工程项目部绩效考核表（精选11篇）
武威公路总段养护维修工程处
员工绩效考核和工程项目部绩效考核办法
（讨论稿）
第一章总则
第一条 为了进一步规范单位内部管理，落实岗位职责制，牢固树立向管理要质量，要效益的意识，提高工作效率，我们本着民主管理，激活管理，同工同酬，多劳多酬，高效优酬，奖勤罚懒,奖优罚劣的分配原则，结合我单位实际情况，特制定本考核办法。
第二条 不断提高单位的管理水平、施工能力、工程质量，降低生产经营成本和安全事故发生率，增强单位实力，为单位的协调可持续发展提供动力。
第三条 加深单位员工对自己工作职责和工作目标的了解，提高员工的工作积极性和主动性，不断提高员工的工作能力，建立一支团结、协调、工作严谨、务实高效的团队。
第四条 加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现项目目标，提高公司的经济效益。
第五条 通过考核结果的合理运用，使员工获得晋升，调配岗位，获得绩效工资、奖金的依据；使项目经理部获得团队奖励的依据，营造一个激励员工奋发向上、项目经理部争创一流工程，单位和个人共同发展的良好氛围。
第二章考核范围及原则
第六条 绩效考核范围包括单位全体职工（包括借调或临时聘用的职工）及单位组建的各项目部。
第七条 公平、公开性原则：各项目部执行相同的考核标准，相同岗位的员工执行相同的考核标准。考核客观反映员工的实际情况，最终的考核结果对考核本人公开。
第八条 灵活性原则：单位对员工的考核分为日常考核和项目绩效考核，不同岗位，不同层次，不同时期两者的考核重点不同。
第九条 定期和制度化原则：日常考核对单位全体员工及项目部参建员工按“当月考核，汇总”办法实行。项目绩效考核分为日常绩效考核和项目部周期考核。
第三章组织领导及考核方式方法
第十条 单位成立绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
组长：戴德荣
副组长：祁长有、石明珠、丁攀、陈天寿
成员：孙致元、赵明、闫世庆、詹丽娟
领导小组下设办公室，由单位办公室负责考核结果的整理汇总以及公示，并负责本办法的完善和修订。
项目部成立由项目经理为组长，项目副经理、技术负责人和质检负责人为成员的绩效考核小组。
第十一条 考核方式方法：结合单位的实际情况，在施工期间，各项目部的员工考核由项目部绩效考核小组每月进行考核；留守人员由单位绩效考核小组负责考核；项目完工或冬闲期间，员工考核直接由单位绩效考核小组进行考核。
每月25日前，公司绩效考核小组在组长的领导下对公司留守人员进行考核，项目部绩效考核小组对项目参建人员进行考核并上报单位办公室；每月27日，单位办公室对考核结果审核后反馈给项目部。
第十二条 日常考核和项目周期考核，均采用百分制考核。员工日常绩效考核结果和日常绩效工资、年终奖金挂钩。项目绩效考核结果和参建项目员工的施工津贴、项目完成各项指标的绩效奖励挂钩。
第十三条 考核档次和比例：员工日常考核和项目绩效考核均分为五个档次：优秀、良好、较好、合格、不合格
各档次考核比例：优秀占10%；良好占70%；良好以下占20%。
第四章考核标准
第十四条 日常考核：单位全体员工执行同一标准（标准附后）。
第十五条 项目绩效考核：单位组建的各项目部执行施工项目部绩效考核方案（附后）。
第五章考核奖惩办法
第十六条 员工日常考核得分是绩效考核小组办公室根据每月的考核得分公示期满并无异议后的最终得分，年终汇总并计算出全年的平均考核得分。
考核得分=考核月度总分/考核月份
第十七条 项目日常绩效考核得分是单位绩效考核小组对项目部每月的日常考核得分进行统计，项目周期结束汇总并计算出的项目日常考核平均分。
项目周期日常考核得分=项目日常考核月度总分/考核月份 第十八条 经济奖惩：
（1）、单位将现在职工工资中的岗位津贴（平均占到工资总额的34%）和年底奖金（以十三个月工资为标准），作为日常绩效工资当月进行考核兑现，以计算得出的综合考核得分作为绩效工资和奖金发放的依据，由单位财务部门统一发放。项目部的日常考核在良好以下，项目参建人员的绩效工资和奖金按项目日常考核所对应的得分档次所占比例换算。项目部以办公室反馈的结果做为各项目部施工津贴发放的依据。
（2）、项目部根据当月绩效得分情况（须经办公室审核反馈后）按相应比例发放施工津贴。
（3）、具体发放表比例额度如下：
（4）、工程项目周期考核：又分为日常绩效考核和项目周期考核。根据该项目的日常考核得分（占50%）和项目综合评价得分（占50%）统计出综合得分，按照项目部绩效考核方案的奖罚办法兑现。
（5）、年终汇总成绩按相应的比例，做为评先和发放年底奖金的依据。
第十九条 待遇调整或精神奖惩：
（1）年终汇总成绩优秀者，单位优先考虑向上级推荐后备干部，本单位调整岗位，优先在其人员中产生先进工作（生产）者并给予奖励。
（2）在较好以下（不含较好）者，则视其情况，上报总段调整岗位或在本单位内部调整岗位，在不合格以下者，视其情况给予待岗或解除劳动合同。
第六章说明事项
第二十条 各项目部负责人的考核由单位考核小组考核，并与其各自管辖的人员的考核相联系，根据具体情况在年终总评时经考核小组研究适当扣分。
第二十一条 表扬加分，不在计划之内，但给单位创造出经济效益或积极影响，受到上级或业主表扬的加5分，被省市地极评为先进的加5分。
第二十二条 差错扣分，未列入考核计划范围，但给公司带来经济损失或不良影响，受到上级、业主及单位通报批评的适当扣分。
第二十三条 对不认真履行岗位职责，给公司造成损失的，情节严重者，上报总段严肃处理，并承担一定的经济损失。
第七章附 则
第二十四条 本办法由绩效考核办公室负责解释。
第二十五条 本办法自下发之日起实行。
一、从全成本考核向边际成本考核转变
企业总成本可以分为固定成本与变动成本,固定成本是企业即使不生产也要发生的成本,即企业维持固定产能配套的折旧、摊销及人工成本等;变动成本,随企业产量变动而变动,如材料、分包等。企业往往追求反映各利润单元全成本,但在市场低迷期,企业最重要的目标是保证市场份额,确保企业现金流可持续,项目利润目标需要重新调整,其重大参考就是企业的边际成本变化。
(一)全成本与边际成本
全成本=固定成本分摊+相关变动成本
该指标反映在既定产量下的产出成本,却未直接反映当市场变化而导致产量变化时,成本水平将如何变动,从而导致毛利率水平变动。
边际成本,反映当企业增加一单位产量(或一份订单)时总成本的增加量,它代表着随着产量从一个水平增加到另一个水平总成本的变动。
边际成本=△成本=△固定成本+△变动成本
在产量不突破产能情况下,默认△固定成本=0,则边际成本=△变动成本
因此当订单不足,产能过剩时,随着产量增加,由于企业只增加了变动成本,各单位产出的全成本是下降的。
(二)边际成本为合同价格最低基准
假设企业承揽潜在项目A前后边际成本如图(单位:万元):
注:图表数据纯属虚构。
从财务核算的角度,该项目将需要参与摊销固定成本,则该项目成本将为11,000万元+需要分摊的固定成本来表示,但由于该项目只增加了公司11,000万元边际成本,因此但该项目合同额大于该边际成本时,即对公司产生正边际效益。在总体经济环境低潮期或行业处于周期底部时,应该将边际成本做为一道安全防线和最低基准,确定该合同的最低价格。由于财务核算结果不反映边际成本,如果以此考核,将阻碍边际效益合同考核。
二、从现金流考核向经营效率考核转变
边际成本由于只关注变动成本,未反映资金成本,而资金成本息息相关的是经营效率。以工程项目为主的企业,企业经营效率取决于各项目的经营效率,项目正是企业现金流的孵化器。但直接考核现金流,并不能直观反映出项目应该执行的正确管理方法,同时由于现金流是绝对数,无法反映不同规模项目的经营效率,从而难以直观反映项目的管理效率;而用以下经营效率公式,即项目营运资本周转次数,可以直观反映影响经营效率的各要素及管控方向。
项目占用的营运资本=应收账款+预付账款+存货-应付账款
项目营运资本周转次数=项目已确认的收入/营运资本
周转次数越高,现金流管理越好,项目效率越高,也即项目收款及时、少用预付款支付方式、不大量囤积库存,良性使用供应商信用额度。如表两个项目(单位:万元)
注:图表数据纯属虚构。
项目A与项目B项目规模不一致,但两个项目毛利率水平相当,项目A占用的营运资本为1.2 亿元,项目B占用的营运资本为3.5 亿元。经过计算,项目A营运资本周转次数1.67次,项目B营运资本周转次数1.14次。
以上比对,显然项目A周转快于项目B,虽然A规模小于B,毛利率一致,但A项目占用的营运资本相对少,效率更高,也即以同样的效率经营两个A项目,最终利润与B项目一致,但两个A项目占用的营运资本低于B项目,公司无需大量占用资金,其余资金可以更高效益的投资或者扩大生产规模。为了管理改进,还应进一步分析两个项目拉开经营效率差异的主要因素。分析各影响因素时,采用上表各资产项目占项目收入比重更为直观。
该分析方法另一优点在于,适用于项目全生命周期考核,无需项目完工后测算,因此可以全过程监控项目经营效率,提前发现问题,发挥管理职能。
综上分析,考核经营效率,将相对真实地反映出项目经理的管理业绩,即同样毛利率贡献的项目,周转次数高的项目贡献更大。企业应进一步收集项目过程数据,建立标杆参考值,做为考核指标值。
三、结束语
边际成本指标,不仅展示了企业的成本安全边际,也打通了低利润率合同订单市场承揽和执行考核的闭环,同时长期以经营效率指标考核,能直观反映出项目管理的价值贡献,形成良好的经营效率管理意识。
摘要：市场低迷期,工程类企业更需要在追逐市场订单时认清企业的成本安全边界。在不同产能饱和度下,企业成本安全边界是动态的,应采用边际成本考量。同时,项目是企业的现金流孵化器,用经营效率指标代替现金流考核更能直观反映其经营管理效率和效益。
关键词：绩效考核,经营效率,边际成本
参考文献
[1]经济学原理[M].北京:北京大学出版社,2009,268-284
【关键词】工程项目 绩效考核 管理
【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）33-0034-01
一、企业工程建设项目管理绩效考核相关概念
（一）工程项目的管理内容及含义
工程项目的管理，指的是管理部门对工程建设中的投入和产出进行的管理。而在工程建设项目管理过程中推行绩效考核，主要是指控制与管理项目管理部门工作过程，及时了解施工过程中出现的问题，并加以督促和监督及时做出解决方案，以此提升项目管理中各项工作的整体水平，以此保障工程建设得以顺利进行。
（二）绩效管理是一种行之有效的手段
现代企业人力资源管理已经逐渐取代传统的人事管理方式。人力资源管理是现代企业管理的核心内容，其最终的目的是为了提升每一个员工、每个团队的绩效来实现整个企业的绩效。通过科学的绩效考核方法能够准确掌握员工的真实绩效，不但能够最为员工晋升和惩处的等依据，更能够为员工和团队提供及时的绩效反馈，进而实现个人、团队和企业的共同发展。因此，对于企业工程项目管理中实施绩效考核制度对提高整个企业管理水平、实现企业战略目标都有十分重要的意义。
二、我国企业工程项目管理绩效评价存在的问题
（一）项目管理绩效评价流于形式
大多数工程建设企业都在进行绩效评价，而都制定了完善的绩效评价制度和完备的绩效评价方案。实际上，其中的大部分铁路建设工程项目管理绩效评价是为了要求才制定的目标，体制流于形式。因为没有政策法规的硬性规定，绩效评价没有充分利用起来，造成了大量的人力和资源的浪费。这样一种流于形式的绩效对工程企业来说危害是极大的，员工没有危机感，出现问题造成的损失由企业来承担，影响企业自身的生存和发展。
（二）绩效考核结果没有得到充分应用
绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。相当多的企业都非常重视绩效考核，然而，遗憾的是，真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多，大多数企业的绩效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年经验总结，绩效考核失败的原因是多方面的，其中，企业没有重视绩效考核的结果的作用是其中主要原因之一。
多数工程项目单位只是简单地把绩效考核结果与收入分配挂钩，或作为企业人员调整的参考依据。有的工程项目企业甚至“例行公事”，使绩效考核与单位的薪酬、人员选拔等激励措施没有紧密结合。另外，绩效考核结果不能及时反馈，考核人与被考核人缺乏必要的沟通，不能达被考核者提高绩效的目的。
（三）绩效考核实施方式不科学
多数工程项目单位仍采用传统的考核方法，而且在月度考核过程中主要以整个部门作为考核对象，缺乏对个人的深入考核及了解，以整体考核结果作为个人的评价就显得非常不客观。企业在进行年度考核过程中主要以定性衡量的方式为主，由于受到客观和主观因素的干扰，使得很多管理人员无法全面的进行绩效活动。除此之外，工程项目企业的绩效考核工作主要都是由机构部门及相关人事都负责，基层员工和其他管理者很少参与，这也绩效考核并没有透彻的获取到准确的信息。
三、完善企业工程项目管理绩效考核建议
（一）明确工程项目管理部门各级管理者的责任
1.从管理层来说，作为企业发展方向的管理者和决策者，制定企业的方针政策，为实行绩效管理配备必要的资源。用具有前瞻性的眼光确立绩效管理的长远目标，着眼于未来求发展，追求绩效管理的长期效果，履行管理者的职责。
2.明确工程项目部人力资源部门的责权，协调各部门间的关系，监督公司制定的战略目标后的履行情况，制定完善的公司统一的绩效管理制度，并以此对各部门评估工作的进行，及时提供必要的咨询和培训。通过搜集、整理绩效管理的具体资料，评估各部门绩效完善情况，对绩效评估的结果提出有效建议。
（二）加强绩效考核结果交流和反馈
通过加强绩效考核结果的交流和反馈，以此实现银行战略目标的可持续性。由于各部门都是以各自为政，因此在即将制定考核方案时，各个部门之间就会产生一些因资源配置不均等方面的摩擦。通过绩效考核方案，将总体的指标分发到各个部门，保证各个部门之间的协同合作。在流程管理方面，统计各个部门的绩效考核结果指标，并在最后对一个季度及一年的绩效考核结果做一个总结。让各個部门对自己的绩效考核的分配结果以及完成情况作出深层面的分析，以帮助了解自身情况，确定存在的不足及改进方向。通过目标制定到战略推进到考核结果的反馈再到目标改进的这一系列动态连续的环节，来推动实现真正意义上工程项目企业的可持续发展。
（三）实行责、权分开制度
第一，管理者角度。在企业工程项目管理绩效的过程中，身为企业管理者其主要任务就是将企业所定制的总绩效目标分解成为下属各个部门所需完成的绩效目标，并且及时有效的进行反馈。通过绩效管理，让管理层和员工之间构建出较为良好的绩效合作关系，以此将企业员工工作问题良好解决；第二，基层员工角度。作为企业价值创造的实行者，任何一名员工都需要依照规范的从业准则和标准来进行工作，以此来帮助企业推动发展；第三，强化全员参与，绩效管理是动态的，它需要伴随企业战略目标的变化而即使调整。通过管理者与员工签订业绩目标协议，以此来有效完成工作授权。借助上下级之间的考核沟通，以此确认企业未来改进的方向及措施。对于企业工程项目管理工作来说，实施绩效考核时帮助企业实现目标的一种有效手段，提高经济效益，保障经济活动健康有序的进行。
参考文献：
[1]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济.2012（01）.
[2]何淳真，黄国青.多项目管理环境下部门绩效考核模型构建[J].价值工程.2013（06）.
为确保项目部在产品质量、交期、成本及人员管理等方面能得以评估与考核，以此促进项目部整体管理绩效不断提升，维护公司核心竟争力，特制定此考核方案。
一、考核总则
1.总考核分数为100分，分为三个方面进行考核：
安全及现场管理方面的考核30分
生产任务方面的考核
质量方面的考核
2.绩效工作考核方法：
绩效工作核算：管理人员现有工资抽出20%，公司增补原薪资20%，总额作为绩效工资，再除以100分，即为当月的分值；用分值乘以应扣分数，即为应扣款项。
例如：月绩效工作金额为600元，分值为600÷100=6元/分；
如果本月“安全现场方面”扣分为2分，“生产方面”扣分为3分，“质量方面”扣分为3分，则总扣分为2+3+3=8分，应扣金额为6×8=48元。
3.考核范围： 项目部经理、生产组长、工艺组长、统计。
4.本文中，“以上”包含本数，“以下”不包含本数.二、项目部安全及现场管理考核（30分）
1、每周至少召开一次车间安全、生产、质量总结会。否则项目经理扣3分，组长、统计分别扣1.5分。
2、贯彻执行劳动保护法规和安全生产管理制度，做好安全生产检查监督工作，发现安全隐患的，要及时采取有效措施进行整改。否则项目经理扣3分，组长3分，统计扣1.5分。
3、要经常检查、监督车间人员遵守安全生产制度和操作规程，发现违章操作必须及时制止。否则项目经理扣1.5分，组长扣3分，统计扣除1.5分。
4、做好设备、工具等安全检查，经常维护保养、定期检修等工作。做到正确使用，不得超负荷和带病运行。否则项目经理扣1.5分，工艺组长扣2分，生产组长扣3分。
5、对新员工、临时员工必须先进行安全生产教育及操作技能培训才能安排其进入操作岗位。对改变工种的员工，必须重新进行安全教育及操作技能培训才能上岗。否则项目经理扣3分，工艺组长生产组长分别扣3分。
6、电气设备和线路应符合国家有关安全规定。电气设备应有可熔保险和漏电保护，绝缘必须良好、并有可靠的接地或接零的保护措施，电线不能乱拉乱接。否则项目经理、组长分别扣3分。
7、生产车间布局要合理、安全，保持清洁、整齐，通道顺畅，危险地方必须要有安全设施和明显的安全标志，否则全体管理人员分别扣除1.5分。
8、易燃、易爆物品的使用地和储存地方，要严禁烟火，要严格消除可能发生火种的一切隐患，否则全体管理人员分别扣除1.5分。
9、根据工作性质为员工配备或发放的劳动防护用品，必须教育员工正确使用劳动防护用品，不懂得防护用品用途40分 30分
和性能的，不准上岗操作。否则全体管理人员分别扣除1.5分。
10、凡发生事故，要按照有关规定进行书面报告。如有瞒报、虚报、漏报或故意延迟不报的，否则全体管理人员分别扣除1.5分。并责令补报，对触及刑律的，追究其法律责任。
11、发生事故的必须按照事故处理“三不放过”的原则召开事故分析会，并按程序进行事故处理（详参照“员工手册”附件，安全生产管理制度第三十三条规定）。否则经理扣3分，工艺组长、生产组长分别扣3分。
12、搞好车间安全文明卫生工作，公司定期检查，如连续两次不合格，否则项目经理扣1.5分，工艺组长扣1.5分，生产组长扣3分；
13、当班完成生产任务后，场地、设备必须清扫干净，工具、用具摆放整齐，窗门、电源、水龙头必须关好。否则项目经理扣1.5分，工艺组长扣1.5分，生产组长扣3分；
14、如发生事故（含工伤）且给公司或他人造成经济损失的，除按以上条款考核扣分外，并根据情节轻重，作如下处理：
1）给公司或者他人造成损失金额人民币500元以下（含医疗费）给予警告处分并罚款100元；
2）给公司或者他人造成损失金额人民币500元以上1000元以下（含医疗费）给予记过处分并罚款200元；
3）给公司或者他人造成损失金额人民币1000元以上2000元以下（含医疗费）给予记过处分并罚款350元；
4）给公司或者他人造成损失金额人民币2000元以上（含医疗费）给予记大过处分，写出书面检讨，并罚款500元，另行赔偿公司和他人的实际经济损失；
5）车间连续三次以上或一年内累计5次发生事故，且每次都给公司或他人造成损失金额人民币2000元以上的（含医疗费），给予降职或免职处分并罚款500元；
说明：“以上”包含本数，“以下”不包含本数。
三、生产任务考核（40分）
生产任务考核规定
项目部管理人员必须组织车间人员想方设法、主动积极按时按质完成生产任务（以生产计划为准）。完成生产任务的考核原则及规定如下。
（一）考核原则：
1、接到生产计划后，管理人员要对生产任务进行分析和编写组织生产的计划。如有特殊情况不能按排产计划完成的，要立即与销售部联系。由销售部门根据公司实际生产情况与客户协调并作出进一步生产调整，经协调后的调整计划车间必须完成。
2.、生产任务的急缓按要求完成日的先后编排顺序，排前面的先做，排后面的后做，具体按排产要求完成时间安排。
3、未按期完成的任务，第二天必须优先继续完成，并在日报表上填写未完成原因，如有调整，将另行通知。
（二）具体考核条款：（40分）
1、按生产计划要求的时间，以品种算，按每次下达的品种数量算，全月不按时完成一项任务，扣1分；不按时完成2种任务扣2 分；余类推，最多扣10分。需要外购组配件回来后再加工的产品，要求完成任务的时间已包含2日采购时间；如外购时间超过2日，则完成任务的时间顺延至超过的时间。
按生产计划要求的时间安排生产，生产的数量不能少于最低数，少于最低数的按不完成任务考核。
加工的数量同样不能大于最大数，当超过最大数量的品种达到月任务总数的1 %以下时，扣0.4分；达到总数的2 %，扣0.8 分。余类推，最多扣3分。
2、各种产品严格按图纸生产。未经技术部认可或签名更改的尺寸，一律按违规处理（若因实际生产作出科学、成本可行性合理更改的，项目部可以更改，更改后的图纸要及时修改并与技术部做好善后工作之类别除外）。发现一次，扣0.5分，两次扣1分，余类推，最多扣2分。此项扣分，全部由违规管理者承担。
3、当天的生产计划完成情况要在次日上午10时前将分检完毕的产品统计好，输入电脑日报表，如不按时填报、填报不全或不按规定填报，统计扣2分，项目经理扣1.5分，组长扣1分。
4、必须及时搞好工装模夹具、设备的保养、维护，如因工装模夹具和设备因保养、维护不到位而影响生产任务的完成时，一次扣0.5分，两次扣1分，余类推，最多扣3分。
5、因产品性能质量问题或表面外观问题返回车间返工的，要按照要求的时间完成。如未按时完成，一个品种迟2小时扣1分，余类推；最多扣5分。
6、车间任务繁忙需加班时，组长必须跟班。如临时有事不能跟班者，必须向项目经理请假，如发现未请假而不跟班者，将按每次1分进行扣罚，最多扣5分。
7、为保证生产正常有序，管理员要善待员工，保持人员觉得稳定性，若管理不当引发人员情绪出现异常现象，管理人员分别扣除10分，最高扣除20分。
四、产品质量考核（30分）
项目经理是本项目部的产品质量第一责任人，领导项目部员工按质量要求进行生产，对所属管理、员工指挥、监督责任，对不听指挥、不按操作规程生产的要批评、教育、处罚，处罚单交品质部备案，因错误指挥造成的废品，不合格品承担100％处罚责任。
1、组长在项目经理领导之下，对所管辖的流水线产品质量负主要责任。因粗心大意、质量意识差、未能进行产品首检、抽检造成的批量废品5只起计算，每5只，扣1分，项目经理扣0.5分。最多可扣除10分
2、出现不合格品，可以修复，每20只扣责任组长1分，项目经理扣0.5分。
3、组长不能按工艺流程生产的，造成返修品每5只扣1分，项目经理0.3分，最多可扣除10分。
4、包庇员工的质量过错不予处罚，对管理责任人扣5分，项目经理扣3分，管理已汇报项目经理不处理，项目经理扣10分，反之责任管理扣10分。
5、因管理上人为性失误引发批量性返修、批量性报废或不能按时出货的，责任组长扣15分，项目经理扣10分。
五、特别解释：
1、当某大项分数不够扣除时，从其它项次扣除。
第一章总则
第一条为建立有效的绩效激励机制，规范对公司员工的客观评价，及时对员工工作评估和肯定，合理使用人才，激发员工潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，特制订本办法。
第二条公司对员工进行月度绩效考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效、执行力强的员工队伍。
第三条绩效考核原则
1.依据岗位职责和任职资格，每日工作完成情况及实施情况等方面，实事求是、全面考核公司员工，以考核实际业绩为主。
2.坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，并增强考核工作的透明度。
3.坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
第四条绩效考核范围包括公司所属各项目部员工.第五条实习、见习及试用期员工不参加绩效考核。
第二章考核的组织与实施
第六条考核实施时间
1.月度绩效考核：月度考核周期为上个月的26日至本月的25日。
2.年度绩效考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月底进行，各月度考核成绩的平均值为年度绩效考核结果。
第七条部门经理（负责人）和项目经理是第一考核人，负责根据考核表格的具体项目，对部门内其他职位员工进行定量和客观定性评价，并给出具体考核分数和评价意见。
第八条
1.在考核期间，被考核人如果因为人事变动而调离原岗位或原部门，调离超过15天以上的，原则上有新部门进行考核，但必须会同原部门，听取有关意见；调离不满15天的，则原则上由原部门进行考核。
2.员工绩效考核工资为除基本工资外部分。
第九条考核人的职责
1.考核人须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以关注。
2.人力资源部负责进行考核结果监督汇总。
第三章考核评分
第十条考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
第十一条考核申诉
1.被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向
人力资源部申诉。员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
2.申诉处理流程
（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
方案名称
项目经理绩效考核方案
受控状态
编
号
一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。
二、考核小组成员
考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。
三、考核方式
考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。
1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。
2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。
3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。
四、项目经理关键绩效指标考核表
对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。
项目经理KPI考核表
KPI指标
权重
目标值
考核得分
项目收入
15%
达到____万元
项目成本控制
10%
控制在预算内
项目工期
15%
按计划完成工程质量
20%
合格率达到100%
安全文明施工
15%
达到相关规定
客户满意度
10%
项目管理各项制度的全面性与可行性
5%
各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条
对项目流程优化管理的有效性
5%
由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0
培训计划完成率
5%
达到100%
五、考核结果运用
1．薪酬调整。
2．培训与发展。
3．职务调整。
4．其他相关人事调整。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
回到项目组对项目成员的绩效考核, 即项目的人力资源绩效考核这个方面上来说, 我们考核的目的就是要激发大家的工作热情和工作贡献程度、激励员工提升技能、激励员工之间的良性竞争和精诚合作, 实践证明效果还是非常不错的。我们公司项目人力资源绩效考核的基本流程如下: (1) 在考核周期内, 项目经理和项目小组长把项目组成员或小组成员的绩效按有效工作量、工作质量、项目组整体工作绩效和项目经理的评价四大指标进行统计并按照事先约定的比例进行加权后得到总分。 (2) 项目经理汇总项目组所有成员的绩效数据形成本考核周期内的绩效考核表。 (3) 项目经理分别和项目组各成员沟通本考核周期内的绩效数据、纠正偏差直至达成共识。 (4) 项目经理把本考核周期内项目组成员的绩效考核数据分别提交给项目组成员所在部门的部们经理。 (5) 各部门经理汇总审核各项目组提交的这些数据, 加入本部门的评价后提交给主管领导审批。 (6) 部门经理将主管领导审批后的绩效数据提交给公司人力资源部。 (7) 公司人力资源部会同公司财务部按考核结果发放员工工资或奖金。我们公司把项目人力资源绩效考核与员工每月工资挂钩、与员工年度奖金挂钩、与员工技术任职资格和管理任职资格挂钩, 继而对员工的晋升、加薪、续聘和解雇等提供基础依据这一做法, 取得了良好的管理效果。实施项目人力资源绩效考核是三方 (员工、项目组、公司) 受益的一个管理措施: (1) 员工工作面貌焕然一新, 大家感觉更有奔头, 员工离职率明显下降。 (2) 项目经理的工作比以前轻松不少, 以前大家都不愿意当项目经理, 现在想当项目经理的员工越来越多, 能否当上项目经理还需要通过公司的资格考核。 (3) 公司管理水平上了新台阶、企业核心竞争力明显增强。
从2011年我们公司实施组织级项目管理绩效考核办法以来, 至今已有五个年头。五年来, 我们边实施边改进, 现在项目管理考核办法也日臻完美。当然管理没有最好只有更好, 随着企业内外部环境的变化和团队新生代员工的加盟, 管理办法和制度一定要与时俱进。总结这五年的历程, 我们项目管理绩效考核办法的成功经验主要是三点: (1) 项目和员工的绩效用数据说话, 提升了可信度和大家的认可程度。 (2) 管理制定一定要坚持执行, 在执行中去发现问题和不断完善。 (3) 设置的项目绩效考核指标只有把公司、项目组和项目成员三者的利益统一起来, 才具有更强大的生命力。
摘要：本文讨论了组织级项目管理的绩效考核这一话题。组织级项目管理的绩效考核是在为提升项目质量、工作效率和公司盈利水平, 激励员工多劳多得的这一背景下, 公司自2011年开始实施的一个管理手段。在本文中首先介绍了我们公司信息系统项目管理的现状, 接着阐述了公司对项目组绩效考核的五大指标、项目组对项目成员绩效考核的四大指标以及项目绩效考核的优点和考核过程中遇到的一些问题, 继而论述了我们公司项目人力资源绩效考核的目的、流程和实际效果。
关键词：项目管理,绩效考核
参考文献
[1]王勇, 张斌.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) 第四版, 北京:电子工业出版社, 2012:152-160.
关键词：水利工程；预算动态管理；绩效考核；指标体系
水利工程是关系国民经济和社会发展的基础设施，是社会效益、生态效益、经济效益“三效”并存的产业。与其他建设项目相比，水利工程具有建设周期长、项目投资高、建设环境多变等建设特点。水利工程自身及环境的这些特点要求水利工程预算管理必须实现动态化，即逐步实现并完善水利工程预算编制、监督控制、调整、绩效考核等一系列机制。作为预算动态管理较为重要的一个组成，完善的绩效考核机制是发挥预算控制作用和保证预算长期有效运行的重要手段，水利工程预算的应用中应当重视绩效考核在预算动态管理中的作用。
一、水利工程预算动态管理绩效考核原则
水利工程预算动态管理的绩效考核需要遵循以下原则：公正客观原则、目标原则、激励原则、效率优先原则、例外原则。
二、水利工程预算动态管理绩效考核的对象及内容
水利工程预算动态管理绩效考核的对象为进行预算编制及动态管理的组织和个人，主要涉及负责预算编制与动态管理的项目法人及建管单位的相关部门。水利工程预算动态管理绩效考核的内容为组织与个人的预算编制和动态管理的工作表现，具体内容包括：绩效目标是否完成、完成的质量和及时性；为完成绩效目标安排的预算资金的编制、使用情况及财务管理情况；部门为完成绩效目标财务所采取的加强管理的制度、措施等；根据实际情况确定的其他考核内容。
水利工程预算动态管理绩效考核的指标体系
水利工程预算动态管理绩效考核指标体系的建立取决于被考核对象的工作内容。本文基于以下四个方面对水利工程预算动态管理进行绩效考核：预算编制类指标、预算执行类指标、预算监控分析类指标、预算调整类指标，再根据每大类指标所涉及的考核内容特点，在上述四大类指标的基础上设立二级考核指标，将其列成一个层次模型：预算编制类T1（预算编制准备T11、预算编制数据T12、编制、申报预算T13）、预算执行类T2（预算执行时间T21、执行过程T22、预算执行结果T23）、预算监控分析类T3（监控过程T31、监控结果T32、差异分析质量T33、差异处理意见T34）、预算调整类T4（预算调整程序T41、预算调整方案T42、预算调整结果T43）。
对因素集作如下划分：，，，。设预算管理情况等级集合K={优、中、差}，假定我们构造了这3个等级的评判函数为：
其中，右端不等式表示考评专家的打分值，若分数在85-100之间，采用计算各因素的隶属度；其他以此类推。设表示中各子因素的权重，。例如，，等。求出到的模糊变换可得到各单因素评价结果，。其中R1如（1）所示。
元素，，分别表示预算编制准备“充分”、“一般”和“不充分”。如果得到预算编制准备的平均分在85分以上，可由算出隶属度值，这时，。这样，经合成得到（2）。
同理，对其它，进行合成。最后，构造二级模糊关系矩阵（3）。
设4个子因素集相对于的权重安排是，满足，则二级综合评判为。根据最大隶属原则，可得出该水利工程预算动态管理情况的综合评价水平。
三、水利工程预算动态管理绩效考核后的奖惩机制
作为预算动态管理的最后一个环节，绩效考核对整个动态管理工作起着关键作用。要想有效发挥并体现预算动态管理的作用，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，并进行科学公正的奖惩。只有这样才能实现项目效益的最大化。
水利工程预算动态管理绩效考核的奖惩机制包含对项目法人单位的奖惩和对相关个人的奖惩。对项目法人单位的奖惩机制设计重点在于节约预算的分配机制和其使用监督机制的设计。对相关个人的奖惩机制设计应当遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。奖惩方式应该因时因地多元化的制定，并根据内外环境变化适时做出调整。如奖金或罚款，表扬或批评，提升或降职、撤职，提供学习机会或旅游机会等等。
总结
本文在明确了水利工程预算动态管理绩效考核原则、考核对象及内容的基础上，制定了一套较为完善的绩效考核指标体系与考核实施程序，希望在相关水利工程实体中得到应用与检验。但是因为研究条件与环境所限，本文的研究过程与结果存在着一定程度上的缺陷，作者希望在将来的研究中得到不断的完善。(作者单位：施攀峰/江苏南京河海大学商学院；刘聪/广东广州珠江水利委员会水文局)
參考文献：
[1]刘春发.践行绩效全闭环管理模式[J].施工企业管理，2012.
[2]曲德淼.企业全面预算管理浅论[J].国际商务财会，2011.
[3]侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].江苏大学，2008.
[4]四川省财政厅《关于印发四川省省级财政支出预算绩效考评办法(试行)的通知》.
网站资料：http://www.sctzps.org.cn/detail.asp?ID=93.
[5]徐彩虹，饶海琴，宋良荣.浅探企业全面预算管理的绩效考评[J].财会月刊，2006.
根据公司的 业务 发展 需要，为了 更 好的完成工程施工管理工作及 有效的调动员工的工作热情，明确责、权、利，本着和谐共赢，对工程项目实行材料、费用包干制，项目经理 实行 全面负责、奖罚分明的原则，特制定本办法。
一、职责、权利：
按照公司下发的岗位描述执行。
二、实施办法：、项目经理对工程预算材料的 使用，工程进度、质量、验收、资料报验、安全生产、售后服务等工作全面负责；、由工程技术部出具材料预算，经工程技术部、项目经理对工程现场进行 勘察 确认后，材料预算 表交由 财务、工程技术部、供应部、项目经理各保存 1 份，为该工程项目考核的依据； 如有变更，按建设单位 签证做相应的调整 ；3、项目经理每周 末 上报本周的工作进度情况和下周的工作计划，如果在外地，可交电子版报告发至公司邮箱或传真公司。包括：材料的 使用 情况、工程进度、验收、报验、安全生产及现场存在的问题等。
三、绩效考核标准：、在材料预算指标 内 完成施工，项目在 1 万㎡ 以内奖金 0.4 元 / ㎡ ； 项目 在 1--5 万㎡ 奖金 0.3 元 / ㎡； 项目在 5--10 万㎡ 奖金 0.2 元 / ㎡（以上奖金包含项目招待费）；、按预算使用材料，节约材料部分按 50% 做为奖金，超出预算部分由项目经理及工程技术部现场审核，如有不必要的超出材料，由项目经理承担 费用 ；
考核指标主要还要依据岗位的职责、主要任务、目标等定考核指标，下面给你一个工程项目部比较全的考核指标，供你参考：
1、项目进度目标按时完成率
2、项目管理费用控制
3、项目成本控制率
4、施工设计/设备质量合格率
5、施工项目质量等级
6、工程安全事故发生的次数
7、工曾项目资料归档及时率
8、业主满意度
产品实施项目绩效考核办法
1.考核依据
（1）产品实施项目绩效考核依据包括项目进度控制情况和项目质量完成情况两项；
（2）项目实施工期由项目负责人和部门经理根据项目需求分析报告共同确定；
（3）项目质量完成情况由客户满意度调查评分和项目组长（部门经理）综合评分两部分组成。
2.奖惩办法
（1）项目奖按照项目组成员在项目中需要投入的总工期（以工作日为单位）进行计算；
（2）每满21个工作日为1月，项目负责人基本奖金额为400-600元，项目组成员300-500元；
（3）若项目组提前完成项目任务，项目组各成员均给与奖励工作天数，但最高提前工作天数不超过计划工作天数的30%，超过30%按照30%计算。（注：项目完成时间并非项目验收时间由项目负责人在项目工作全部完成后，向部门经理申报并内部评审后确定）
实际发放奖金工作天数=个人预计工作天数*（1+1.5*超前完成工作天数/项目预计总工作天数）。
（4）若项目组延期完成，项目组各成员均给与惩罚性减少工作天数，但最高延期天数不超过计划工作天数的30%。对延期超出30%的项目，部门需对该项目重新进行评估并确定惩罚比例。
实际发放奖金工作天数=个人预计工作天数*（1-2*延期完成工作天数/项目预计总工作天数）。
（5）若项目确实因用户不可预见原因造成延期完成的，项目负责人应向部门经理提出书面延期申请，批准后可延长项目工期并计入项目工作天数（如因需求调研不详或同用户沟通不当造成项目延期的，由项目组成员负责并不予批准延长工作工期）。
（6）项目质量也是奖金发放的重要依据，质量评分由用户满意度调查评分和项目组长（部门经理）综合评分两部分组成，满分均为100分。
实际发放奖金数=(实际发放奖金工作天数/21)*月奖金额*（0.7*用户满意度调查评分/100+0.3*项目组长（部门经理）综合评分/100）
（7）项目奖按照季度进行发放，分别按本季度内各完成项目验收（60%）、收款完成（30%）、公司财年年底且售后服务期满（10%）进行发放。
关键词：水利工程；项目绩效；评价
中图分类号：TV52 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0146-01
水利工程项目绩效评价能够保证水利工程项目的顺利施工建设，提高建设的质量，在水利工程项目管理工作中处于重要的地位。随着我国加大对水利工程项目的投资力度，提高水利工程项目绩效成为当今水利工程项目管理工作思考的重点。
1 水利工程项目绩效评价应注意的问题
1.1 注意绩效评价资料的收集
水利工程项目绩效评价工作的基础就是要进行相关评价资料的收集，没有相关的评价资料，水利工程项目绩效评价就无法有序的开展。在水利工程项目的绩效评价工作开展的过程中，会产生出许多的评价信息，在进行评价信息的收集过程中，要对这些信息进行逐一的筛选，从而得到所需要的信息，围绕着水利工程项目的核心价值，做出正确的价值判断，因此，在进行资料收集的初始阶段就要明确工作的方面，以社会环境为着手点进行收集工作的开展，然后不断筛选得到的信息，得出所需的信息，从而对水利工程项目的绩效做出正确的评价[1]。
1.2 确定项目绩效评价的范围
除了收集评价的信息，对于水利工程项目绩效范围的确定也是极为重要的，鉴于水利工程项目涉及的范围较广，内容较多，在对水利工程项目绩效评价的时候，不可能全方位进行评价，因此，需要进行核心价值评价工作。同时，对项目绩效评价范围进行科学合理的确定，直接影响着水利工程项目绩效评价的效果，在对水利工程项目绩效评价的时候，要综合考虑项目的经济性、技术性以及对环境的影响，从而确定出正确的评价范围。
1.3 水利工程项目的综合评价
在对水利工程项目进行绩效评价的时候，要从综合的角度进行，不能单纯的依赖于其中的某一项要素，而忽视了其他要素对水利工程项目绩效评价的影响，要综合运用各要素，从而完成对水利工程项目的综合评价。其中，在水利工程项目绩效评价中常常会忽视掉对所用资源的评价问题，这主要是由于水利项目的绩效评价工作往往与其他管理工作一块进行，这就使得在进行项目绩效评价的时候会因为时间以及空挡较少而影响到评价的进行，这就要求相关评价人员要科学合理的对资金以及时间进行安排，从而避免出现类似情况[2]。
2 水利工程项目得多维度绩效评价
由于水利工程项目绩效评价包含了经济、技术、社会以及环境等四方面的内容，然而，这四方面的评价方法也各有不同，因此，这就需要运用到多维度的评价方法来对项目进行评价。
2.1 水利工程项目多维度绩效评价的内涵
水利工程项目多维度绩效评价主要是从项目的管理者出发，按照工程项目设计的相关要求，与各方利益相结合，对工程项目的经济、技术、社会以及环境等四方面进行绩效的考察，从而最终做出全面客观的绩效评价。此外，水利工程项目绩效评价的核心主要是围绕着工程项目的核心价值进行开展，同时，这一点也是多维度绩效评价中的重点。
2.2 水利工程项目多维度绩效评价的内容
水利工程项目多维度绩效评价主要包含了经济、技术、社会以及环境等四个方面的内容。一是在对经济进行评价的过程中，需要考虑水利工程项目投资中的收益以及抗风险率，包括财务评价以及国民经济评价，在水利工程项目进行经济评价的过程中，财务评价主要是站在财务的角度，对工程项目的收支、盈余以及借款偿还能力进行评价，而国民经济评价是站在国家的角度，对该水利工程能为国家做出的贡献以及国家所要付出的代价进行考察评估；二是在技术评价的过程中，需要对在水利工程项目施工中所采用技术的安全以及实用性等进行评价；三是在社会评价的过程中，主要是对该水利工程对社会造成的有利影响以及不利影响进行分析；四是在环境评价的过程中，主要是对水利工程项目的建设对环境带来的影响以及资源利用的效率进行分析[3]。
2.3 水利工程项目多维度绩效评价结果的要求
在对水利工程项目进行多维度绩效评价的过程中，必须要使评价具有深度以及广度，只有这样得出的评价结果，才能满足水利工程项目科学性评价的要求。在对某一水利工程项目进行多维度的绩效评价时，要与该水利工程项目的实际相结合，这就要求，一方面，要综合考虑对水利工程项目所做出的绩效评价在实际问题的解决过程中的存在的价值及意义；另一方面，在绩效评价完毕之后，所得到的结果必须是切实可靠，这一结果与水利工程项目的实际价值挂钩，只有保证评价结果的可靠，评价结果才可以使用。
3 水利工程项目多维度绩效评价的应用
3.1 经济评价的应用
水利工程项目多维度绩效评价工作中的经济评价主要是从财务角度进行分析，对项目的盈利以及偿债能力进行重点考察，水利工程项目多维度绩效评价中进行经济评价的过程直接把水利工程项目竣工运行之后对国民经济的促进作用反映了出来，经济评价的核心在于项目的“经济”价值。
3.2 技术评价的应用
水利工程目多维度绩效评价工作中的技术评价主要是对水利工程项目所使用的施工技术进行合理性的考察以及评价，通过对水利工程项目进行技术评价，最终得到的评价结果能够直接的把水利工程项目本身特性反映出来。项目中的技术评价贯通了项目的本质与外在，反映出了项目施工建设过程中所采用技术的经济合理性，是水利工程项目多维度绩效评价工作的基础一环。
3.3 社会评价的应用
水利工程目多维度绩效评价工作中的社会评价着重对水利工程项目所造成的社会影响进行了考察，水利工程项目中的社会评价工作涉及到对项目以及社会两者之间相互适应问题的考察，评价的结果能够直接反映出项目工程在建设当地的实施以及使用状况。此外，要认识到对能够产生较大社会效益的工程项目进行社会评价有很大的意义，同时，对于社会效益比较缺乏以及社会影响欠缺的水利工程项目应当不予立项，因为这一部分的水利工程项目缺乏核心价值，而水利工程项目要想实现自身的核心价值，就离不开社会的评价。
3.4 环境评价的应用
水利工程项目的建设以及使用与工程所在地的环境密不可分，大部分的水利工程项目都会对当地的环境造成或多或少的破坏，而水利工程目多维度绩效评价工作中的环境评价主要是对水利工程给当地自然环境所造成的影响进行分析，与社会评价一样，水利工程项目的环境评价虽然并不能把工程项目的要求直接反映出来，但是水利工程项目对于自然环境确实存在着影响，在进行环境评价时，要把水利项目对自然环境的影响逐步分析，从而得出水利工程能否进行成功建设的评价。
4 结 语
综上所述，随着我国国民经济的不断发展，基础设施建设也在大力进行，水利工程项目的建设就是其中之一，在我国基础设施的投资中，政府投资占据着主体地位，这就使得对于水利工程绩效评价工作愈加的重要，在进行评价时要对水利工程项目的进行综合性的评价，由于要考虑经济、技术、社会以及环境等四个方面，采用水利工程项目多维度绩效评价极为的合适，通过对四方面进行考虑，从而实现水利工程项目绩效的多维度评价。
参考文献：
[1] 吴伟华.水利工程项目绩效评价工作的一些思考[J].黑龙江水利科技，
2012，（8）.
[2] 刘礼军.水利工程项目绩效评价的研究[D].西安：西安理工大学，2005.
[3] 王海涛.大型水利工程项目的绩效评价研究[D].北京：中国科学院大
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