企业文化管理制度范文

企业文化管理制度范文（共8篇）

企业文化管理制度范文 篇1

一、为什么要推进企业文化管理

为什么要推进企业文化管理？有很多企业文化的书籍或论述，都有比较系统的说法。在这里笔者给了如下理由：

1、为了走出制度“迷局”

一个企业的老板曾经说过这样一个情况：在我的企业发展初期，奖惩制度并不是很完善，但是，员工的工作热情很高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在随着企业的发展，员工收入多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？这就是所谓的制度“迷局”，在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化管理、特别是培育了优秀文化、有着统一价值观、企业理念和精神得到广泛认同的企业，制度管理却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

2、为了在国际市场上与狼共舞

现代企业的竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。美国著名战略管理学专家弗雷德•戴维说：“企业的成功往往取决于企业文化对其战略的支持。”也说明了 企业文化在企业中的重要作用和地位。企业要做优做强，要在国际市场上与狼共舞，就要变成狼，变成狼就必须要改变本性，先有狼的思想，那就是企业文化。只能打造出具有自身特色的企业文化，用企业文化来提升核心竞争力，才能有与狼共舞的资本。

3、为了达到“无为而治”的至高管理境界

关于无为而治有一个故事：子贱是孔子的学生，姓宓，名不齐，有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答：“无为而治”。

无为而治，而今已成为现代企业追求的最高管理境界。试想，我们的企业已建立了各种规章制度，企业中的大部分活动都细分到每一个员工或每个岗位，而且建立了标准化和规范化的工作程序和操作须知。但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方。企业搞大了以后，一定要研究“无为而治”，海尔的张瑞敏深得子贱“无为而治”之道，可以把企业做到1100亿，不用“无为而治”的理念去管理企业，谁能保证这么大的企业能顺利运行？

而要实现“无为而治”，就要主动地进行管理变革，通过推进企业文化管理，使企业进入文化发展阶段。在这个阶段不需要太多的规章制度，靠的是企业文化。世界500强的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人监督、管制，员工却能自觉主动完成工作，靠的也是企业文化。在这个阶段，共同的理念、精神、价值观、准则已经成为了员工行为的指引，每个人都自觉作好每一件事。此时，企业已经不是一部机器，而是所有人同心同德、齐心协力进而使企业演变成有思想、有灵魂的有机生命体，得到社会和大众的认可，真正实现企业和社会，企业和员工的“和谐归一”。

二、如何有效地推进企业文化管理

1、首先企业文化要有好的定位。

要有效地推进企业文化，就要首先对之有个定位。企业文化的定位需要考虑需求和企业环境两个关键因素。

企业文化和需求的关系非常密切：企业文化统一于需求，需求决定企业文化的存在。员工服从、相信、信仰企业文化是因为员工相信企业文化能满足他们的需求；反过来说如果员工认为相信企业文化不能满足他们的需求，那么他们对企业文化就会进行抵触。如日本京都制陶公司在发展初期业务发展很快，创办人稻盛和夫要求年轻员工加班，导致年青工人罢工三天三夜，后来局面得到缓解。稻盛和夫才开始明白“让技术闻名于世其实是低层次的事，经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为社会发展贡献力量”，这成为京都公司重要的企业文化。

企业环境是判断企业文化优秀的主要标准之一。企业环境是指影响企业满足需求的外部条件的总称，主要包括企业的市场环境、社会环境、政府政策、法律法规等，在企业环境中市场环境至关重要。企业文化随企业环境的改变而改变，企业文化如果不适应企业环境，企业就面临破 产，则企业文化就会消失。如Intel公司在70年代开发出微处理器8080，使英特尔成为8位芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8位微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的16位80286型微处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。

2、要研究企业文化推进的心理学机理

企业文化“认同论”告诉我们，企业文化的推进实质上就是追求企业员工对共同价值观、行为准则的一种认同。是一种从少数人有意识认同——多数人有意识认同——全员潜意识认同——全体人员潜意识自觉行动——无为而治的过程。

对于意识和潜意识，心理学家弗洛依德曾对它进行过解释：意识是最表层的部分，它由人能随意想到、清楚觉察到的主观经验组成。潜意识是一种深层的、人们所意识不到的冲动、本能，在他看来，人们总是被潜意识作用下的冲动本能驾驭着，意识或理智担任的角色，只不过是个体的外交部长而已。如当我们刚开始学开车时，不会到拥挤的街上练习，我们会在停车场或在僻静的街道上慢慢地开，因为操作技巧还意识层面。当这些技巧逐渐由潜意识接受，换挡动作变得是“自动的”。这使我们原本只能处理有限信息的意识心智，能“挪出”一些空间来，做一些别的工作，如与同车的朋友交谈或接听电话等。意识阈则处于意识和潜 意识中间，扮演着“检查官”的作用，它不许那些与社会道德不容的原始欲望和本能冲动，以及使人产生焦虑的不良情感进入意识，而把它们压入潜意识当中，把意识和潜意识隔开。

因此，企业文化推进的核心任务就是把已经准确定位企业理念、价值观和行为准则等，由员工的表层意识认同，通过意识阀压入深层的潜意识，转变为自觉行动。其间方法、途经和手段可多种多样，但只要能实现这个压入过程就行。让企业理念、价值观和行为准则通过员工的意识阀，进入潜意识，建议遵循如下心理学法则：①干扰越少则通过意识阀能力越强；②企业精神、价值观等宣传口号要注意是否能直接唤起员工内心的注意；③标语口号强烈的视觉对比带来较高的注目度；④易读易懂的企业文化内容可以提高员工接受的效果及注目度；⑤宣传推广的次数会影响注目度，要在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具；⑥注目度的高低取决于企业文化宣传推广引起感受的强弱。

3、推进企业文化要“德治”与“法治”并行

企业文化管理则偏重于“德治”，是一种“软管理”，软管理的重点是人，强调激发职工的积极性，培育其价值观，以此来间接实现公司目标。管理制度或体系偏重于“法治”，是一种“硬管理”，硬管理的重点是事，以按程序办事为中心。推进企业文化管理，一定要强化管理制度或体系的作用。儒家思想代表人物之一的孟子既曾说过“以德服人者，中心悦而诚服也”，同时也说过“不以规矩，不能成方圆”。由此可见，儒家也 是既强调伦理道德的重要，又强调制度与法律。

在推进企业文化过程中，必然有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

在管理制度或体系的实施过程中，可能还会有极个别员工无视管理制度或体系的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。

只有把推进企业文化管理与企业的管理制度体系紧密结合、融为一体，才能真正成为一种非常有效的管理模式。

4、推进企业文化建设，要注重发挥领导者和典型人物的作用。

在企业文化推进过程中，要注重发挥领导者的主导作用。因为企业 文化不是装潢门面的东西，重要的是大家都要照着去做。要向大家去做，首先是企业领导者要带头做好。所以，领导者的言行一致、知行合一，在某种意义上说，就是最有影响力、最有号召力的企业精神。在推进企业文化的过程中，领导者应是企业文化创建工作的“导演”，自己又是主要“演员”，身体力行，率领员工一道弘扬企业精神，高举企业文化的旗帜，为达到文化管理的“无为而治”的至高境界而不懈追求着、努力着。海尔作为我国企业文化管理的先行者，率先在企业文化建设上取得了丰硕的成果。海尔总裁张瑞敏讲“我在海尔主要做两件事：第一，我是一个设计师；第二，我是一个牧师。牧师是传经布道，我要传播海尔文化”。海尔创业之初，张瑞敏忍痛下令用大锤砸毁了76台不合格的冰箱，就是给员工灌输“要么不干，要么就要争第一”的企业理念。“一个CEO应该用知识和个人的智慧魅力来领导和影响员工，只有在不得已的情况下才使用手中的权力，因为„太阳比风更能让人脱下大衣‟。”IT界优秀职业经理人李绍唐说，CEO每天都要面对新挑战，所以必须饱学，不断进修和吸收新知识，增加内涵。他坚持每个月读一本新书，并利用主管会议把书中的精要拿出来讨论，与员工们分享体会。他还会定期请十到二十名员工喝咖啡，了解他们的意见和要求。“我在努力建立一种企业文化，增强团队之间的信赖感，创造组织的„五力‟——学习力、生命力、执行力、竞争力、增长力。

在企业文化推进过程中，要注重发挥“典型人物”的“典型故事”作用。当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行 动。但是，企业要从这部分人中找出典型，从理念方面将典型的行为和事迹提炼成故事，并进行广泛宣传，这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了。海尔在企业文化推进过程中，它用自己的行为做笔，写了许多广为流传的典型的“海尔人的故事”。有一次一个记者采访张瑞敏：在你记忆中海尔员工最令你感动的是哪个（类）故事？张瑞敏讲：这样的故事很多很多。最难忘的还是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。去世时她才二十四五岁。这在当时对我们冲击力量是最大的。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：“就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。”

企业文化管理制度范文 篇2

企业文化理念进入我国是在1984年, 从企业文化开始被关注到现在的20多年中, 我国企业文化建设成功的案例多集中在制造业, 如海尔、联想等, 而建筑施工领域中的成功案例则非常少, 许多企业的文化建设浅层化、表象化、形式化现象严重, 没有特色, 没有生命力, 显得十分苍白和呆板, 落后于国内企业文化建设整体发展水平。

2 建筑施工企业建设企业文化的重要性和必要性

2.1 企业自身管理和适应市场竞争的需要

企业管理发展到现在, 经历了三个阶段, 第一个阶段是经验管理阶段, 第二个阶段是制度管理阶段, 第三个阶段是文化管理阶段。从世界优秀公司成功案例及企业发展的角度上看, 后者具有更高的层次, 是更为有效的管理企业的方法。企业要发展, 就必须走文化管理的道路。企业文化作为不能替代的竞争因素, 日渐成为企业的核心竞争力。我国的建筑施工领域市场开放程度高, 竞争异常残酷, 在这种情况下, 无论是从企业自身管理的角度还是从市场环境来讲, 建设企业文化都刻不容缓。

2.2 适应我国整体建设和谐社会的需要

和谐企业是合谐社会非常重要的组成部分, 也是和谐社会的保证, 不和谐的企业同样会引发诸多的社会问题。

3 建筑施工企业建设企业文化的意义

企业文化能通过建立共同的价值观念、企业目标, 把员工凝聚在企业周围, 使员工具有使命感和责任感, 自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 从而激发员工的积极性和创造性, 凝结成推动企业发展的巨大动力, 提高企业经济效益。建设企业文化对于建筑施工企业还具有诸多现实意义:

(1) 它具有稳定的功能, 有利于企业平稳运行。目前我国的建筑施工企业大多陷于一种“规模不经济”的怪圈内, 效益普遍低下。在这种情况下, 不可避免地会出现种种矛盾和问题。企业文化存在着一种同化的力量, 对一些消极的思想观念起着削弱、改造的功能, 使企业处于有序状态。因此, 困难企业或者说企业的困难时期尤其应该注重企业文化建设, 以化解和消除由于企业暂时困难所带来的一些问题。

(2) 它具有消除各类隐性成本的功能, 能为企业降低成本创造效益。隐性成本具有隐蔽性的特点, 在经济核算上通常难以对其进行定量分析、记录、计量, 因而不会引起高度重视。但现实生活中建筑施工企业的隐性成本是非常巨大的, 比如说由于发生安全伤亡事故造成的赔偿, 动辄几十万元每人;又比如说由于质量事故引发的多支出的成本通常也是高昂的。另外还有诸如由于内部磨擦、信息失真、激励约束失当等引发的隐性成本, 这些隐性成本严重地影响了企业的效益。

(3) 它具有增强企业信誉度的功能, 能够提升企业品牌价值。良好的经济效益来源于良好的企业形象, 良好的企业形象则有赖于优秀的企业文化。建筑施工企业形象的树立主要靠安全生产、优质工程、按时交付等。诚然, 作业人员责任心大小对安全质量关系重大, 但究其根源, 由企业文化培养起来的精神主宰—使命感才是维系安全质量、树立企业形象最好的法宝。

(4) 它具有凝聚和激励的功能, 可以为企业吸引人才、留住人才。一项调查结果表明, 员工离职的原因跟钱的关系并不大, 反而是跟企业文化有关, 与中层领导的不和成为导致他们离职的主要原因, 第二个原因是他们工作做好了也没人表扬。而被企业员工认同的企业文化, 就如同一面大旗, 使员工自觉簇拥在周围, 并吸引新鲜血液注入。

(5) 它具有指导企业生产经营活动的功能。它为企业指明发展的方向, 把企业员工的注意力引导到企业所确定的目标上来。企业文化越强有力, 越用不着详尽的规章制度来约束。张瑞敏说过:“理念的领先几乎决定企业的命运, 可以这样讲, 没有思路就没有出路。”充分体现了企业文化在指导企业生产经营活动中的作用。

4. 建筑施工企业文化建设中存在问题的原因分析

(1) 认识上存在不足。由于认识上的不足, 导致了企业文化建设的浅层化、表象化、形式化。 (1) 定义理解模糊。现实中有不少人不了解企业文化其实指的是企业在社会主义市场经济的实践中, 逐步形成的为全体员工所认同、遵守, 带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 (2) 内涵理解模糊。企业文化是一种思想意识形态, 它是一种精神层面的东西, 一种理念。它表现为内在的、隐性的、本质的力量, 尽管它最终是以外在的、显性的、具体的公开行为模式表现出来, 但绝不能与公开的行为模式相混淆。 (3) 目的理解模糊。建设企业文化的目的就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围, 继而提高企业的向心力和凝聚力, 激发职工的积极性和创造精神, 提高企业经济效益。 (4) 作用理解模糊。对企业文化的作用认识不到位, 有很多人还认为企业文化对于一个企业没有什么作用或作用很小, 因此对企业文化建设不重视。

(2) 没有与本企业的实际情况相结合, 照搬照抄别人的模式, 导致企业文化没有特色, 没有活力。企业文化不论其形式还是内容都是细致而且切合实际的, 任何响亮但却空洞的口号、文字、说辞都只是为了赶上企业文化的潮流而已。

(3) 没有找到合适的切入点建设企业文化, 导致效果不理想。有些企业花了大力气搞文化建设, 但企业管理仍然混乱, 有令不行, 甚至出现互相拆台的现象。

(4) 企业文化建设没有渗入到项目中去, 导致企业文化执行力差。项目经理部是建筑施工企业的最基层, 同时也是建筑施工企业对外的窗口, 业主和外界了解企业主要就通过项目。企业文化执行得好不好, 是否“落地”, 关键看项目文化搞得怎么样。

5 建筑施工企业建设企业文化的措施探寻

(1) 加强学习, 消除认识上的误区。由企业领导带头加强对企业文化相关理论的学习, 对相关企业文化工作人员进行必要的培训, 从深度和广度上来提高对企业文化的认识, 提高对建设企业文化重要性和必要性的认识。

(2) 对本企业文化进行准确定位, 避免企业文化建设不切实际。对企业文化定位, 应着重进行以下几个方面的调研: (1) 应对企业内外部环境进行分析, 深入了解本企业相比于其它组织的特点、优势。 (2) 了解企业的需求和员工的需求。 (3) 了解企业领导者的个性和管理风格。因为从某种意义上来讲, 企业文化也就是企业家文化, 企业家在企业文化的定位、塑造、执行、发展过程中, 扮演着举足轻重的角色, 任何企业文化的重大变化都是由企业家来推动完成的。

(3) 寻找到合适的切入点来建设企业文化。建设企业文化的切入点应从企业文化的软环境入手, 即要在企业内部营造出一种人人平等, 互相尊重, 畅所欲言的环境。创造这种环境有三个原则: (1) 尊重个人原则。文化的本质是人, 通过对优秀企业企业文化的分析发现, “尊重个人”是这些优秀企业文化的共同特点。如沃尔玛、IBM、万科等, 这些企业尽管各级员工职责明确, 但却少有歧视现象。 (2) 沟通原则。企业应建立有效的多层次多渠道多角度的内部沟通平台, 这样企业与员工、员工与员工之间就不容易存在隔阂和矛盾, 比较能取得相互理解, 消除一些不必要的矛盾。 (3) 正气占主导原则。企业同社会一样, 必须正气占主导, 人的心态才会端正、情绪才会顺畅。在企业里做到这点, 那么一切有利于企业发展的意见和建议就会毫无保留地蜂拥而至, 对企业而言, 这是笔巨大的财富。

(4) 利用多种多样的方法和手段来开展企业文化建设, 让企业文化深入到每一个角落, 每一位员工心里。 (1) 企业文化建设的方法和手段多种多样, 人们既可以通过这些渠道进行沟通交流, 通过游艺活动等来消除工作中的紧张情绪, 也可以通过培训讲座等进行调节和充电。此外, 还可以建立员工激励机制, 进行各类创优评先活动, 使员工们在拿到物质奖励的同时, 更多地感受到精神上的愉悦。 (2) 在这个过程中, 应尽量发动每一位员工想出更多更好的办法来开展企业文化建设, 关键是有效。因此, 促进了员工的团结合作精神, 使这次活动收到了较好的效果。 (3) 把企业文化的落脚点放在项目部。项目部员工工作辛苦, 长期离家在外, 工作之余很容易产生单调乏味感, 而项目员工的精神状态直接关系到工程项目的安全、质量、工期、效益, 继而关系到企业形象的树立, 因此在开展企业文化建设时, 要把工作重心落到项目部, 通过各种方法和手段让项目员工在项目部找到家的感觉, 感受到家的温暖。

(5) 对企业文化执行效果综合评价, 归纳意见, 整合思想进行再次修正、推行, 以使企业文化日渐成熟完善。企业文化管理也是动态发展的, 需要不断修正至趋于成熟完善。因此, 在企业文化开展一段时间后, 应组织专人对企业文化的执行效果进行评价、修正、推进, 如此反复以至日益完善, 形成良性循环。评价应主要以是否对企业的经营发展产生了好处, 企业家和员工是否更加快乐, 工作效率是否有所提高为标准。

6 企业文化建设过程中还应注意的问题

应正确处理好统一和个性的关系。现在许多企业一提企业文化就认为是什么都要统一起来, 企业视觉识别标识 (CIS) 、规章制度、企业形象、思想认识、价值理念这些是一定要统一起来的, 但此外, 我们还应充分尊重员工的个性, 在统一的基础上, 以人为本, 尊重个性, 才能使企业更为合谐。

7 结束语

浅析企业制度与企业文化 篇3

关键词：企业制度；企业文化；员工行为；产品

一家企业成立之后，企业的经营理念也就是企业文化随之确立，之后制定的一系列规章制度都是在整个企业的发展愿景保驾护航。在整个发展过程中企业文化与企业制度之间一定要共同发展，才能使企业始终充满动力。

一、什么是企业制度

制度，是指要求成员共同遵守的、按一定程度办事的规程，它是一种规范人行为的方法，具有强制性、工具性和时效性。也就是说，企业制度的制定的意义在于建立一种所有管理者都必须遵循的管理体系，消除“人情”办事和人与人之间的矛盾，从而更好的规范员工行为，使员工更好的履行职责。因此，现代企业制度的意义就是：明确责任，科学管理。

二、什么是企业文化

企业文化是企业在探索生存发展的过程中对环境做出的适应方式，在企业创立和发展历程中形成的，决定企业经营活动的思想观念和行为指引，具体通过产品和员工表现出来。

如果说企业的制度是强制行的，那么企业文化就要用情怀与制度相对应，要用润物细无声的方式潜移默化的影响员工，最后形成一致的行为和价值取向。一家成功企业，他的企业文化是融合在企业的产品和服务中。那么，企业文化是怎样与产品和员工行为相融合呢？依靠符合企业文化的制度，作为标准衡量产品的质量和规范员工行为。企业文化建设与企业制度建设要“两手抓，两手都要硬”，在企业不同的发展时期会有所侧重，但是在整个企业发展过程当中二者同等重要。在企业文化建设发展过程中要注重相应时期的制度建设，但又不能单纯地把企业文化当作规章制度的建设。企业文化与企业制度之间是相互促进、相互融合、相互交替发展的关系。

三、企业制度与企业文化关系

企业文化的产生是先于企业制度，企业和企业制度是在企业家精神和价值观之后成立和制定的。企业初期的发展，占据企业发展主导地位的事企业文化的调节作用，随着企业的不算壮大，企业制度在企业整个控制体系中的作用日益突出。同时，符合企业文化精髓的管理制度也在不断促进企业文化的发展和落实。

（一）企业制度是践行企业文化的基础。企业文化是企业的上层建筑，是意识心态，只有通过有形的事物才能体现出来，也就是产品和员工行为。企业文化的落实首先要靠制度的规范。

为什么说企业可持续成长的价值和健康应该放在第一位？因为当不能完全依靠企业文化管理公司时，如果不能用规范、标准化的管理来打牢基础，面对越来越规范的市场竞争，单纯依靠人，可变性太强，一旦人员发生变动，各种问题将会显现，那么一套完成和规范的制度就凸现出他的重要性。

1、产品、企业制度与企业文化。建筑是“石头的史书”，人类没有任何一种重要的思想不被建筑艺术写在石头上……人类的全部思想，在这本大书和它的纪念碑上都有其光辉的一页。——雨果

建筑物是建筑行业的产品，不管是房屋建筑、商业建筑、还是公共建筑，它的基础价值是满足客户的使用和需要。也就是安全质量保证。一套完整的质量管理制度及制度的执行是安全质量保证的必要手段，管理人员把制度从行动转化为理念的过程，就是企业文化形成的过程。产品只是企业文化的载体，打动客户的是蕴含在其中的“内涵”。是企业要向社会和客户传递的企业价值和追求。给产品赋予“生命的意义”，是“理念”使事物更长久，从我们所追求的价值出发而非产品本身出发。以拿质量奖为例。一个工程获得质量奖，不只是在遵守制度下的严格管控完成的，还有管理人员对质量的追求，是在遵守制度基础上践行企业文化，是对“工匠精神”的传承。

2、员工、制度与企业文化的关系。在整个施工的过程中，员工的管理以及给外界留下的印象都反映出一个企业的企业文化，企业员工代表企业的形象。

员工的行为是日常工作中形成的。企业文化不是表现在统一的思想之中，因为一个有活力的文化是包容和开放的。企业文化最重要的表现应该是统一行动，一致的行为和习惯，这样才会带来统一的意志，企业文化的意义也就在此。员工行为共识从何而来？从相同的工作、统一的语言、共同的行为、相同的感受而来。从规范员工行为的制度到员工自觉遵守和执行的准则，这一个过程就是企业文化落地的过程。注重共同工作方式的培养，约束员工的工作的行为，强调对于所接触事情的共同性，善于利用工作环境、管理制度和激励手段。这些都要靠完善和科学的管理制度完成，也就是“内化于心，外化于行，固化于制”强调结果导向。

（二）企业文化与企业制度的互补关系。企业文化是指引和规范企业内部全体员工行为的精神理念，同时也对企业管理制度的制定和实施起到指导意义。企业文化和企业制度尽管在表现的方式上有所不同，但最终目标是一致的，都是为了使员工最大限度的发挥创造性和积极性，从而助力企业的转型发展。

企业文化能够促进企业制度的有效实施和不断完善。在企业文化还未形成时，企业制度的执行只能靠外在的监督进行，或是只有在涉及到员工的自身利益时，才会执行。但是当监督不力或是没有涉及自身利益时，员工就极有可能不按制度要求去做，管理成本巨大；而企业文化形成之后，员工的行动就会变成一种自愿自主的行为。可见，企业文化可以激发员工的自律行为，从而节约管理。

企业制度在企业的起步期和发展期起到的不同的作用，那么内容就要不断完善。企业核心价值理念一旦提出，制定与之相适应的企业制度，并在核心价值观的基础上根据外界的变化不断地进行创新和完善。只有这样，企业文化才能深入植根于企业当中。

企业制度推动企业文化在企业发展过程中的不断发展和完善。企业文化不是一经形成，不再改变的，而是和企业管理制度一样，要在企业发展过程中不断的发展，要经过PDCA的无限循环，根据不同时期的不同发展需要进行调整，才能保持企业文化能够与时俱进。如何获得员工的认同感，并由认同转化为行动，是企业文化在建设中的核心。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与探索，不断完善，最终使企业文化融入企业，成为员工普遍认同并遵循的思想。

企业文化和企业制度在相互作用下产生了企业“制度文化”，主要包括品牌、制度、管理、营销等方面的内容。企业的健康发展不仅需要有利于企业发展的管理制度来规范员工的行为，而且还要有企业文化在来影响员工，让员工耳濡目染的自觉地统一行为。企业文化和企业制度是鼓励员工的两种有力途径，是紧密融合的，缺一不可。

员工的行为是检验一家企业成功的标志之一，员工执行力强的企业，那么企业文化和企业制度一定是完善而且合理的。只有用企业的核心价值引领和统一员工的思想，也就是将企业的各项管理制度与企业文化共同作用，全面地激发企业员工的行为动力，才能使员工从思想上认同企业的价值观并以“共同理想”为目标，从而使员工能够齐心协力、共同努力，自动自发地在工作中始终把企业的利益放在首位。（作者单位：长沙理工大学马克思主义学院）

参考文献：

[1]梁冬青：企业文化与企业制度关系之研究；品牌；2011年12期

[2]寒冰：论企业文化与企业管理制度之间的关系

[3]李娅、白玉、张玉珍、黄选瑞：企业文化与企业制度的关系探讨；企业文化：2007年第7期

[4]李季香；淺论企业文化与管理制度的有效融合；铁道工程企业管理；2013

企业文化管理制度范文 篇4

摘要：随着我国改革开放的深入和经济的迅速发展，市场经济条件下的企业竞争日益激烈，这给我国企业的发展带来机遇的同时也提出来严峻的挑战。越来越多的企业家认识到企业的文化建设对于企业健康发展的重要意义。想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。

海底捞是近几年餐饮业异军突起的一家火锅连锁直营企业，以其极致的服务理念吸引了众多消费者。海底捞“双手改变命运”、“员工比顾客重要”等独特的企业文化也吸引了一大批学者的好奇。本文在企业文化的理论基础上介绍分析了海底捞企业文化的建设、海底捞企业文化的核心价值所在等。

关键词：企业文化；海底捞；服务；核心价值

1.企业文化概述

1、企业文化定义

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化的提出源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业在经营过程中所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化的总和，即企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。

企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位，是制度文化、行为文化、物质文化之源，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会环境氛围、时代精神以及企业发展战略等影响所形成的一种“精神文化”。企业制度文化是指企业中的各项“正式制度”，是企业精神文化的具体化。企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化的形式，包括两方面的内容：一是为规范员工行为而制定的“行为规范”，二是员工的具体行为所折射出的“文化”。企业物质文化是由企业人创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，主要包括以下内容：一是企业的生态文化。二是企业生产的产品与所提供的服务。三是企业的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。

2、企业文化特征

企业文化有特征：

1、独特性：企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

2、继承性：企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。

3、相融性：企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

4、人本性：企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容，就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人，尊重人，关心人。注重的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。

5、整体性：企业文化一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。

6、创新性：创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。

3、企业文化作用

导向作用

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

2.企业目标的指引

约束作用

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1.有效规章制度的约束

2.道德规范的约束

凝聚作用

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

激励作用

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

调适作用

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。

辐射作用

企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

2.背景分析

1、海底捞企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。十几年来公司已发展成为拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。具有四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。公司年营业额超过亿元，纯利润超过千万。

2、海底捞的发展过程

1994年，张勇先生在四川简阳市开办了第一家火锅店，当时的火锅店只有4套桌椅，在张勇夫妇的努力下，小火锅店有了越来越多的顾客，在2001年4月，四川海底捞餐饮股份有限责任公司正式成立。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位，2007年，公司喜获四川省著名商标称号。2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。2008至2010年连续3年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”；同时连续3年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。

公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道；北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；也有美国、日本、韩国等多国媒体的报道。

3.海底捞企业文化的形成及核心价值分析

1、海底捞企业文化的形成企业领导者的影响

四川海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇先生从只有4张桌椅的麻辣烫起家，凭着想要成功的信念，用坚韧、踏实、努力、朴实的品性，一步步做起，最终成功创立了在全国15个城市拥有71家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，现拥有员工14000多人，年营业额超过10亿元的海底捞企业。

张勇先生始终认为，人生不害怕艰难，不害怕没背景，只要有梦想。凭着自己的双手也可以改变自己，改变家庭甚至许多人的命运。用双手改变命运，是海底捞最有号召力的一句话，也是海底捞企业文化的精髓所在。海底捞的员工几乎都是来自社会最底层的，没受过什么高等教育的，但他们同样对自己的生活充满美好希望。海底捞一直致力于把“双手改变命运”的价值观转化为现实，并将之

当做海底捞的目标之一，鼓舞感动了海底捞员工，大大激励了员工的积极性与责任感，推动了海底捞的井喷式发展。

独特的文化传播方式的影响

海底捞在成立之初并没有采取在广告上投入大笔资金做宣传的方式，而是主要通过顾客的口口相传，通过形成口碑效应达到宣传目的。随着公司规模的扩大，它才开始逐渐改变宣传方式，利用其他大众传媒如网络、书籍、电视等继续扩大海底捞的知名度和影响力。

2、海底捞企业文化的核心价值分析

用心创造差异化

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。

客人的要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望，而海底捞却给人带来超值享受。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，顾客等餐时，服务员会送上免费饮料、水果、点心，顾客还可享受免费美甲、擦皮鞋、上网等服务。顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。

海底捞细致入微的服务让顾客感到新鲜及温馨，全方位提升了顾客满意度，培育了大批忠实客户，海底捞没在广告宣传上花费大笔金钱，却获得了巨大的广告投入也无法带来的收益。

把员工当家人

餐饮业的竞争归根到底是服务的竞争，而服务取决于员工，鉴于此，海底捞创始人张勇先生提出“把员工当成家人”、“员工比顾客重要”的理念，在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞为员工提供的公寓是正式住宅小区的两或三居室，距离店面走路不能超过20分钟。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。如果是大堂经理和店经理以上的干部，其父母每个月都能领到几百块钱。此外海底捞还在一定地方建立了私立寄宿制学校，让员工的孩子在那里免费上学。

“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。

优先培养人才

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核只有两个指标：一是客人的满意度；二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。

在海底捞，任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。

4.海底捞企业文化建设的现状

提高了海底捞的知名度

海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2010年连续3年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”；同时连续3年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。

公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道；北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；也有美国、日本、韩国等多国媒体的报道。[1]

十几年来，历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。我们将继续把好食品质量关，接受舆论监督，为广大消费者提供更贴心的服务，更健康、更安全、更营养和更放心的食品。

实现员工的自我价值

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。

5.总结

海尔企业文化（范文） 篇5

小组成员：王仕超 陈艳 夏龙霞 徐扬

宋畅 张健 王守宾 廉青天

指导老师：吴永

泰山医学院管理学院 07级人力资源管理本科一班

2010年5月18日 概述....................................................2

一、企业文化与企业竞争力.................................2

（一）企业文化的含义.......................................................................2

（二）企业文化对企业竞争力的影响...............................................3

二、认识海尔.............................................3

（一）海尔集团简介：.......................................................................3

（二）发展状况...................................................................................4

（三）海尔企业文化...........................................................................4

三、以海尔的创新、服务文化为线索分析企业文化对企业竞争力的影响.................................................................................................................6

（一）海尔的创新文化.......................................................................6

（一）技术创新.............................................................................6

（二）管理创新——“人单合一”.............................................7

（三）营销创新——“整套家电营销模式”.............................7

（二）海尔的服务文化.......................................................................8

（一）星级服务.............................................................................8

（二）客户服务理念.....................................................................9

（三）服务社会...........................................................................10

四、启示...............................................11

概述

选题背景：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力，企业竞争力强弱已成为一个企业成败的关键，因此，企业文化建设也越来越受到众多企业的重视。海尔集团作为我国全球500强之一的企业，其文化建设相对较完善，对其产品竞争力的提升起到了至关重要的作用，对其他企业有一定的借鉴意义。

研究目的：以海尔为例，通过对企业文化的分析，了解企业文化对提高企业竞争力的作用，找寻利用企业文化提升企业竞争力的途径，期望对我国企业文化建设有所借鉴。

摘要：企业文化，是一种以人本思想为基础，以企业精神为核心，以文化企业形象为外观表现，以实现最佳的经营管理为目标的企业管理新理论。这一理论的功能在于，运用文化的手段和力量管理企业，并推动企业向前发展。企业文化理论自八十年代一问世，就被西方学者誉为管理舞台上的“新明星”，成为领导企业管理模式的新潮流。事实证明，自觉有意识地培育、建设企业文化，已成为社会主义市场经济条件下，我国企业走向市场，参与市场竞争，特别是参与国际市场竞争的必然选择。海尔集团注重研究和加强企业文化建设，增强了企业活力和竞争力，有力地推动了企业发展。

关键词：企业文化 企业竞争力 海尔 创新 服务

引言：随着知识经济的发展，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。21世纪企业之间的竞争，实际上就是企业文化的竞争。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内容、科学的管理思想、开放的管理方式、柔性的管理手段，为企业管理的创新开辟了广阔的新天地，也是形成企业竞争力的重要根基、源泉和动力。

一、企业文化与企业竞争力

（一）企业文化的含义

关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。美国麻省理工学院教授爱德加•沙因（EDGAR.SCHEIN）认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以 文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。

（二）企业文化对企业竞争力的影响

1、企业文化是企业竞争力的根基。企业文化是企业竞争力的基础与核心可以体现在：

（1）企业文化是形成企业竞争力的核心。企业竞争力的大小取决于产品、技术、制度与文化的交互作用，其中文化是所有因素中最为核心的因素。

（2）企业文化是形成企业竞争力的保障。企业文化的实质是人文管理，对整个企业具有导向作用，进而对企业竞争力产生重大影响。（3）企业文化是形成企业竞争力的关键。

2、企业文化是企业竞争力的源泉

（1）企业文化能推动企业快速发展，具有很强的竞争优势。（2）企业文化是企业的无形资源，具有不可模仿性。（3）企业文化能够塑造企业形象，具有稀缺性。（4）企业文化能够促进企业创新。具有不可替代性。

（5）企业文化能够增强企业内部的凝聚力和外部适应力，具有拓展性。

3、企业文化是企业竞争力的动力。（1）企业文化能够整合生产的各个要素。（2）企业文化能够为为企业竞争力提供人才支持。（3）企业文化能够增加产品和服务的附加值。（4）企业文化能够为企业竞争力提供精神动力。

二、认识海尔

（一）海尔集团简介：

海尔集团总部位于中国青岛，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还 被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

（二）发展状况

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。据世界著名消费市场研究机构（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。

同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

（三）海尔企业文化

1、海尔的文化观——有生于无

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一 起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

2、海尔的人才观——人人是人才，赛马不相马

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU。海尔的“全员增值管理”以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的是让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

3、海尔模式——人单合一

海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一，成为创造市场的SBU。直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。

4、海尔的日清日高OEC管理法——企业如同斜坡上的球。

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。OEC 管理法的主要目的是 :“日事日毕、日清日高”

5、海尔的市场链——市场无处不在，人人都有市场

市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

6、品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

海尔认为，在全球经济一体化的今天，必须是走出去向国际先进的企业学习，提高整体素质，才能成为真正的世界名牌。

7、海尔的服务观——企业生存的土壤是用户

8、海尔的管理之道——管理的本质不在于“知”而在于“行”

管理格言：“千里之行始于足下，世界名牌始于日清。”“在信息时代，昨天的 优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。”“质量不打折、服务不打折、信誉不打折。” “昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。”“所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。”

三、以海尔的创新、服务文化为线索分析企业文化对企业竞争力的影响

一、海尔的创新文化

海尔是海，海尔有海一样宏伟的目标，海一样宽广的胸怀。贯穿海尔文化的主线是创业、创新和创造，创新的价值观成为海尔成长的基因。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以科技创新为手段、以市场创新为目标，创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

（一）技术创新

海尔的技术创新理念是创造新市场，创造新生活;市场的难题就是我们创新的课题。海尔的“小小神童”洗衣机就是从市场缝隙中创造了市场。

以前每到夏季，夏季衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”、再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在不到6年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到了第14代，销量突破300万台，出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎，使海尔的品牌形象大大提升，为培育企业竞争力提供了强有力的推动力。

海尔一向重视技术创新。海尔中央研究院成立于1998年，是海尔集团的核心技术机构，海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。中央研究院着重于下列领域的技术进行自主研发 和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是跟踪、分析和研究与集团发展密切相关的超前 5-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。研究院下设U-HOME研究中心、嵌入式软件研发中心、创新设计中心、工艺设计中心、模型设计中心、知识产权中心、用户体验中心、中长期技术研究中心和实验检测中心。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有 1.2 万平方米 的研发大楼和 1.6 万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建 立了 48 个科研开发实体。

（二）管理创新——“人单合一”

海尔从OEC管理模式（日事日毕、日清日高），到流程再造、人人成为自主创新的SBU（战略事业单位），在管理模式上的“创造性破坏”一直在持续。基于全球化战略的新思考，海尔在传承了以往的管理模式和企业信息化基础上，最近又提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理的再次飞跃。

“人单合一”是人与第一竞争力的市场目标合一，使每个员工成为创造市场的SBU（战略事业单位），每个人面对市场经营。“人单合一”是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源，贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”，实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。海尔文化的核心是创新，海尔的精神是快速反应、立即行动，这些深深扎根于他们经营管理和日常行为中。在海尔业务流程再造期间，其中很多决策做出5分钟内立即会有行动，海尔的竞争力也在打乱重来中得到质的提升。

海尔集团总裁杨绵绵对记者说：“过去海尔讲奉献，以苦劳为主，有时方向不对也可能是好的。现在讲人单合一，速决速胜。单就是需求，每个人对需求都要速决速胜。这就要坚持现代化的流程概念，做到业务标准化、管理科学化、目标市场化，用最新的性能、最低的成本、最快的速度让消费者得到最大的满意。”

（三）营销创新——“整套家电营销模式”

海尔营销的基本理念：

1、营销的本质不是卖而是买，是买用户对企业的忠诚度；

2、营销管理实际上是需求管理；

3、先卖信誉后卖产品；

4、市场份额不等于顾客份额海尔的竞争理念，打价值战不打价格战；只要比竞争对手高一筹，半筹 也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权；

5、海尔的市场理念：只有淡季的思想，没有淡季的市场，只有疲软的思想，没有疲软的市场；创造需求，创造定单；

6、不能给用户带来附加值的产品是淘汰的产品。海尔认为，营销不是卖产品而是“买”用户的心。

这几年，海尔不断创新探索信息化条件下的市场营销，提出直销直发的目标。2006年，海尔探索整套家电营销模式。整套家电成套服务，从售前到售后都有专业的VIP工程师为用户提供一站式的服务。对用户来说，整套服务免除了多次送货上门安装的烦琐，对海尔来说，整套营销追求的不是市场占有率，而是顾客占有率。传统营销以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。而海尔整套营销，则以顾客为核心，把更多的产品或服务卖给同一个顾客。

二、海尔的服务文化

海尔是一个重视企业文化的典范，他奉行的一种服务型企业文化。服务是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。

（一）星级服务

海尔的优质服务首先体现在有完善的服务体系海尔的星级服务。如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代，即使是一个纯粹的制造型企业,它的经营能否成功也与它能否提供令人满意的服务有着密切的联系。售后服务作为营销中的最后一个环节,对企业竞争力起着至关重要的作用,谁能提供一流的服务, 谁就能够主导市场，在竞争中占有一席之地。服务是留住现有顾客,保持其品牌忠诚度的关键武器。而海尔对服务有着其独到而深刻的见解,提出了“国际星级一条龙服务”的概念:其宗旨是用户永远是对的;其目标是“高标准,精细化,零缺陷”;其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计服务到上门安装,从产品使用到回访服务,不断满足用户新的需求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后和回访六个环节的服务制度化、规范化。海尔的星级服务制度是值得中国家电企业借鉴的,特别是海尔在其星级服务制度中提出的“一二三四模式”和“五个一服务工程”,对我国企业提高其服务水平有着重要的启示意义。

海尔“一二三四模式”的内容—— 一即一个结果:服务圆满;二即二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三即三个控制:服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率控制在十万分之一以内;四即四个不漏:一个不漏的记录用户反映的问 题、一个不漏的处理用户反映的问题、一个不漏的复查处理结果、一个不漏的将处理结果反映到设计、生产和经营部门。通过该模式其他企业可以领悟到,优秀的服务其内涵应该是通过真诚的服务,不断满足用户对产品服务方面一个又一个新的期望,使消费者在得到物质享受的同时,还能得到精神上的满足;而外延则是不确定的、动态的,必须不断满足用户层出不穷的合理要求,并通过具体措施使服务制度化、规范化。

五个一服务工程是：(1)一双鞋套所有的服务人员去给客户维修家电的时候，在进门口的时候要带上一双鞋套，避免把客户的家弄脏。(2)一块垫布在给客户维修例如空调的时候，要把空调卸下来，必须在地上垫一块垫布，避免把家弄脏。(3)一块抹布维修完以后，要把所有放产品的地方用抹布擦得干干净净。(4)一张帐单把项目维修和费用开列清楚。(5)一副说明书告诉客户在产品使用上应该注意的问题。所以海尔品牌的增长速度很快，1996年获得全世界5星级钻石服务奖。以市场为导向建立品牌价值的管理体系。

（二）客户服务理念

除星级服务体系之外，海尔的服务理念是树立海尔品牌、赢得顾客信赖的重要方面。其大服务理念为：真诚到永远。

（1）用户永远是对的。1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。

（2）创造感动，使用户的烦恼区域零。创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”

（3）优质服务“从零开始”。在海尔看来，服务不仅是配送、安装、维修、保养等，而是前置到了研发等最前端，可以说是“从零开始”。最优质的服务，就是对消费者潜在需求的积极把握，并为其提供解决方案，满足他们的需求。如果没有对消费者的服务之心，好的产品是不会凭空产生的。海尔就是这样，靠全流程的每个细节，来诠释“真诚到永远”的品牌诉求。

以冰箱为例。海尔冰箱与世界第一家居品牌美国特百惠公司合作实施“新鲜 计划”，采用独特的技术，增加特百惠保鲜盒，将保鲜技术与食品储存方式进行结合，实现了蔬果的增鲜，还对食品的保鲜度进行了细分。为何推出这个计划？原来，海尔一直在听取和收集消费者的意见，针对消费者的“抱怨”，提出了解决方案。而海尔不遗余力倡导的成套家电消费理念，则融合了产品服务、价格服务、售后服务等所有服务内涵，是海尔大服务理念的重要体现。

（4）超值服务。市场的难题就是我们创新的课题，根据市场要求制定战略，创造市场。“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。针对南方人的喜好与住房面积限制而研发的小王子冰箱，专用于夏季洗衣服的小神童洗衣机，以及大地瓜洗衣机等等。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。

用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向，用户的抱怨是最好的礼物。从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。

（5）您的满意就是我们的工作标准。在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。

真诚是品牌立身之本，海尔自诞生之日起，就将真诚作为企业和品牌的立身之本。二十多年来，海尔一直对消费者恪守“真诚到永远”的承诺。“真诚到永远”这句广告语是海尔优质服务的高度凝炼,注重与消费者情感的交流,建立起与消费者以心换心的关系,增强了消费者对海尔的信任度。以空调服务为例。从上门不喝用户一口水，到无搬动服务；从无尘安装，到先设计再安装；从严格遵守国家三包规定，到现在的10年整机免费包修，这些都满足了消费者不同时期的需求。

（三）服务社会 海尔集团创业25年以来，在张瑞敏“真诚到永远”的理念指导下，一直积极承担社会责任，投身社会公益事业，用真情回报社会。

1、从1998年开始，到农村为广大农民放映电影海尔冰箱放映队并发送农民实用手册，介绍新时代农民必备知识，,不仅丰富了农民的业余文化生活,还宣传了“海尔”及其产品的有关内容；

2、海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。海尔制作完成国内第一部106集大型系列儿童教育动画片《海尔兄弟》,通过动画片创造了一个与未来的家电购买者——少年儿童共通、互动、共鸣、共感的机会,并最终达成共识,进而在海尔未来最有潜力的目标社会群中塑造、传播和维护了海尔的企业形象

3、海尔赞助青岛市儿童艺术剧团,兴建海尔希望小学,为儿童教育事业做出贡献;同时对高等教育事业的支持也不遗余力,分别赞助中国海洋大学、北京大学、青岛电大等高等学校。另外还举行“海尔冷柜夏令营”活动,对青少年进行爱国主义教育。4、2001年,海尔向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金,并设立海尔爱心病房,体现了海尔对社会公益事业的关注 5、2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会授予张瑞敏“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。6、2008年，海尔作为北京奥运会唯一白色家电赞助商，从设计到生产全流程参与绿色环保。7、2009年11月，为表彰海尔集团在希望工程方面做出的突出贡献，共青团中央和中国青少年基金会授予张瑞敏“希望工程20年特殊贡献奖”。

据不完全统计，海尔用于公益事业的资金和物品价值已超过5亿元人民币。这些相应的措施集中于一个共同的目标——在海尔的目标公众中塑造、传播和维护了海尔的企业形象，对企业内外公众产生强大的凝聚力、吸引力、感召力和竞争力，是隐含在企业生产经营活动背后的一种巨大潜力，是企业新的生产力资源。这直接增加了海尔产品的销量，最终实现了社会和企业的长期利益的最大化。

四、启示

种子可以复制，但气候和水土是难以复制的，一个企业要想真正拥有持久的核心竞争力，必须有一种难以速成的企业气质。

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新和服务为典型特征的海尔文化。创新，是企业发展的不竭动力。在参观海尔的产品展厅时，我们能真切感受到海尔人的创新理念被贯彻到了生产、研发、销售、售后等各个环节，真正做到了生产一代、研发一代、储备一代。创新使海尔自1984年创业以来，年平均增长速度超过了70%。其创新也表现在很多方面，类似“信息增值 创造感动”和“服务永无止境 创新永无终点”等理念，海尔几乎每年都要设计、提出一些增值服务的响亮举措，这些都无疑大大提高了海尔产品的信誉度、美誉度和知名度，也给了我们以良好启发。创新很难，但不创新，企业将更难。海尔的企业文化作为一种强势的亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。海尔的这种难以被其他企业复制、共享的企业气质就是海尔文化。“海尔的成功，实际上是海尔文化的成功。”在海尔，文化决不是一些抽象、空洞的名词和口号，而是一种通过长年累月的修炼而形成的弥漫于整个企业的氛围，一整套已经渗透到员工行为习惯和思维习惯中，从他律变为自律的无形而强有力的规范。修炼首先是一个刻意的、不容懈怠的过程，同时也是一个逐渐“自动化”、“自组织”的过程。

服务文化是企业文化深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务文化不仅丰富了企业文化的内涵，而且也提高了企业面对市场经济的综合素质。在制造行业特别是家电行业，企业之间的竞争也开始由过去的技术竞争、价格竞争逐步转向服务竞争，只有服务能使企业有效地取得竞争优势。建立健全的服务文化一方面可以为顾客提供超值服务，以此形成差别化优势；另一方面可以通过提高顾客满意度尤其是忠诚度来获取大量忠诚顾客，提高市场份额的质量，最终获得并巩固企业的长期竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。注重服务文化的塑造是企业当前竞争制胜的重要保证。但在经济全球化的背景下，我国企业的服务文化还很不完善。对此，我们应重视加强企业服务文化的建设，推动我国企业走向国际市场，参与国际竞争。

海尔把企业的一切生产经营活动都纳入到塑造、传播和维护良好企业形象这一主要目标中，并希望通过这种良好企业形象的塑造、传播和维持过程，实现引导目标社会公众（包括目标市场消费者），最终实现企业和社会长期利益最大化。

海尔的成功与成就是有目共睹的，然而海尔之所以能成为中国企业的一面旗帜，更重要的并不仅仅因为它今天取得怎样骄人的成绩，而是因为它的成功模式能给更多的中国企业以思考：我们如何建立适合于自己的企业文化。未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争，企业文化才是企业的核心竞争力。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”

总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。到海尔取经的人有一个共同的感觉：“海尔的方法很有效，但无法学。”博采众长而自成一体的海尔管理方法之所以难学，是因为它是海尔人长时间潜心修炼而成的。对于一个幻想一蹴而就的取经者来说，它近在眼前也远在天边。

参考文献：

《企业文化学教程》，吴声怡，上海财经大学出版社，2008版。《创业精神与创新》，彼得•德鲁克著，工人出版社出版，1989版。《企业文化》，刘光明著，经济管理出版社出版，2002年第三版。《海尔的战略管理》，孙建，中国海洋大学出版社，2003版 《张瑞敏如是说》，胡勇，浙江大学出版社，2002版

企业文化小故事（范文） 篇6

品甜工坊PTIME企业文化

企业文化

――――――――――――――――――――――――

没有文化的企业，她的梦想将成为空想与幻想！没有文化的企业，是一盘散沙，凝聚不成一股力量，最终将在市场的竞技场上消失！

《员工手册》、《管理制度》等等，只能规范我们团队成员的行为。我们品甜工坊PTIME，应该有更高层次，更多内涵的东西。这就是我们追求的企业文化。

我们的企业文化，应该是点滴的，应该是积累沉淀的，应该是通俗易懂的，当然更应该是智慧的，与众不同的！她不是刻意的形式，而是我们每一位品甜工坊PTIME人员在工作过程中的自然流露及迸发！

●行动理念

行动理念：一“法”，二“日”，三“度”。

一“法”：做任何事情都必须讲求方式方法。处理解决问题之前，应当自问：我用什么方法解决，选用的方法是最好的方法吗？

二“日”：日清日结，日积月累。日清日结：当天的事当天必须要完成；日积月累：只有积累才有沉淀，只有沉淀才能提升，只有提升才有突破。

三“度”：广度、深度、速度。工作时，不仅要考虑全面，而且要执行到位，速度还要够快！

●羚羊与狮子

每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道必须比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就被吃掉；

每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，否则他就会饿死；

―――内部绝密，翻印必究―――

不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就得开始跑了。

●弯腰的故事

耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣就让彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没有听见。耶稣没有说什么，自已弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。

出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得口渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。

于是，耶稣笑着对他说：“要是刚才弯一次腰，就不会在后来没完没了地弯腰。小事不干，将在更小的事情上操劳。”

●海尔的OEC管理法

ＯＥＣ：Overall Every Control and Clear的缩写，中文的意思：每天对每人每件事进行全方位的控制及清理，其中的Every包括everyone（每人）、everyday（每天）、everything（每事）。

ＯＥＣ管理法的目的：日事日毕，日清日高。

ＯＥＣ管理法的理念：什么叫做不简单？能够将不简单的事天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

ＯＥＣ管理法的形象比喻：“斜坡球体论”。海尔认为，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要止动力（基础管理），防止下滑。

●西点军校的规定

美国的西点军校是世界非常有名的军校，该校有个久远的规定，即在长官问话时，学生或下级军官只能选择四种标准答案中的一种：

“报告长官，是！”

“报告长官，不是！”

“报告长官，我没有借口！”

“报告长官，我不知道！”

如果选定其中一种，就要对此回答承担责任，除做出一种答案之外，别的话都不要说了。哲理：

一个找借口欺骗长官的士兵，就意味着对生命不负责任，意味着流血牺牲；一个找借口欺骗领导的员工，就意味着对工作不负责任，就意味着丢掉市场；一个企业认可一种借口的存在，就意味着给了对手一个打败自已的机会。

●速度致胜论

２００２年７月，海尔的一次互动培训会上，面对７０多位中高层经理，海尔首席执行官张瑞敏提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：

“你们说，如何让石头在水上漂起来？”

“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。

“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”

“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”

此时，海尔集团的副总喻之达悟道：“是速度！”

张瑞敏斩钉截铁地肯定：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有句话：激水之疾，至于漂石者，势也”。速度能使沉甸甸的石头漂起来！同样，在信息化时代，速度决定企业的成败！这就是速度致胜论。

●摩菲定律

管理学上有一条著名的“摩菲定律”：

事情只要有向坏的方向发展，就一定会向那个方向发展！

●爱若和布若

爱若和布若差不多同时受聘于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？他忽然有了个主意。

“布若先生，”总经理说：“请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”

布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车士豆卖。

“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。

布若又跑去，回来说有１０袋。

“价格多少？”布若再次跑到集上。

总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上去集市上去，看看今天有什么卖的。”

爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖士豆，有１０袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢？

总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”

爱若由于比布若多想了几步，于是在工作上取得了成功。

哲理：

多长个心眼，为工作着想，将岗位工作的深度、广度做到位，你就会成功。

●两家小店

有两家卖粥的小店。左边这个和右边那个每天的顾客相差不多，都是川流不息，人进人出的。然而晚上结算的时候，左边这个总比右边那个多出百十元来。天天如此。

于是，我走进了右边那个粥店。服务小姐微笑着把我迎进去，给我盛好一碗粥。问我：“加不加鸡蛋？”我说加。于是她给我加了一个鸡蛋。每进来一个顾客，服务员都要问一句：“加不加鸡蛋？”也有说加的，也有说不加的，大概各占一半。

我又走进了左边那个小店。服务小姐同样微笑着把我迎进去，给我盛好一碗粥。问我：“加一个鸡蛋，还是加两个鸡蛋？”我笑了，说“加一个。”再进来一个顾客，服务员又问一句：“加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？”爱吃鸡蛋的就要求加两个，不爱吃的就要求加一个。也有不要求加的，但很少。

一天下来，左边这个小店就要比右边那个卖出很多个鸡蛋。

哲理：

给别人留有余地，更要为自已争取尽可能大的领地。只有这样，才会于不声不响中获胜。销售不仅仅是方法问题，更多的是对消费心理的理解。

延伸：

用心地体会每一种产品与需求，用心地体会自已的每一句话，每一个动作，用心地体会每一顾客的消费心理，那么，日积月累，你就会比其他人做得出色得多。

●偷油喝的老鼠

有三只老鼠结伴去偷油，可是油缸非常深，油在缸底，它们只能闻到油的香味，根本喝不到油。喝不到油的痛苦令它们十分着急，但着急又解决不了问题。所以它们就静下心来集思广益，终于想出一个很棒的办法，就是一只咬着另一只的尾巴，吊下缸底去喝油。它们取得了一致的共识：大家轮流喝，有福同享，谁都不可以存有独享的想法。

第一只老鼠最先吊下去喝油，它在缸底想：“油只有那么一点点，大家轮流喝一点不过瘾。今天算我运气好，不如自已痛快地喝个饱。”夹在中间的第二只老鼠也在想：“下面的油没有多少，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不是喝西北风吗？我干吗这么辛苦地吊在中间让第一只老鼠享受一切呢？我看还是把它放了，干脆自已跳下去喝个痛快淋漓！”第三只老鼠则在上面想着：“油是那么少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份！倒不如趁这个机会把它们放了，自已跳到缸底饱喝一顿，才能一解嘴馋。”

于是，第二只老鼠狠心地放了每一只老鼠的尾巴，每三只老鼠也迅速地放了每二只老鼠，它们争先恐后地跳到缸里，浑身湿透，一副狼狈不堪的样子，加上脚滑缸深，它们再也逃不出油缸了。

哲理：

现代企业讲求协同作战，讲求团队精神；太注重个体的个人得失，注定要失败。

●防毒面具

有一个推销员，他以能够卖出任何东西而出名。他已经卖给牙医一支牙刷，卖给过面包师一个面包，卖给过瞎子一台电视机。但他的朋友对他说：“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算一个优秀的推销员。”

于是，这位推销员不远千里来到北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林。

“您好！”他对遇到的第一只驼鹿说，“您一定需要一个防毒面具。”

“这里的空气这样清新，我要它干什么！”驼鹿说。

“现在每个人都有一个防毒面具。”

“真遗憾，可我并不需要。”

“您稍候，”推销员说，“您已经需要一个了。”说着他便开始在驼鹿居住的林地中央建造

一座工厂。“你真是发疯了！”他的朋友说。“不然，我只是想卖给驼鹿一个防毒面具。” 当工厂建成后，计多有毒废气从大烟囱中滚滚而出。不久，驼鹿就来到推销员处对他说：“现在我需要一个防毒面具了。”

“这正是我想的。”推销员说着便卖给了驼鹿一个。“真是个好东西啊！”推销员兴奋地说。驼鹿说：“别的驼鹿现在也需要防毒面具，你还有吗？”

“你真走运，我还有成千上万个。”

“可是你的工厂里生产什么呀？”驼鹿好奇地问。

“防毒面具。”推销员兴奋而又简洁地回答。

寓言的哲理：

有些时候单靠说是完不成任务的，一个伟大的推销员需要创造需求并推销满足这种需求的工作，这就是从战术上升到战略的捷径。

●青蛙实验

生物学界有一项实验，生物学家把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后在容器下用热源给容器快速加温，容器中的凉水在快速升温后，青蛙会马上从容器中跳出来。如果用热源慢慢地给盛有青蛙的容器加温，控制在每两天升温一度的状态，那么，即使水温到了摄氏90度：虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，也不会主动从容器中跳出来。

故事的哲理：

太舒适的环境就是最危险的时刻；很习惯的生活方式，也许就是你危险的生活方式。不断创新，打破旧有的模式，时刻有忧患意识，而且相信任何事情都有再改善的地方。

●链条定律

一条链子跟它最弱的环节有着相同的强度；链子愈长，脆弱的环节愈多。

●南风法则

北风与南风比威力，看谁能将行人身上的大衣脱掉。

北风首先来一个冷风凛凛寒冷刺骨，结果行人把大衣包裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，继而自觉解开大衣，南风获得了胜利。

●木桶原理

一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木桶多盛水，必须提高木桶的整体效应：不是去增加最长的那块木板，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。

哲理：

任何人、任何部门对自已所从事的岗位工作，都要找到自已的最短的板，并加以补长，从而提高自已的整体效益及绩效。

●热炉法则

“热炉”法则形象地阐述了团队的管理原理。

一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的；每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。严肃性原则：团队需要纪律，而纪律是严明的。

二、当你碰到热炉时，立即被灼伤。即时性原则：惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。

重视企业文化规范企业管理 篇7

关键词：企业文化,企业管理,工程监理

1 什么是企业文化

1.1 企业文化的定义和内涵

企业文化是在一定的社会历史条件下, 企业及企业职工在生产经营和企业管理中逐步形成的观念形态、文化形式和价值体系的总和。企业文化的内涵就是企业长期形成的共同思想、共同的工作作风、共同的行为、共同的价值观念。从企业经营角度看, 企业文化是一种以人为中心、以人为本的管理思想。

1.2 企业文化的层次

企业文化可分为三个层次。

1.2.1 企业的物质文化

指企业的标志标识、厂容厂貌、建筑风格、厂区布置、产品形象、员工着装、环境设施等。物质文化着眼于企业中直观的物质形态, 所以又称表层文化。

1.2.2 企业的制度文化

包括企业的各项管理制度如:组织管理制度、人事管理制度、劳动合同管理制度等。有条件的监理企业, 还要注重风险管理, 实行监理责任保险制度, 适当转移责任风险。各级人员、各部门的岗位责任制。企业的制度文化处于结构的中间层次, 它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合起来。

1.2.3 企业的精神文化

精神文化处于企业文化的核心层。它指企业的价值观、企业精神、企业的宗旨、职工的道德规范、职工的素质和文化取向。企业的精神文化是由企业的成长经历, 企业领导人的管理理念共同孕育而成。

2 工程建设监理企业的企业文化建设

2.1 工程监理企业的性质

建筑法第三十三条“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建设工程承包合同, 对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面, 代表建设单位实施监督。”

建筑法明确了工程建设监理是依靠专业技术和管理知识为业主服务的行业, 它不仅要求用优质高效的服务去满足业主的各种要求, 代表业主行使其授予的相关权力, 维护业主的利益。同时还要求监理企业必须公正科学的按照相关的法律法规, 对工程建设实行有效的监督。

建筑法明确了工程监理企业在建筑活动中的地位和服务的性质。

2.2 工程监理企业的特点

工程监理企业不生产产品, 不需要去建厂房、添设备。它不像房地产等企业靠资本运作, 要有大量的资金。它也不是劳动密集型企业, 要大量的劳动力。它是靠高智能投入, 它主要资本是人才, 是具有专门技术、懂管理、懂法律、有一定经验的人才。因此对人才的需求尤其迫切, 如何留住人才显得格外重要。目前工程监理企业由于定位的偏差, 市场经济不完善等原因, 还未得到市场的完全认可。监理工程师待遇偏低、工作环境差、责任重、风险大, 使得人员流动频繁, 优秀的人才不愿意加入到监理行业中来, 因此, 搞好以人为本的企业文化建设, 增加企业的凝聚力, 留住优秀人才, 提高企业的竞争力是重要之举。

2.3 怎样搞好工程监理企业的企业文化建设

工程监理企业要针对本行业的特点建设企业文化。

(1) 要树立明确的企业目标、宗旨、服务原则。设计企业的标志、标识。根据监理企业的特点, 在搞好公司物质文化的前提下, 要重点搞好各现场项目组的容貌。做到人员组织网络上墙;各类专业人员职责上墙;监理工作流程上墙;监理现场制度上墙;统一安全帽标识;员工佩带胸牌上岗;档案资料归档有序;有条件的统一员工着装, 搞好物化环境, 提高企业形象。

(2) 制定先进的管理制度和行为规范。管理制度和管理方式是企业文化的重要内容, 也是企业文化得到维护和延续的基本保证, 建立和健全各项规章制度, 形成一个严密的规范网络, 使员工的各种行为活动均有章可循。在利用各种规章制度对职工进行强制性约束的同时, 通过倡导先进、树立典范形成良好的环境氛围, 使员工遵守企业的各种制度成为一种自然要求和自觉的行为。

(3) 工程监理企业的主要资本是人才, 因此一切要以人为中心。全面提高员工素质, 企业文化建设要抓着尊重人、关心人、培养人这一主线, 要重视员工的需要, 特别是精神方面的要求。通过奖励、情感交流、人际沟通、群体活动、参与管理等多种形式和手段, 为员工创造良好的文化氛围, 充分发挥组织、工会的作用, 使员工的交往、归属、尊重、自我实现等高层次的需要得到充分满足。

随着社会的进步, 工程技术、工程管理、施工工艺都在不断的发展。工程监理企业要特别重视对员工业务技术水平的培训, 使员工的专业技术不断得到提高, 知识不断更新。在培训过程中要结合贯彻本企业的精神, 价值观念、道德规范、行为准则、不断提高员工的素质。

(4) 工程建设监理实行项目总监负责制。项目总监理工程师受工程监理企业的法人代表委托, 长期独立的在工程项目现场工作, 总监的工作是否卓有成效, 对工程监理企业的信誉影响是十分大的。要约束、规范、培养总监的良好执业道德品质修养, 包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等。总监只有具备能对他人起到榜样作用的道德品质修养, 才能赢得被管理者的信赖, 建立起威望和威信。

(5) 建立深层次的精神文化是企业文化建设的最终目标。企业领导的经营思想、理念、精神是企业文化的灵魂。企业领导要以身作则, 持之以恒贯彻执行, 通过长期不懈的努力培育, 使价值观和企业精神转化为全体员工的自觉行动, 为优秀的企业文化奠定坚实的基础。

3 优秀的企业文化是监理规范管理的保证

(1) 建设工程监理是服务行业, 要求其用优质的服务去满足服务对象的各种需求, 对工程实施监督管理。监理工程具有技术管理、经济管理、合同管理、组织管理和协调管理等各项业务职能, 对它的工作内容、工作方法、工作范围和深度都有特殊要求, 在现阶段国家对监理工作要求越来越高, 不仅要求对工程的质量, 造价和工期控制, 监督建设工程合同的履行以及协调有关各方的关系, 同时还要求参与对施工安全的管理。

这些都要求工程监理单位必须规范化, 只有规范管理才能履行好监理的职责, 才能保证工程的质量, 提高工程建设的投资效益和社会效益。

(2) 优秀的企业文化可以在发挥导向和约束功能的基础上, 促进企业凝聚力的增强。通过价值观念的引导, 企业将不再是仅由相互利益需要而聚集起来的群体, 而是一个由具有共同价值观念, 精神状态和理想追求的人凝聚起来的组织, 在这组织中, 每个员工都有强烈的认同感和归属感, 对企业的发展前途充满责任感和自信心, 积极参与企业各项活动, 主动将个人利益和企业利益联系在一起, 与企业结成命运共同体, 员工可为实现自我价值和企业目标, 不断努力, 不断进取。

4 结语

工程监理企业要通过建设企业文化为规范工程监理打下坚实的基础。通过企业文化建设增加企业的凝聚力, 使员工明确目标, 团结一致把企业和员工的利益联系在一起, 从而促进企业的良性发展。

总之企业文化对监理规范管理的作用是十分重要的。优秀的企业文化是监理规范管理的保证, 工程建设监理企业只有通过企业的文化建设, 建设一种优秀的企业文化, 才能做到规范管理, 才能做到守法、诚信、公正、科学地执业, 才能成为使业主满意的企业。才能成为持续发展的企业。

参考文献

[1]郑东升.浅谈企业文化与企业文化建设[J].大众科技, 2006.

企业文化建设与企业管理 篇8

[关键词]企业文化 企业管理 企业经营理念

现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。

一、企业文化是以人为中心的企业管理理念

企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。

企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。

外围层的企业文化，也称物质层企业文化，这是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，是形成更高层企业文化的基础，是企业文化的先决条件，往往能折射出企业的经营思想、工作作风和审美意识。

中间层的企业文化，或称制度层企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要表现在企业的规章制度、文化习惯、组织机构及内外人际交往等方面。从实践角度看，当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来进行推广和传播。但要把管理者倡导的这种文化融进企业管理的全过程，变成企业员工的自觉行动，制度就成为最好的载体。企业文化单纯地作为“文化”，需要较长时间得到企业员工的认同，而作为“制度”，则会大大加速企业文化的认同过程。当企业倡导的文化在发展过程中，特别是员工在认同过程中，如果超越了企业制度中约定的条款，便会催生新制度的产生，从而进一步发展和繁荣了企业文化。

核心层的企业文化，或称精神层企业文化，是企业员工理念的最深层，是渗透于企业职工心灵之中的企业领导和员工共同信守的意识形态，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因，是企业文化的核心和灵魂，决定着企业员工的行为，因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬，给日常工作以高远意义，是组织员工思想、行为的依据，也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化，形成共同认知，使得员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能违背企业的宗旨和目标。在这种文化氛围中，即使持守相悖的人也会慢慢身不由已地融入这一企业文化中。

二、企业文化对于企业管理有着巨大的推动作用

随着社会主义市场经济的发展，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅促进了现代企业科学管理的发展，而且通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。总的来说，企业文化对于企业管理有三个方面的作用。

第一，企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。硬性的规章制度只能维持表面上的和平，而无法达到真正的和谐。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观，能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。企业文化还为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。在柔性管理中，要靠员工的自觉性来完成工作，利用员工的创造性来做相关的决策。因此，就必须放权，但放权容易导致方向不清，互相冲突。这时，就要靠企业文化来为所有员工指明方向。

第二，企业文化在企业管理中起到重要的激励和控制作用。传统的物质激励已经不是企业激励机制的惟一途径，企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神，形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。同时，企业文化还通过一种观念的力量，氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。这种控制不是通过硬性的强制力量，因此，对职工行为的控制更为持久和有效。

第三，企业文化能帮助企业创造良好的经营环境。企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化。塑造良好的企业形象，是企业文化建设的关键，也是取信于市场和社会的首要内容。在现代企业竞争中，良好的企业形象是一个企业的无价之宝，是企业赢得竞争优势的重要因素。因此，企业将品牌和无形资产的培养作为企业发展的重要战略，作为系统管理来规划实施，已经成为许多优秀企业的自觉选择。

三、加强企业文化建设、推进企业文化管理的途径

企业文化管理的建构，是企业文化建设的切实步骤，具有决定性的意义。让企业文化真正深入到企业管理的各个方面，实现企业文化管理的构建，让大家实实在在感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化，使员工产生深刻的认同感，成为这种文化的自觉执行者和推动者，才能实现现代化的高效管理。

第一，以人为本，不断激发企业文化管理的新活力。知识经济时代，以人为本是企业文化管理的核心理念。当今世界的企业竞争，不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争，高质量的人才才是企业最大的资源。能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成败。因此，必须树立以人为本的管理思想，把人作为企业管理的主要议题，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，把人的价值放在首位，而物的价值则次之。以人为本，尊重员工的自

我价值，引导员工的自我管理，便能激发员工的创造力，从而体现出企业的核心竞争力。因此，以人为本的管理，是现代企业管理的重中之重。企业文化必须“强调以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。

第二，完善制度，不断健全企业文化管理的保障度。企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规和企业的经营制度影响和制约着企业的发展和经营状况，同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。因此，真正影响和制约企业文化差异的重要原因，就是不同的企业管理制度。企业制度，是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做都应该在企业的相关制度中有明确规定。可以说，企业文化建设的过程，也就是企业管理制度不断发展和完善的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。

第三，突出个性，不断增强企业文化管理的竞争力。企业文化是在特定文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。不同企业文化的价值内涵和基本类型各不相同，构成了企业文化的个性化特色。因此，企业文化管理应该特别注重表现出自己独具个性的文化色彩，从而才能体现出企业文化的鲜明个性和特征。只有充分个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。