2022版-研发人员的考核与激励

2022版-研发人员的考核与激励（共10篇）

2022版-研发人员的考核与激励 篇1

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

„„

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

研发人员的考核与激励

2012年6月20-21日 上海 | 2012年6月26-27日 深圳 | 2012年6月29-30日 北京

2012年7月23-24日 深圳 | 2012年7月26-27日 北京 | 2012年7月30-31日 上海

举办单位：森涛培训网（全国服务热线：4OO-O33-4O33）

培训收益

1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10、分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

授课讲师 曾老师 Jay资深顾问

Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授

■ 专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。■ 研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1）国内安全行业第一名（北京某公司）

2）国内芯片行业第三名（北京某公司）

3）国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4）国内系统集成行业第二名（北京某公司）

5）某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）„„■ 研发管理培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业： 中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程大纲

一、案例分析1)研发中高层的绩效管理

1、分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 工）在该案例中各承担哪些职责？3)基层员工的绩效管理

2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什

10、实例讲解： 么？1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？2)某案例公司研发人员常用的激励手段

4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

11、咨询案例分享：

二、研发人员的考核与激励概述1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关

1、研发绩效管理面临的主要问题 键点1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承3)研发团队的激励手段缺乏和滞后 担什么职责）4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法

12、演练与问题讨论 达成，造成考核困难

三、研发中高层领导的述职管理5)„„

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发的价值链分析

3、研发中高层领导述职管理的误区

4、研发绩效管理的独特性1)述职会成为故事会1)创新型工作的特点2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研2)研发人员的特点 发的业务定义清晰了）3)研发绩效管理的原则3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不

5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核行 与评价、反馈）4)没有述职评议的标准

6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

4、研发高层领导述职管理的原则

7、研发人员激励要素的构成5、研发高层述职管理的模型

8、研发人员激励措施的设计

6、研发高层述职管理的内容1)物资激励1)述职报告的构成及关键内容2)非物资激励2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好

7、研发高层述职管理的操作 的效果1)操作的流程

9、研发人员绩效管理的总体思路2)述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准

2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3)某案例公司任职资格评议的过程分析

10、行动计划：

1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点

11、演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1、业界公司KPI指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3、研发体系KPI指标制定的原则

4、研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法

5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）

2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）

3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI的应用

8、研发绩效的量化管理

1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办？

4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB10、行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库

11、演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源1)项目团队

2)资源部门

3)个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC1)赢的承诺（WINNING）2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）

10、演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成1)产品决策团队PAC2)产品开发团队PDT3)职能部门FT2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式1)功能部门与项目考评相结合2)项目考评方式

3)功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导？

6、研发管理人员太忙怎么辅导？

7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导1)指挥倾向型2)关系倾向型3)思考倾向型4)听命行事型

8、实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

9、演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

4、绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）

5、绩效沟通反馈要注意的问题

1、绩效考核结果运用的领域1)绩效管理诊断箱

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降2)研发人员有效沟通的障碍 薪）3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同

3、研发奖金分配的价值导向 的反馈方式、场合、地点„„）

4、研发奖金的构成6、如何面对员工质疑或投诉1)个人奖/团队奖1)可不可以民告官2)项目奖2)如何处理打小报告、越级报告3)绩效奖

7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基4)季度奖 本原则”5)年终奖

8、如何处理绩效反馈中的冲突

5、研发奖金分配的原则

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈

6、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）沟通

7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操1)明星员工 作2)问题员工

8、实例讲解：3)如何激活休克鱼？1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思

10、实例讲解： 路1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实

11、案例讨论 践经验

八、研发绩效结果的应用及奖金分配

9、案例讨论

【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职

能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

【费用】 2600元/人 现报名可享受捆绑价4000元/两位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【全国热线】 4OO-O33-4O33

【网址链接】 《研发人员的考核与激励》(曾老师)

2022版-研发人员的考核与激励 篇2

一、我国企业财务人员业绩考核现状

随着改革开放以来我国社会主义市场经济制度的逐步确立, 财务核算与财务监督对企业发展的影响逐渐扩大, 财务人员在企业中的地位也逐步提高, 因此, 财务人员良好的道德水平与业务素质就成为决定企业经济发展的关键因素。长期以来, 由于财务工作具有非定量化的特性, 而我国部分企业的业绩评价与考核机制仍不完善, 使得企业对财务人员的业绩考核也仅仅停留在出勤考核、业务数量考核等表面工作上, 对于企业财务报表、财务管理等工作的具体情况并未进行详细的了解与考察, 不仅使得企业财务出现了内部控制方面的诸多问题, 同时对于企业整体的经济发展也产生了较大的不利影响。另一方面, 就现阶段我国多数企业而言, 其并不缺乏财务人员的激励机制, 但相关激励政策在实施过程中由于受到企业经营者主观判断的影响, 使其并不能有效地服务于企业自身的经济建设。

二、我国企业财务人员业绩考核与激励的相关问题

1. 财务人员业绩考核缺乏统一标准。

财务人员的业绩考核缺乏统一标准是现阶段财务人员业绩考核过程中出现的主要问题。传统模式下的企业财务人员考核内容主要包括了财务人员的职业道德、日常工作、专业技能以及业务数量等, 但对于企业财务人员财务核算的准确性、财务部门主管人员与其他部门人员的协作性以及财务人员对企业未来财务规划的整体思想等方面并未在考核内容中得以良好体现, 而又由于不同的考核内容具有不同的考核标准, 因此, 在财务人员的实际考核过程中, 企业无法通过一次性的考核解决所有问题, 增加了企业财务管理的难度。另一方面, 由于同行业的相关企业对于财务人员的考核内容也不尽相同, 统一考核标准的缺乏在阻碍了企业自身经济发展的同时, 也对行业竞争力的形成产生了较大的阻力。

2. 企业内部财务人员的竞争意识较差。

竞争是事物发展的动力, 在财务人员的业绩考核中, 企业只有帮助财务人员树立良好的竞争意识, 才能够有效提高企业财务管理工作的效率。然而, 就目前我国企业财务人员的考核而言, 其考核工作长期以来停留在表面上, 且并未得到企业经营者的高度重视, 由于企业对人员考核的重视程度不够, 使得财务人员的竞争意识严重下降, 不仅影响了企业的财务工作质量, 同时对于企业内部员工整体竞争意识的形成和提高也产生了较大的消极影响, 严重阻碍了企业自身的发展。

3. 财务人员业绩考核内容欠缺。

改革开放以来, 虽然我国企业的经济发展取得了较大的成就, 但是就企业的财务管理而言, 其工作进展却始终缓慢, 主要原因就在于企业内部财务人员的整体技能和业务素质处于较低水平, 而作为提高财务人员业务素养的重要手段, 财务人员的业绩考核工作却迟迟没有实质性的进展, 其考核的内容过于形式化和表面化, 严重阻碍了企业财务人员整体业务水平的提高。例如, 对传统的财务人员业绩考核内容中的专业技能考核而言, 对财务人员核算能力的考察通常停留在理论知识与数据计算等方面, 而对于企业实际的财务收支核算等内容考核则少之又少, 使得财务人员的相关理论与企业的实际财务情况严重脱节, 为企业自身财务管理带来较大困难的同时, 也阻碍了企业自身的经济发展。

4. 相关激励体制缺乏合理性。

企业员工的向心力和凝聚力是推动企业发展的主要动力, 企业需要通过制定合理的激励制度调动员工工作的积极性, 从而提高企业的生产和运营效率, 增加企业的经济效益, 但就现阶段我国多数企业而言, 其内部的激励制度特别是内部财务人员的激励制度缺乏合理性, 严重阻碍了企业的的发展。首先, 对多数企业来说, 财务部门只是其发展过程中众多部门的一个组成部分, 因此, 企业经营者并未对财务部门给予一定的重视, 对于企业财务人员的考核与激励工作的有效开展也就无从谈起, 另一方面, 由于财务部门的人数较为固定, 晋升空间较小, 而企业内部虽然设有财务人员的相关激励政策, 但是由于缺乏合理性, 使其相关政策在其实施过程中, 遇到了诸多阻力, 久而久之, 财务人员工作的积极性则严重下降, 为企业的经济发展带来了较大的阻力。

三、企业财务人员的业绩考核与激励具体措施

1. 制定完备的财务人员业绩考核指标。

制定完备的财务人员业绩考核指标是规范财务人员考核标准的重要手段。首先, 企业应该结合自身的发展情况与一定时期的战略目标, 有针对性地制定财务人员考核通过标准, 并对通过考核的财务人员予以一定的奖励, 从而提高员工工作的积极性。其次, 同行业企业之间可以通过互相借鉴经验的方式, 对符合自身发展的财务人员考核指标进行确立, 并定期对企业内部财务人员开展与企业实际财务情况相符的有关培训, 从整体上提高企业财务人员的业务水平, 除此外, 不同企业间也可以定期组织考评人员的培训工作, 以交流的方式完善企业内部财务人员业绩考核指标, 从根本上提高企业的财务管理效率。

2. 增强财务人员的竞争意识。

增强财务人员的竞争意识是在明确企业财务考核主体的基础上, 提高企业内部财务工作质量的有效措施。首先, 对于企业财务人员而言, 每天按部就班地重复着同样的工作, 其综合的财务能力难易得到提高, 因此, 必须加强对企业财务人员的培训力度, 不仅要使其具备符合企业自身经济发展的综合财务能力, 同时也要从整体上提高企业财务人员的竞争意识, 反应到企业的财务考核中则具体表现为考核标准的提高、考核内容更加全面以及考核成绩的提高, 且对相应时期内表现突出的财务人员予以一定的奖励措施。其次, 对于财务人员而言, 也应该不断强化自身专业领域内的学习, 将其眼光放到企业发展的高度, 通过提高自身的专业水平提升企业财务人员考核的通过率, 从而提高企业在行业中的整体竞争水平。

3. 完善财务人员业绩考核内容。

完善财务人员业绩考核内容是解决企业财务人员考核所面临问题的主要方法。由前文可知, 企业财务人员考核内容主要包括了日常业务考核、业务数量考核与职业道德考核, 只有不断丰富上述考核方面的具体内容, 才能促进企业经济的整体发展。

(1) 日常业务内容。财务考核日常业务方面主要包括了财务核算、财务监督和财务管理。由于企业的相关经济支出与投入均是以财务核算的数据为基础进行确定的, 因此, 财务核算应该成为日常业务考核的主要部分, 其具体考核内容为:登记财务账簿、填制财务凭证、编制财务报告等, 因此, 企业在进行财务人员的考核过程中, 必须详细掌握上述财务人员应具备的能力, 从而确定财务人员的综合业务水平。

(2) 业务数量考核。由于不同类别企业中的业务数量不尽相同, 因此企业需要根据自身的实际发展情况, 对业务数量的考核内容与通过标准进行具体分析, 以确保财务考核的公平性、公开性和公正性。例如, 在工业企业中, 企业内部的财务核算通常是以月为单位进行报表的填报和编制工作, 因此企业需要在了解月平均产量的情况下, 科学地制定财务人员业务数量考核标准。而以外贸加工企业为例, 由于其每月的货物交易数量比较庞大, 业务范围也较为广泛, 因此在进行财务人员的业务考核过程中, 企业不仅需要考虑自身的月销售量, 同时也需要对外销的具体地点进行详细掌握, 从而达到财务人员考核的根本目的。

(3) 职业道德考核。企业需要摒弃传统的、过于形式化的财务人员职业道德考核模式, 新形势下的企业财务人员的职业道德考核不仅要符合社会主义市场经济体制, 同时也要符合企业的实际发展情况。企业需要将自身的战略目标及实际情况与财务人员的道德水平进行有机结合, 定期开展职业道德的培训工作, 帮助财务人员树立正确的道德观念, 从而为企业的经济发展提供稳定的财政环境。

4. 建立健全的激励体制。

建立健全的激励体制是调动包括财务人员在内的企业员工生产积极性、增强员工向心力的重要方法。一方面, 企业根据财务人员考核的具体情况, 对成绩优异或平时表现突出的财务人员给予相应的奖励措施, 这种奖励既可以是物质方面的奖励, 也可以是精神方面的奖励, 例如, 对长期以来未出现过重大失误的财务人员予以一定的物质奖励, 并对其近阶段的工作予以一定的肯定, 通过调动财务人员工作的积极性, 实现企业内部财务管理工作的高效性, 从而在帮助企业内部财务人员树立了良好竞争观念的同时, 也有效地促进了企业经济的全面发展。

四、结论

本文通过对我国企业财务人员的考核现状进行分析, 并结合相关问题, 从制定完备的财务人员业绩考核指标、增强财务人员竞争意识与建立健全的激励体制等方面为我国企业财务人员的业绩考核与激励方法提出了可行的建议, 可见, 未来加强对我国企业财务人员的考核和激励制度的建设力度对于促进我国企业的整体发展具有重要的历史作用和现实意义。

参考文献

[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融, 2013, 03 (12) :129-130.

[2]王维宁.内部控制、业绩考核与激励机制——现代企业管理体系的基石[J].经济师, 2013, 10 (19) :49-50.

研发人员的激励措施 篇3

1、薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在施行员工绩效评价时，将综合研发小组、研发人员两方面的考核指标，并采用上级、同事、同行三方评价的方法，力求绩效评价的准确。例如公司新产品的项目奖励方面公司产品部与研发人员之间存在很大差异，这需要公司针对研发人员制定出完善、细致、明确的项目绩效评价体系和奖励制度，另外项目奖励也可以控制较多的私人信息。

2、机会激励和培养。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里指的学习和培训的机会不是仅仅体现在专业知识上学习和培训，还要有一些生产管理及公司管理等多方面的。例如：参加高校课程的学习，还有平时参加一些公司或者集团的会议和座谈会等等，这些都对日后的成长有很多推动作用。目前我公司对研发人员专业技术的培训和公司管理方面的培训和国内一些公司相比都有一定的差距。

3、研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。如果个人价值得不到更多体现则会大大降低研发人员的工作积极性，因此，企业应该给研发人员提

供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。

4、情感激励与环境激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重和得到公司领导和大家的认可。另外企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。让他们参与公司或车间的决策讨论，可以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料，使他们能够顺利地从事研发工作，是一种特有的激励手段。

研发技术人员考核标准 篇4

xx（2005）（总经）字（026）技术、研发人员管理规定

一》目的:

为建立公平公正公开，营造目标管理、责任明确、利润共享、量化考核的企业文化氛围，提升和发挥人尽其能、人尽其才的资源效益，建立从费用、成本、利润到效益的透明化内部财务结算制度，特拟定本办法。

二》适用范围:

研发部、生产技术部及相关技改项目等部门。

核准：审核：编制：

三》职责、目标:

3.1研发部

3.1.1随时和销售人员沟通掌握市场最新需求。

3.1.2随时保持与技术部门沟通协调，协助技术部解决生产上的技术

3.1.3遵守公司各项管理规定。

3.1.4严守公司技术秘密，保证公司机密不外泄露。

3.1.5全年新品立项项目：国外不超过5家,国内不超过2家。

3.2技术部

3.2.1技术人员必须及时解决所负责产品生产过程中出现的技术问题，确保车

间工艺技术的正确执行，对生产系统的工艺检查监督、执行负责。

3.2.2每天做好生产系统对工艺操作执行情况巡查、抽查工作，查到问题及时

处理，并将检查情况汇报生产部。

3.2.3在每天巡查、检查中，发现异常情况经常要向生产部提出合理化建议（工

艺及生产管理方面）。

3.2.4深入车间认真用心专研，开阔思路，寻找提高产品收率、提高回收价值、降低质量成本的项目，要求每季度要有一个新项目在试验认证。

3.2.5生产车间产品收率、质量出现异常，应及时帮助得到解决，配合好车间的生产，既是监督员、又是勤务员之职责。

3.2.6技术员对生产车间的工艺操作执行有监督权。

3.2.7技术员对生产操作人员违反工艺规定有处罚建议权。

3.2.8对车间违章操作有阻止权和处罚建议权。

四》奖励办法

4.1研发部

4.1.1自己的新品开发转化成工业产品后：利润在500万以内的,按利润的10%

提取；超过500万的超过部分按5%提取，提留3年，奖励金中要减去开

发费用或引进等费用。

4.1.2对开发出来的新品通过小试公司奖励1.5万元,通过中试未生产公司奖励

3万元,但资料工艺必须得到认可进入档案室。

4.1.3每年至少成功开发3个新品。

4.1.4技术人员引进技术改良，按年利润的10%-15%提取奖励计算给部门，年利

润的10%中的50%给引进个人做为奖励，奖金中要减去引进、科研等费用。

4.1.5公司引进的技术，减去引进等费用按年利润的10%奖励给个人实施或团

队。

4.2技术部

4.2.1技术人员月度奖金按比例挂靠所负责的生产车间，与生产车间的产品成本，质量挂钩，奖罚比例为车间主任的0.6。

4.2.2技术人员在维持车间正常生产的前提下，必须积极主动的进行技术改造，在岗位如果6个月无技改项目的，一年内没有技改成果者，工资下降

20%,并调离技术科。

4.2.3技术改造创造的总效益每年必须完成200万指标，按6%奖励部门。

4.2.4技术人员独立或合作开发的技改项目，经工厂评审后，超过年技改指标

计划的部分按15%计算，由该项目直接参与人员分配。

4.2.5技术人员引进技术改良，按年利润的10%-15%提取奖励计算给部门，年利

润的10%中的50%给引进个人做为奖励，奖金中要减去引进、科研等费用。

4.2.6部门指标未达成,但个人指标已完成的,公司视情况给予奖励。

4.2.7部门总体目标未完成,但个人完成公司课题者,公司根据产生的效益另行

奖励。

4.3其它部门

4.3.1其他部门或个人如果也有技术改进或引进改进给公司创造利润者，也按

此规定给团体或实施奖励。

4.4税收问题

4.4.1以上所有奖项产生的所得税均由获奖者个人承担。五》实施

5.1此规定适用于公司所有的技改、研发工作项目。

2022版-研发人员的考核与激励 篇5

关键词：知识,技术研发人员,期望理论,目标,激励

21世纪是知识经济时代, 知识经济的灵魂是创新, 即知识创新和技术创新。知识创新能力是企业可持续的核心竞争力, 企业之间的竞争, 核心就是人才和技术的竞争。如何实施科学有效的激励, 调动技术研发人员的积极性和创造性, 发挥他们的最大潜能, 创造出更大的价值, 提升企业的核心竞争优势, 是每个企业都面临的重大问题。彼得?德鲁克在《21世纪对管理的挑战》中甚至断言:“怎样提高知识型员工的生产力, 怎样对知识型员工进行管理, 是企业在21世纪面对的最大挑战”。

1 期望理论的深度分析

行为科学家在研究工作绩效的提高时曾提出这样一个关系式:工作绩效=能力×积极性, 即工作绩效的高低取决于工作能力积极性两个因素的乘积。要取得良好的工作绩效, 除了工作能力这一条件外, 更重要的是如何运用激励手段调动人的积极性, 使其能力充分发挥出来。所谓激励就是通过外在的诱因和推动力, 调动人的积极性, 激发动机, 鼓励行为, 使行为个体产生内在的自动力过程。

几乎在所有的激励理论中都把需要看作是激发动机的原始驱动力, 围绕人的需要去寻找激励内容和方法。但在实际中有些符合个人需要的激励内容并不十分奏效, 产生激励力不强, 原因何在?美国心理学家费鲁姆经过反复研究, 于1964年在《工作和激励》中提出著名的“期望理论”。

费鲁姆认为, 推动人们去追求和实现目标从而满足需要的力量来自于目标效价和期望两个方面, 激发力量=目标效价×期望值。其中激发力量是指人的动机的强度, 即调动一个人的积极性, 激发其内在潜力的强度, 是个人为达到目标的努力程度。目标效价是指目标对于满足个人需要的价值, 即一个人对某一结果的偏好程度。要有效地调动人的积极性, 必须有一个能调动积极性的目标, 如果某一目标能满足人们的某种需要, 就会产生一种期望心理, 形成一种内在的驱动力, 支配人的行为。期望值是采取某种行动后实现目标的概率, 即满足需要的实际可能性的大小。尽管目标效价很高, 但如果感到不可能实现或可能性很小, 则也不会有很高的积极性。

激发力量的大小是目标效价和期望值两个因素相互作用的结果, 目标价值越大, 实现的概率越大, 则激发的力量就越大, 反之亦然。如果其中一个变量为零, 激发力量也就会消失。要激发人的积极性, 提高工作绩效, 必须从提高目标效价和期望值两个方面入手, 同时兼顾才能取得预期的效果。如何使激发力量达到最大值, 弗鲁姆还提出了期望模式:

个人努力—→个人绩效—→组织奖励—→个人需要

分析期望模式中的四个因素, 需要处理好以下三个方面的关系:

一是个人努力和绩效的关系。二者的相关程度取决于个人对目标的期望值, 而期望值又由目标的高低和个人的主客观条件决定。二是绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期目标后, 能够得到适当的合理奖励, 目标如果没有有效的物质和精神奖励来强化, 时间一长, 积极性就会消失。三是奖励和个人需要关系。奖励要适合不同人的需要, 要考虑效价的大小。奖励的形式要多样化, 满足各种需要, 最大限度的挖掘人的潜力, 从而有效的提高工作效率。

从上述分析还可以看出, 目标效价和期望值这两个因素都与“目标”这一问题有关, 目标效价是指目标的重要性, 而期望值则是指实现目标的可能性。因此, 如何提高目标效价和期望值, 关键的问题是设置既能满足需要又切合实际的目标, 使目标对被激励者来说既是十分重要的又是可以达到的, 这样才能使积极性的发挥处于最佳状态。

2 技术研发人员的需求特点与激励目标设立

2.1 需求特点

目标效价的高低同人的需要是直接相关的, 只有当某一目标达到后的结果能够满足人的某种需要, 才能在人们的心理上引起要实现这一目标的欲望, 形成动机, 支配行为。目标对需要满足的程度越高, 目标效价就越高。而要设置符合人们实际需要的目标, 就必须了解人的需要。技术研发人员是典型知识型员工, 其需要有其自身的特殊性。

(1) 精神需要的优先性。

技术研发人员文化构成比较高, 又专门从事技术研发工作, 因而更能充分认识到知识的重要性和知识产品的价值, 所以精神需要的优先性又表现得尤为突出。他们心目中有明确的奋斗目标, 他们工作的目的不仅仅是为了获得工资报酬, 而是有着发挥自己的专长、成就事业的追求, 既希望自己的工作得到社会的重视和尊重, 又渴望自身的价值得到体现, 在事业上取得成功, 具有自我实现的强烈愿望。因此, 他们很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务, 并尽力追求完美的结果, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。

(2) 个性需求的多元性。

由于技术研发人员作为知识阶层的自身特点, 加之与众不同的工作性质、工作环境和方法, 使得他们形成了独特的思维方式和个性需求特征。随着社会的不断发展, 研发人员的需求正朝着个性化和多元化发展, 包括物质的需要、知识价值实现的需要、社会承认的需要、合作的需要、参与的需要、事业成功的需要等, 各种需要的强度不一样。其中, 高成就感是其主要的需求, 他们的过程价值观主要是追求自主性、个性化、多样化和创新, 而其目标价值观是希望通过自己的努力去获得高成就。

(3) 工作目标的挑战性。

科技研发人员的满意度主要来自于工作本身, 包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这个需要一般通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等的需要表现出来。希望工作富有挑战性, 能在工作中发挥自己的聪明才智, 从自己的工作中获得成就感。因此, 挑战性的工作可以激发研发人员的工作兴趣和积极性。再者, 还可以通过企业发展战略目标为科技研发人员设立了一个辉煌的远景和使命, 使他们了解企业的发展前景及个人的发展空间, 看的未来的希望, 工作的价值和意义, 通过努力可以获得职业生涯发展的预期, 即个人发展前景和空间。

(4) 知识发展需求的长期性。

技术研发人员的知识实现与知识发展需求是最为强烈, 保持技术与知识领先也是他们最重要的需求。由于知识与技术更新速度不断加快, 技术研发人员的知识效价面临贬值的风险, 他们非常关注知识的市场价值及其变化趋势, 对是否有机会发挥个人知识专长, 是否有机会获得知识更新的机会都非常重视。终身学习成为技术研发人员的特点之一。从客观环境看, 知识和专业技能是保证获得良好职业和发展机会的重要前提, 随着专业领域知识的更新和发展, 为避免知识陈旧而被时代所淘汰, 他们存在更新知识的外在压力。从主观意愿看, 知识型员工对知识的认同和尊重、对专业和事业的追求, 无疑都是他们主动学习、更新知识的动力。

(5) 工作过程的自主性。

与体力劳动者简单的重复性劳动相反, 技术研发是知识要求和技术含量高的创造性劳动, 技术研发人员的工作过程是以脑力劳动为主, 没有具体的工作说明, 也没有固定的工作流程和步骤, 业绩考核以质量为主。技术研发人员依靠自身占有的专业知识, 运用大脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。新技术、新产品的研发是创造性活动, 主要是在独立自主的环境下进行, 传统意义的严格的规范化管理对他们没有意义, 反而限制了研发人员的创新思维和工作积极性。因此, 在管理上企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制, 工作过程、标准、方法、进度由知识型员工自己安排, 实现自我管理、自我监督, 养活外界的约束。自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞, 有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情, 可以为企业创造出更多的新知识、新技术。

(6) 工作选择的流动性。

技术研发人员由于占有特殊生产要素——知识, 是可以随身携带的巨大的资本资产, 知识技能的可迁移性使他们有能力接受新工作、新任务的挑战, 因此他们在就业选择上具有相当程度的主动权, 具有更大的流动性。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他企业寻求新的职业机会。技术人才稀缺与日益增长的人才需求, 使技术人才面临多种流动诱因和流动机会, 为他们的流动提供了便利的条件。同时, 人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径, 由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力, 通过流动实现增值, 使得人才流动具有内在动力。

实证研究也充分证明了以上分析。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的实证研究认为, 知识型员工注重的前四个因素依次为:个体成长 (占33.74%) 、工作自主 (占30.51%) 、业务成就 (占28.69%) 和金钱财富 (占7.07%) 。与其他类型的员工相比, 知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作, 他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权, 使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务;当然, 获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富, 仍是一项重要的考虑因素, 但与成长、自主和成就相比, 金钱的边际价值已退居相对次要地位。因此, 对知识型员工的激励, 应以其发展、成就和成长为主, 强调个人、团队、组织激励的有机结合, 注重长期激励和短期激励的结合。

2.2 管理目标设立

了解了技术研发人员需求的特点, 就可以根据不同情况设置合理的目标。在管理中, 设立目标一般要考虑以下几点:

(1) 目标效价的针对性。由于每个人的地位、需要、性格、爱好的差异性, 不同的人会有着不同的追求, 同一目标在不同的人看来有着不同的价值, 有人认为十分重要的目标, 有人可能认为无足轻重。而且同一目标的不同报酬形式也会产生不同的效价, 即使实际价值相等的奖励, 也可能由于实物形式的不同而产生不同的效价。国外一些单位所采用的“自助餐”式的奖酬制度, 投个人之所好正缘于此。因此, 在设立目标时要充分考虑到个人需要的特殊性, 因人而宜区别对待, 对不同的人采取不同的激励目标和报酬方式。要达到这一目的, 有效的方法就是进行“双向沟通”, 通过调查、访问、对话等形式了解个人的要求和期望, 从而根据情况制定出切合实际的工作目标。应当抓多数人认为效价最大的激励措施, 设置激励目标时尽可能加大其效价的综合值。

(2) 激励目标的多样性。在经济水平比较低的情况下, 薪酬、奖金等物质因素对研发人员具有很好的激励效果。但当收入水平达到一定层次后, 物质激励作用会逐渐减弱, 个人价值的实现、精神需求的满足会成为主要追求目标。既要采用利润分红、科技奖励、科研津贴等物质奖励的方法, 更要通过精神奖励的方法满足自我实现的需求。要在充分考虑技术研发人员的需求特点的基础上, 建立一个物质与精神激励相结合的激励目标体系。如针对技术研发人员自我实现和发展的需求比较强烈的实际, 运用机会激励, 为技术研发人员提供学习提高机会、委以重任机会、挑战性工作机会、提升机会等, 就是一种有效的激励措施。

(3) 目标结果的明确性。让人确切了解达到目标后所能取得的结果, 即能满足何种需要和程度如何, 这是激发动机的前提。如果目标达到后的结果对他没有吸引力, 那就不会产生为之努力的愿望。目标明确能够及时反馈完成情况, 掌握进程, 使个人努力有方向, 衡量有尺度, 便于及时修正行为, 增强信心。一般来讲数量目标比较明确, 凡能够定量化的目标都应用数量表示。同时, 奖励的方法也是越具体、越明确越好。

(4) 工作目标的挑战性。目标要有一定的难度, 必须通过一定努力才能达到, 轻而易举获得成功的目标会削弱激励力, 因而效价也会降低。但目标也不能超越现实, 可望而不可及的目标也会降低期望值, 使之失去信心。因此挑战性要同现实性相结合。如制定研发奖励制度, 其标准既要先进又要合理, 太低人人有份起不到激励作用, 太高不能达到则会失去信心。技术研发人员对事业有着更执着的追求, 他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感, 不满足于被动地完成一般性事务, 而是不断的实现自我超越, 把挑战性的工作视为一种乐趣, 把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。企业为员工提供富有挑战性的工作机会, 一方面可以保持本公司的技术领先性;另一方面员工也得到了锻炼, 公司的凝聚力也得到了增强。研究表明, 使工作具有挑战性是激励技术研发人员的一个非常重要的方法。

3 提高目标期望值的方法和途径

在认识到目标的重要性之后, 实现目标的可能性 —— 期望值就成为激发力量的重要因素。人们对实现目标期望值的取得一般是根据个人经验判断得来的, 期望概率的大小取决于主观和客观的相互作用, 即主观愿望和客观条件的结合。提高期望值也必须由此入手。

3.1 分解目标提高期望值

从心理学角度看, 目标距离越近, 期望概率就越大。根据这一原理, 将整体目标分解成为各个分目标或阶段性目标, 从而降低实现目标的条件, 通过实现分目标或阶段目标来不断提高信心, 增加动力。如一个研发项目的最终成果是一个效价很高的目标, 但需要很长时间才能完成和实现, 由于时间过长, 这样就会而使期望值降低, 不利于积极性的调动。如果采取分段考核、分段奖励的方法, 将项目按照计划结点分成阶段进行管理, 每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核, 攻克一个阶段性目标进行一次奖励, 比较有利于充分发挥激励机制的效用。

3.2 努力提高科技人员的素质和能力

期望值的高低在很大程度上受主观条件的制约, 如果认为自己不具备实现目标所要求的条件和能力, 则期望值必然降低。因此, 必须通过各种形式努力提高技术研发人员的业务水平, 不断更新知识, 掌握科技发展前沿动态, 不断提高实际工作能力和研究能力, 这是提高期望值的主观基础。调查表明:许多员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利, 因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。在知识经济时代, 这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 及时掌握最先进的知识与技术, 从而成为企业最稳定可靠的人才资源。同时, 企业对人力资本的投资, 有利于研发人员知识的更新和能力的提高, 从而保持企业核心技术研发能力的领先地位。

3.3 创造有利于目标实现的客观条件

客观条件是实现目标的必备因素, 一些任务的完成除主观努力之外, 还必须有一定的客观物质条件与之配合, 如果必要的条件不具备, 也会降低期望值, 俗话说:“巧妇难做无米之炊”。如要技术研发人员取得研发成果, 就要从资金、资料、科研设备等方面给予支持和方便。

3.4 造就一种有利于技术人员成功的宽松环境

群体理论表明, 群体是不同个体的有机结合, 个体的成败直接关系到群体的兴衰, 因而个人的成绩应该是单位整体工作取得成就的一个重要组成部分。从某种意义上说, 企业的成功取决于员工个人素质的高低和能力的有效发挥, 依赖于个体的成功。要为个人成功创造一个宽松的客观环境, 造就一种和谐的气氛和良好的技术创新氛围, 企业对技术创新的重视和理解, 尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持, 都会对研发人员形成有效的激励。技术研发人员从事的是富于创造性的思维活动, 刻板的工作和管理制度只会扼杀他们的想象力和创造力。因此, 德鲁克建议, 应当“引领”知识型员工, 而不是“管理”知识型员工。引领而不是管理, 意味着要为员工创造更为自主宽松、充满乐趣和关爱的工作环境, 具体包括自主工作的权力, 弹性工作制度, 自由发表意见的氛围, 并容忍员工犯错误。对于技术研发人员只需对其工作结果提出要求和考核, 而无需对中间过程进行严格监督。

参考文献

[1]于龙飞.论知识型员工激励[J].合作经济与科技, 2005 (14) :4-6.

[2]薄湘平, 周琴.研发人员激励的合理组合[J].中国人力资源开发, 2004 (2) :45-48.

[3]张桂清.对高科技企业研发技术人员的文化激励[J].商场现代化, 2008 (29) :273-274.

研发人员绩效考核奖励制度 篇6

研发人员是企业技术创新的主体，工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。根据公司的战略目标和激励引导向上的原则，建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核的时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

2022版-研发人员的考核与激励 篇7

一、基层税务系统人力资源管理的特点

基层是指行政管理体系中的最低层次。对于税务系统而言，基层税务部门则主要是指县级（城市的区、不设区的市）税务部门，也就是税收法规的具体实施者和组织税收收入的主要承担者。基层税务部门人力资源管理的特点，主要体现为以下几个方面：

一是主体的低层权威性。相对于执法对象而言，基层税务部门拥有法律赋予的行政执法权力；而相对上级机关，其执法权力的大小、程度均由上级机关通过法律、法规予以规定。这种主体的地位特殊性，决定了基层税务部门人力资源管理具有低层权威性的特点。

二是目标的公益性。基层税务部门作为公共职能部门，拥有的执法权力是由人民赋予的，它所追求的利益理应是聚财为国和执法为民，是属于全体人民的公共利益，理论上不应存在自身的特殊利益。

三是体系的相对复杂性。基层税务部门较之其他政府职能部门更具复杂性，横向上看它是地方政府的一个职能部门，纵向上又是从属于上级税务机关的基层单位，接受双重领导。

四是系统运行的相对局限性。由于历史原因，现有基层税务部门人员已经基本饱和，客观上难以大范围获取新的人力资源。按照现行人事管理体制，税务部门的人事权高度集中，基层税务部门人员流动性差，而且可提供的职位层次低、数量少，职务激励的空间有限，薪酬管理体制未能取得突破性进展，从收人分配上看，“论资排辈”的平均主义现象仍然存在。

二、基层税务系统激励考核机制的现状与问题

（一）基层税务部门人力资源管理的现况

目前，税务系统人力资源管理的现状可简要概括为以下几个方面：

一是人员分布主要在基层。早在2003年的全国税务系统基层建设工作会议上，就曾指出70％以上的税务人员分布在基层。

二是人员学历、学位层次和综合素质不断提升。随着税务系统公务员招录制度的日益规范化，新进税务人员的素质得到一定程度的保证。另外，税务系统内部对干部教育的力度逐步加大，培训层次逐步提高，税务系统人员素质得到不断提升。

三是人员专业知识结构逐渐多样化。在20世纪90年代中期以前，税务人员的专业知识结构，主要是财税、会计专业。近年来，随着公务员招录制度的实施，法律、管理、计算机等专业人

员逐渐增多，整个税务干部队伍知识结构，逐渐呈现多元化趋势。

（二）基层税务系统人员激励机制的主要问题与成因

1．理性公平观尚未完全确立。税务人员在判断单位对其是否公平，很大程度上受其个人公平观的影响，不同个人对单位某项措施可能有截然不同的感受，甚至同一员工在不同心理状态下，对同样的措施也会有不同的感受。例如，平均主义思想、论资排辈思想在一些老税务干部身上较为严重，这样的思维惯性有着一定的历史原因。而随着激励机制的日渐成熟和完善，“能者多得”日渐成为大势所趋，一些老税务干部心理上自然容易产生不公平感。

2．激励手段尚待完善。基层税务部门当前的激励机制以职务激励为主，而税务系统作为垂直管理系统，人员流动性差，职务激励的空间有限。虽然竞争上岗等制度已经快速发展并成熟，但由于具体操作还不完善，其优越性和科学性尚未充分实现。另一方面惩戒手段不力，人员“出口”不畅，不能使那些工作消极或者不能胜任本职工作的员工承担相应的风险。

3．绩效考核较为乏力。未能建立科学的内部绩效考核体系，有效的考核指标体系尚待完善，考核中缺乏针对不同岗位、不同层次的税务人员确定有针对性的考核标准。在具体考评实施过程中，各地一般对上级机关考评比较重视，而忽视了对税务人员的平时考评或群众考评。同时，在考评结果应用方面，考评结果与个人利益相脱钩。

另外，能级制度的推行并没有反映出干部职工间的能力差别，仍然沿用职位、资历的标准来分配能级津贴，荣誉和培训机会等仍然主要凭借上级领导的单方面指定。

4．“马太效应”相对明显。基层税务部门工作人员的荣誉评定在实际操作中，往往存在轮流做庄、长官意志等不公平现象。同时，一旦某人被确定作为上级奖励或者荣誉评选的对象，那么以后这样的机会会更多地落到此人头上，致使各种荣誉光环趋于放大，进一步强化了他人的不公平感。

5．税务文化建设相对滞后。基层税务部门人员的主要任务就是完成一线征收、管理和稽查任务，绝大部分精力都投入繁重的税源管理、税务稽查、税款征收等业务工作上，对税务文化活动的参与积极性不高或者无暇顾及，造成了税务人员缺乏税务文化氛围熏陶，对自身事业和组织发展的认同感缺失。

三、优化基层税务人员激励机制的对策建议

（一）完善岗位责任体系

根据《税收征管法》的要求，围绕税务管理、税款征收、税务检查等方面，细化每个部门和岗位的工作职责，并通过制度的形式予以规范。在确定各岗位工作规则，如工作步骤、内容、程序、时限、形式和标准过程中，要注意加强各岗位、各环节专业分工之间的相互联系与制约，真正建立起职责分明、相互约束的岗位责任体系。同时，要将岗位责任体系对内和对外实行恰当的公开，增强依法行政的透明度，增强执法人员的风险意识和危机

意识，切实解决职能不清、责任淡化等问题。

（二）健全分类考核指标

税务机关工作人员考核制度实施的效果取决于客观公正原则的落实程度。要确立科学的分类绩效考核指标，注重指标的实用性和可操作性，使考核真正体现干部职工的工作实绩和职业素养。要确定科学的量化考核方法，保证考核的针对性、连续性和有效性。另外，还要结合不同基层税收征管工作岗位的业务特点，实行个人技能日常考评制度，定期通过考试与评估相结合的方式评定个人工作能力，作为绩效考核的补充。将考核指标公开征求不同岗位上基层税务人员的意见，形成广泛接受和认可的量化分类考核指标，严格根据这些量化的分类指标对不同岗位人员进行考核，增强考核的针对性和有效性。

（三）按照实绩原则评定荣誉

目前，基层税务部门荣誉评定基本采用固定的程序和方法，一定程度上发挥了精神激励的效果，但是在具体评定过程中仍需进一步改进。一是严格规范荣誉评定的程序，从荣誉项目的设定、个人申报、组织推荐到荣誉评定部门的评定，都要事先明确公布，让参与者了然于胸，避免暗箱操作。二是确立绩效导向原则，严格遵从荣誉评定的标准，以工作实绩为根本原则，严把推荐关口。三是避免“马太效应”，不能由于某人得过较高层级（例如国家级、省部级）的荣誉，而将此人头上的光环无限放大，要避免将目光集中于个别人身上。

（四）优化能级评定条件

长期以来，由于受到职位数量限制以及论资排辈等因素影响，一些综合素质高、业务技能精的人员没有晋升相应的职位。为进一步调动资历浅、能力强、素质高的税务人员的工作积极性，应优化能级评定方法，根据能力和实绩确定能级。还可对在专业技能方面突出的人员（例如通过注册税务师、注册会计师或全国司法考试的人员）适当给予加分，在确定能级的时候扩大高定级别的机会。

（五）落实绩效考核结果运用

一是要做好绩效沟通。考核不是为了制造同志之间的距离，而是实事求是地发现干部的优缺点，扬长避短，有所改进和提高。考核者要通过合适的绩效沟通方式，把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，从而提高工作绩效。二是要落实绩效奖惩。切实把考核结果与干部的任免提升、福利待遇直接挂钩，把考核结果作为年度评先树优、能级评定、人才选拔等的依据，避免考核流于形式。

宝山区税务局

2022版-研发人员的考核与激励 篇8

首先, IT企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力。从总经理到项目经理偶尔有一位是销售人员出生, 其他所有的管理人员都是从技术人员中提拔的, 有较强的技术背景, 是技术方面的骨干, 但是, 他们普遍缺乏管理的知识和能力, 在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是, 把精力和时间集中在具体的技术细节, 或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作, 而忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责, 而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。因此, 加强对项目经理知识和方法上的培训;提高他们的管理能力;使他们转变观念和工作重点, 对做好绩效考核是十分必要的。

其次, IT企业对研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数企业定位于确定利益分配的依据和工具, 使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。根据现代管理思想, 考核的首要目的是对管理过程的一种控制, 其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

再次, 项目组、研发人员个人的绩效工资实际发放水平与企业或部门经营业绩水平脱钩。无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出项目组、个人的绩效工资与整个企业或部门经营业绩有任何关联。员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何?自己为公司做出的贡献究竟有多大?

第四, 研发人员绩效评分标准没有量化, 工作质量方面没有奖优而只有罚劣。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击, 很可能会降低其工作的努力程度。工作质量方面的考核体现了中国绩效考核中典型的“惩罚文化”, 没有奖优而只有罚劣!

第五, 缺乏绩效培训与沟通。无论是针对月度或年度的绩效考核, 公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。

第六, 考核结果强制分布效果不好。很多IT企业在每月的绩效考核时采取了考核结果强制分布的办法, 即把考核结果预定的百分比分配到各部门, 然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。尽管每月绩效考核依旧在进行, 但是在领导同志拍脑袋决定轮流坐庄的同时已经失去了它应有的意义。

2 IT企业研发人员绩效考核诊断处方

首先, 为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位, 是企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向, 定位是否明确和切合企业实际, 对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能, 绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。激励功能是绩效考核的首要功能, 通过考核的有效激励, 充分调动员工的积极性, 进而提高组织绩效, 这是必须把握的基本原则。绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。绩效考核应是强化企业文化的载体;传递企业经营方针、目标和任务的过程;优化人力资源配置的依据;进行员工培训与开发的基础;价值分配的支持系统;对员工进行激励, 提高员工工作业绩, 提升企业整体效益的手段。

其次, 使绩效工资的发放水平同公司的业绩水平直接挂钩。具体办法是在考核年度初预先测算部门年度绩效工资额度与公司经营目标 (收入) 间的比例关系, 于各考核期末根据公司实际收入核算部门绩效工资实发总额。然后, 解决员工绩效工资发放水平同员工绩效表现脱钩的问题, 在各部门内部根据员工的考核成绩对绩效工资进行分配。

再次, 建立科学可行的内部价值链体系。从一些IT项目的核算方法可发现, 对于项目的收益考虑, 基本完全以项目部对项目的投入人力作为基础。这样就很自然的形成了IT生产部门 (项目部) 和销售部门 (市场部) 的利润分配以及价值链。即从总经理的角度上看, 他可以把公司的总的成本以及合同额指标根据价值链分解给市场部、项目部以及产品部等:

市场部效益指标=公司合同额指标

项目部效益指标=项目效益指标

市场部成本指标=项目部项目效益指标+市场部其他成本

项目部成本指标=项目成本+项目部其他成本

产品部效益指标=产品效益指标

产品部成本指标=产品成本+产品部其他成本

公司总成本=项目成本+产品成本+项目部其他成本+产品部其他成本+市场部其他成本+其他部门成本

除了行政等部门外, 所有部门的效绩都能有相关的经济指标考量值, 例如:

市场部效绩=合同总额-项目部项目效益-市场部其他成本

如果销售中包括产品部的产品, 则再减去相关的产品部产品效益

项目部效绩=项目部项目效益-项目部成本

产品部效绩=产品效益-产品部成本

这样在年终考评的时候, 各部门的效益基本有一个明确的考评目标, 并且各自的责任相对清楚。年终的奖金分配等也可以有依据, 打破目前这种比较粗放的管理模式。各部门也可以在年度工作中根据这样的考评办法, 有目的地提高本部门的效益, 从而争取在年终获得更多的部门奖励。总之, 各部门必须有明确的经济考核指标;经济责任清楚;这两项作为年终奖金在部门间分配的有力参考。培养各部门以及项目经理的成本意识。管理权限在一定程度上从总经理、部门经理下放到项目经理, 降低管理人员的劳动强度, 使之有更多精力进行公司建设、部门建设等管理工作。

第四, 建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。

在整个绩效管理过程中, 沟通是贯穿始终的, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。罗伯特·巴克沃指出:经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息交流的过程, 就是持续绩效沟通的过程。这种沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。从这一点来看, 在IT行业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通的过程, 完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。

绩效考核结果的客观性、公平性、公正性, 不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核标准、考核方式和方法等, 更重要的是要受到考核者综合素质水平的影响。因此, 对考核者进行专项培训和辅导尤为重要。

3 结束语

充分发挥绩效考核的作用, 设计科学的方法对IT企业研发人员业绩进行考核, 决定了企业吸引、保留、激励关键人才的力度, 从而从根本上决定了企业的竞争力并最终决定了企业的兴衰成败。IT企业研发人员的绩效考核制度体系有待在实践中不断的修改与完善。

摘要：我国对IT企业研发人员的绩效考核的研究目前还处于一个起步阶段。对我国IT企业研发人员绩效考核存在的主要问题进行了深入的探讨, 并提出了相应的解决办法。期待能为我国IT企业研发人员的绩效考核提供一些借鉴。

临聘人员考核细则（最终版） 篇9

司机此次根据工作年限可以提高一档工资，但应该分成两部分，一部分为基本涨幅工资，条件是工作满两年，没有发生车辆事故，可以涨幅基本工资。另外一部分是绩效工资，应根据绩效打分排序涨幅，绩效可以按照以下几项进行打分

1）司机在场外行驶有无交通和违规。一次扣1分 2）司机有无违反公司的车辆管理制度。一次扣2分 3）司机对车辆保管和维修是否认真。月度评价1-2分 4）司机对车辆的卫生是否合格。一次不合格扣1分 5）车辆工具及医药包保管是否合格，一次不合格扣1分

6）司机每月行驶的公里数第一名不扣分，第二名第三名扣1分，第四名和第五名扣2分。

7）车辆派工单数量，第一名不扣分，第二名第三名扣1分，第四名和第五名扣2分。

8）司机每月的表格填写是否合格，不合格扣1分。

9）司机在场内的表现，按照表现情况打分，全员打分，第一名不扣分，第二名第三名扣1分，第四名和第五名扣2分

食堂和保洁人员考核细则

1、食物清洗是否合格，一次不合格扣1分.2、食堂卫生，不合格扣2分。

3、食物中毒，扣5分。

4、食物浪费扣1分。

5、员工评价打分2分。

6、保洁卫生情况，一次不合格扣减1分。

2022版-研发人员的考核与激励 篇10

研发作为一项极具创新性的活动,高度不确定性是其显著特性,这在很大程度上决定了研发人员激励问题的独特性和困难性。一般的代理理论通常将不确定性作为一个外生的随机变量进行整体处理,这样固然简化了问题,但却很难揭示出研发人员激励的本质。本研究将影响研发人员激励的不确定性解构为技术不确定性、市场不确定性和主观测度不确定性三种类型,通过跨行业的实证研究,分析这三类不确定性对研发人员激励契约选择的影响作用。

一、理论分析与研究假设

(一)研发人员激励面临的三种不确定性

为了便于研究, 本文将不确定性界定为所有弱化或扭曲了代理人事前行为与事后报酬关系的因素总和;结合研发活动的特点,认为影响研发人员激励的不确定性存在三种不同的类型, 它们分别是技术不确定性、市场不确定性和测度不确定性。

1.技术不确定性。

技术不确定性是指由于研发过程十分依赖于研发人员的专有知识所导致的研发人员的投入与研发成果之间存在的不确定性。研发是一项专业性非常强的活动, 整个研发过程十分依赖于研发人员的专有知识(Jensen和Mechling,1992),这些专有知识使得研发人员清楚应当如何分配时间, 在不同阶段应当如何行事才最有利于研发项目的成功。而专有知识作为一种隐性知识,一般是很难、甚至无法传递的,委托人作为信息劣势一方, 几乎不可能对代理人的行为进行有效监控, 结果是委托人期望研发人员采取的行为与报酬之间的关系很难明确建立起来。

2.市场不确定性。

市场不确定性是指由于外部市场随机因素的作用导致研发人员的投入与市场可观测业绩之间存在的不确定性。企业研发的最终目的是希望通过不断地技术创新提升企业竞争力, 进而获得持续稳定的收益, 因此, 企业总是希望通过基于研发收益的激励方式确保研发人员与企业利益的一致化。问题是研发活动的成败不仅取决于技术上的突破, 还会受到众多市场因素的影响,而且影响因素越多, 变化越快, 不确定性程度就越高, 企业研发人员的投入与研发收益的关系就越模糊。

3.测度不确定性。

测度不确定性是指委托人在对研发人员的业绩进行主观评价时, 评价结果与实际业绩之间存在的不确定性。由于专有知识的存在和市场不确定性的干扰, 以及市场收益可能导致的短期行为, 现实中, 委托人会选择更侧重于综合性和长期性的主观业绩指标对研发人员进行考核[1]。使用主观业绩指标虽然过滤了市场不确定性, 但又会引发测度不确定性。在客观上, 研发成果作为一种复杂的知识产品, 委托人由于信息获取和判断能力的限制, 可能无法认识到研发成果的战略价值,进而低估研发人员的业绩; 在主观上, 由于个人的偏见和降低激励成本的动机, 委托人极有可能故意低估代理人的业绩[2]。

(二)三种不确定性与研发人员激励契约选择

1.技术不确定性对研发人员激励契约选择的影响。

在研发人员拥有与产出相关的专有知识时,如果委托人选择完全基于行为的激励契约时,研发人员没有动力使用自己的专有知识,这对于委托人来说无疑是一种损失。而当委托人选择基于结果的激励契约时,研发人员会主动应用自己所掌握的专有知识,为自己追求利益最大化的同时,也帮助企业实现了收益的最大化。这就说明在技术不确定性程度较高的情况下,为了更好地引出和利用研发人员所拥有的专有知识,提高企业研发的效率和效果,委托人应当尽可能少地使用基于行为的激励契约,给予研发人员更多的控制权,使其能够自主决定何时以及如何开展研发任务。但与此同时,为了避免授权可能带来的负面效应,委托人要求研发人员对权力行使的结果承担责任,通过基于结果的激励契约对研发人员进行必要的控制和约束,确保研发人员能够基于委托人利益的基础上合理使用控制权,即授权与基于行为结果的激励契约之间存在一个正相关关系(Prendergast,2002)[3]。相反,在技术不确定性程度较低的情况下,委托人对于应当实施何种任务以及如何实施才最有利于自身利益的最大化较为清楚,委托人将更倾向于对研发人员的行为进行直接监控。由此,可以得出如下研究假设:

H1-1:随着技术不确定性程度的提高,企业将更少地采用基于行为的激励契约。

H1-2:随着技术不确定性程度的提高,企业将更多地采用基于结果(包括市场业绩和主观业绩)的激励契约

H1-3:随着技术不确定性程度的提高,企业将更多地授予研发人员与研发实施决策相关的控制权。

H1-4:随着企业授予研发人员更多的相关控制权,会同时增强对基于行为结果(包括市场业绩和主观业绩)的激励契约的使用。

H1-5:随着企业授予研发人员更多的相关控制权,会同时减少对基于行为的激励契约的使用。

H1-6:随着技术不确定性程度的提高,对研发人员激励将更多地依赖于授权结合基于结果(包括市场业绩和主观业绩)的激励机制的使用。

2.市场不确定性对研发人员激励契约选择的影响。

随着市场不确定性程度的提高,市场业绩能够反映研发人员努力水平的信息量减少,弱化了研发人员的投入与市场业绩间的关系。为了避免激励的扭曲,在市场不确定性程度较高时,应当减少采用基于市场业绩的激励契约,代之以基于行为或主观业绩的激励契约作为补充。相反,当市场不确定性程度较低时,市场业绩成为一个良性信息揭示信号,应当更多地采用基于市场业绩的激励契约,随着市场不确定性程度的进一步降低,基于市场业绩的激励契约甚至有必要完全替代另外两种激励契约,而被单独使用。由此可以得到以下研究假设:

H2-1:随着市场不确定性程度的提高,企业将更少地采用基于市场业绩的激励契约。

H2-2:随着市场不确定性程度的提高,企业将更多地采用基于行为或主观业绩的激励契约。

3.主观测度不确定性对研发人员激励契约选择的影响。

如前所述,由于技术不确定性的存在,导致委托人无法对研发人员的行为进行有效监控;同时,当市场不确定性程度较高时,市场业绩结果无法准确地反映研发人员的努力水平,基于市场业绩的显性激励契约甚至会导致激励扭曲。对此,采用基于主观业绩的隐性激励契约是必要的,主观业绩评价作为市场业绩评价的必要补充,不仅能弥补市场业绩评价的缺陷,而且还有利于显性激励契约作用的发挥。

在实施基于主观业绩的隐性激励契约时,主观测度不确定性程度较低时,说明委托人能够对研发人员的业绩给予较为公正地评价,由此会促进研发人员对委托人的信任,并使研发人员的努力水平保持在一个较高的水平。只有在委托人和代理人双方存在信任关系的前提下,主观业绩评价才能产生比显性激励契约更优的激励效果。但当主观测度不确定性程度较高时,意味着委托人会因为主观或客观的原因低估研发人员的业绩,不公正的评价极大地损害了研发人员对委托人的信任,研发人员会采用降低付出的方式来规避不公正评价可能造成的损失,在极端不信任和不合作的状态下,基于主观业绩的隐性激励契约只会进一步加剧委托人与研发人员之间的冲突,导致激励成本激增,此时,选择基于行为或市场业绩的显性激励方式效果反而会更好。由此得到如下假设:

H3-1:随着主观测度不确定性程度的提高,企业将更少地采用基于主观业绩的激励契约。

H3-2:随着主观测度不确定性程度的提高,企业将更多地采用基于行为或市场业绩的激励契约。

二、研究设计

(一)变量测量

1.技术不确定性的测量。

根据技术不确定性的定义,研发人员拥有的专有知识量越大,技术不确定性程度就越高。而代理人拥有的专有知识的量在很大程度上与其所从事的任务特性密切相关[4],任务越复杂,代理人掌握的相关“生产函数”的专有知识就越多[5]。

对于工作任务复杂程度的测度,本文采用了Perrow[6]的测量维度,该测量维度是目前最具影响力的关于任务的测度方法,已被广泛用于解释各种技术任务的内在特性[7]。根据Perrow的观点,工作任务的复杂性可以从任务的多样性和不可分析性两个维度加以测度。其中,任务的多样性是指工作内容的差异化程度或工作中发生预料之外事件的频率;任务的不可分析性是指任务无法被简单分解并将其程序化的程度。任务的多样性以及不可分析性程度越高,则任务的复杂性就越高。

2.市场不确定性。

市场不确定性作为代理理论着重关注的不确定性,在诸多关于市场不确定性与激励关系的实证研究中,大多数学者选择收益波动指标作为市场不确定性的度量方法,只是在具体指标选择上有所差异。鉴于本文的目的和角度,在具体设计市场不确定性的量表时做了如下考虑:首先,本次研究的层次是企业,但并不局限于上市公司,因此,采用企业股票收益作为度量对象并不合适,而是代之以企业的销售收入;其次,在缺乏专业数据库支持的情况下,仅通过问卷调查很难获得所有样本企业近几年来的详细销售收入数据,对此,本文采用了“近三年来企业销售收入的波动幅度”来测度企业面临的市场不确定性,这种客观与主观相结合的方式既便于信息的获取,又能在一定程度上保证可靠性。

此外,本文还选择了“企业所处行业的竞争程度”作为补充。企业销售收入的波动既可能受到系统随机因素的影响,也可能受到非系统随机因素的影响,在有些情况下,个别突发事件(如地震等自然灾害)可能是导致企业销售收入波动的主要原因,但它并不能反映企业所面临外部环境的常态,因此,本文又引入行业竞争激烈程度作为补充和修正。行业竞争状况是对企业影响作用最直接、影响作用最大的外部要素的综合反映,反映了外部诸多要素作用的结果[8]。

3.主观测度不确定性。

主观测度不确定性与主观业绩评价方式的选择直接相关,度量的困难性很大,目前对于主观业绩评价的激励契约的使用现状及其激励效果的实证研究并不多见,特别是对该类型激励契约可能导致的激励偏差或不确定性的实证研究更是鲜见。对此,本文只能从相近的研究中获得启发,结合自身研究的特点进行量度指标的设计。

对主观测度不确定性的度量存在两种不同的途径,一是从主观测度不确定性造成的影响或结果的角度对其进行衡量,二是从导致主观测度不确定性的原因角度对其进行衡量。对于前一种途径,可选择被评价对象——研发人员对企业主观业绩评价公正性的心理感知作为度量内容,但考虑到通过问卷调查直接获取研发人员对企业主观业绩评价公平性感知的信息较为困难,可靠性也较难保证,这是因为本次问卷调查采用多种渠道,无法保证被访者与调查人之间一对一的保密关系,在此情况下,并非所有的研发人员愿意如实发表自己的真实意见。鉴于本次问卷调查的基本单位是企业,被访者并不一定局限于研发人员,也可能是研发部门的负责人。对于后一种度量途径,Bouwens和Laurence[9]的研究最具借鉴价值,在其研究中使用了两个指标来考量企业业绩评价体系中可能出现主观偏差的程度,一个是对员工业绩测度的难度,一个是业绩评价过程中的随意性或独断性的程度。这与本文分析的导致主观测度不确定性的主客观原因不谋而合,主观测度不确定性有可能是源于评价实施者对相关信息掌握、处理和解读能力的客观限制,这主要体现为具体进行主观业绩评价时感到的困难程度。另外,主观测度不确定性也可能源于评价者主观偏见和故意违约,这显然与评价过程中的随意性和独断专行分不开。

4.授权。

授权主要有两类定义:第一类观点把授权视为一系列权力分享的管理战略、实践和技术,强调给下层较多的自由,使雇员能控制他们的任务,发挥其能动性。第二类观点源于认知角度,指员工的激励状态。Spreitzer[10]认为真正重要的是员工个人的“授权经历或感受”。然而,Forrester[11]认为授权战略失败的一个主要原因就是“过于依赖于狭隘的心理学授权概念”,他认为作为一个持久的员工心理特征的授权是不现实的。与之相反,作为权力分享的授权对管理者和员工都具有明确的实践性意义。因此,本文采纳第一类观点,将授权定义为研发人员为执行其研发任务而被授予的决策权的大小。

参考Ben-Ner,Kong和Lluis[12]的测量指标,本文从以下三个方面来测度企业对研发人员的授权程度:(1)研发人员或团队对研发项目决策的参与程度;(2)研发人员或团队对研发活动开展的控制程度;(3)研发人员或团队对研发预算的支配程度。

(二)问卷发放

本此问卷调查以企业为基本单位,调查企业遍布陕西、福建、广东、北京、上海等省市,涉及机械、信息通讯、电子、生物制药、纺织印染、服装、汽车制造等行业。问卷发放时间从2012年8月至11月,主要通过Email和信函的形式向受访人发送调查问卷。此次调查共发出问卷378份(其中电子邮件213份,书面调查问卷165份)。经过跟催,到2012年11月底共收回236份,剔除过度数据缺失的无效问卷,最终收回有效问卷219份,问卷有效回收率57.9%。

从表2受访者构成信息可以看出,此次调查对象包括企业高层管理人员、负责研发工作的中层管理人员以及研发人员,所占比例分别为15.5%、49.8%、34.7%,其中,中层管理人员几乎占了一半,应当说这类人员能够较好地满足本研究的要求,因为,作为中层管理人员,他们掌握企业及外部环境的整体情况,同时作为研发工作的主管甚至是决策者他们又十分熟悉企业研发工作的特性及研发人员激励的具体情况,所以,他们提供的信息更为全面和可靠的信息。

(三)信度和效度检验

在本研究中,运用SPSS软件对样本的信度进行分析,从表3中可以看出,Cronbach α系数均大于0.6以上,接近0.7的水平,因此,本问卷设计的量表具有较好的信度。

在效度检验方面,由于本研究所使用问卷项目多数来自过去的文献,在题项设计时充分咨询了专家的意见,可以认为问卷具有较好的内容效度。同时,从表4可以看出,相关题项自动聚合为4个因子,题项对于因子的归属与量表设计的理论框架完全吻合,说明问卷的结构效度也是较好的。

三、假设验证

由于本实证分析研究的是研发人员激励面临的三类不确定性对研发人员激励契约选择的影响,尽管目前研发人员的激励手段种类繁多,但从本质上来说,可概括为三种基本类型:基于行为的激励方式、基于市场业绩的激励方式和基于主观业绩的激励方式。为了研究方便,本研究引入了六个二分虚拟变量IncentiveB,IncentiveO、IncentiveS以及IncentiveOS,IncentiveBS、IncentiveBO,其中,IncentiveB=1表示企业使用了基于行为的激励契约,IncentiveB=0表示企业没有使用基于行为的激励契约,IncentiveO和IncentiveS做同样理解;而IncentiveOS=1则表示企业使用了基于市场业绩和(或)基于主观业绩的激励契约,IncentiveOS=0表示企业既没有使用基于市场业绩,也没有使用基于主观业绩的激励契约,IncentiveBS和IncentiveBO做同样理解。

注:采用logistic回归。

(一)技术不确定性与激励契约选择

因为分析中涉及到二元虚拟变量,所以采用logistic回归模型。技术不确定性对研发人员激励契约选择的影响分析结果显示于表5中。表中的回归系数是发生比率(odds ratio),其含义是:自变量每增加一个单位时,事件(Y=1)的发生比的变化倍数(如有其它自变量,则以其他自变量保持不变为条件);回归系数下面括号内的数字是显著性概率p值,反映了估计该发生比率的显著性水平;参数Pseudo R2 和Prob>chi2分别是整体模型的卡方统计量和显著性水平,反映了模型的拟合度。

首先,从表5第1栏的回归分析结果可以看出,任务不可分析性和任务多样性对基于行为的激励契约的采用均有显著影响。其中,任务不可分析性对行为激励契约的发生比率约为0.52,即任务不可分析性每提高一个等级,行为激励契约的发生比是原来的0.52倍;任务多样性对行为激励契约的发生比率约为0.67,均小于1,说明任务的不可分析性和任务的多样性与企业采用行为激励契约的概率之间存在负相关关系,即随着技术不确定性程度的提高,企业将更少采用基于行为的激励契约。由此,假设1-1得到实证分析结果的支持。

其次,从表5中第4栏的回归分析结果看,任务的不可分析性和任务的多样性导致企业采用基于结果激励契约(包括市场业绩和主观业绩)的发生比率分别是1.98和1.79,大于1且数值较大,显著性水平也较高。说明任务的不可分析性和多样性与企业采用基于结果激励契约之间存在十分显著的正相关关系。随着技术不确定性程度的提高,企业会以较大的比率增加使用基于结果的激励契约。由此假设1-2也得到实证分析的支持。

最后,表5中的第2、3栏分别反映出了技术不确定性对于基于市场业绩或主观业绩这两种不同业绩类型的激励契约的影响。值得注意的是,技术不确定性对基于市场业绩激励契约的选择没有明显的影响,即技术不确定性程度较高时并不一定会促使企业更多地使用基于市场业绩的激励契约。但技术不确定性对基于主观业绩激励契约的选择具有一定的影响作用,其中任务的不可分析性呈现出显著的正向影响作用,虽然任务的多样性影响作用不显著,但整体模型的拟合度却较好(Prob>chi2=0.0003),这至少说明技术不确定性能够较好地解释样企业在采用主观业绩激励契约方面所存在的差异性。

(二)技术不确定性对授权程度的影响

由于这部分研究不涉及二元虚拟变量,所以使用OLS回归模型进行分析,分析结果如表6所示。

注:采用OLS回归。

回归结果显示,相关系数均大于零,且显著性概率p值小于0.05,表明任务不可分析性和多样性对三种形式的授权程度均存在显著的正相关关系,该分析结果支持了假设1-3。

(三)研发人员授权内生化与激励契约选择

首先,单独考察研发人员授权程度对行为激励契约选择的影响(表7第1栏)。除了决策参与权不显著之外,进度控制权和预算支配权的显著性水平和整体模型的拟合度水平均很高,而且进度控制权和预算支配权的发生比率均小于1,反映出这两种权力的授予与基于行为的激励契约的使用成负相关关系。由此假设1-5得到实证分析结果的部分支持。

其次,单独考察研发人员授权程度对基于结果的激励契约选择的影响(表7第3栏)。进度控制权和预算支配权对基于结果的激励契约的选择存在显著的正相关关系,而决策参与权未能通过显著性检验。反映出在进度控制权与预算支配权授出的情况下,企业更多地选择了基于结果的激励方式加强对研发人员的控制。由此假设1-4也只得到实证分析结果的部分支持。

最后,同时考察技术不确定性和授权程度对企业选择激励契约的共同影响作用。表7第4栏结果显示,在内生化授权后,技术不确定性(任务的不可分析性和多样性)对基于结果激励契约选择的影响不再显著(p值为0.544和0.131),这与第2栏中单独分析技术不确定性(任务的不可分析性和多样性)对基于结果激励契约的影响形成了鲜明地对比(p值为0.012和0.015),这样的结果恰好支持了假设1-6的推断。以上实证分析结果从研发人员激励的背景下对Prendergast的理论给予了支持。

注:采用logistic回归。

(四)技术不确定性与激励契约选择

根据以上分析,高度技术不确定性导致企业选择授权策略,进而采用基于行为结果的激励契约对研发人员进行控制,如假设1-7所述,随着技术不确定性程度的提高,企业将更多地采用授权结合结果激励契约的激励机制。

为了能够验证假设1-7中技术不确定性对研发人员激励机制设计的影响作用,本文采用交互效应来进行分析。在多因素实证研究中,交互效应是反映两个或两个以上自变量相互依赖、相互制约,共同对因变量的变化所产生的效应。在具体检验设计中,我们将技术不确定性作为调节变量,以企业是否采用某种激励契约的概率为因变量,以授权程度和授权程度与技术不确定性的交互效应为自变量,来考察授权程度与选择不同类型激励契约的相关程度,以及该相关程度是否会因为技术不确定性的程度不同而有所不同。回归分析结果如表8所示。

从表8第1栏的回归结果可以看出,授权程度对企业采用市场业绩激励契约为非常显著的正相关关系。说明在既定技术不确定性程度下,企业授权程度越高,越倾向于选择基于市场业绩的激励契约;授权与技术不确定性的交互项对企业采用市场业绩激励契约的影响亦显著,而且导致市场业绩激励契约的发生比率略小于1(约为0.98)。随着技术不确定性程度的提高,授权程度与企业采用市场业绩激励契约之间的正相关关系被不断削弱,技术不确定性实际起到一种弱化的(或负的)调节作用。这是因为,随着技术不确定性程度的提高,从另一方面也反映出研发工作的复杂性和前沿性程度的提高,用市场业绩衡量的不完全性和不准确性的缺陷凸显出来,对此,企业可能会更加慎重使用市场业绩激励契约。

注:(1)采用Logistic回归; (2)Delegation=(Participation+ Control+ Budget)/3,Tecuncertainty=(Nonanalyzability+ Variety)/2;(3)Delegation* Tecuncertainty为授权与技术不确定性的交互项。

在第2栏分析结果中,授权程度对企业采用主观业绩激励契约的影响不显著,但不能因此得出结论说授权程度对主观业绩激励契约的选择没有显著影响作用,还需要进一步观察授权程度与技术不确定性的交互效应是否显著。回归结果显示,授权程度与技术不确定性的交互效应显著,说明授权策略对采用主观业绩契约存在显著的影响作用,而且在技术不确定性的调节下,随着技术不确定性程度的提高,授权程度与主观业绩契约采用之间的正相关关系被不断强化,技术不确定性实际起到一种强化的(或正的)调节作用。

根据对表8分析结果发现,技术不确定性对授权与市场业绩契约之间的正相关关系存在负向调节作用,而对授权与主观业绩契约之间的正相关关系存在正向调节作用。结合这两项发现,可以进一步得到以下结论:随着技术不确定性程度的提高,授权策略与市场业绩激励契约联合使用的可能性不断减小,而与主观业绩激励契约联合使用的可能性被不断增大。由此假设1-7得到证实。

(五)市场不确定性与激励契约选择

首先,从表9第1栏的回归分析结果可以看出,企业收入波动幅度对市场业绩激励契约的采用具有显著的负相关关系,这说明随着收入波动幅度的提高,企业将更少采用基于市场业绩的激励契约。而市场竞争激烈程度从定性的角度来说,也会对企业采用市场业绩激励契约产生负效应,只是该影响作用不太显著。由此假设2-1在实证分析中只得到了部分支持。

其次,在表9第2栏的回归分析结果中,企业收入波动幅度和市场竞争激烈程度与企业采用行为或主观业绩激励契约之间存在显著的正相关关系,特别是市场竞争激烈程度的显著性水平很高。说明随着市场不确定性程度的提高,企业会以较高的概率采用行为或主观业绩激励契约,这其中尤以市场竞争激烈程度的影响作用最为突出。由此假设2-2获得实证分析的支持。

最后,为了进一步弄清市场不确定性分别对基于行为和主观业绩的激励契约选择的影响作用,在表9第3、4栏作了相应分析。结果显示,收入波动幅度对基于行为契约的采用与否无显著影响,但市场竞争激烈程度却对行为契约的选择具有十分显著的正相关关系;收入波动幅度和市场竞争激烈程度对主观业绩激励契约的选择影响均无显著,特别是市场竞争激烈程度的显著性水平很低。

综上所述,随着市场不确定性程度的不断提高,企业会减少对市场业绩激励契约的使用,转而更多地选择基于行为或主观业绩的激励契约,但具体会选择行为还是主观业绩契约,仅通过考察市场不确定性是无法确定的,市场不确定性对此决策不起决定作用。

(六)主观测度不确定性与激励契约选择

首先,根据表10第1栏回归结果可知,业绩测度的困难程度和不规范程度对基于主观业绩的激励契约的采用具有十分显著地影响,且呈现出负相关关系,这一结果支持了假设3-1。

其次,通过表10第2栏的结果发现,业绩测度的困难程度和不规范程度对企业是否采用基于行为或市场业绩的激励契约起着不同的作用。业绩测度的困难程度作用不显著,而业绩测度的不规范程度作用却十分显著,成为促使企业采用行为或市场业绩激励契约的重要因素。由此假设3-2仅能得到部分支持。

最后,在第3、4栏中分别对主观测度不确定性对行为或市场业绩的激励契约选择的影响进行了分析。在对市场业绩激励契约的研究中,业绩测度的不规范程度影响作用显著,而业绩测度的困难程度影响作用不显著。这至少说明了,避免主观业绩测度过程中不规范而非困难性的不利影响是选择市场业绩激励契约的主要原因;在对行为激励契约的研究中,结果正好相反,业绩测度的困难程度影响作用显著,而业绩测度的不规范程度影响作用不显著。对此可能的解释是,当研发人员的业绩评价太过困难时,转而对行为的考量可能成为企业的权宜之计,但在具体使用行为指标对研发人员进行考核时,由于研发人员不同于从事简单劳动的工人,不可能采用完全刚性的行为指标,当企业采取诸如:知识共享、团队合作等行为指标时,评价过程中的随意性等不规范现象同样存在,这说明为了避免业绩测度过程中的不规范可能并不是企业选择行为激励契约的主要原因。

注:采用logistic回归。

四、结论及建议

1.技术不确定性是设计研发人员激励机制的重要影响因素。随着技术不确定性程度的提高,企业应当尽可能地减少使用基于行为的激励机制,否则将不利于研发人员专有知识的运用和创造力的发挥,产生负激励。

2.充分授权是研发人员激励机制的一个重要组成部分,特别是在技术不确定性程度高时,企业应当通过充分授权给予研发人员更多的自由和信任,引发其对专有知识的应用,同时采用基于主观业绩的激励契约加以控制。

3.市场不确定性应是企业选择对研发人员基于市场业绩激励契约时需要考虑的主要因素。但市场不确定性对采用行为或主观业绩的激励契约影响不显著,这从一个侧面说明,利用传统的委托—代理理论,仅从企业外部市场不确定性的角度研究研发人员激励机制的设计是具有很大局限性的,很难触及问题的本质。

4.主观测度不确定性对研发人员激励机制的设计具有一定的影响作用。由于评价过程不规范所导致的主观测度不确定性成为选择实施主观业绩激励契约的主要问题,如何减少评价过程不规范所导致的主观测度不确定性,成为企业在采用主观业绩激励机制时应当考虑的主要问题,这将极大地关系到该激励契约的实施效果。针对不同原因所导致的主观测度不确定性本文给出如下建议:(1)建立多源评价机制。Baker等[13]认为,当存在两个以上的评价主体时,如果各评价者对员工业绩表现的评价误差彼此独立分布,那么多源评价能够有效降低管理者对员工业绩评估的主观随意性。此外,多源评价机制的建立,特别是引入企业外部相关领域专家成为评价主体,还将有助于避免企业由于相关信息掌握不足或对未来形式认识不足所导致的对研发人员业绩低估的现象。(2)规范业绩评价过程。尽可能对主观业绩指标进行客观描述,明确、详细地制定主观评价的相关规则,有利于限制管理者对员工业绩评价的主观随意性,增进主观业绩评价的准确性。(3)考虑实施“非升即走”的用人制度。Kahn和Huberman[14]以及 Prendergast[15]提出了“非升即走”激励契约对于克服委托人故意低报代理人业绩倾向的作用。“非升即走”激励契约规定:如果委托人对代理人业绩的评价过低时,就必须终止雇佣关系;而如果委托人认为代理人业绩表现良好,就必须向其支付较高报酬或者晋升。在这种激励合同下,如果委托人对代理人进行了特殊的人力资本投资,那么委托人故意低报代理人业绩的动机就会减弱。

摘要：由于研发活动的高度不确定性,研发人员的激励问题成为一个难点。本文从不确定性角度出发,将研发人员激励面临的不确定性细分为技术不确定性、市场不确定性和主观测度不确定性,并通过实证方法研究了三种不确定性对研发人员激励契约选择的影响。研究表明:技术不确定性是影响研发人员激励契约设计的关键,应当给予研发人员充分授权,并采用基于业绩的激励契约加以约束;当市场不确定性程度较高时,基于主观业绩的激励契约将成为企业的主要选择,这时努力降低主观测度不确定性将成为激励有效性的关键。