酒店人力资源案例分析

酒店人力资源案例分析（精选8篇）

酒店人力资源案例分析 篇1

酒店餐饮的发展需要更高层次的人才 1.酒店餐饮发展需要复合型人才

随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。

2.人才缺乏已成为酒店餐饮发展的重要制约因素。在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。

3.酒店餐饮的人才优势已不复存在

由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。4.酒店连锁化发展更需要餐饮人才的支撑 我们知道，酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源发展的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。

酒店餐饮人力资源现状 1.岗位人员结构

从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。2.学历结构

目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。3.餐饮从业人员工作年限

为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表：

表1 餐饮从业人员工作年限情况 岗位类别 总体人数 0～2 2～5 5～

从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工基本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。4.性别结构

根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1∶3.7；而厨房中男女比例为5.3∶1。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；而厨房的比例为5.6∶1，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。5.餐饮从业人员的来源 从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员（50％），学校相关人员（18％），社会非相关人员（18％）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58％，学校相关人员26％；餐厅一块来自社会相关经验人员63％，非经验人员31％，来自学校的主管级别人员仅仅6％。6.员工流失

员工流失率：近一年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6558%。餐厅员工的流失率为27.1383％；厨房员工流失率为37.9537％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为52.78％和47.22％。

餐饮员工流失的主要原因：导致员工流失的原因常常是多方面的。经过统计，依次得出流失的原因为：另有发展、薪酬、违规违纪、身体原因以及其他原因。图一 员工流失要因分布图

酒店餐饮人力资源发展存在的问题

餐饮市场的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、菜品风味、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在人才（含经营管理型人才与技术型人才）的数量和质量，因此可以说，人才特别是厨师队伍的建设将是我们酒店餐饮发展的关键。但是通过调查研究，我们发现有诸多问题在阻碍着餐饮人才的发展。1.人员结构的偏差

从人员结构和学历结构来看，我们餐饮显然是传统的劳动密集型产业，人力集中。由于面临新的时期的挑战，我们有必要重新审视目前这种基本构架。特别是从可持续发展的角度来看，我们的人力结构有岌岌可危之表象，迫切需要改善整个集团餐饮的人力资源结构状况。2.酒店餐饮从业人员的整体素质偏低

在餐厅和厨房，整个学历层面上还有接近23.43%的员工还是初中及以下学历。大部分为高中学历，大学阶段的大专和本科了了无几。这一方面是由于国内文化消费观念的原因，大学学生耻于做服务员，从基层做起，而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。餐饮从业人员的学习氛围不够浓厚。大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。未来的餐饮将向科技、信息、健康方向发展，从人力集中向技术和专业服务价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的激励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的基本素质。

3.显示了较为严重的接班人危机 一个令人担忧的现象是，餐饮高级管理人员（包括主管）工龄基本上都是2年以上甚至更久，也就是说，目前我们酒店餐饮的核心骨干成员都是经过较长时间的培养而来，稳定、经验丰富；但缺点是，学历偏低；只有领班层才有一些新的高学历的员工，但占的比重极小，高学历的员工一时还无法上升到更高的岗位，或者说，高学历的员工成长空间太小。

在餐饮行业里有个说法是“三三型”的餐饮人才概念：三年的专业教育；三年的技术学习和经验积累。从我们的统计来看，也验证了这个说法有一定的道理。仅有专业知识并不足于胜任餐饮经营管理的重任，没有一定时间的经验积累是很难担当重任的。餐饮人才培养之路，没有快速复制的捷径可走。这对我们人力资源部门的工作提出更大的挑战。从人员的来源渠道上分析，我们目前主管以上人员、领班和厨师来源都主要是社会相关经验人员，这个社会相关人员概念上更多的可能包括了相应的学徒出来的厨房人员，对于厨房而言，这里显示了比较强的壁垒性（厨房更注重师徒传授以形成的非正式团队组织）；因为其它来源的厨师加起来都没有这种社会相关人员多，特别是起决定作用的厨房领导层面，这点显得尤为突出。所以，我们的厨艺水平很难提高、管理制度在厨房中的执行难度更大，甚至当厨房发生一些纠纷时，他们用自己的方式来进行处理，因为师傅往往拥有话语权。这种形势也更在受到来自院校层面相关专业毕业学生的冲击，但这种冲击是较小，因为他们很快就会拜“先进山门”者为师，厨师长往往成为后来加盟者共同的师傅或心目中的“老大”而不是行政意义上的领导者，厨师长也更愿意承担这种角色。所以，如何改变这种垄断性的结构，能够相互交融共生，迎接日益高要求的社会竞争，这是需要我们认真思考的一个重要问题。4.过高的员工流失率

从我们统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。根据相关统计资料，目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%；相对而言，餐饮员工流失率显得过高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，我们需要进一步分析；如果是新人流失，那么我们有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析；采取有效的措施，比如加大培训，将各种管理制度变得更加具有激励特性，更有效关注员工等等的投入，来降低没有经过这些努力而流失带来的更大损失。从前面的工作年限统计可以看出，餐饮从业人员中2至5年以上占到54%；如果把这部分稳定人员算在内，我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。

适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但流动率过高就会带来一系列问题，如服务和菜食质量的不稳定、管理成本过高等。在餐饮专业人员的访谈中我们得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有二大问题：一是员工流失；二是服务和菜食不稳定所带来的宾客投诉。这么高的流失率，如厨师，将近40%，差不多一年多一些就要“换手”，菜食质量的稳定性确实是无未能保证。5.薪酬水平普遍偏低

在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。从流失原因分析来看，目前也许做的不是很好，目前反映最多的是员工另有发展和薪酬问题。实际上这也是内部向心力逐步降低，薪酬机制缺乏竞争力的一个重要旁证，但是简单的薪酬上调，绝对不是一个激励性的竞争机制的标志，怎么做到能者上，平者让，庸者下；一方面规模性的导入竞争机制，培养新的餐饮人才，另外又要较好的解决目前的因为师徒团体壁垒带来的排斥，这是我们值得深思的地方。由于厨房人员发展的特殊性，新加入的相对来说学历较高的员工得不到更好的发展，流失较大；同时一部分有经验的老员工由于酒店在人才培养上更注重学历达标，也不得不寻找更好的发展机会，如社会餐饮，他们就更有发挥的空间。6.厨房的非正式组织

业内厨房体制上有非常明显的小团体结构，大多数都是师徒相传，这种体制有较好的稳定性，如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力，它非常适应于传统的酒店餐饮。但是，这种结构的缺陷也是极其之明显的，徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒缺乏扎实的理论基础，缺乏创新改良能力，这样容易形成恶性循环。而且，从某种程度上，由于缺乏正规教育，很可能许多员工社会化程度相对较低，给我们管理上带来很大的困难（这点从相应的违规违纪比例中可以看出）；另外，这种多个小团体的存在，容易对外来人员进行排斥；如此，整个体系将更加恶性循环。7.老员工的发展不足

从目前餐饮的整体团队来看，老员工占据了大量的数量，并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话，必须考虑到这个基数的庞大，比如，不能轻易进行整体调薪，应该考虑相应的投入和产出，以及相应的不进行变动的流失带来的负面成本及其影响。但这种高工龄的员工管理更值得我们去花心思。比如，一些特殊性岗位，一名厨房的蒸灶厨师已工作了九年之久。从技术角度上来说，我们更需要这种扎根于专业岗位，技术能力强的员工。但毫无疑问，对他个人发展来说，他是能感受到很大的危机的，因为不具备更多的技能，在日新月异的发展面前，有一种遗落的恐慌。

从餐饮的发展来说，我们需要二个方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者；另一方面，我们也非常需要这些有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后，并不能胜任。而且相对来说，管理者培养的周期相对来说可能会更短；比如一个大专院校的高材生，经过二年的培养，可能会成为一名主管以上的管理者；而一个专业技术人员的培养则复杂得多。我们的路怎么走？ 8.培训的不足

我们针对现有餐饮的培训渠道、培训效果也进行了简要调查。从培养渠道来看，认为酒店内部培养良好和好的共计4家，劳动部门培训有统计的只有2家酒店；参加旅游管理部门培训的酒店有4家（其中有1家酒店认为效果好）。

但显然，这种培训是不够的。如果从更高层次来分析，如理论的研究、品牌菜的维护、服务特色的历炼、高档餐饮的开发等等，都缺乏统一的培训。因为更高层次培训的缺乏，我们缺少技术复制能力。9.人才发展

从员工发展的调查来看，大多数酒店所列出的努力都是建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计。但这只是停留在书面上，看起来比较完善，但真实情却不能令人乐观。整体来看，整个酒店产业对于餐饮的培养极其薄弱，这点对于厨房尤其突出，至于统一性的培训基本没有。

餐饮人力资源发展的对策 餐饮企业高端专业人才不足，没有一支专业人才队伍，中国的餐饮企业很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国外餐饮企业的竞争。面对餐饮人力资源发展困境，我们有许多工作要做，在此提出一些想法，让业内人士共同参考。1.建立技术顾问中心，实现技术连锁

由于餐饮人才培养主要分为三个部分，即管理人员、生产技术人员和服务人员。其中生产技术人员的培养难度最大，周期最长，但对餐饮的发展却起着至关重要的作用。所以，我们首要考虑的是餐饮专业技术人才的培养之中怎么走。第一步，我们要快速地提高技术连锁复制能力，最好的办法就是借力——成立技术顾问中心，系统地研究和提炼餐饮技术，进行技术研究和开发，从而塑造酒店品牌菜食。2.生产技术人才的培养

有三个途径：近期，对现有的技术人才进行评估，并提出接班人目标。然后，依靠社会专业学院力量，举行培训班。提高这部分的专业知识和理论基础。中期，定向招生与定向培养。去一些专业院校招收烹饪专业的学生，经过上岗培养（由管理公司统一做），分配到各酒店轮岗实习；一年以后再调岗并调换酒店实习；这样通过二年左右的时间培养，将会出一批有一定专业基础的人才。由于他们在文化素养和专业理论上有较好的基础，发展的“后劲”才大；由于采取轮岗制，传统的师徒结合型关系将会淡化。相反，现在一些初中学历、师徒相授、似是而非的员工将永远无法担当连锁发展的重任。

长期：与专业院校合作，办餐饮班，如一些地方的餐饮院校，他们培养的人才已成为当地餐饮的中坚力量。

3.建立岗位绩效薪酬体系和新型的厨房组织结构 由于厨房是个技术密集型的场所，所以缺乏竞争性的岗位技术工资不能真正体现“能者多得”“多做者多得”的绩效。在目前岗位技能工资体系的框架下，我们设想对厨房的工资级别和奖金分配进行一些改变，如下图：

这种新型的组织结构，管理层次少，用工精炼，岗位分工细致，更有利于厨房的管理。同时对各级别的工资进行定级，级差拉大，设置奖金系数以体现技术岗位的重心。工资分配与技术和经营的结合更为紧密。4.服务人员的培养

酒店人力资源案例分析 篇2

国内有关酒店人力资源管理的研究相对较多,但是有关酒店风险管理的研究相对较少,与人力资源相联系的酒店风险管理几乎空白。这些研究成果对酒店企业的经营发展具有重要的指导和借鉴意义。本文对“CNKI博硕士论文及期刊全文”数据库进行检索,国内相关研究文献如下:

资料来源:http://www.cnki.net/。

酒店人力资源管理是对酒店的人力资源进行有效的整合和管理,在人事政策和制度的制定,员工的招聘、考核、激励、等日常管理中,调动员工工作积极性,提高员工劳动素质,增强企业内部凝聚力,为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。

在知识经济的大背景下,人力资本不仅是现代型企业高产出的资本,更是其高风险的资本。人力资源风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理,防范人力资源管理中的风险发生和风险发生后的补救工作。

二、酒店人力资源风险分析

人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一,人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。酒店行业的人力资源风险可以从人力资源管理招聘、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工关系管理风险和文化管理风险等方面进行分析。

1. 人力资源战略风险。

企业战略风险是指能够影响整个企业的发展方向、发展能力和企业效益的风险。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。酒店在人力资源管理中主要存在以下战略风险因素。(1)对人力资源规划认识不足,缺乏长远战略眼光。许多酒店高层和人力资源部门对人力资源规划的重要性认识不足,没有意识到其对酒店发展的重要作用,导致很多酒店没有建立人力资源规划或者不能站在战略高度进行思考,任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。不能合理预测企业中长期人力资源需求和供给,人员保障欠缺,将会严重影响酒店未来的生存发展。(2)招聘和培训工作缺乏前瞻性和主动性。酒店对员工的招聘缺乏计划性,在酒店的某一岗位已经出现空缺或员工的能力不能满足工作要求时,才开始着手招聘。培训工作也很少与酒店的战略相结合,往往只看到眼前的需求,不能从长远的角度对培训进行规划。从而影响了企业核心人才竞争优势。(3)绩效考核目标和标准的确定不能与酒店战略、各部门的职责和岗位职责结合在一起,导致传统酒店的绩效考核制度缺乏战略性,这种绩效考核的结果使员工不明确其工作职责到底是什么,各部门只为各自的目标而努力,酒店战略的执行得不到有效的控制。

2. 人力资源运营风险。

所谓运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。营运风险并不是指某一种具体特定的风险,而是包含一系列具体的风险。

酒店作为劳动密集型企业,酒店员工是酒店能否获得持续竞争优势的主要因素。人力资源管理风险存在于酒店招聘,培训,员工配置、绩效考核以及人事关系管理等多个管理环节,分析并规避日常运营风险成为影响酒店发展的关键。(1)招聘风险。招聘就是要甄选适合本企业工作和发展的合格人才,其中一是看应聘者的教育、技能和其所拥有的经验,是否符合所应聘岗位的需求。员工是否具备较高的酒店服务专业能力,技能和相关工作经验直接影响其日后的工作绩效。另外由于应聘者品行、性格等原因造成的虽有能力但不能踏实、稳定地工作的人,则往往会给企业带来较大的招聘风险。(2)人员配置风险。酒店在对人员配置任用、晋升、薪酬变动等方面,由于决策失误产生的风险。用人就是强调对人才的合理使用,使其在公司的生产、经营中发挥作用,创造利润。然而在酒店实际人力资源管理过程中难免会出现用人不当、随意提拔、因人设岗等现象。在错误的时间把错误的人放在错误的岗位上,人才价值将得不到合理开发和利用,成为人力资本的严重浪费,如果在关键岗位用选用不称职的管理人员,更可能严重影响企业发展。(3)培训风险。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务,并不是“为培训而培训”。很多酒店采取的培训形式是统一常规性培训,这种培训形式未按岗位需求或是人员类型进行,不仅培训效果不明显,企业无收获,而且受训人员很容易钻企业的空子,例如接受完培训又跳槽,造成较大的培训风险。(4)绩效考核风险。传统酒店绩效考核制度常常表现为考核内容的单一、考评人员选择的不全面和考核工作的不完整。传统酒店对员工的考核内容过分强调业绩的考核,组成员的选择存在缺失,忽视了对其工作态度、学习成长等方面的考核。(5)人力资源离职风险。人员流失容易产生的主要风险有:第一,员工离职后可能泄露商业机密,尤其是掌握知识产权或核心机密的员工被商业竞争对手挖走后,将会对酒店产生不可估量的恶劣影响。第二,突然离职后产生的岗位空缺。这是酒店最常见的员工流失风险。一些关键岗位的人员突然离职,对正在进行的项目有重要影响。基层服务人员的离职率过高,导致岗位青黄不接,影响正常运营,在酒店快速扩张阶段,扩张计划也常常会因为人才流失而搁浅,使得发展受限。第三,还有一些不辞而别的人员,未进行交接而擅自离岗,有可能是工作失误给企业造成损失后为了逃避责任,有些蓄意侵吞企业财物,给企业正常运营造成负面影响和财产损失。

3. 人力资源成本控制风险。

酒店行业员工流动率高,增加了人力资源招聘成本和离职成本。酒店培训方面,由于缺乏针对性、有效性的培训,将会浪费人力资源开发成本。另外,服务质量、工作效率、人员配置和使用效率等,都会影响人力资源使用成本。由于客源结构、消费习惯等的不同,决定了各岗位工作的忙闲有别。人员过多造成人力资源浪费,人力资源成本高,直接影响经济效益;而盲目减少人员,又会出现服务人数不足,加班频繁,直接影响服务质量。过度劳累和工作积极性的缺乏容易导致餐饮业员工的劳动效率低下,提高了人力资源使用成本,同时,低质量的服务还会给餐饮企业带来其他的损失,间接增加人力资源使用成本。

4. 人力资源管理合规性风险。

(1)规章制度方面的风险。如果规章制度在制定程序、内容确定、发布实施程序这三个方面存在欠缺,则后果可能会是该规章制度全部或部分无效,这就意味着用人单位依据所谓的规章制度采取的管理措施将是无效的、得不到法律支持的。(2)劳动合同方面的法律风险。用人单位与劳动者之间是通过劳动合同来明确权利义务关系的。在是否签订劳动合同,何时签订劳动合同,如何变更劳动合同,如何解除劳动合同,如何终止劳动合同等问题上,如果处理不当,用人单位将面临着相应的法律责任。(3)其他劳动用工管理的法律风险。比如用工形式、劳动工时管理、劳动报酬管理等。若用人单位的这些管理行为不规范,也有可能引发劳动争议。

5. 信息沟通风险。

当前,酒店行业市场竞争日益激烈,对外部信息的获取和利用能力,是公司生存和成长的关键因素。酒店能否及时收集市场发展信息,并实现信息在酒店内部各部门之间迅速地沟通和传递,将会影响管理者做出正确的经营决策,对于酒店占领市场、把握先机具有决定作用。在企业内部也存在信息沟通风险,例如,上下级沟通渠道不畅,或者是相关人员对信息的错误理解、经营管理人员的主观故意,造成信息的丢失、差错或延误,最终可能给企业生产经营造成损失。

另外,酒店管理多数应用了较为先进的信息技术进行人力资源管理,例如岗位管理技术、绩效管理技术、人才测评技术等等,因此这又涉及一个问题,就是先进技术本身的适用性。有可能由于信息系统技术手断的不完善,信息采集的不完备以及信息流程的不合理等客观原因,造成与企业经营相关的重要信息没有能够被完备的收集与利用。或者由于信息技术系统出现问题,从而可能给企业生产经营造成损失。

三、酒店人力资源风险管理对策

风险管理是人力资源管理的重要内容。酒店人力资源风险管理是为了实现酒店战略目标、帮助酒店获得持续竞争优势而对人力资源存在的风险进行的控制管理。

1. 加强战略性人力资源规划。

良好的战略性人力资源管理规划是风险管理的前提。要做好人力资源规划,必须对现有人力资源进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测,了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。做好这两种预测,保证企业未来对人力资源需求。

2. 有效的人力资源引进和培训机制。

酒店的人才引进首先要进行深入、细致的工作系统研究,厘清各岗位职责分工和需求情况,这是人力资源招聘的基础与前提。招聘员工可以分为内部招聘和外部招聘,需要两者有效结合起来。企业内部招聘,由于对员工的知识技能、管理能力等较为了解,岗位配置效率较高,能够做到人尽其才。外部招聘可以有效补充企业新鲜血液,直接招聘企业最急需的人才,但是除了对工作经验、专业技能的考察外,也应将应聘者的品行、性格、团队精神、对企业文化认同的等列为重要考察因素,以减小招聘风险。

酒店培训应紧紧围绕自身发展的需要,对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有培养潜质的员工。酒店应针对不同类型的员工,设置不同的企业培训目标和内容。企业应明确究竟需要什么样的员工,需要什么样的培训。另外,在竞争越来越激烈的今天,酒店企业在常规性培训的同时,还应不断补充新的知识技能,才能保持持续竞争力。

3. 重视人才激励机制。

坚持以人为本是人力资本风险管理的核心。对于现代型企业,防范的关键在于建立以人为本的、以知识驱动力为核心的、多元化的激励体制。这主要包括:重视员工的个体成长和职业生涯发展;为员工提供系统的培训、学习机会,提供广阔的成长空间;建立公平、合理的报酬体系;有计划地提升有能力的人员,满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。另外,还要注重酒店绩效考评机制。客观公正、科学合理的考核评价机制可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据,也有利于改进公司人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的风险和问题,吸取经验教训,及时改正。另外,能够帮助员工认识自己的潜在能力,并在实际工作中充分发挥这种能力,促进员工的发展。

4. 合理控制人力资源成本。

优化人员配置,提高工作效率,降低人力资源使用成本。酒店应优化作业与操作流程,使工作程序简单化、科学化。同时,加强工时管理,强化监督措施,杜绝有效工作时间内无关工作的发生。根据酒店业的淡旺季合理使用临时工或将部分人力资源外包,在日常工作中,结合客源变化等安排工作人员倒班,动态用人,提高工作效率、充分利用人力资源。通过对工作的责任大小劳动强度、劳动条件等因素的分析,确定每一个工作在组织中的地位和相对价值,从而测定一个稳定公平的报酬分配体系,有效地控制人力成本。

开发酒店培养复合型人才。大力开展一专多能活动,培养复合型人才,推行不同部门、不同岗位之间的交叉培训,从而最大限度地发挥人力资源的优势。

5. 人力资源合规性风险控制。

人力资源管理合规性风险的控制,体现在劳动管理和劳动保障上。从招聘、签订劳动合同、社会保险直至解除劳动合同这一系列流程,应严格遵循国家相关的劳动法律法规的约束。

酒店在招聘员工时,应履行一定程序防止招聘尚未解除劳动合同的劳动者,或者负有履行竞业禁止协议义务的劳动者而承担连带赔偿责任。酒店要控制对员工实施出资培训带来的风险,应签订培训协议,对培训结束后员工的服务期和员工违反培训协议应承担责任做出明确约定,以此防范出资培训员工恶意跳槽,损害酒店利益。在处理违纪职工时,要注意遵守法定程序,对其不同程度的违纪事实采取不同的处理方式,有效化解劳资矛盾。企业解除劳动合同常常引发纠纷,这种因企业行为不当产生的法律风险具有普遍性。为了防患于未然,酒店要制定劳动纪律、规章制度,严格规定哪些行为构成违反规章制度,根据不同的行为制定不同的罚则。

6. 加强信息沟通能力。

有效的信息与沟通可以使酒店及时掌握企业营运状况和组织中发生的事情,增强信息的共享程度,提高信息传递的真实性、可靠性和及时性,减少信息遗漏和信息阻塞现象,减少酒店内部信息的不对称。

发展信息技术是提高信息沟通能力的重要途径,也是提升人力资源风险管理水平的重要手段。当前信息技术发展迅速而廉价,酒店通过建立并不断完善内部网络,借助网络技术,使得内部沟通方便。一方面,员工可以在网络上进行交流、讨论和学习,实施知识共享;另一方面,也可将营运信息分享,即及时将企业的营运情况、劳动生产率、利润等信息传递给员工,使员工正确评价自己的利益与企业利益之间的关系,增强企业凝聚力,提升管理效益。

总而言之,酒店人力资源风险管理是酒店企业风险管理的重要组成部分。酒店行业的人力资源风险包括了战略规划风险、运营风险、成本控制风险以及合规性风险等,影响酒店的经营发展,因此要在酒店人力资源管理过程中,注重对风险的识别和控制,做好战略性人力资源规划、重视人力资源的引进、培养和管理,加强人力资源成本控制,注重法律风险控制,提高酒店内部信息沟通能力,以减少酒店风险发生,推动酒店良性发展。

参考文献

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酒店人力资源战略管理 篇3

关键词：学历培训；引进与培养人性化；以人为本

2011年8月14日 - 西安上半年累计接待境内外游客 3078.93万人次，同比增长30.3%，实现旅游总收入257.73亿元，同比增长30.34%。2015年2月1日 - 旅游目标力争接待海内外游客1.36亿人次，旅游总收入力争突破1000亿元，达到1070亿元。今年以打造丝绸之路旅游品牌为重点，编制丝绸之路西安旅游专项规划，从西安的旅游的情况可以看出，酒店业的发展有着广阔的前景，因为酒店业是劳动密集型产业，所以，在当今劳动力不足的情况下，我们更应该注重人力资源战略管理。

一、酒店人力资源现状分析

1、从目前酒店业员工的性别和学历来看，从性别来说，女性占59%，男性占41%。而从学历来看高中或中专学历所占比例最高为28%，其次是大专占11%，初中居中，本科占9%，研究生最少。在总经理、副总经理等中高层管理人员中，大专学历占比最多占31%，其次是本科、中专、初中、研究生。整个中层高级管理层以高学历男性居多。

2、从培训及培训形式上来讲自训占所有形式的83%，为主要形式，院校培训的占6%，而旅游部门和政府培训的占5%，在国外培训的占0.13%。其中就培训内容而言，外语培训占31%，知识和服务技能培训占55%。而且酒店通常每次培训的时间都较短，员工的流动性也大，队伍稳定性较差，尤其是下层服务员流动更是频繁，而中高层管理员工和技术人才却不正常流动。

3、在酒店中，员工的忠诚度对酒店有着重要的影响，酒店让员工满意了，员工才能齐心协力为酒店谋发展，而影响这方面的就是薪酬和福利了，酒店在给予员工物质满足的同时，也应该给予他们精神的满足，比如：在节假日让他们带薪休假，或组织集体旅游，加班，给他们加班费，员工生日送给他们礼物，给他们电影票等。让你给员工在心里感到满足，给员工家的感觉。

二、酒店人才引进与培养

酒店要及时补充人才的空缺，引进高层管理人才，选拔人才不应当拘泥于学历，还是应当在实践一线中去考察评价人才，真正把那些具有丰富实践经验和工作能力的人员选拔到合适岗位，发挥才能，学校应该和酒店合作，在实践教学中体现多层次、多方位，通过认知性实践、仿真性实践等，使学生熟练掌握酒店业、餐饮业管理和服务的全套程序与标准，使学生在毕业时快速适应岗位需求。实现学校和酒店的“双赢”，造就一批专业化、职业化、国际化现代服务业管理人才，为学生打造一条高薪就业的绿色通道，毕业即可就业。学校为提升学生的综合素质。当饭店评估其价值的时候，不能只考虑土地，建筑物和利润，还必须将人力资产计算在内，通过对人力资产的评估，饭店会对其管理系统的长处和弊端有一个清楚的认识。如果人力资产没有得到充分的利用，就会影响到饭店的售价。这样做还能够比较出被出售饭店与购买方在管理理念上的不同。

三、人的发展是企业与社会发展的前提，所以要树立“以人为本”的思想，“没有满意的员工就没有满意的宾客”这个理念让我们懂得了，酒店人力资源人性化管理只有坚持与时俱进、以人为本，实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力，在市场上获得竞争优势。我们都知道饭店业鼻祖里兹先生的那句名言：“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”也就是说饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。何况古代人也告诉了我们“为政之要唯在用人”所以，在酒店这个行业中，人就是中心，我们应该用正确的思想和科学的方法对人力资源进行有效的利用和开发，从而使员工发挥最大的积极性，使员工的素质得到提高，这样，酒店的劳动效率也就的到很大的提高，资源得到了最大化配置，所以我们要注重“以人为本”的思想。人力资源管理，就是人的管理，酒店在内要汇聚人心，了解员工内心的真实需求，在外要及时发现人才，笼络人才。酒店要制定一套严密正确的制度，最终实现企业的最大目标。这套制度是针对企业员工，让企业员工能够发挥最大的作用，为企业带来最大的效益，酒店可以通过人力资源规划，员工招聘，绩效评估，薪酬管理，员工激励，人才培训等手段来提高酒店的工作效率。“以人为本”这是现代酒店业发展的必然要求，所以，酒店要合理开发人力资源，使员工的潜能发挥到最大。

四、人，在酒店业的发展中起着关键的作用，我们总说：“顾客是上帝”，顾客之所以能享受到上帝般的待遇，主要还是来源于员工优质周到的服务，所以我们在倡导“顾客是上帝”的同时，也应该倡导“以员工为本”让员工也感受到温暖和满足。酒店的人力资源是企业发展的明天，在酒店中，离开人力谈发展是不现实的，所以今天的人力资源要与明天的明天企业发展相结合，同时社会效益，企业效益要与员工效益相结合。我们都知道，酒店的主要产品是服务，而提供服务的正是员工，所以和顾客接触最多的就是员工，他们服务态度的好坏，服务效率的高低，还有了解到的知识的多少，涉猎范围的宽窄这些都对顾客的满意度和忠诚度有着关键的影响，从而影响到企业的收入和口碑，所以说，人力资源在企业中是至关重要的，这就更加要求企业必须“以人为本”提高员工的工作满意度，才能提高顾客的忠诚度，这样，企业的效益自然也就提高了。企业就该健全人才培养机制，优化团队管理结构，为企业的长远发展着想，人力资源结合科学技术，给酒店创造一个美好的明天。

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“员工是资产和资源，而不是成本和费用。”人性化管理的核心就是围绕怎样充分利用“人”这一核心资源展开的，它意味着企业的一切管理活动都可以充分思考并学习国外酒店所实施的人性化管理的细节方法，可以避免多走弯路。在未来激烈的人才竞争中，只有真正实现了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的竞争中于不败之地。（作者单位：鞍山师范学院商学院）

指导老师：王寿鹏

参考文献：

[1]周建涛.企业改革与人力资源管理.载现代财经，2003，（05）

[2]孙健敏.人力资源管理（5）.北京.北京大学出版社，2002

[3]刘天明谈动态人力资源管理模式.[J].饭店世界，2003，（1）.

酒店人力资源案例分析 篇4

篇一：酒店人事工作总结

时光如白驹过隙，转眼间我来酒店上班已经有一年多了，回顾这段时间工作中的点点滴滴，我也在不断的学习着，成长着。之前从未从事过酒店相关的工作，刚开始工作，总觉得自己学到的知识不够用，在我们人力资源部领导的正确指导下，和同事的共同努力下，我们努力学习，积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。虽然我们部门成立时间不长，但在本年度工作中，通过考勤管理、入离职管理、员工信息档案备案等工作中，都有突出表现。

根据酒店各部门的工作安排，20x年，我们部门从员工招聘到劳动关系等，做了很多基础工作。使人力资源部的工作进一步走向成熟。但同时，仍有很多工作没有开展或者很不完善，为此，在20x年开始之际，重新审视完成的工作，总结经验和不足，以便于今后更好地开展工作。以下，我将本年度的工作做一个总结：

一、招聘工作

20x年，随着酒店工程项目的逐步完成，我们酒店的人员招聘工作也是重中之重。各部门岗位需求较多，人才需求量较大并且相对需求相对紧迫，因此，我们部门在人员招聘工作方面投入了较多的时间和精力。

从6月份开始，我们通过网络招聘、现场招聘、x招聘及内部员工介绍等多种渠道进行招聘。20x年6月30日，酒店在职人数为71人，直至20x年12月1日酒店总人数增至187人，累计入职人员116人，转岗至集团其他部们人员3人，离职人员49人。

在此期间共收取应聘简历、电话、信息不计其数，依照酒店人员编制，我们的任务依旧艰巨，通过网络，酒店LED滚动宣传，依旧在不断的为20x年招聘工作做前期铺垫。

二、制度建设及员工手册

俗话说：“无规矩不成方圆。”酒店的各项规章制度是必不可少的，而最适合我们酒店的制度才是的选择。以这个为基准，根据酒店的实际情况，我们制定并完善了各项规章制度。比如员工餐厅。比如保安宿舍。

随着规章制度的落实，我们酒店的员工手册也逐步提上日程。通过个部门的积极配合，提出了不少意见和建议，员工手册也一步步完善起来了。

三、薪酬福利管理

这是激励员工努力工作最有效的方法之一。酒店现在处于开荒期，各项工作都比较辛苦，我们不仅从精神上给予安慰，还会尽量在物质上满足大家。迄今为止，我们共组织过两场生日聚会，一场表彰大会，让员工更能感觉到酒店带给他们家的温暖。现阶段，我们还在策划优秀员工的选拔，以此达到激励员工努力工作奋力拼搏的目的。

四、培训与开发

对于刚入职的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以限度开发员工的潜能变得非常必要。

篇二：酒店人事工作总结

20x年即将度过，回顾自20x年x月x号正式开业以来来人事部的各项工作在总经理和总经理助理的正确领导下以及在其他部门的紧密配合和大力支持下，通过以深入学习实践科学发展观为指导，在认真贯彻落实国家有关劳动用工的方针、政策和规定的基础上，坚持以人为本的管理理念，维护员工的合法权益，积极营造和谐、稳定的企业环境。同时加强本部门所属员工政治教育和管理，牢固树立责任意识和管理意识，严格按照大厦管理制度做好各项人事管理工作，一年来取得了一定的成绩，现将20x年人事部工作具体总结如下：

一、加强所属员工政治思想教育，强化责任意识，明确管理分工，逐步提高人事管理水平和效率

人事部门属大厦职能部门，现共有人员x名，其中经理x名，主管x名，员工餐厨师x名，发挥着组织、协调、培训、管理和员工基本生活保障等作用，工作琐碎，主观能动性强，因此要求所属人员要有一定的综合素质，一年来人事部在组织实施大厦各类政治教育活动的同时，不断加强了本部门政治思想教育，切实将做好政治思想教育视为做好人事管理工作的基础。

通过利用每周、每月开部门例会和工作不忙的情况下，以总结工作，查摆和纠正不足，开展学习大厦行政管理制度和工作职责、工作程序和各项大厦政治理论学习内容的方式，不断提高了所属人员的政治修养，教育所属员工树立爱岗敬业的工作思想，以饱满的工作热情和十足的信心全身心的投入到工作当中，严格落实工作责任制，年初对所属部门人员工作进行了明确分工，并制定了人事部日常工作明细表，认真予以执行落实，为人事部各项工作全面、正常、有序进行打下良好的基础。同时也逐步提高了人事管理水平和工作效率。认真做好大厦招聘工作，合理定岗定员，降低人员成本，提高工作效率。

二、认真做好大厦招聘工作，合理定岗定员，降低人员成本，提高工作效率

酒店行业属人员密集性行业，人员流动性较大，有时因人员不能及时招聘到位，势必会影响工作的正常进行，因此，今年人事部重点抓好招聘工作，通过在晨报发布招聘广告、户外放置招聘水牌、以及与技校取得联系，签订实习协议等方式进行人才的选用，并对应聘资料进行筛选、储备，除此之外，人事部加强与各部门员工之间的联系，鼓励员工推荐身边的朋友到酒店工作，这是一种人才来源途径较广的方法，也起到了良好的效果，通过以上的举措，保证了各岗位工作的正常开展，与此同时，对各工作岗位深入进行分析研究，进行合理定员，确保工作效率化。

三、认真做好各类档案资料的管理工作

档案管理也是人事部的一项重要工作，今年人事部在档案管理方面，通过对各类资料进行统编归类，将各类资料大体归类为办公室档案和人事档案2个部分，其中办公室档案分为精神文明、爱国卫生、健康教育、计划生育、总部来文、上报和下发文件、安全生产、文化活动等8个类别，人事部档案分为绩效考核、员工考勤与花名册、员工工资、各类总结、离职人员、图片资料、劳动合同、社保资料、员工应聘信息等9个类别。要求办公室主管和人事主管每月对档案资料进行整理，定期进行检查，确保各类资料的全面完整和便于查找，今年在总队考核组和上级部门对大厦的档案资料的检查中，均没有出现问题。

四、认真抓好员工薪酬管理工作，维护员工合法利益

薪酬是单位对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报，是员工比较关心和敏感的问题，今年人事部在员工薪酬管理方面，首先根据总经理的指示，在年初1月份开始对全体员工的工资水平进行了重新调整，结合工作岗位分析和社会平均工资水平，重新制定了各岗位工资标准。同时在员工工资调整和职位晋升的工作中坚持公平、公正原则，对符合条件的员工及时上报总经理给予调整工资和职位晋升。共有28名员工工资得到调整，11名员工被任命为经理、主管、领班等职务。极大的促进了员工的工作积极性和工作热情。同时人事部能做好每月工资核算工作，对各部门每月上报的考勤表、过失单、员工的各项扣款、工龄工资认真进行审核，确保工资的准确，维护员工的切身利益。

五、卫生管理、计划生育、精神文明建设工作

卫生工作是饭店业的头等大事，食品卫生、环境卫生是卫生工作的主题。今年的卫生工作主要抓经常性的检查工作，由以前的一个月两次检查改为每周一次检查，人事部重新修改制定了卫生检查量化标准，严格落实卫生管理责任制，对每次检查情况进行通报，并按照卫生管理制度规定对部门负责人进行扣分处罚，对库房食品及时进行检查，发现过期食品责成库管下架报废，严禁使用和出售过期食品、原料。

计划生育工作是国家的基本国策，我们严格按照国家计划生育政策，自觉接受办事处计生办的工作指导，加强对育龄妇女登记建档工作，为酒店妇女进行了妇检。每月均能按时参加街道办事处的计划生育例会，上报人口流动信息，管理和发放好计生药具。精神文明建设工作是促进经营工作顺利健康发展是经营工作的润滑剂和助推剂，抓好精神文明建设工作，对大厦各项工作至关重要，作为市级精神文明单位，今年继续抓好各项精神文明工作，落实各项市级精神文明单位标准，自觉接受办事处文明办的工作指导，按时参加例会，填报材料。确保大厦精神文明工作的顺利开展。

六、员工餐和员工宿舍管理

做好员工生活基本保障工作是促进各项工作有利开展的前提，今年人事部首先在改善员工伙食工作上下功夫，本着以人为本的思想理念，经常检查员工餐伙食质量，同员工餐师傅根据季节制定每月伙食计划，逢年过节改善和丰富伙食，在每月不超成本的前提下，合理调配饮食，注重营养搭配，坚持让员工吃好、吃饱为原则，在接待维稳工作组期间，将每日剩余自助餐打到员工餐，供员工食用，即避免的浪费，又进一步提高了员工的用餐质量，得到了广大员工的普遍认可。

同时加强员工餐的卫生管理，教育所属人员养成良好的个人卫生习惯，经常性的对员工餐菜品和环境卫生进行检查，为员工提供一个健康、卫生的用餐环境。其次加强宿舍人员管理力度，人事部结合各岗位人员住宿情况按照部门为单位合理分配宿舍，目前共有宿舍30间，其中男员工宿舍19间，女员工宿舍11间，住宿舍人员共计41人，定期检查宿舍卫生，教育员工养成良好的生活习惯，共同营造干净、舒适的住宿环境。

篇三：酒店人事工作总结

20x年，根据酒店总体经营方针的要求，围绕“建立和完善人力资源制度体系，加强人才引进和培养，提升员工业务能力和技术水平，关心员工工作和生活，促进员工和酒店的共同发展”这一总体目标20x年重点开展了以下工作：

一、人力资源规划工作

1、人力资源现状分析

根据酒店业务发展需要，今年3月，酒店组建了人力资源部，4月成立安保部，5月组建洗衣房等，从中可看出人力资源规划在不断进步，形成有行业标准的组织架构图，根据各部门业务情况及各岗位设立的标准，配置不同岗位及数量的人员，根据精干、高效的原则，控制好人员数量和人工成本并编制酒店各部门工作流程及岗位职责，同时进行了人力资源系统岗位设计。截止至20x年12月1日整个酒店编制人员(含临时编制)、在职人员、流失人员、流失率情况。不含客房，酒店基本配置128人，20x年入职321人，离职247人，截止12月1日，在职人员136人，酒店员工离职率为64%。离职率的部门为餐饮部、员工宿舍、安保部;人员较稳定的部门为后勤组、总经办、人事部。

2、完善组织结构，保障人力资源化

经过不断的变革与调整，以基于稳定、合理、健全的原则，通过对酒店未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，设立以餐饮、厨房为重点的一线部门，财务、人事、工程、安保、销售等为其配套服务的二线部门，调整工作内容与范围，将人力资源化配置。

酒店七月份人员最多，高达202人，为了合理控制成本与费用，结合20x年战略规划与经营目标，合理精减人员，将人力资源综合利用，从而达到资源合理配置。

3、加强制度的建设

根据酒店的战略和发展计划，建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、辞退等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保证在酒店内部形成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际执行情况不断完善，变人力资源“人”治为“法”治。

20x年完成《员工手册》、《宿舍管理规定》、《体育场所及器材管理规定》、《员工餐厅管理制度》、《更衣柜管理规定》、《员工工服管理规定》、《员工家属探亲管理规定》、《考勤管理制度》、《优秀员工评比制度》、《全员营销管理》、《绩效考核制度》、《出差管理规定》等。

二、招聘与配置

建立招聘渠道，开拓招聘市场。由于行业之间竞争压力以及酒店自身现状，用人紧张和人工成本提升是服务业长期所要面对的问题，因此人力资源部采用多元化的招聘渠道，为酒店配置合理的人才。目前，现有的招聘渠道有内外部推荐、校企合作、劳务派遣、代理招聘、网络招聘(x)等。

内外部推荐具有着效率高，招聘有的放矢，节省人力的优点。在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证。另外，媒体广告宣传公开招聘和校园招聘具备信息量大，酒店可选择的余地较大，但是成本过高，学生刚毕业往往缺乏经验，专业技能差。

三、培训与开发

为提升员工的岗位技能，建立学习型组织文化，提升酒店可持续发展的人才资源，20x年人力资源部开展了多种形式的培训。

(1)新员工培训。

根据招聘情况原则上每月1期，课程安排主要涉及酒店介绍、组织架构、规章制度、消防安全等，并做好跟进工作，同时给予其进行考核。

(2)岗位技能培训。

通过邀请x旅游学校专职讲师针对餐饮服务技能、包厢服务流程等进行专门化、针对性的岗位技能提升的培训。另外，针对餐饮和厨房进行菜品知识等培训，并且进行相关技能考核。

(3)管理能力培训。

通过邀请x本地讲师来酒店进行管理人员培训，加强上下级沟通技巧，提升管理执行力和领导力。如《优秀从员工做起》、《高效沟通技巧》。

20x年组织协助开展82场培训，其中邀请外部讲师开展19场培训。培训人次数达1336人次。

四、绩效管理

制定绩效考核制度，20x年11月份人力资源部将此目标列为本年末的重要工作任务之一，其目的就是通过建立完善运行绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进酒店的发展。

五、薪酬管理

根据市场薪酬的变动，结合酒店的发展目标，人力资源部在今年5月份进行了周边酒店的薪酬调查，分析比对薪酬结构，在执行整个薪酬方案及结合市场信息哪些岗位是要提升薪酬，哪些岗位是不变，哪些岗位要提升职务，哪些岗位要合并减少人员等进行全面的评估提出建议，调整了部分岗位的基础薪资，此外，针对餐饮厨师类的岗位进行调整及合并薪酬。但是，在执行过程中，也存在一定的问题，岗位与岗位之间、部门与部门之间存在薪酬对比的现象。

六、员工关系

1、建立有凝聚力的企业文化

酒店独有的文化是其向心力的源泉。本年度酒店初步建立了“关爱员工，关爱客人，关爱生意”的企业文化，希望能够结合优越的工作环境，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的文化精神，本年度人力资源部通过不定期的组织开展员工活动，如：员工生日会、实习生欢送会、篮球比赛、红酒培训等，加入企业文化宣传与渗透。

2、开展员工座谈会

开展员工座谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在20x年，人力资源部会每月定期召开一次员工座谈会，关于衣食住行等问题进行沟通交流，以休闲、轻松的形式进行，从而真实的反映员工的真实想法，提高员工满意度。

七、外联事务

1、配合酒店完成各项对外活动

今年4月，针对环保项目审核事项，根据环保局的要求，对酒店各项环评工作进行跟进与协调，完成环保三同时等评比工作;今年7月，针对“绿色饭店”申报项目，完成各项申报资料与台账分类，邀请环保局对酒店进行实地考察，对绿色饭店进行拍摄宣传;11月，针对镇江旅游局的饭店评比活动，落实并完善各项事宜。

2、校企合作事项洽谈

今年5月，邀请x等学校前来酒店进行实地考察，洽谈订单培养等合作模式。经过多方交涉，与湖南怀化职业技术学校建立订单培养合作模式，与x职教中心建立“学生职业规划”项目合作。

八、存在的不足

一年来，人力资源部基本把人力资源管理理念和工作导入到了各个职能部门的日常工作中，但是距离公司的要求和我们的目标仍有很大的距离，还有很多不足需要进行调整和完善。

1、部门人员整体经验不足，专业性需不断提升

本部门自3月成立以来，一直没有专业化工作人员。本部门的3名工作人员从事人力资源工作的时间不长，虽然有一定经验，但针对酒店行业具体的招聘、培训、绩效管理等工作的落实中，体现出专业度不够和灵活处理问题的能力不强的问题，这对人力资源管理的深度和高度都有一定的影响。

2、培训力度不够，现有的人力资源管理理念难以支撑扩张性人力资源管理的要求

人力资源管理需要各级人员的共同参与、共同协作。然而，酒店高层的人力资源管理理念与中层及以下员工的管理理念存在较大差异，这就造成员工难以按照酒店的要求完成有关工作。因此，统一酒店上下的人力资源管理理念尤为重要。

3、薪酬结构与绩效考核还需要进一步规范与调整

虽然建立了宽带薪酬和以绩效为导向的薪酬模式，但是对于新老员工的薪酬平衡，同职级员工的薪酬平衡及公司内部薪酬与外部市场薪酬的平衡问题我们进行了一些尝试，也在完善绩效考核方案，但是还有很多工作要做。

篇四：酒店人事工作总结

很快20x年就要结束了，酒店人事部的工作在董事长的正确领导下，坚持“以人为本，人性化管理”的重要思想，边学习，边工作，逐渐在部门的工作中逐步转入正轨，现就接手后的工作总结如下：

一、人事档案及相关资料

为了方便开展人事工作，规范管理人员情况，部门根据工作需要，在赵总的指导下，建立了相关人事表格，包括《招工登记表》《入职审批表》《人事变动表》《假期申请表》《调资表》等，也加强了各部门与人力资源部之间工作的沟通性。

二、招聘与档案管理

招聘为了对酒店人员进行及时补充，跟进保障各部门用人时有人可用，有人可选，通常来说，招聘可分为常规招聘，和非常规招聘，常规招聘即指到滕州人才市场进行招聘，但滕州人才市场，还未形成一定规模，此类招聘对客房服务员、传菜员的职业有一定效果，除了常规招聘外，我部还准备下一步与各大中专院校取得联系，在有毕业生的季节，及时与学校联系沟通，为方便人才进行储备。

以上招聘的方法效果不是很明显，除此之外，人力资源部加强与部门员工之间的联系，鼓励员工推荐身边的朋友，介绍到酒店，这是一种人才来源途径较广的方法。

员工档案是随时掌握员工基本资料情况的资源库，也是建立员工人才储备的一个重要环节，它包括员工手写档案，包括在职人员员工档案，离职人员员工档案，以及应聘人员档案存档三部分，档案的建立以及有效管理，有利于人力资源部，随时掌握在职人员以及人员流动情况，对于凡是来到酒店来应聘的人员，均建立档案资料，作为人才储备资料，以便于部门需要人时随时查阅，可大大减低招聘率。

三、劳动工资

自董事长接管后，根据酒店人员工资情况，对各部门工资进行了一系列的调整，通过调整，员工在岗情况是比较稳定的，加之现在的工资能体现出优秀与一般的差别，对于员工来讲，能起到一定的激励作用。

篇五：酒店人事工作总结

20x年，我酒店人事部，在酒店领导正确领导下，坚持“以人为本”重要思想为指导，深入贯彻落实x总在2019年度酒店工作报告的指示精神，在人事工作日益繁重，酒店管理标准大幅度提高的新形式下，通过本部门全体员工的共同努力，取得了一定的成绩。

(一)不断增强贯彻落实的自觉性、主动性。

x总在20x年度代表酒店所作的工作报告，全面分析了x地区乃至全省酒店内外形势，科学总结了酒店开业四年来的基本经验，进一步阐明了在人事管理中，资源开发、生存竞争中“以人为本”的根本要求，提出“以人才治店，以人才求生存”的目标，对酒店人事工作做出了部署，是我们酒店在新世纪、新节段人事工作的行动纲领。

x总的报告结束后，我部配合总办认真组织了各部门进行了学习，帮助各部门及时制定了学习意见。特别在本部门采取了集中学习、个人自学等形式，在原原本本学习、初步领会的基础上，我部组织召开了小型的学习心得体会交流会，共同展望康总在报告中对人事工作描绘的美好远景。在学习康总x年度报告精神的基础上，人力资源部全体同事进一步激发了工作热情和进取精神，为全面完成x年度人事工作任务提供了强大的精神动力，促进了人力资源部各项工作全面健康平衡发展。

(二)加强人事政策宣传，使“顾客、员工”达到质的统一

宣传工作是社会精神文明建设的重要组成部分，而加强酒店员工的人事政策的宣传，是提高管理人员、普通员工的竞争意识，对于酒店“平者让、能者上、庸者下”的用人机制得以顺利健康的发展，具有很强的现实意义。酒店以员工满意、客人满意、业主满意为准则，以资产经营与资本经营相结合谋取回报率比，使酒店有更为广阔的发展前景，这所有的一切均与用人政策有密不可分的关系。年前，酒店首先提出一个口号“顾客、员工”。

有的人从逻辑上指出它的矛盾性，认为只有一个，而不可能有两个，也许在形式逻辑中，它违背了逻辑法则。两个的并列，说明我们酒店对经营、管理的不同视角，从酒店的服务对象而言，当然以顾客的需求为对象，它是位的，从管理而言，摆在首位的则是员工。员工是酒店稳以自下而上的宝贵财富，只有员工，以“员工”才有可能造就“顾客”，员工是基础，顾客是员工的展现，是员工造就的成果。

在这一年里，我们广作宣传，倡导“顾客、员工”的并列存在，并采取了“人尽其本”的用人原则，充分调动员工的工作积极性，大限度地激发员工潜能，一个有能做的事，决不让两人去完成，充分利用了“宁缺勿滥”的原则，使酒店员工队伍越来越齐整，员工素质有了大幅度的提高。在用人方面，我部广开贤路，征招能人志士，以前只用比自己矮的人这种现象，在今年里，这种用人方式得到了彻底的杜绝，在人与人的工作当中，我们建立了良好的人际工作氛围，畅通了员工向管理层提供信息的渠道，减轻了员工的工作压力与不快，增加了员工的参与感。

在这一年里，我们合理运用了“后勤、前台、顾客”这三者之间的关系，倡导“后勤为前勤服务，女士为先生服务，先生为先生服务”，提高员工的地位，树立了员工在服务过程中的自信心，又倡导“客人永远是对的，客人是朋友，而不是上帝，把虚荣让给客人”等，我们通过向员工做了上述的有利宣传，从而使“顾客、员工”达到了质的统一。

(三)重点服务环节、服务质量再提高工程取得新成效

为确保重点服务环节的服务质量达到酒店标准，人力资源部全面在酒店实施了服务质量再提高工作，今年初，特别在季度末，人力资源部针对酒店员工的服务质量的现实情况，又走访了周边几家大型酒店，从而确定了“礼节礼貌再提高工程”“食品卫生再提高工程”“工作效率再提高工程”，这三大工程在酒店领导重视、全体员工积极参与下，取得了较好的成效。

酒店人力资源管理 篇5

市场竞争的加剧，促使酒店管理者向科学管理要效益。

探讨现代酒店业科学管理的途径，强化管理效果是当务之急。

酒店业是劳动密集型行业，服务质量是经营管理水平的标志，而从业人员的管理又是服务质量的保证。

现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长且缺乏规律性、社会地位低而工作要求高、主客收入相差悬殊等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。

传统的静态的人事行政管理已无法适应酒店业的新变化，应运而生的是在动态环境中，既重视人事管理实务，确保人与工作的最佳组合，更重视员工的社会心理因素，采用现代领导科学手段，有效激发员工积极性和创造性，发掘员工的潜能，将员工看作是一种资源去管理，去实现酒店目标的经营管理方法。

一、更新管理思想

(一)以人为本

人力资源管理现代化、科学化的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。

每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。

(二)重视个人需求

了解员工个人需求并尽可能地满足，这是现代管理的标志之一。

不能简单地把个人正当需求与向组织讨价还价混为一谈。

每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。

对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等，酒店管理者应高度省视。

酒店人力资源资源管理论文 篇6

【摘要】。全球化的经营，快速变化的顾客需求以及行业竞争的加剧，使得酒店人力资源的地位和作用日益突出。酒店员工流动率过高，特别是优秀员工的不断流失已成为困扰我国酒店业人力资源管理者的一大难题。从管理者的角度出发，适当的员工流动既利于全社会人力资源的合理配置，也利于酒店的“吐故纳新”，淘汰低素质的员工，引进高素质的员工，从而提高酒店的服务质量和工作效率。但目前的情况是，一方面，酒店劳动力市场资源相对不足，另一方面，一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象，因此如何应对员工的高流动已成为业内人士关注的焦点。

【关键词】人员流失 原因分析应对策略

一、酒店员工流失现状

员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业正常值的现象。总体上

看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工 因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保 持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管 理成本，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。

为保证酒店业健康发展，员工流动率保持在5%-10%的范围是正常的。然而，近年来，国内酒店员工流动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城 市33家2-5星级酒店人力资源进行的调查表明，2000-2004年酒店业员工流动率分别为 25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率为23.95%；2004-2007年流动 率分别为25.64%、23.92%和24.2%，平均流动率上升到24.59%。酒店人员流动率达到

正常流动率的3倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管 理困难，制约企业的健康发展。

二 酒店员工流失的特点

1流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1997年7月对国内23个城市33家2到5星级酒店人力资源管理与开发的调查统计，94.95.96.97.98年酒店业员工流动率分别为25.64%。23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，五年平均流动率为23.95%。

1.薪酬制度不合理

酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起客人

投诉影响酒店的声誉。淡旺季工资一样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。

2.用人机制不完善

用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。酒店基层员工工龄超过一年的都占少数，一般的员工干了几个月之后就辞职了。目前很多人认为酒店是吃苦，吃青春饭的，因此不愿意从事酒店行业。另外，酒店在员工招聘时过于注重年龄。因此，很多怨过不把酒店当作

一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。

3对员工信任不够

信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但酒店对员工的信心不足，信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，员工稍有差错就严加训斥，全然不顾违反者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。

4．授权机制不灵活

在授权方面，酒店管理人员却往往忽视了培养服务员工有效运用权力的能力，忽视员工对酒店所采用的授权管理措施的心理感受，忽视员工内在工作动力的重要性。没有创造一个良好的企业环境，员工不能在工作中发自主决策权，积极主动的为顾客提供优质服务。5缺少必要的培训，员工发张空间不大

新员工招进来之后，只是进行了简单的培训就上岗了，甚至有的员工来的时候正好赶上用餐高峰期，都来不急培训就直接上岗，从而导致服务质量差。而对于老员工的培训也在逐渐的减少，日常的培训时而的有，但都是一些不正规的培训。以领导人才的培养为目标的培训对于基层员工来说就更不用提了。这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因此加剧了人员的流动，也导致了员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。并且，主要岗位基本已经饱和，升迁机会减少，看不到自己发展的希望，工作信心及热情受影响。

6.缺乏有效的沟通

管理人员与员工之间缺乏有效的沟通，管理人员只注重员工的工作表现，对表现不好者只是一味的批平，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，导致员工逆反情绪高涨，从而影响

他人。

11月20日酒店中餐厅发生了一起争吵事故，传菜的服务员和后厨面点的厨师因为沟通不协调发生了争执，而且还大打出手。然后传菜的服务生气势汹汹就来找经理说明情况，正当时经理已经下班了，只有一名领班。当时领班也没有问清什么事情，就很不客气的说了一句“经理不在，你有事没，有事你就说，没事就赶紧走” 那个男生一听这语气就说我不干了就走向了电梯间。后来领班发现事情不对擦反映过来，并进行了了解，才留着了这名员工，如果不及时处理我想后果会很严重，我们也将会失去一名同事。

7对员工的重视不够

酒店是劳动密集型的企业，也许我们或多活少的听过这样的话：你爱干不干，有的是人等干呢，又不是找不到人，这样的话，这使得员工得不到重视，没有归属感。

针对以上存在的问题，酒店应采取相应的措施加以改善。

五 酒店管理中强化“以人为本”的对策

1建立合理的薪酬制度

提高员工工资待遇，实行工资与贡献挂钩。正确对待实习生，提高实习生的待遇，实习生可以说是酒店的一笔财富，相比较而言，实习生比酒店从社会上招来的员工素质高，有一定的技术基础。对录用的实习生也应像正式员工一样，给与合理的薪酬和工作安排这样能使实习生放平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。

2完善用人机制

完善用人机制，不宜年龄，婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力来衡量标准。与业绩好，能力强的员工签订长期的用人合同，这样便可以留住人才。对业内有发展的骨干进行培养，发展其潜力，提高个人的工作能力，由此提高客人的满意度。

3信任与尊重员工

普的创建人之一比尔•休利特曾经说过:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念,那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境,员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。

正是基于这个出发点,惠普才建立起了独特的企业文化,制订了一系列与之配套的管理制度和规范,所以在惠普传统的五大核心价值观里,第一条就是:“我们相信与尊重员工”。而且把这种尊重体现在每一个细节

凡事尊重，相信，理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将酒店视为加来挚爱，来创建。对员工工作上认真指导，生活上给与关心。促进酒店与员工的和谐。

4对员工授权

让他们在工作中自主的完成工作任务，尽情的把工作干好。如果员工在服务中需要层层回报，会使得员工没有自主的权力，也使得员工缺乏动脑的能力，什么事情都要请示上级，抑制了员工解决问题的能力和创造力的发挥

5定期培训员工

定期对员工进行培训，不仅能带来更高水平的服务业级、，还可以帮助酒店吸引和留住好的员工。一些想在酒店业发展的员工进行必读之后，就会发现我们酒店对员工的忠实度比较高，而且在这里更能提高自身的能力与促进他们事业的发展，从而不仅可以招揽人次，跟能提高酒店的服务质量。

6明确员工的发展空间

在不断变化的环境中。管理者应该更多的投资在员工发的培训和发展上，给与一线员工较大的发展空间，要根据员工的能力提供更多的职位的选择，鼓励员工，给与员工更多的赏识和提升的机会

7加强沟通，关注员工生活

多和员工沟通，倾听他们的意见，关心他们的想法。要让员工感觉他们很重要，酒店很重视他们。酒店的员工一般都住在寝室，平时可以多沟通，了解情况。帮助员工解决生活中遇到的困难等

加强沟通，可以使员工没有被遗弃之感，使其与酒店建立一种密切关系工作积极性就会提高。例如，每天的部门例会上员工可以向领班主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起讨论提出改善措施

8创建丰富的酒店文化

饭店的经营需要有自己的企业文化，需要有积极向上的风气，需要哟是自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种环境的营造是需要通过几点文化建立的。

如有些酒店，文化活动丰富多彩，设有员工俱乐部，每逢重大节日开展多样的相关娱乐，文艺活动，伴有酒店宣传拦啊等等。使员工的生活丰富多彩，而不是一味的工作。也能提高员工的精神面貌，能使员工从中获得乐趣喜欢在酒店工作。

六 总结

酒店“以人为本”的最终目标，就是然人尽其才，人才启用，人才各得其所，是管理人员的管理似沙子般细腻，细微，细致，服务人员的服务就像阳光般温暖。

酒店人力资源案例分析 篇7

酒店人力资源及酒店教育存在的问题

第一, 中国酒店业发展与人力资源发展的不同步性。对酒店人力资源而言, 目前一个非常严重的问题是中国酒店业发展与人力资源发展不同步。也就是说, 中国酒店的数量在不断地快速增长, 而适合酒店服务业的人力资源虽然也在增长, 但速度较慢。据中国旅游饭店协会调研, 中国酒店业发展速度接近20%, 但人力资源总量增长还不到10%。

第二, 酒店教育招生形势严峻, 规模萎缩。随着计划生育国策的实施, 21世纪我国人口数量急剧减少, 还有来自通信、金融、物流、IT等行业竞争, 学生数量不断减少, 加之激烈的竞争, 各大中专院校都面临非常严峻的生源问题, 招生规模在萎缩。

第三, 全国旅游行业人才短缺, 专业学生远远不足以供应市场。据了解, 近年来, 全国旅游行业每年新增就业人数60万, 而2 200多所大中专院校旅游专业毕业生每年仅30万人。并且, 全国旅游行业就业人员大专以上学历人才仅占20%左右, 而懂经营、善管理的高层次专业人才比较匮乏。可以说, 专业人才短缺成为制约旅游产业发展的一大“瓶颈”。

第四, 酒店行业吸引力弱。从市场需求的角度来说, 酒店业的就业前景是十分广阔的。然而在每年各高校为中国酒店业培养和输送的酒店管理人才中, 真正愿意留在酒店业工作的不多, 到酒店业就业的比率逐年下降, 企业费尽心机招来的大学生往往也在一两年内跨行业“跳槽”。这不得不说是中国酒店业的悲哀。

第五, 酒店专业技术人才与企业要求不一致。酒店行业的发展加大了旅游酒店管理专业人才的需求。然而, 旅游院校培养的酒店管理专业人才并没有达到酒店业的人力资源需求, 在人才市场上学生并未得到酒店企业的特别青睐, 导致酒店管理专业人才培养和市场需求出现了脱节和错位。

酒店人力资源及酒店教育窘境的原因分析

(一) 传统观念原因

酒店工作的社会地位仍然未得到社会大众的认可, 家长不认同旅游职业, 总是希望为子女寻找更好的工作环境。加上“90后”一代个性十足, 造成如今招生困难、“跳槽”频频的局面。

(二) 教育原因

教育与需求严重脱节 酒店管理专业人才距离具有一定酒店管理实践经验尤其是酒店管理工作实际能力的合格人才尚有一定差距, 是因为酒店行业对员工需求标准与旅游院校对学生培养规格不同, 大学生对未来理性追求和对现实感性认识间存在矛盾, 导致旅游酒店专业“供需错位”。

教育没有引导学生对行业本质的认识 学校在教育过程中很少向学生灌输职业意识以及行业荣誉感, 使学生对行业缺乏本质认识, 对行业发展缺乏足够的了解, 也就对酒店行业失去了应有的热情。

缺少行业支撑 问题的出现不单有院校的原因, 外部环境也脱不了干系。因为再好的院校, 也无法仅靠课堂教学就能培养出高水平的人才。国外高水平的酒店管理院校都依靠“学校酒店一体化”、“工作+学习”的方法来锻炼学生的实践能力。但在国内, 企业连交叉培训都很难做到, 更别说工学交替了。

(三) 社会原因

酒店职业环境不成熟, 制约了专业发展。我国酒店职业环境不成熟, 集中体现在薪酬较低、社会地位不高、缺乏和谐的工作环境、个人发展空间较小、工作强度相对较大、工作时间不固定等方面, 而且没有合理的行业准入机制, 这就造成了致命的恶性循环, 对酒店管理专业人才择业造成了极大的影响。

酒店管理僵化, 缺乏人性化的管理制度和机制 酒店只重视“顾客满意度”, 忽略“员工满意度”。企业“人性化管理”形式化, 没有真正把员工当作一种宝贵资源去开发、去研究, 对员工职业生涯规划工作做得不到位, 员工缺乏个人发展空间, 对未来感到茫然。这便是员工不愿意从事酒店工作的重要因素之一。另外, 约60%的酒店中高层管理人员在管理观念上存在不足, 一定程度上限制了行业管理水平的提高。

酒店行业的专业性没有受到尊重 酒店餐饮业的就业门槛一直在降低, 似乎是什么人都能干酒店, 酒店行业成了求职者的收容所和中转站, 没有人尊重酒店行业的专业性, 没有人把酒店作为托付终身的职业。最后, 很多酒店因为找不到合适的人才退而求其次, 从而导致管理水平下降, 优秀人才流失。

酒店人力资源及酒店教育窘境的应对策略

(一) 在政府产业政策方面

制定旨在提升酒店业竞争力的人才规划和政策 在酒店人才政策方面, 应加快创新的步伐, 及时增加具有前瞻性、与国际接轨的政策。营造优良的政策环境, 以良好的工作环境、优越的生活条件吸引国内外高层次人才, 引导和促进专业人才流入。

健全社会保障体系 由于酒店行业人员流动率高并且大量使用外来劳动力, 因此, 深化社会保障体制是促进人力资源可持续发展的关键。

加强宣传, 提升酒店行业的社会吸引力 通过宣传、奖励、倡导服务理念, 提升行业的社会认同度和社会价值, 吸引优秀人才进入酒店行业。

注重服务类员工培训, 加大投入 政府应重视服务类中高级员工的培训, 加大对服务类中高级技师培训的投入, 全方位推进质量战略, 引导旅游人力资源由数量型向质量型转变。

(二) 在酒店企业方面

提升酒店管理人员素质 酒店企业应加大人力资源开发力度, 提升人力资源经理的职业素质和专业水平, 使其适应酒店行业的竞争环境, 除日常的人事管理职能外, 尤其要增强人力资源战略管理的意识和职能。

改善酒店管理机制, 提高员工满意度 酒店应以人本管理的思想为指导, 以人力投资为手段, 以创建学习型、和谐型组织为目标, 采取积极的机制和方法提高员工的满意度, 具体要做好以下几点: (1) 完善员工薪酬福利, 加大对员工的投资。酒店要提高员工的薪酬待遇, 使酒店行业与其他劳动力密集型行业相比具有一定的竞争力。改变传统的薪酬设计理念, 将员工工资与能力、工作绩效以及酒店总体经济效益直接挂钩, 创造“命运共同体”, 这样才有可能吸引并留住员工。 (2) 改进绩效评估体系, 引导员工的职业发展。酒店应对每一位员工尤其是核心员工和具有潜在高素质的人才设计一套明确的职业发展规划, 使其能看到未来发展的方向和目标, 使员工发展与企业发展融为一体。 (3) 完善员工培训体系, 促进学习型、和谐型组织建设。培训体系要突显帮助员工成长的人文关怀, 除了扎实的酒店基础知识、明确的操作规程外, 体系中的素质培训、技能培训、内部专项培训都应占有相当的比重并有严格的培训规范。 (4) 注重特色企业文化建设, 营造良好的工作氛围。应充分体现员工的价值, 在酒店形成一种既利于发挥员工的主观能动性, 又有助于挖掘员工潜能、激发员工活力的工作气氛, 鼓励员工参与酒店的经营与管理, 使员工对酒店充满归属感和成就感, 实现员工满意、顾客满意, 员工忠诚、顾客忠诚的局面, 最终创造良好的经济效益和社会效益。

(三) 在旅游院校方面

培养学生“角色定位意识”, 打造职业灵魂 在教育中要将“酒店人”、“酒店职业经理人”这一理念植入学生大脑, 引导学生正确理解酒店服务是一种知识化、专业化的工作, 使他们具备基本的职业方向感。建设高职教育独具特色的专业文化, 以酒店企业文化为专业文化, 高标准、严要求、细管理, 塑造学生的职业精神、职业理念、职业意识即“职业灵魂”, 使学生在进入酒店企业工作之初就能融入酒店的工作氛围之中。

创新“交互成长、能力递进”的工学结合人才培养模式 创新以酒店服务与管理等真实工作任务为载体的“交互成长、能力递进”工学结合人才培养模式 (见图1) , 把学习和工作贯穿于人才培养全过程, 专业学习在两个场所中交互完成, “学中有工, 工中有学”, 这种工学结合模式充分体现以就业为导向、以素质为基础、以能力为核心的职教理念。

建立适应创新型人才培养的课程体系 一是优化课程设置。具备宽泛的知识基础是创新型人才的首要特征。从当前酒店管理专业的课程体系来看, 存在的最大问题是不同课程之间重复内容较多, 没有培养学生创新能力的相关课程。因此, 改革的重点是对原有课程加以整合, 删除重复的内容, 设置综合类课程, 优化授课内容, 并且实现不同学科知识的交叉, 拓宽学生的视野, 促进学生发散思维的培养。二是创新型课程的开发。实践课程应以组建创新小组、兴趣小组的形式开课, 与授课教师组成创新实践小组, 以技术性科研为载体进行实践创新能力的培养。

全面实施实景化实践教学新模式, 实现“零距离”对接 可以全面实施实景化实践教学新模式, 由原来的“理实一体化教学直接进入顶岗实习”转变为“理实一体化教学———实体实景化实践教学———顶岗实习”的人才培养模式。实景化实践教学模式是将学生置身于真实的工作环境, 按照工作岗位要求进行实践, 既巩固学生专业技能, 又使学生以员工的身份参与企业的工作, 能使学生积累实际经验, 提升应变能力、语言表达能力、与人交往能力、创新意识和创新能力等综合能力, 实现专业人才培养与用人单位需求的“零距离”对接。

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酒店人力资源案例分析 篇8

据相关报告表明住宿和餐饮业去年第一季度岗位需求人数为692874人，占总需求的13.4%，同比增长1.3%；商业和服务业人员的劳动力需求大于供给，其岗位空缺与求职人数的比率为1.18，列所有职业的第二。有关报告称，住宿和餐饮业的用人需求占第三产业需求的23.6%。同比增加18.8万人，增长了7.5%；其中，住宿和餐饮业的用人需求增加5.3万人，增长9.2%。2013年第三产业的用人需求同比增加41.9万人，增长15.3%；其中，住宿和餐饮业的用人需求增加7.3万人，增长的百分比为13.2%。数据表明：我国酒店从业人员长期处于供求不平衡的状态，酒店人力资源的短缺，已经成为酒店行业生存和发展的桎梏。酒店的硬件设施能够通过资金的投入迅速建立并完善起来，而人力资源这个核心竞争力，由于多种因素的影响，并不是能通过资金的投入就迅速建立起来的。

一、酒店行业人力资源管理现状

（一）酒店行业人力资源管理的发展趋势

1.关注核心业务，职能外包

通过减员增效的酒店行业扁平化革命开始之后，中国酒店行业的人力资源管理者就开展了把酒店非核心的人力资源管理部分外包给专业的人力资源管理公司。

2.酒店内部营销的产生

所谓内部营销就是酒店把员工当作消费者，创造良好的环境满足员工的需求，通过分批刺激的方式刺激、保留和推动能够胜任高要求工作的员工。

（二）酒店行业人力资源管理中的问题

1.组织结构不合理

目前我国酒店行业存在以下现象：管理人员数量受公有体制特征、规模、经营时间、星级正向影响，这使得酒店组织结构扁平化，管理效能低下。

2.酒店管理人员职业发展规划不清

目前，酒店的管理人员队伍基本稳定，总体素质较好，有一定的经营管理能力，但也存在比较突出的问题。

3.酒店员工流失率高、招聘困难

（1）流失率高

酒店行业从业人员的流失，已经超过了正常的范围，已到接近40%的水平，流失率居于各行业高位。

（2）招聘困难

有许多人改变了自己的人生规划，进入大学学习，使酒店行业在招聘从业人员的过程中数量上较之以往明显减少，能进入酒店从事工作的人数就更加少了。

二、人力资源短缺对酒店的影响

（一）人力资源成本影响

从经济方面对人力资源管理活动进行考核和评价，在酒店行业的人力资源管理工作中已经显示出了越来越重要的地位。从重置员工过程中的利润损失、员工缺勤而产生的成本、员工跳槽的离职成本三方面分析进酒店行业人力资源短缺给其带来的影响。

（二）人力资源短缺对酒店经营实践的影响

由于酒店行业服务质量的过程性特性，使顾客在酒店中的过程体验及认知度提到了重要的位置上。顾客在酒店的重复消费行为，反映出他们对酒店所提供的服务的满意，如果酒店人力资源短缺，会使酒店提供的服务由于量的缺少导致质量的下降。

三、影响酒店行业人力资源短缺的主要因素

（一）外部原因

1.国家和地区的政策导向

任何企业都是在一定的区域内进行经营活动，因此必然也要受到所在地政策规定的约束，酒店行业虽然现在有跨国跨区域的经营模式，但是还是会因所在地的不同而呈现出不同的特点。

2.酒店兼并的遗留问题

兼并必将有人事或工作上的变动，这些变化会给原有的酒店从业人员带来不适甚至感情上的反感，更有甚者不能接受新的管理模式而選择离开，造成酒店人力资源短缺。

3.同行业竞争对手“挖墙脚”

“挖墙脚”是导致酒店从业人员离职的一个重要外因。就整个行业状况的人力资源来看，酒店行业大都深陷人力资源短缺的泥沼，要缓解这个问题就必须短时间内找到替代人员，有从业经验的人员不仅降低了酒店的培训费用，而且更重要是能够马上上岗。

4.外界的错误认识

在我国，还是有许多人认为酒店行业的从业人员做的都是服侍人的低贱的事，只是吃青春饭的花瓶，没有前途。那么，酒店从业人员可能会迫于这种压力而选择其他的职业，从而使酒店陷入人力资源短缺的境地。

5.劳动力市场的影响

在我国各地区的劳动力市场依然在逐步发展和健全的过程中，各项管理制度还不完善，因此对劳动力的流动性约束程度不高，酒店从业人员变换工作的随意性就比较强。

6.酒店没有建立有效的人才开发和培养机制

虽然软实力的竞争已经成为酒店行业的主要竞争点，但是目前还是普遍存在重硬件，轻软件的现象。一方面酒店对从业人员很少进行培训，认为他们做的都是技术含量不高的工作，另一方面即使对从业人员进行了培训，很多也是流于形式，不能起到好的作用。对于部分优秀员工，当他们的创新想法得不到落实，也得不到培训晋升的机会时，就会选择另谋高就。

（二）内部原因

1.对现在的薪资待遇不满

造成酒店行业人力资源短缺的原因，归根结底是因为他们对现在的薪资待遇不满，或者说是在现今社会人们强烈的消费需求驱使下，现有的薪资待遇已不能满足酒店从业人员的消费愿望。

2.对酒店发展缺乏信心

人们往往会有这种经验：越是深入了解某一企业，越对这家企业缺乏信心。

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3.对直属主管的管理风格产生异议

直属主管管理缺失，会在工作过程中造成溝通障碍、使工作任务不能顺利完成，更严重的后果是会降低下属从业人员的工作满意度，导致他们离职，造成酒店人力资源的短缺。

4.不适应酒店现有的企业文化

酒店的从业人员每个人因为不同的生长环境而形成了各自独有的个性，特别是部分自我意识较强的从业人员，不会因为酒店文化的存在而改变自己的一些观念，长此以往，对酒店方面的服务质量和对从业人员个人的情感都会产生不良影响，进而造成酒店人力资源的短缺困境。

四、建立风险预警机制

（一）预警功效

1.预警目标

根据人力资源短缺因素的实时情况结合历史趋势作出人力资源情况的整体判断，从而作出下一步的应对措施，将酒店人力资源短缺的困境提前解除。

2.预警任务

酒店行业人力资源短缺风险预警的任务就是对所有可能导致人力资源短缺的因素辨识出来。

3.预警功能

（1）警报功能

警报功能是对酒店人力资源短缺风险中出现的各种诱因进行监控、识别、分析和判断，最后发出警报的一种功能。

（2）调整功能

调整功能是在酒店人力资源管理的早期对已经出现的会导致人力资源短缺的诱因和状况进行实时调整的一种功能。

（3）预防功能

预防功能是指酒店按照以往的相似经历，依据人力资源短缺风险预警模型反映出的情况采取及时有效的应对措施的一种功能。

（二）人力资源危机预警流程

酒店人力资源危机预警在逻辑上应按以下顺序进行：构建人力资源危机指标体系，设定指标预警值，危机指标数据的监测，危机识别，危机的诊断及预警，危机的评价，危机的解决，建立危机解决方案，建立案例知识库，构建人力资源危机指标体系。危机指标体系是一系列相互关联的能够敏感地反映酒店人力资源活动状况的指标所构成的有机整体，是建立人力资源危机预警机制的必要条件。

五、结束语

本文在梳理前人研究结果的基础上，给出了人力资源短缺风险的定义，并从酒店行业人力资源短缺危害程度方面对人力资源短缺预警等级进行划分，这也是本次研究的创新之处。同时，在分析了人力资源短缺风险成因的基础上，本文就人力资源四类风险分别提出了具体可操作的防范措施，并且还对人力资源短缺风险未来的趋势做了分析。

（作者单位：成都信息工程学院银杏酒店管理学院）