新员工到部门后，由部门安排参观，并介绍部门相关人员。
4.2.部门安排新员工的“入职联系人”将部门内其他成员的工作范畴及职责向新员工作介绍；
4.3.“入职联系人”须让新员工了解部门内各类规章与要求，让新员工能准确无误的行使工作职责；
4.4.“入职联系人”须针对新员工的工作职责、言谈、礼貌等做出明确要求；
4.5.部门管理者对新员工的工作安排应逐步升级，适时鼓励；（新员工不能被安排太饱和、太复杂、责任太重大的工作。在新员工较好完成工作时给予及时鼓励。）
4.6.部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。
5、入职培训
每周六安排本周入职新员工参加入职培训（特殊情况不能培训的根据经营情况临时安排）。培训内容包括：员工手册讲解、消防知识、礼节礼貌、仪容仪表讲解等。
6、试用期跟进
6.1.新员工入职后到转正前应该有三次面谈，第一次面谈的时间为入职后第一周内面谈，第二次面谈的时间是入职后一到三个月内，第三次面谈的时间是转正前。
6.2.面谈的对象包括员工本人、他的领导、员工的同事等。面谈的目的是了解员工的工作状态以及员工在工作中遇到的一些问题等。
6.3.面谈内容应包括：第一，员工进入酒店后对酒店的印象与进入前对酒店的印象的差距；第二，员工对酒店企业文化的看法，感受到酒店或本部门是什么样的工作氛围；第三，员工进入酒店后对目前岗位有哪些初步认识，第四，员工入职后遇到哪些困难，需要何种帮助；第五，部门领导或直接上级有无对其关心指导等，第六，是否明确自己每天需要做哪些事，领导是否安排给予培训或指定人员来辅导等等，这些有关员工入职后的一些信息。
6.4.我们了解了员工之后，再找员工部门领导或直接上级面谈，将员工面谈的一些信息反馈给他们的直接上级或部门负责人。充分与他们的部门主管或直接领导沟通，给予他们在新员工入职后如何培训和培养一些专业指导和辅导以及一些建议等，了解他们的领导对员工的了解程度以及员工的工作状态。
6.5.当我们了解了新员工工作状态，对他们遇到的问题进行协调和一些信息反馈等工作之后，作为人事行政部还要对自己进行总结，总结我们在招聘过程中的一些问题，我们当时招聘员工的期望与现在试用的结果是否有差距，以及在我们招聘中的一些招聘标准、面试方法以及招聘渠道选择上是否有问题等。
注意事项；每一次面谈后，需将谈话内容整理后记入《新员工试用期面
谈表》，并作为人事档案保存。
7、转正评估
7.1.转正是对员工的一次工作评估的机会，也是企业优化人员的一个重要组成部分。
7.2.转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。
7.3.员工的转正由用人部门和人事行政部进行审批并办理有关手续。
7.4.新员工工作满试用期时，由人事行政部安排进行转正评估及测试。员工对自己在试用期内的工作进行自评，由部门对其进行评估，部门的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用。
附入职流程：
第二节 员工离职流程
一、目的为规范离职管理，保证酒店员工的相对稳定，维护正常的人才流动秩序，特制定本程序。离职分为辞职、辞退、开除、自动离职、合同期满解除劳动关系、协议解除劳动合同。
二、责任部门 人事行政部、离职者部门
三、流程
1、申请离职者提前一个月亲自填写《员工离职申请表》。
2、交部门负责人审批。
3、由部门负责人交人事行政经理审批,再由人事行政部或部门负责进行离职面谈，给予挽留和离职原因了解。
4、管理级或以上职员在人事行政经理审核后交营运总监批示。
5、《员工离职申请表》放于人事行政部，由人事行政部存根，离职者到了离职日时，直接到人事行政部人事行政行政部办理离职手续。
6、离职者到人事行政处核实工时或工资，再办理退宿舍，在酒店就餐者办理停餐手续。
7、解雇或辞退的：部门管理人员填写《员工离职申请表》,部门负责人批示后,交人事行政部。
8、人事行政部调查了解无误后,审核签批,其中管理级以上职员须交营运总监批准,再通知办理离职手续。
酒店行业是提供个性化服务的行业, 其基层员工尤其是一线员工由于直接接触顾客并提供符合顾客需求的服务, 其服务水平和服务质量直接关系到广大消费者的最终的满意度和忠诚度, 它带给顾客的首要印象攸关企业的名誉、形象, 企业品牌竞争优势的高低、经济效益的好坏不得不依赖一支高水平的服务员队伍。
此外, 酒店属于劳动密集型企业, 直接面向客户的基层服务人员的数量占据了企业员工总数的一半以上。2012年一项数据显示, 我国酒店经营成本的25%~28%都花费在服务人员身上。企业进行成本控制来提高盈利水平, 着眼点自然离不开保证一支薪资稳定、流动率低的劳动力队伍。
虽然维持一定的员工替换率、能保证企业血液的新鲜程度, 是企业保证鲜活生命力有效途径, 但往往过高的员工离职率会给企业带来诸多潜在风险、甚至是不利影响:比如招聘、培训新员工带来的直接成本, 员工为适应不断变化的人际关系所衍生出的紧张感、工作效率下降以及对职业感到不安所带来的间接成本, 甚至是因为不稳定、不熟练的服务水平而招来回头顾客的投诉等等。
1 研究方法
本文主要采用问卷调查法于2014年1月~4月对武汉非星级酒店 (包括四海一家、荣华宾馆、凯旋大酒店、九坤假日宾馆、百姓厨房) 的基层员工 (主要是酒店前台接待、酒店客房服务、酒店餐厅服务的领班等岗位) 发放问卷120份, 有效回收问卷103份, 采用李克特 (1932) 五点量表法并运用spss21对调查统计数据进行检验、分析。另外也通过谈话的方式从相关人员口中获得一部分信息[1]。
2 统计数据分析
(一) 信度检验
信度表量表显示访谈问卷所要测量结果的一致性以及其稳定性, 其中一致性主要是指各题项是否测量了同一内容, 而稳定性指在调查访谈的过程中对同一受测者的重复调查测量所得出的结果是否具有稳定性。通常一份量表所要测试的内容所包含的题项越多, 信度也越高[2]。
对五点划分法量表进行信度估计, 多采用科隆巴赫 (Cronbach) α系数, 即内部一致性α系数。信度检验通常是要求检查某题项删除后, 整体量表的信度系数是否存在着显著提高的迹象, 如果提高则说明此题项与其他题项所要测量的内容可能不相同, 代表此题项在做统计调查分析时可以考虑删除。
进行信度分析时有效案例有103个, 没有被排除的案例。在统计学中, 一般而言参与统计研究的学者将可接受的最低信度系数普遍定为0.70, 如果统计调查结果所得的数据的信度系数值在0.80以上, 则被统计学的研究者视为可靠性较高, 如果统计调查结果所得的数据的信度系数值在0.9以上该数据会被认为高度可靠。而本文的可靠性统计量表的结果显示, 整体量表的科隆巴赫α值=0.817, 在可接受的0.8~0.9范围内, 信度相对来说算是良好。
(二) 效度检验
效度是指调查问卷中的某题项能够测得所需要测试的内容到何种程度。统计学者认为效度分类主要是由测试内容效度组成的, 也就是各个题项在一定程度上是否反映问卷中要测量的内容;效标关联效度, 被统计学研究者公认为调查问卷的测验过程与不同效标之间的关系程度;建构效度, 即实际的测验分数大程度的解释调差结果所要测的内容。
KMO抽样适度测定值是介于0~1的数, 当KMO越大时, 表示调查测量所需变量间的共性因素越多, 调查问卷所涉及变量间的净相关系数越低, 统计学者因此认为越适合进行因素分析。0.6被统计学者认为是进行因素分析可接受的最低值。因素分析检验表显示KMO=0.769, p=0.00达0.05显著水平, 说明调差变量之间存在共性, 可以进行因素分析。
旋转成分矩阵分析被统计学者认为是经过旋转后的因子载荷矩阵, 因子载荷是调查问卷中所测的变量与调查前公认的公共因子之间的相关系数, 表示因子对调查问卷中所测变量的解释程度;因子和调查问卷中所测变量之间的载荷绝对值较大, 显示变量之间的关系密切, 在一定程度上更具有代表性。一般载荷值大于0.5的因子能解释同一个调查变量。因子载荷矩阵的结果显示, 公共因子1包含企业发展、酒店品牌、意见倾听3个变量;公共因子2包含工资水平、绩效奖励、职位晋升、报酬公平4个变量;公共因子3包含工作内容、工作压力、时间安排、工作环境4个变量;公共因子4包含顾客友好、顾客冲突以及情绪感染3个变量;公共因子5只包含同事关系1个变量, 所以在做因素分析时可以删除公共因子5即同事关系变量。删除后各变量在问项上没有交叉载荷, 而且各相关因子载荷均大于0.5, 说明聚合效度良好。
(三) 有关统计变量 (酒店基层员工) 的方差分析
(1) 性别独立样本t检验
为检验酒店基层员工中男女各维度平均数的差异性, 以性别为自变量, 员工满意度、员工离职倾向为因变量做独立样本t检验。基于性别变量的独立样本检验的结果显示, 方差齐性检验 (Levene'Test) 下满意度值 (F=11.641, p=0.001) 达0.05显著性水平, 显示调查所测量数据的方差不同质, t检验下满意 (t=-0.134, p=0.894) 未达0.05显著水平;方差齐性检验下离职倾向 (F=0.348, p=0.556) 未达0.05显著性水平, 方差同质, t检验下离职倾向 (t=-0.939, p=0.350) , 未达0.05显著水平。说明酒店基层员工在工作过程中的满意度和离职倾向不会因员工性别的不同而呈现出显著差异。
(2) 年龄单因子方差分析
为检验不同年龄的满意度及离职倾向差异性, 以年龄段为自变量, 满意度、离职倾向为因变量做单因素方差分析。由于调查对象里31岁以上的人数很少, 为了方便比较, 将年龄段"26-30岁", "31-35岁", "36岁以上"合并为"26岁以上"变量, 即转换统计数据5->3, 4->2, 3->1, 2->1。
基于年龄段变量的方差分析摘要表显示, 满意度感知 (F=5.614, p=0.005) , 离职倾向 (F=3.913, p=0.023) , 均达0.05显著性水平, 说明该问卷选取的基层员工作为样本, 其问卷所测得数据的方差不具有同质性、不同群体间相似性较低, 可以进行事后比较。这里采用雪费法 (Scheffe's method) 分析法在满意度方面, "20岁及以下"组群体的满意度既显著高于"26岁及以上"组群体 (均值差为0.81871) , 又显著高于"21岁~25岁"组群体 (均值差为1.05556) ;在离职倾向方面, "20岁及以下"组群体的离职倾向显著高于"21~25岁"组群体 (均值差为0.67494) 。结果显示无论满意度还是离职倾向方面, 不同年龄段的三个组群体中"20岁及以下"组的平均数都是最高, "21~25岁"组的平均数最低, "26岁及以上"介于中间水平。
这表明, 年龄属于"20岁以下"的群体相对而言满意度最高, 但离职的愿望也最强烈, 这可能是因为年龄小的群体生活压力小, 容易对工作感到满意, 但又有较多的时间和较强的愿望去寻找更丰富的工作机会;年龄属于"21~25岁"的群体对工作最不满意, 离职愿望却最弱, 这可能是因为他们虽然不满足现在的地位, 但面临生活和就业的双重压力, 考虑到另寻工作的成本后倾向于留职而非离职;年龄属于"26岁以上"的群体对工作的不满意程度和离职倾向都属于中等水平, 有可能是考虑到工作稳定性和职位晋升的问题。
(3) 工龄单因子方差分析
以基层员工的实际工龄为统计分析的自变量做单因子方差分析。由于调查对象里工龄5年以上的人数很少, 为了方便比较, 将工龄段"5~7年", "7年以上", "3年到5年"合并为"3年以上", 即转换统计数据5->3, 4->2, 3->1, 2->1。
得出来的基于工龄变量的方差分析摘要表表显示, 工龄不同的群体的满意度 (F=0.021, p=0.979) 和离职倾向 (F=0.498, p=0.609) 的差异未达到0.05显著水平。该数据说明酒店基层员工中不同工作年龄的员工在"满意度"和"离职倾向"上不存在显著差异。
(4) 顾客情绪与满意度的相关性分析
顾客情绪与满意度均值表顾客情绪与满意度均值表显示, 员工对顾客情绪三个维度的认同度都为高水平而满意度为低水平, 但顾客情绪与满意度相关系数表显示, 只有"顾客冲突"层面与满意度呈显著相关 (R=0.489, p=0.026) , 说明顾客冲突管理会显著影响员工的满意度[3]。
(5) 学历单因子方差分析
以酒店基层员工的学历为统计分析的自变量, 满意度四维度为因变量做单因子方差分析, 发现企业认同 (F=1.436, p=0.237) , 情绪感染 (F=0.165, p=0.920) , 满意度 (F=0.967, p=0.412) 均未达到0.05显著性水平;但工作回报 (F=2.180, p=0.027) , 工作条件 (F=4.318, p=0.003) 两方面达到0.05显著水平, 因此对这两个变量做事后比较得到工作回报、工作条件与学历的多重比较表。
该表显示, 员工在工作回报满意度方面, 具有"本科"学历的员工群体的工作回报满意度显著低于"高中或中专"和"初中以下"学历的员工群体;而在员工的工作条件满意度方面, 具有"本科"学历群体的员工工作条件满意度远远高于"高中或中专"学历员工群体。
这表明, 高中中专、大专、本科学历的员工, 对酒店的公平合理的薪酬、所设奖励的满意度随他们学历的提高而逐步降低, 这可能是因为学历越高的员工群体对自身的工作期望会更高, 然而在实际环境中他们主要从事基层岗位工作, 这些岗位工资普遍比较低, 所以学历越高者对工作回报越不满意;但是具有本科学历的员工群体对自身工作条件的满意度相对其他学历群体来说往往更高, 这可能是因为较高学历者认为自己比其他具有较低学历的人群机会更多, 升职空间更大, 对未来的经济收入和工作环境更加乐观, 因此不是很在意目前的工作条件。
(6) 员工满意度各维度与离职倾向的回归分析
(1) 回归模型
首先建立回归方程:Y=C+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4其中, Y是离职倾向, Xi是影响满意度的四个变量, C是常数量, β是系数, 其中Xi值是通过因子分析后由各因子包含问项的算术平均计算得来。
(2) 假定检验
(7) 依次进行正态性检验、方差同质性检验、残差独立性检验、直线化检验和共线性检验, 调查数据的变异量显著性检验结果中F=42.603, p=0.000, 回归模型对整体问卷调查数据的解释变异量达到0.05显著水平, 说明本文建立的回归方程式中至少有一个回归系数不应该等于0, 亦即至少有一个调查问卷中所设的自变量会达到显著水平, 满足我们对调查数据中的自变量和因变量间呈线性关系假设。
回归系数摘要表显示, 上述四个变量的容忍度 (容差) 在0.768以上, 远大于指标值0且方差膨胀系数值 (VIF) 均在1.302以下, 小于指标值10, 表示进入回归方程式的我们规定的几个自变量间多元共线性的问题不是很明显。
以上7种检验证明, 该问卷调查得出的回归数据符合多元线性回归的基本假设条件。
3 结果分析
回归模型汇总表显示, 四个自变量和离职倾向的多元相关系数R=0.797, 呈现出中高度相关关系, 由于采用强迫进入变量法, 只有一个回归模型, 因而R2更改量为R2=0.635, 说明四个自变量共可解释"离职倾向"63.50%的变异量, 对调查数据的解释能力呈中上程度。不过, 因为样本量比较小, 刚过100, 得出的R2可能会高估总体的R2。
回归系数摘要表显示, 除员工的情绪感染外的三个变量对员工离职倾向的影响均为负向, 表明基本上酒店基层员工的工作满意度越高离职倾向越低。其中, 对离职倾向影响最大的是"工作条件"变量 (标准化回归系数β=-0.802) , 说明劳动时间、工作压力、劳动环境是员工首要参考标准;其次是"工作回报"变量 (标准化回归系数β=-0.077) , 说明收入和晋升是重要参考指标;影响最弱的是"企业认同"变量 (标准化回归系数β=-0.026) 和"情绪感染"变量 (标准化回归系数β=0.018) , 说明酒店形象、企业对员工需求的关注、员工与顾客关系等因素也在考虑范围内。
另外, 回归系数摘要表中"企业认同", "情绪感染"两个自变量回归系数显著性检验的t值分别是-0.384 (p=0.302>0.05) , 0.252 (p=0.502>0.05) 未达0.05显著性水平, 但不一定与因变量没有关系。这两个变量与离职倾向的积差相关系数分别为-0.206 (p=0.018<0.05) 、0.344 (p=0.000<0.05) , 均达显著性水平, 说明它们都与离职倾向呈显著相关。回归分析检验中未达显著表示问卷调查中这两个自变量与其他自变量之间可能存有某种程度的关系。
由回归系数摘要表中未标准化系数B值可知, 式 (1) 里C=9.974, β1=-0.038, β2=-0.197, β3=-1.362, β4=0.030, 最后得到未标准化的回归方程式 (1) ^:离职倾向=9.974-0.038×企业认同-0.197×工作回报-1.362×工作条件+0.030×情绪感染
4 结论
武汉部分非星级酒店基层员工在实际工作环境中的工作满意度和员工离职倾向调查表的数据分析, 可以得出以下结论:
第一, 酒店直接面向顾客的基层员工的工作满意度整体上较低, 员工离职倾向整体较高。
第二, 不同性别或不同工龄的基层员工在满意度和工作离职倾向上不存在显著性差异。
第三, 不同年龄段的基层员工在实际工作环境中具有不同的工作满意度以及工作离职倾向。
第四, 高层管理人员对顾客、矛盾冲突的管理水平与员工满意度呈现出显著正相关。
第五, 企业认可、工作回报、工作条件、情绪感染四个满意度变量与离职倾向变量呈中高呈度的负相关。
5 相关建议
(1) 招聘晋升方面
制定工作胜任力模型, 明确不同岗位对员工能力和特质的要求, 在招聘时运用心理测验、情景模拟等方式筛选最符合服务型岗位需要的员工。比如将积极热情、忍耐性等加入参考标准, 从而提高招聘工作的有效性[4]。
完善酒店内部员工的晋升机制, 降低在职工的潜在离职成本。酒店服务业工作量大, 一线员工在职周期短, 管理者常倾向于压缩投入增加产出, 也就是不断招募廉价劳动力填补高压力的岗位缺口以实现利益最大化, 但压缩培训成本则导致员工服务水平低、顾客不满意和高离职率, 又造成新一轮的高成本招聘。[31]因此企业需要发挥内部"造血功能", 珍惜每一名员工, 增加培训投入, 为经验丰富、高绩效的员工提供职业发展指导和晋升途径, 有效开发内部人力资源, 降低离职率提高竞争力。
(2) 培训沟通方面
通过系统的人事课程培训, 向在职员工传授专业知识以及新的知识新技能。通过进行基础业务和工作技巧、处理同事关系、顾客冲突管理等内容的培训来提高工作能力, 增强员工自信心。如所调查的荣华宾馆为适应接待外来人员需要, 对每个楼层的客服部员工提供基础英语会话教程和日常对话训练, 拓宽了普通员工知识水平。加强高层管理者与基层员工之间的互动, 增加员工组织公民行为。
(3) 绩效薪酬方面
绩效考核体系实行透光化、开展有据可依、有据可查的的绩效评估体系。明确定义员工的工作任务并以此为考核标准, 让员工清楚知道自己应该干什么, 怎样做才能达到高绩效从而获得满意的薪酬。了解自己的工资构成能让员工正确评价工资公平性并关注高工资水平的绩效要求。以多样化的形式来认可员工在实际工作过程中的的贡献和成就。利用微励对员工优秀绩效进行激励, 比如通过表彰、奖金树立员工榜样, 引导正确行为, 或通过设立年终奖强化积极行为来提高员工满意度和幸福感[5]。
(4) 顾客管理方面
通过增加顾客满意来平衡甚至是减少在职的基层员工在工作过程中的不满意。增加顾客满意的方式有很多, 一是营造个性化的舒适环境, 并不需要像酒吧那样每个月整体翻新一次装修的高成本, 这即便只靠更新装饰品、改变房间布局也可以达到令顾客耳目一新的效果;二是创新服务模式, 这点可以向优衣库学习, 伴随DIY自助文化的兴起、服务同质化、信息对称化等因素, 优衣库借助为顾客提供仓储式的购物平台, 自助式的购物体验, 让促销员不再"骚扰"顾客获得成功。
参考文献
[1]杨萱.工作满意度研究理论基础浅析[J].民族论坛, 2010 (4) :40-41.
[2]俞文钊.管理心理学[M].第3版.辽宁:东北财经大学出版社, 2008.250-271.
[3]邢占军.国有大型企业员工满意感研究[J].心理科学, 2001, 2:191-193.
[4]刘璞.国有企业员工工作压力与工作满意度关系的实证研究[J].中国软科学, 2005 (12) :125.
[5]赵伟丽.员工满意度和离职倾向影响因素实证研究[J].经营之道.2013 (429) :72-73.
关键词：离职员工；离职管理
一、离职员工概念界定
离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。
二、离职员工的价值
1.变革“推动者”
离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。
2.信息“传递者”
企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。
3.财富“创造者”
企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。
4.品牌“宣传员”
对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。
5.成本“节省者”
企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。
三、离职员工管理的优秀案例分析
1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。
2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。
3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。
4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。
四、如何管理离职员工
优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？
1.兵马未动粮草先行
良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。
2.敌未动我先动
企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。
3.塞翁失马焉知非福
在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。
4.好马也吃回头草
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